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33BOLETÍN ECONÓMICO DE ICE Nº 2895DEL 13 AL 19 DE NOVIEMBRE DE 2006

COLABORACIONES

1. Introducción

El creciente desarrollo de las nuevastecnologías de la información y comunica-ción (TIC) ha afectado de manera ostensi-ble a empresas y mercados. El desarrollode las TIC ha provocado la aparición deuna nueva tipología de empresas que seaprovechan de éstas para aumentar sueficiencia. En la actualidad, existen bási-camente dos tipos de empresas que utili-zan las nuevas tecnologías. Por un lado,las empresas con presencia física (tradi-

cionales) que entienden las nuevas tecno-logías, y en especial Internet, como unnuevo canal de distribución o como lógicaextensión de sus negocios. Por otro lado,las empresas puramente digitales quehan sido concebidas para operar en estenuevo entorno. La mayor parte de estasempresas puramente digitales, dotcoms,cybertraders o ciberempresas (ComisiónEuropea, 1997) son intermediarios o rea-lizan venta directa online. Actualmente,estas ciberempresas están adquiriendogran protagonismo en Internet, aunque lamayoría aún no hayan conseguido un éxi-to destacable y su contribución a la ventatanto mayorista como minorista no sea

Hacia un modelo de creación de empresas en la economía

del conocimiento

Christian Serarols-Tarrés*

La creciente aceptación de Internet y el descenso de los costes de acce-so están provocando un aumento del número de usuarios y compradores enla red. Ello provoca la aparición de nuevas organizaciones que comerciali-zan productos y servicios exclusivamente a través de Internet. Actualmente,este tipo de empresas, denominadas digitales, dotcoms o ciberempresas es-tán adquiriendo gran protagonismo en el mundo de Internet, y se han con-vertido en la fuente de una nueva forma de creación de empresas conocidacomo cyberentrepreneurship. El objetivo de esta investigación es doble.Primero, se describen los principales antecedentes del ciberempresario.Segundo, se analiza el proceso de creación de nuevas empresas y cómo es-te proceso es aplicado en Internet, basándonos en un estudio múltiple de ca-sos de ciberempresarios en Cataluña.

Palabras clave: nuevas empresas, tecnologías de la información y co-municación, nuevas tecnologías, telemática, internet.

Clasificación JEL: M13, L86

* Departamento de Economía de la Empresa, Uni-versitat Autònoma de Barcelona.

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CHRISTIAN SERAROLS-TARRÉS

cuantitativamente significativa (Serarolset. al. 2005).

Generalmente, las ciberempresas soncreadas por empresarios basados enInternet, también llamados ciberempresa-rios. Según Bret y Champeaux (2000) unciberempresario es aquél que crea unaempresa que esencialmente realiza co-mercio electrónico, y cuyas actividadesprincipales están basadas en la explota-ción de redes que utilizan Internet, intra-nets y extranets. Aunque la literatura sobrecreación de empresas ha tendido a focali-zarse en «empresarios tradicionales»,existen algunos investigadores que co-mienzan a examinar nuevas formas de cre-ación de empresas basadas en tecnología,y más específicamente en Internet (Carrier,Raymond y Eltaief, 2004; Colombo y Del-mastro, 2001; Fillis, Johannson y Wagner,2004; Hansen y Bird, 1997; Kazanjain yDrazin; 1990; Keeley y Roure, 1990;Kisfalvi, 2002, Martin y Wright, 2005).

La creación de nuevas empresas es elcorazón de la investigación sobre entre-preneurship (Cooper, 1981; Galbraith,1982; Gartner, 1985; Hansen y Bird, 1997;Van de Ven et. al., 1989; Veciana, 1988,2005; Vesper, 1990). Un gran número deinvestigadores han intentado explicar elfenómeno de la creación de nuevas em-presas desde diversas perspectivas teóri-cas (economía, psicología, ecología de lapoblaciones, entre otras) proponiendo va-rios modelos teóricos para explorar lascaracterísticas de dicho proceso (Bhave,1994; Carter et. al., 1996; Gartner, 1985;Shook et. al. 2003; Swayne-Tucker, 1973;Veciana, 1988; Vesper, 1990; Webster,1976). Sin embargo, a pesar de la cre-ciente literatura en esta área, pocos estu-dios han explorado el proceso de creaciónde empresas de base tecnológica o basa-das en Internet.

La creación de empresas en el ciberes-pacio (cyberentrepreneurship) está toda-

vía en su fase emergente, y se necesitasaber más del fenómeno y elementos delproceso (Carrier et. al., 2005; Jiwa et. al.,2004; Martin y Wright, 2005). ¿Quiénesson los ciberempresarios? ¿Cuáles sonlas etapas que siguen para crear sus em-presas? ¿Siguen las mismas etapas queel resto de empresarios? Este artículo in-tenta dar respuesta a estas preguntas.Primero, se describen los antecedentesdel ciberempresario. Segundo, se analizael proceso de creación de nuevas empre-sas y como lo aplican los ciberempresa-rios, basándonos en un estudio de ochocasos en Cataluña, España.

2. Revisión bibliográfica y marcoteórico

La revisión de la literatura se divide endos partes: proceso de creación de nue-vas empresas y empresarios basados enInternet.

2.1. Proceso de creación de nuevasempresas

Una nueva empresa es el resultado fi-nal del proceso de creación y organiza-ción de un nuevo negocio que desarrolla,produce, y vende productos o serviciospara satisfacer necesidades de mercadocon el objetivo de beneficio y crecimien-to (Gartner, 1985). Según Chrisman et.al. (1998:6), una empresa se consideranueva si aún no ha alcanzado la fase dedesarrollo que permita ser consideradaun negocio maduro. Basándose en su re-visión bibliográfica, Chrisman et. al. esta-blecen que lo más temprano que estopodría ocurrir sería entre tres y cincoaños después de su creación y, por logeneral, no antes de los ocho o doceaños de vida.


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HACIA UN MODELO DE CREACIÓN DE EMPRESAS EN LA ECONOMÍA DEL CONOCIMIENTO

Según Gartner (1985), el marco teóricopara describir la creación de nuevas em-presas integra cuatro perspectivas princi-pales: los individuos implicados en la cre-ación de la nueva empresa (empresarios),las actividades emprendidas por estos in-dividuos durante el proceso de creación,la estructura organizativa y la estrategiade la nueva empresa, y el entorno que ro-dea la nueva empresa.

Gatewood et. al. (1995) definen el proce-so de creación de empresa como «el proce-so que tiene lugar entre la intención de cre-ar un negocio y las primeras ventas». Lamayor parte de la investigación sobre elproceso de creación de empresa ha asumi-do un proceso lineal, unitario, compuestopor un conjunto de actividades, que co-mienzan con el reconocimiento de unaoportunidad de negocio y culminan con lasprimeras ventas (Galbraith, 1982; Ka-zanjian y Drazin, 1990; Liao et. al., 2005;Shane y Venkataraman, 2000; Webster,1976). Sin embargo, otros autores han in-cluido actividades que ocurren después dela fundación de la empresa o sus primerasventas (Bhave, 1994; Shook et. al., 2003;Veciana, 2005; among others). Por ejem-plo, Veciana (1988, 2005) incluye una eta-pa de consolidación donde el empresariotiene que afrontar el liderazgo y deshacersede socios indeseables para garantizar lasupervivencia de la empresa. Otra aproxi-mación consiste en examinar las activida-des, jalones claves, la frecuencia y el tiem-po dedicado a las actividades de creación(Carter et. al. 1996; Gatewood et. al., 1995;Reynolds y Miller, 1992; Kaulio, 2003).

Diversos estudios empíricos (Carter et.al., 1996; Hansen y Bird, 1997; Reynoldsy Miller, 1992) han demostrado que noexiste patrón o secuencia de aconteci-mientos común a todas las organizacio-nes de nueva creación. A pesar de estaevidencia, un estudio exploratorio recien-te sobre el proceso de creación de empre-

sas en Internet (Carrier, et. al., 2004) harevelado que los ciberempresarios siguenbásicamente las mismas etapas, aunquepertenezcan a industrias diferentes yofrezcan productos o servicios muy distin-tos.

Según Baker et. al. (2003) existen dosaproximaciones para el estudio del proce-so de creación. Primero, el modelo «dise-ña y entonces ejecuta» que asume unproceso principalmente lineal donde lasintenciones y la gestación conducen a lacreación de un plan. Nos referimos a estemodelo como «el diseño precede la ejecu-ción» (Design-Precedes-Execution, DPE).También existe el modelo de la improvisa-ción, donde el diseño y la ejecución con-vergen e interaccionan. En este caso, losfundadores diseñan la empresa a medidaque la implementan.

La investigación sobre el proceso decreación de empresas basado en una se-cuencia de etapas se ha focalizado endos amplias dimensiones: reconocimientode la oportunidad de negocio y búsquedade información (Floyd y Wooldrige, 1999;Hills et. al., 1997; Shane y Venkataraman,2000), y adquisición de recursos y estra-tegias de negocio (Chandler y Hanks,1994; Gimeno et. al. 1997). Esta investi-gación se centra en el estudio de los mo-delos de creación de nuevas empresas apartir de una secuencia determinada deetapas (modelos de etapas o stage-mo-dels).

2.2. Modelos de creación de empresas, una secuencia deacontecimientos

Un gran número de investigadores hanpropuesto numerosos modelos de etapaspara el proceso de creación de empresas.Este marco implica la existencia de unacombinación aditiva de acontecimientos


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que conducirá a la creación de una nuevaempresa. Sin embargo, existe poca evi-dencia empírica que permita validar o re-chazar estos modelos lineales (Liao et.al., 2005).

Una revisión a fondo de los distintosmodelos de etapa revela algunas semejan-zas que deben ser destacadas (Figura 1).Según la definición del proceso de crea-ción de empresas realizada por Gate-wood (Gatewood et. al. 1995), podemosresumir todas las etapas de los distintosmodelos en sólo tres, utilizando el mode-lo de Swayne-Tucker (1973).

1. Concepción (o gestación): etapadonde se concibe la idea de crear unanueva empresa. Esta etapa se ve in-fluenciada por los antecedentes del em-presario y culmina con la identificaciónde la oportunidad de negocio. La condi-ción precipitante, la detección de la opor-tunidad de negocio y la organización in-cubadora juegan un papel importante enesta etapa.

2. Planificación: etapa donde se plani-fican qué recursos se necesitarán paraproducir los productos. Una vez el empre-sario ha detectado la oportunidad de ne-gocio, debe refinarla y planificar cómo sa-cará adelante su idea. En esta etapa elempresario debe plasmar lo que tiene enla cabeza en un plan de negocio.

3. Implementación: etapa donde el ne-gocio comienza a operar. Todos los pla-nes están listos y la empresa empieza afuncionar. Todo lo que ha sido planificadose pone en práctica, se crea el equipo, sebuscan los recursos necesarios, se obtie-ne la financiación y, finalmente, se lanzael producto.

Como conclusión, es importante desta-car que los modelos de etapa varían deun autor a otro, acentuando la etapa queconsideran más importante. Sin embargo,hay rasgos comunes que posibilitan en-contrar un proceso principal. De hecho, es

difícil diferenciar estas etapas, ya que engeneral, no es común que una fase termi-ne antes que otra empiece.

2.3. Empresarios basados en Internet

En una extensa revisión bibliográfica desesenta y dos modelos teóricos para elfuncionamiento de nuevas empresas,Chrisman et. al. (1998) descubrieron queen treinta de ellos se incluían variables delempresario, tales como: la personalidad,valores y creencias, habilidades y antece-dentes (experiencia y educación). Estudiosanteriores han intentado diferenciar a losempresarios del resto de las personas, oempresarios exitosos de los menos exito-sos en términos de sus características per-sonales (Bhidé, 2000; Brush y Chaganti,1999; Markman y Baron, 2003), obtenien-do en ambos casos resultados poco con-cluyentes. Otros estudios han tratado deidentificar las características específicasde los empresarios de base tecnológica ylos ciberempresarios (Carrier, Raymond yEltaief, 2004; Colombo y Delmastro, 2001;Fillis et. al. 2004; Hansen y Bird, 1997;Kazanjain y Drazin; 1990; Keeley y Roure,1990; Kisfalvi, 2002, Martin y Wright, 2005;Serarols et. al. 2005; Siu, 2002). Estos es-tudios han detectado diferencias significati-vas respecto a sus antecedentes, en con-creto: edad, educación formal, experienciaen creación de empresas, experiencia pro-fesional y motivaciones.

Colombo y Delmastro (2001) analiza-ron si el perfil de los ciberempresarios sediferenciaba del perfil de los empresariosque operaban en industrias relacionadascon las TIC. Basándose en un estudioempírico de 241 empresarios de la zonanorte de Italia (60 de ellos habían creadoempresas que operaban exclusivamenteen Internet), analizaron la edad del em-presario al crear su empresa, su nivel de


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Figura 1COMPARACIÓN DE LAS ETAPAS PRINCIPALES DEL PROCESO DE CREACIÓN

CONCEPCIÓN PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN

PRE-EMPRESA ORGANIZACIÓNPELIGRO

FINANCIEROINTRODUCCIÓNDEL PRODUCTO

REDUCCIÓN DESOCIOS

RESULTADO

Idea de negocio Inicio de operaciones

Prototipos y canalesde venta

Producir el producto

El empresario gana control

Supervivencia

Fuente: Webster (1976)


PRUEBA DE PRINCIPIOS PROTOTIPO TIENDA MODELO START-UP

Crear una solución: configurarla idea de negocio

Refinar la tecnología desarrollada

Fabricar y testar losmodelos/prototipos

Producir los productos finales

Desarrollo de tecnologíapropietaria

Producir los primeros prototipos

Primeras ventas

Fuente: Galbraith (1982)


GESTACIÓN CREACIÓN LANZAMIENTO CONSOLIDACIÓN

Infancia Búsqueda de la oportunidadde negocio

Creación del equipo Supervivencia

Antecedentes y formaciónprofesional

Crear una solución: configuración de la idea

de negocio

Obtener y organizar recursos

Eliminar socios indeseables

OrganizaciónIncubadora

Evaluación de la idea de negocio

Desarrollar elproducto/servicio

Todo bajo control

Condición precipitante Escribir el plan de negocio Obtener financiaciónDecision de crear una nueva

empresaConstitución formal/legal

de la empresaLanzamiento del producto/servicio

Fuente: Veciana (1988, 2005)


RECONOCIMIENTO DE LA OPORTUNIDAD

ESTRUCTURACIÓN TÉCNICAY CREACIÓN

INTERCAMBIO

Idea de negocio Obtener recursos Retroinformación del mercado

Fuente: Bhave (1994)


INTENCIÓN EMPRENDEDORA

BÚSQUEDA DE LAOPORTUNIDAD

DECISIÓN DE IMPLEMENTAR

EXPLOTACIÓN

Intento individual de crear unaempresa basado en la

percepción de viabilidad, deseoy propensión de actuar al ver

una oportunidad

Búsqueda de una oportunidadde negocio basándose en experiencias anteriores y/o

capacidad de estar alerta deoportunidades

Decisión de explotar unaoportunidad en base a la

capacidad de asumir riesgos,motivaciones y actitudes

Búsqueda de recursos, planificación, creación de

redes y venta

Fuente: Shook et. al. (2003)


IDEADE NEGOCIO

NECESIDADES DE MERCADO

IDENTIFICACIÓN DE LAOPORTUNIDAD

VIABILIDADBÚSQUEDADE AYUDA

CREACIÓN DE LAEMPRESA

Se genera la idea inicial

Determinar las necesidades de los

distintos clientes potenciales en base

a la idea

Identificar oportunidades, proponersoluciones innovadoras

para cubrir las necesidades del mercado

Desarrollar prototipos,

escribir un plan denegocio o cerrar

contratos

Recopilar todos los recursos necesarios

Constitución formal/legal de la

empresa y primerasventas

Fuente: Carrier et. al. (2004)


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estudios, su experiencia profesional ante-rior y sus motivaciones. Los resultadosdestacaron que los ciberempresarioseran, generalmente, más jóvenes (edadmedia de 28,5) y menos formados (espe-cialmente en campos técnicos) que el res-to de empresarios. Para la mayor parte deellos, crear una empresa en Internet cons-tituyó su primera experiencia empresarial.Además, aquellos que ya tenían experien-cia profesional anterior, normalmente eraen industrias no relacionadas con las TIC.Las principales motivaciones que les lle-varon a crear su empresa fueron «un po-tencial percibido de mayores gananciaseconómicas», «el deseo de gestionar supropio tiempo de trabajo» y «el deseo deintroducir alguna innovación».

Siu (2002) analizó 112 casos de empre-sas tradicionales y 26 empresas basadasen Internet en Taiwán. Los resultados mos-traron que los empresarios basados enInternet tenían niveles más altos de educa-ción en marketing que los tradicionales.También realizaban con mayor frecuenciaanálisis de mercados y actividades de mar-keting. De hecho, Siu concluyó que los ci-berempresarios eran más planificadoresque los empresarios tradicionales.

Basándose en un estudio múltiple decasos de cinco ciberempresarios enMontreal-Quebec (Canadá), Carrier et. al.(2004) revelaron que éstos no eran tan jó-venes como se esperaba (edad media de37,2) y que tenían una extensa experien-cia previa en los sectores de operación desus empresas. Respecto a su nivel de for-mación, todos ellos eran licenciados o di-plomados, confirmando la creencia deque esta variable podría ser relevante pa-ra el éxito de empresas puramente digita-les. Asimismo, cuatro de ellos tenían for-mación en TIC.

En otro estudio, Serarols et. al. (2005)describió las principales característicasdel ciberempresario y cómo éstas podrían

influir en el éxito de la empresa. A partir deun estudio exploratorio de 23 empresariosespañoles en Internet, propusieron unmodelo de éxito basado en las siguientesvariables: los antecedentes del empresa-rio, sus motivaciones (estímulos negati-vos y positivos) y su capacidad de planifi-cación. Por un lado, los estímulos negati-vos se refieren a la pérdida de empleo,conflictos en el lugar de trabajo, frustra-ción con el empleo anterior, etcétera. Porotro lado, los estímulos positivos se debí-an, generalmente, a una oportunidad perci-bida, ser tu propio jefe, independencia, lautilización de sus habilidades creativas, oposibilidad de ganar más dinero (1). La or-ganización incubadora (2) se refiere a lanaturaleza de la organización donde el em-presario ha trabajado o ha estudiado conanterioridad. Estas organizaciones (empre-sas, universidades o centros de investiga-ción) determinan no sólo el número denuevas empresas creadas sino tambiénsus características (Veciana, 1989, 1999).

Los resultados del estudio (Serarols et.al., 2005) mostraron que el ciberempresa-rio español era, en general, un varón (másdel 90 por ciento) de aproximadamente 33años con estudios universitarios y depostgrado (más del 82 por ciento). Teníaexperiencia anterior en el sector industrialdonde opera, y había creado alguna otraempresa con anterioridad (más de la mi-tad). La organización incubadora le pro-

(1) Según Alstete (2002) y Littunen (2000), tanto lapersonalidad como las relaciones personales de los cibe-rempresarios parecen variar tras el auge de Internet. Eneste contexto, las motivaciones que conducen a los em-presarios a crear sus empresas toman mucha importan-cia. Una proporción significativa de empresarios que hantenido éxito, crearon sus empresas después de detectaruna oportunidad de mercado. Esta característica pareceno tan común fuera de la red.

(2) Esta organización parece jugar un papel importan-te en el éxito de empresas de base tecnológica (Cooper,1981; Feeser y Willard, 1988), ya que proporcionan la ex-periencia necesaria para producir productos y servicios,contactos u otros recursos.


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porcionó experiencia en gestión y crea-ción de empresas así como el acceso acontactos y clientes.

Aunque la literatura sobre ciberempre-sarios es todavía limitada, en el Cuadro 1se resumen los principales hallazgos.

En el contexto de la revisión de la lite-ratura anterior, se proponen las siguientespreguntas de investigación:

� RQ1: ¿Cuáles son los antecedentesde los ciberempresarios catalanes?

� RQ2: ¿Cuáles son las principalesetapas del proceso de creación de empre-sas en Internet?

3. Metodología

En esta investigación exploratoria, seutilizó la técnica del caso para obtener ma-yor conocimiento del proceso que siguenlos ciberempresarios al crear sus empre-sas. Según Eisenhardt (1989), una estrate-

gia inductiva basada en la observación deun elemento dado parece ser la más ade-cuada cuando el elemento de estudio esnovedoso. Durante seis meses, se realiza-ron una serie de entrevistas semi-estructu-radas sobre una muestra de ocho ciberem-presarios. Estas entrevistas in situ, fuerongrabadas y apoyadas con información adi-cional proporcionada por las empresas, co-mo por ejemplo, planes de empresa, cuen-tas de resultados, folletos comerciales, et-cétera. Este tipo de entrevistas es el másadecuado en una investigación exploratoria(Quinn, 1990; Rubin y Rubin, 1995).

Según Eisenhardt (1989) y Yin (1994),los casos deben seleccionarse en fun-ción de lo bien que puedan representar elfenómeno a estudiar. Esta investigaciónse centra en empresas digitales de la re-gión de Cataluña debido a su alta con-centración respecto a otras regiones es-pañolas. Se utilizaron cinco criterios desegmentación (Cuadro 2), y se realizó un

CUADRO 1PRINCIPALES HALLAZGOS EN EL ESTUDIO DE CIBEREMPRESARIOS

VariablesColombo y Delmastro

(2001)Siu

(2002)Carrier et. al.

(2004)Serarols et. al.

(2005)

Sexo - - - Varón

Edad 28,5 - 37,2 33,65

Nivel de estudios (porcentaje deuniversitarios)

28,4Menos formados en

campos tecnológicos quelos empresarios de base

tecnológica

80 formación en marketing

100La mayor parte en sistemas de

información

82,6Más del 52 por 100tenían un máster y/o

doctorado

Experiencia en el sector

No, generalmente suprimera experiencia o

experiencia en industriasno relacionadas

-Sí, extensa experiencia

en el sectorSí, extensa experiencia

en el sector

Experiencia en creaciónde empresas

- - -La mitad, con un ratio

de supervivencia del 25 por 100

Motivaciones Positivas - Positivas (100 por 100) Positivas (73.91 por 100)

Organización Incubadora

- - -82 por 100 afirman que

afectó positivamente

Capacidad de planificación

-Sí, orientados

a la planificación

Muchos esfuerzos en el análisis del mercado y en la

identificación de laoportunidad de negocio

Sí, orientados a la planificación

(82.61 por 100)

Fuente: Elaboración propia


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análisis de las páginas web de las em-presas preseleccionadas con el objetivode: asegurar que las empresas fueranoperativas, detectar el empresario o so-cio fundador y actualizar los datos decontacto disponibles. Consecuentemen-te, se seleccionaron ocho casos y se uti-lizaron las siguientes técnicas para ga-rantizar la validez del estudio: observa-ción persistente y prolongada, triangula-

ción, casos negativos, revisión de los in-formes por parte de los empresarios ydescripciones en profundidad.

Todas las entrevistas fueron grabadasy documentadas con extensivas notas decampo que fueron inmediatamente trans-critas. Los datos fueron codificados deacuerdo con las etapas seguidas en elproceso de creación y las actividades rea-lizadas en cada etapa.

CUADRO 2FICHA TÉCNICA DEL ESTUDIO

Ficha del estudio

Tipo de estudio Exploratorio, cualitativo, estudio múltiple de casos

Número de empresarios entrevistados 8 (noviembre 2003 – abril 2004)

Fuentes de información Primaria y secundaria

Duración media de las entrevistas 118,86 minutos (grabadas y transcritas)

Criterios de segmentación

1. Proporción de ventas por Internet > 95 por 100.2. Situación geográfica: Barcelona y Girona (Cataluña-España)3. Años de operación: > 3 años para garantizar que han pasado por las principales eta-

pas de creación de la empresa.4. Pertinencia a un grupo empresarial ya existente: se han descartado aquellas empre-

sas que fueran filiales de grupos ya existentes.5. Actividad principal de la empresa: se ha pretendido abarcar el mayor número de ac-

tividades distintas procurando seleccionar como máximo una empresa con la mismaactividad.


CUADRO 3DESCRIPCIÓN DE LOS CASOS ESTUDIADOS

CasosFecha de creación

Número de empleados

Tipo Sector Producto o servicio

Caso Aseptiembre1998-cerró

(enero 2003)8

B2C y

B2BIndustria fotográfica

Venta de artículos fotográficos: proyectores, cámaras, películas, etcétera.También ofrecen servicios de fotografíaesférica y cilíndrica y un portal.

Caso B agosto 1997 17 B2C Industria musicalVenta de CD’s, DVD’s y otros productosrelacionados: segunda mano, partituras,etcétera.

Caso C junio 1997 4 B2C y B2BCentral de reservas

de alojamientoUna red de alojamientos rurales, hotelesy apartamentos.

Caso D julio 1999 65 B2B Agentes inteligentesSoluciones tecnológicas personalizadasbasadas en agentes inteligentes.

Caso E octubre 1997 10 B2CSubmarinismo

e inmersión

Venta de productos relacionados con elsubmarinismo: trajes, gafas, botellas, reguladores, etcétera.

Caso F febrero 2000 8B2C

y B2B

Contenidos jurídicos

Creación, desarrollo, mantenimiento y explotación de contenidos relacionadoscon el mundo jurídico: contratos, basesde datos, etcétera.

Caso G junio 2000 14 B2BSeguimiento de

medios de comunicación

Sistema avanzado de detección, clasificación, gestión e integración de información dinámica.

Caso H mayo 2000 15 B2CSector del ocio y

paquetes turísticosVenta de entradas a espectáculos y ocio,paquetes turísticos, restaurantes, etcétera.



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4. Resultados y discusión

4.1. Antecedentes del empresario

El Cuadro 4 muestra el perfil de losocho ciberempresarios entrevistados. Laedad del empresario se sitúa en el inter-valo de 25 a 39 años, con una media de30,12 años. Estos datos muestran que elempresario digital es mucho más jovenque el resto de empresarios catalanes,que según el Global EntrepreneurshipMonitor (GEM) del 2004 es de 40,59(Veciana et. al. 2005). La mayoría de losciberempresarios tienen como mínimo es-tudios universitarios (75 por 100), princi-palmente en económicas y administraciónde empresas. Estos datos sugieren quelos ciberempresarios tienen un nivel deestudios superior al resto de empresarios.Además, sólo D.com y H.com tienen for-mación técnica, lo que podría indicar queel ciberempresario no debe necesaria-

mente tener formación técnica, diferen-ciándose de la definición más comúnmen-te aceptada de empresario de base tecno-lógica. Sin embargo, después de analizarlos casos en profundidad, éstos revelan laexistencia de varios empresarios que hanformado un equipo para la creación de laempresa y que en él se pueden encontrarsocios tecnológicos. Por ejemplo, C.cominvolucró a la empresa de desarrollo webdónde había trabajado anteriormente pa-ra que desarrollara su plataforma tecnoló-gica. Lo mismo hicieron E.com y G.com.

En cuanto a la organización incubado-ra, el 100 por 100 de los empresarios en-trevistados afirman que les ha afectadopositivamente en la creación de su em-presa. Las principales organizaciones in-cubadoras de las que proceden los em-presarios entrevistados son, en primer lu-gar, empresas tradicionales, empresastecnológicas y universidades y centros deinvestigación. Los principales activos que

CUADRO 4PERFIL DEL CIBEREMPRESARIO

Empresas Edad (1)Nivel de estudios

IncubadoraPlan

de empresa

Experiencia en el

sector

Experiencia en creación

de empresas

A.com (cerró)

36 Primarios Sí, experiencia engestión

Sí No No

B.com 39ESADE + Másteren ComercioInternacional

Sí, experiencia enInternet y arketingdirecto

Inicialmente no,cuando buscaronfinanciación

Sí, 20 años enmarketing

No

C.com 27RelacionesPúblicas + ESERP+ Máster AyDE

Sí, experiencia entecnología y gestión

SíNo, pero su sociotenía experienciaen turismo

No

D.com 29IngenieroInformático +Doctorando

Sí, en investiga-ción

Sí No No

E.com 30

Secundarios, especialista enelectrónica deMarina

Sí, en marketing yconocimiento deproducto

Inicialmente no,cuando buscaronfinanciación

Sí, 3 añosSí, 3 empresas endistintos sectores

F.com 26Licenciado enDerecho Máster enAsesoría Jurídica

Sí, en derecho No Sí, 2 añosSí, 2 empresas endistintos sectores

G.com 25Ingeniero indus-trial, MBA y doctoren económicas

Sí, en una universidad

SíNo, pero su sociotenía experienciaen desarrollo web

No

H.com 29

Licenciado enDerecho + Másteren NuevasTecnologías

Sí, experiencia entecnología y gestión

SíNo, pero experiencia enInternet

No

(1) Consideramos la edad del ciberempresario al crear la empresaFuente: Elaboración propia


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han obtenido son: experiencia en gestióny creación de empresas seguida de con-tactos y clientes y experiencia tecnológicay de proyectos web.

Con respecto a la capacidad de planifi-cación, se desprende que el 87,5 por 100de los ciberempresarios han realizado es-fuerzos de planificación que se han tradu-cido en planes de empresa. Destacamosque el grado de detalle de estos planes deempresa presenta variaciones importan-tes. Los empresarios que han tenido ayu-da externa o que lo han necesitado paracerrar alguna ronda de financiación, pre-sentan planes de empresa más detalla-dos y han empleado mucho más tiempoen su planificación.

Es interesante destacar que sólo dosde los ciberempresarios de la muestra ha-bían creado empresas con anterioridad(E.com y F.com) y que éstas operaban ensectores completamente distintos y notecnológicos. Además, solamente tres deellos (B.com, E.com y F.com) tenían expe-riencia anterior en el sector de operaciónde su empresa actual.

4.2. Proceso de creación de empresasdotcom

Durante las entrevistas, se pidió a losciberempresarios de la muestra que expli-caran, de forma detallada, la historia delproceso de creación de sus empresas.Este proceso incluía todas las actividadesque van desde la intención de crear laempresa hasta las primeras ventas. La in-formación fue codificada, analizada y elproceso fue reconstruido.

� Etapa de gestación. La mayoría deempresarios de la muestra tenían la ideade crear una empresa pero aun no habíandetectado oportunidad alguna (A.com,B.com, C.com, F.com y H.com), y empeza-ron a buscarla cuando se extendió el uso

comercial de Internet en España a media-dos de los 90. Se dieron cuenta que Inter-net representaba un nuevo canal de distri-bución con muchas ventajas respecto alresto, no necesitarían grandes inversionesni grandes costes operativos para crear ygestionar una empresa. Otro factor queayudó a la detección de la oportunidad fueque los ciberempresarios eran conscien-tes del potencial que ofrecía Internet. Porejemplo, C.com, D.com, F.com, G.com yH.com trabajaban en el campo de lasTecnologías de la Información. El resto deciberempresarios participaba en proyectosde Internet en su puesto de trabajo y sóloE.com creó su empresa sin tener en cuen-ta las ventajas que Internet podía ofrecer-le. Con respecto a la detección de la opor-tunidad de negocio, se identificó tres apro-ximaciones distintas. Primero, el grupomás numeroso de ciberempresarios tratóde combinar el potencial de Internet consus aficiones (A.com, B.com, C.com,F.com y H.com). Por ejemplo, A.com de-tectó un vacío de mercado en el sectorminorista español de la fotografía digitalen Internet. Este tipo de fotografía estabaemergiendo y decidió crear una web quefuera capaz de agregar la demanda y laoferta de este sector. Originalmente,B.com creó una web para vender CD yaque amaba la música. El segundo grupode ciberempresarios (D.com y G.com)detectaron una señal en el mercado, dí-gase la necesidad de facilitar el acceso ainformación. Por ejemplo, G.com y su so-cio tuvieron la idea de desarrollar la pri-mera plataforma española de agregaciónde contenidos que permitiría capturar in-formación de cientos de fuentes y distri-buirla entre los usuarios en función desus preferencias. Finalmente, E.com pen-só que Internet podría ser un muy buencanal para comercializar los productosque, en la actualidad, vendía a través decatálogo.


COLABORACIONES


Para concluir esta etapa, cabe indicarque la mayoría de ciberempresarios teníala intención de crear una empresa previa-mente al boom de Internet. Así pues,Internet fue el catalizador para que losempresarios crearan su empresa. Resultainteresante ver que la mayoría de los ci-berempresarios crearon sus empresasdebido a estímulos positivos (Cuadro 5)

� Etapa de planificación. Esta es unaetapa intermedia entre la gestación y laimplementación donde el empresario de-be identificar las necesidades reales delmercado y proponer soluciones concretaspara cubrirlas, redefiniendo su idea inicialy evaluando la viabilidad de la oportuni-

dad de negocio. Se ha identificado unconjunto de empresas (B.com, E.com yF.com) que no fueron creadas a partir deun proceso lineal de diseño o planificaciónseguido de una ejecución. En estos ca-sos, el diseño y la implementación se rea-lizaron en paralelo; clasificamos este tipode proceso de creación como «improvisa-do». Por ejemplo, B.com no realizó nin-gún tipo de planificación antes de empe-zar la etapa de ejecución, tampoco inten-tó investigar cuáles eran las necesidadesde sus clientes potenciales. En cambio,comenzó por constituir legalmente la em-presa y lanzar su website, a modo de testde mercado. E.com conocía extensiva-

CUADRO 5MOTIVACIONES DEL CIBEREMPRESARIO AL CREAR SU EMPRESA

Empresas + / – Motivaciones

A.com + / –

«…Era una oportunidad de negocio, aunque fuera un producto difícil decomercializar podía generar gran volumen…» «…Desde hacía tiempo quería trabajar por mi cuenta, sin embargo no encontrabaen qué hasta que Internet llegó a España y pensé que podría ser un canal dedistribución muy interesante…»«…Mi mujer llevaba 6 años en casa cuidando de los crios. O bien se iba a trabajarfuera de casa o bien creábamos una empresa para que pudiera trabajar allí…»

B.com +«…Quería trabajar por mi cuenta, ser mi propio jefe. Fue un proceso debúsqueda, no tuve ninguna inspiración divina…»

C.com +

«…También fueron las ganas de hacer alguna cosa por mi mismo. Espírituemprendedor por decirlo de alguna manera. Ahora tengo la edad de hacer algunacosa que luego no podré hacer y a parte la oportunidad, era cuando Internetempezaba a crecer…»«…Vimos que Internet, no, los negocios tradicionales se basan en que hay

personas que retienen información y controlan este flujo de información. Lamayoría es esto. Vimos que Internet permitía esto, desintermediar para volver aintermediar de una manera más justa.[...] empezamos a buscar sectores, …»

D.com +«…Ver una posibilidad que se abría en Internet, clarísimamente. La oportunidadestá pero ha ido un poco más lento de lo que esperábamos …»

E.com – «…Estaba trabajando en Nemrod y la empresa se fue a la quiebra …»

F.com +«…Pues porqué me encanta Internet y me encanta el Derecho…»«…Realmente la única diferencia es que esto era mío y podía hacer lo quequisiera …»

G.com +

«…En ese momento estaba de investigador en materia de comercio electrónico.Siempre había querido trabajar por mi cuenta pero no sabía en qué. Tenía muchoscontactos debido a mi actividad y me permitió conocer a mi socio. Este chicohabía desarrollado una tecnología que permitía capturar mucha información,clasificarla y distribuirla en tiempo real. Vi un gran potencial y le propuse crear unaempresa…»

H.com +

«…Ver una oportunidad y las ganas de trabajar por mí mismo. Si eres un hombreemprendedor, una de las cosas que son más bonitas es el tema de la empresa.Organizar una empresa tu mismo y poner las reglas del juego. Contratar gentecon un determinado perfil tu mismo, y pasártelo muy bien haciendo esto y crearun equipo de gente que también se lo pase muy bien. El entusiasmo puede hacermilagros…»



COLABORACIONES


mente el mercado y las necesidades delos consumidores de productos de sub-marinismo ya que había trabajado comodirector de exportación en una de las prin-cipales industrias fabricantes. Aprove-chando este conocimiento, no realizó nin-guna tentativa formal de planificar su ne-gocio, sino que directamente fundó suempresa. Inicialmente, ésta sólo vendíasus productos por catálogo sin utilizarInternet. Se puede observar un comporta-miento parecido en el caso F.com, quecreó una web como prototipo de lo quemás adelante sería su empresa.

El propietario de D.com realizó la plani-ficación de su negocio al mismo tiempo quesubministraba productos de InteligenciaArtificial a empresas con convenio con elCSIC. Su planificación se centró en el pro-ducto a desarrollar y los recursos necesa-rios, sin dedicar demasiado esfuerzo a lasnecesidades del mercado. Ello provocóque, depués de la creación de la misma, tu-viera que redefinir su modelo de negocio.Finalmente, existe un grupo de ciberem-presarios que emplearon gran cantidad detiempo y esfuerzo identificando necesida-des de mercado y la estructura industrialdel sector donde querían operar (A.com,C.com, G.com y H.com). Por ejemplo,A.com era un entusiasta de la fotografía yse pasó más de medio año investigando elmercado e identificando las necesidadesde los clientes potenciales. Visitó y entre-vistó asociaciones de fotógrafos, fabrican-tes, comunidades de fans de la fotografía,etcétera, la mayoría de ellas offline ya queel sector online estaba poco desarrollado.En el caso de C.com se realizó una exten-sa investigación del mercado offline de al-quileres turísticos, ya que este tipo de ne-gocio aún no había entrado en Internet.Realizó varias entrevistas a responsablesde agencias inmobiliarias, propietarios dealquileres turísticos y otros agentes delsector ofreciéndoles una plataforma de re-

servas. Todo este proceso le proporcionóinformación muy valiosa sobre márgenes,touroperadores, canales de distribución, et-cétera. También contactó con investigado-res de una facultad de turismo para obtenerinformación sobre los compradores poten-ciales (edad, gasto que realizan, etcétera) ysobre el sector en general (volumen deventas, número de alquileres turísticos,etc.). El equipo fundador de G.com realizóun extenso estudio de la posible competen-cia y un brainstorming para definir el pro-ducto a comercializar. También contrataronun estudio de mercado offline a una consul-tora que luego participó en el negocio.Basándose en la definición de producto an-terior, este estudio tenía como objetivo de-terminar cuál era el volumen de mercado ybajo qué condiciones los clientes potencia-les adquirirían sus productos. Finalmente,H.com también realizó un estudio de mer-cado offline de la oferta y demanda. Venderentradas de espectáculos a bajo coste eraun concepto nuevo en España y medianteentrevistas personales a organizadores deconciertos, propietarios de teatros y otroseventos fue capaz de obtener mucha infor-mación de la industria del ocio.

Como conclusión, se observa que so-lamente la mitad de los ciberempresariosinvirtieron tiempo y esfuerzo para determi-nar las necesidades de sus clientes po-tenciales y de la estructura del sector don-de pretendían operar. El resto de ciberem-presarios crearon sus empresas de formaimprovisada sin demasiada planificación.

� Etapa de implementación. En estaetapa, todo lo que ha sido planeado sepone en práctica, se crea el equipo, sebuscan los recursos necesarios, se obtie-ne la financiación y, finalmente, se lanzael producto o servicio. Empieza con elplan de empresa, continúa con la constitu-ción legal de la empresa y no finaliza has-ta que se realizan las primeras ventas.Resulta interesante destacar que se ob-


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servan tres grandes comportamientos enfunción del proyecto, las necesidades ylos propios recursos del empresario.

En primer lugar, hay un grupo de cibe-rempresarios que esencialmente utilizaronsus propios recursos, tanto financieros co-mo mano de obra (A.com, B.com y F.com).A.com utilizó sus ahorros para crear la em-presa y sólo tuvo que buscar el proveedortecnológico más adecuado para que le de-sarrollara su plataforma. Pocos meses de-pués de la creación de la empresa, tuvoque realizar una ampliación de capital paracontratar personal adicional debido al éxitoalcanzado. B.com también creó su empre-sa con sus propios ahorros y después detres años de operación escribió un plan denegocio. En su opinión, la creación de laempresa fue una especie de prototipo paraprobar la viabilidad de su idea en el merca-do real. Un comportamiento similar se ob-serva en F.com, con la única diferencia queéste tuvo que involucrar las tres efes (fa-mily, friends and fools) (3) para obtener lafinanciación necesaria para crear su em-presa. En su caso, F.com ya gestionabauna web que fue el embrión de su futuraempresa.

Otro grupo de empresarios decidió in-volucrar terceros socios para lanzar susproyectos (C.com, D.com, G.com yH.com), este tipo de proceso de creaciónde empresas lo denominaremos equipoemprendedor (4). C.com tuvo que buscarsocios para financiar el negocio, diseñar yejecutar su plataforma tecnológica. Cedióparte de sus participaciones a cambio deldesarrollo de la plataforma tecnológica. Elpropietario de D.com también tuvo queimplicar a algunos compañeros claves dela organización donde actualmente traba-

jaba (CSIC). El caso de D.com es únicoentre los estudiados ya que el empresariohabía estado utilizando las instalaciones yel conocimiento del CSIC para desarrollarsus productos. Así, D.com puede ser con-siderada una spin-off del CSIC. Además,como no podía sufragar toda la inversiónnecesaria tuvo que involucrar a unos 65amigos y familiares. Los socios promoto-res de G.com sabían que la implementa-ción del negocio no sería posible sin laayuda de un equipo emprendedor que cu-briera los tres pilares del negocio: tecno-logía, comercial y contenido. Esta fue larazón que les empujó a buscar ayuda, nosólo en la etapa de implementación sinotambién en la planificación. En este caso,el equipo se creó en la etapa de planifica-ción y este mismo equipo desembolsó eldinero necesario para financiar la empresa.Un comportamiento similar se puede ob-servar en el equipo emprendedor H.com,con la única diferencia que éstos no dispo-nían de suficientes recursos económicos ytuvieron que involucrar a un inversor priva-do para que financiara parcialmente lanueva empresa.

Por último, aunque E.com no puedaconsiderarse como un proceso de «equi-po emprendedor» porque la empresa secreó antes que su socio buscara recursospara hacerla «digital», también tuvo quebuscar un socio para desarrollar la plata-forma tecnológica y la web. A cambio,E.com cedió el 35 por 100 de sus partici-paciones a este socio.

En conclusión, se observa un grupo deciberempresarios que decidieron imple-mentar sus empresas invirtiendo sus pro-pios recursos. El resto involucraron a ter-ceros socios para garantizar la provisiónde los recursos necesarios para el éxitode la empresa.

� Etapa de redefinición. En esta etapala empresa opera con normalidad y losesfuerzos se concentran en recibir retroin-

(3) Familia, amigos y locos.(4) En la actualidad, existen autores que consideran

un factor de éxito que la empresa haya sido creada por unequipo.


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formación del mercado. Empieza con lasprimeras ventas y finaliza con la redefini-ción de la oportunidad de negocio y losajustes a realizar en la organización paragarantizar su supervivencia. En la revisiónde la literatura sobre modelos de etapa nose detecta ninguna etapa de redefinición.Sólo Serarols (2003) destaca la importan-cia de la redefinción de la oportunidad denegocio en empresas digitales. En nues-tra muestra de ciberempresarios se de-tecta un grupo que tuvo que redefinir suoportunidad de negocio debido a que susproductos no se ajustaban a las necesida-des de sus clientes o éstos no percibíanvalor suficiente para pagar por ellos(D.com y G.com). Por ejemplo, D.com tu-vo que enfrentarse a la idea preconcebidaque el software español tiene menor cali-dad que el extranjero. Además, D.com de-sarrollaba tecnología demasiado avanzadapara el mercado español actual. En conse-cuencia, tuvo que posponer la idea inicialde crear software avanzado de InteligenciaArtificial y centrarse en ofrecer servicios deconsultoría tecnológica para generar ingre-sos. En G.com se dieron cuenta que losanunciantes ya no invertían dinero en pu-blicidad en Internet después de la caída delas puntocom en 2000/01. Ello provocó queabandonaran su idea inicial de ofrecer unperiódico digital a usuarios finales y que secentraran en adaptar su tecnología paraofrecer servicios de seguimiento de me-dios digitales a empresas. Con este cam-bio, la empresa pudo sobrevivir. TantoC.com como G.com fueron capaces deadaptar con éxito su modelo de negocio yobtener capital riesgo para crecer en tama-ño y ventas.

Un segundo grupo de ciberempresariosha conseguido un éxito considerable, perocomo España es un país demasiado pe-queño para generar una demanda críticade bienes digitales tuvo que diversificar susproductos para crecer (A.com, B.com,

F.com y H.com). Por ejemplo A.com, des-pués de tres años de operaciones, abriódos líneas complementarias a su tienda defotografía digital. A.com estableció una redde fotógrafos profesionales que ofrecíanfotografía esférica bajo demanda ademásde un portal de contenidos fotográficos ba-sado en publicidad. Escribió un nuevo plande empresa que le permitió introducir en elaccionario a un inversor privado del sector.B.com también tuvo que diversificar su por-tafolio de productos añadiendo productosde merchandinsing (camisetas, gorras, et-cétera) relacionados con la música así co-mo la venta de DVD. Al igual que A.com,B.com detectó la necesidad de escribir unplan de empresa para obtener financiaciónadicional. El mismo comportamiento sepuede observar en el caso de F.com. Final-mente, para H.com la venta de entradas aespectáculos a bajo coste fue solamente unmedio para penetrar en el mercado. Pocotiempo después, introdujo otros productoscomplementarios basados en las necesida-des de ocio y turismo de sus clientes: vue-los de bajo coste, reserva de restaurantes,habitaciones de hotel, paquetes turísticos,etcétera. Tres años después de su funda-ción, H.com ya tenía unas ventas anualesde más de tres millones de euros.

El último grupo de ciberempresarios(C.com y E.com) mantuvo su modelo denegocio inicial. Aunque C.com dedicógrandes esfuerzos para obtener financia-ción adicional que le permitiera el creci-miento de su empresa, no pudo involucrara ningún socio capitalista. Por otro lado,E.com gracias al gran aumento de ventasque experimentó su empresa, pudo obte-ner capital riesgo para financiar su creci-miento. Pero para llevar a cabo esta ron-da de financiación tuvo que escribir unplan de empresa con la ayuda de un con-sultor especializado.

En la Figura 2 se presenta un modelodel proceso de creación de nuevas em-


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presas digitales que refleja las distintasetapas por las que los ciberempresariosde la muestra han pasado. Este modelono pretende ser ni lineal, ni unitario ya quenuestro análisis sugiere que al menos sehan dado tres tipos de aproximacionesdistintas en el proceso de creación de em-presas en el ciberespacio. En primer lu-gar, existe un grupo de ciberempresarios(B.com, E.com y F.com) que han seguidola siguiente secuencia en el proceso decreación: concepción – implementación –planificación/redefinición. El grupo forma-do por A.com, D.com, G.com y H.com hanseguido el siguiente patrón: concepción –planificación – implementación – redefini-ción. Finalmente, C.com ha pasado porlas siguientes etapas: concepción – plani-ficación – implementación.

5. Conclusiones e implicaciones

Los resultados de esta investigación

pretenden caracterizar una nueva formade creación de empresas que probable-mente se extenderá a raíz de la populari-zación de la economía digital e Internet(cyberentrepreneurship). La contribuciónmás importante de esta investigación resi-de en la observación del proceso que guíala creación de empresas digitales y, elmodelo propuesto en base a las prácticasobservadas. Esta investigación tambiéncontribuye con información adicional so-bre los antecedentes del ciberempresario.

5.1. Conclusiones

Los resultados destacan que el cibe-rempresario catalán entrevistado es unvarón de aproximadamente 30 años conestudios universitarios. Nuestros datostambién sugieren que el ciberempresariocatalán tiene un nivel de estudios superioral del resto de empresarios catalanes pe-ro que no necesariamente tiene formación

Intención detrabajar por su

cuenta

Búsqueda derecursos

Desarrollo deproducto y

lanzamiento

Primeras

Redefinición del

negocio

Redefinición del producto ylanzamiento

Ventas

FIGURA 2MODELO DEL PROCESO DE CREACIÓN DE NUEVAS EMPRESAS DIGITALES

Constitución legal de laempresa

(creación)

Evaluación dela oportunidad

de negocio

Creación de lasolución

Búsqueda de laoportunidad e

idea de negocio


REDEFINICIÓN


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tecnológica, diferenciándose así de la de-finición más común de empresario de ba-se tecnológica. Todos los ciberempresa-rios de la muestra afirman que la organi-zación incubadora les ha afectado positi-vamente en el proceso de creación de susempresas, proporcionándoles «experien-cia en gestión y creación de empresas» y«experiencia en tecnología y proyectos deInternet». La mayoría de ciberempresa-rios ha elaborado un plan de empresa.Mientras algunos de estos planes de ne-gocio han sido elaborados durante la eta-pa de planificación, otros lo han sido des-pués de la constitución legal de la empre-sa, en la etapa de redefinición debido,principalmente, a la necesidad de buscarrecursos adicionales. Los ciberempresa-rios entrevistados casi no habían creadoempresas con anterioridad y en la mayo-ría de los casos ésta fue su primera expe-riencia profesional. Además, la mayoríade los ciberempresarios crearon sus em-presas a raíz de estímulos positivos comoel deseo de trabajar por sí mismos y la de-tección de una oportunidad de mercado.Es destacable que varios de los ciberem-presarios de la muestra ya tenían la ideade crear su empresa e Internet sólo fue unmero catalizador (RQ1).

El proceso de creación de nuevas em-presas puede ser estudiado a partir de unasecuencia lineal de eventos a seguir, o sinninguna secuencia, enfocándonos en loselementos clave que que afectan al proce-so. Cuando se estudia el proceso a partirde una secuencia de eventos, se detectanvarias similitudes entre los modelos pro-puestos por los autores. Analizando el pro-ceso de creación de una nueva empresaen el ciberespacio, se observan cuatro eta-pas principales: gestación, planificación,implementación y redefinición. En la etapade gestación, se destaca que la mayoríade empresarios tenía la intención anteriorde crear una empresa antes que se exten-

diera el uso comercial de Internet enEspaña. En la etapa de planificación se ob-serva que sólo la mitad de los empresariosinvirtió esfuerzo y tiempo en determinar lasnecesidades del mercado y la estructuraindustrial del sector. El resto crearon susempresas de forma «improvisada», sin de-masiada planificación. Con respecto a laetapa de planificación, se observa un gru-po de ciberempresarios que decidieroncrear sus empresas empleando sus pro-pios recursos. El resto de ciberempresariostuvo que involucrar terceros socios paraobtener los recursos necesarios para lan-zar sus proyectos. Finalmente, se ha iden-tificado una nueva etapa que empieza conlas primeras ventas y termina con la rede-finición de la oportunidad de mercado y larealización de los ajustes necesarios en laorganización para garantizar su supervi-vencia. A esta nueva etapa, que no apare-ce en la literatura sobre modelos de etapa,se la ha denominado «redefinición».

En general, los resultados sugieren queaunque no exista una clara secuencia cro-nológica de eventos, existen unas grandesetapas por las que necesariamente debenpasar aquellos que quieran crear una em-presa. Aun así, existe una interacción entredichas etapas que hace muy difícil clasifi-car ciertos eventos en una etapa u otra. Setrata de un proceso mucho más complejo einteractivo de lo que habíamos supuesto yque requiere una parte de ensayo y error.En el modelo propuesto, se identifican unmínimo de tres secuencias distintas en elproceso de creación de nuevas empresasen el ciberespacio (RQ2).

5.2. Líneas de investigación futuras

Este estudio plantea varias oportunida-des de investigación futura:

� Investigaciones futuras deberíanexaminar bajo qué condiciones los em-


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presarios potenciales descubren oportu-nidades sin realizar una búsqueda acti-va. La Escuela Austriaca considera estabúsqueda innecesaria mientras queotros investigadores ven la búsqueda dela oportunidad como una actividad natu-ral de los empresarios (Shane, 2000).Nuestros resultados sugieren que algu-nos ciberempresarios han creado susempresas sin una búsqueda activa deuna oportunidad mientras otros la hanbuscado intensivamente. Se necesita re-alizar más investigación sobre el procesode exploración que precede y genera elreconocimiento formal de una oportuni-dad de negocio en Internet. Este tipo deinformación seguramente será del inte-rés de investigadores y también forma-dores en materia de creación de empre-sas.

� Uno de los aspectos menos investi-gados del empresario y del proceso decreación de su empresa es la implemen-tación. Se sabe poco del rol del empresa-rio adquiriendo recursos y organizando suempresa (Shook et. al. 2003). Por ejem-plo, ¿Cómo afectan las características in-dividuales del empresario (sexo, edad,educación, etcétera) en la adquisición derecursos? Claramente, el individuo es uncomponente crítico en la creación de laempresa. Así pues, el estudio de estas ca-racterísticas puede ayudar a identificar aaquellos empresarios con mayor poten-cial de éxito.

� Se debería investigar la distinta na-turaleza de las nuevas empresas y cómoésta puede afectar al proceso de creaciónde empresas. Por ejemplo, ¿Existen dife-rencias significativas en el proceso decreación de empresas en función del tipode empresa creada (sector, tecnología,etcétera)? ¿Cuáles son los principalesproblemas en cada etapa de creación enfunción del tipo de empresa? Toda esta in-formación podría ayudar a orientar políti-

cas de creación de empresas y dar reco-mendaciones a los responsables de lasadministraciones.

� Investigaciones futuras deben cen-trarse en la influencia que haya podido te-ner el entorno en la etapa de redefinición.No podemos olvidar que la mayoría de ci-berempresarios de la muestra vivieron elperíodo de la caída de las empresas pun-tocom entre el 2000-2001.

Esta investigación tiene dos limitacio-nes principales. En primer lugar, los resul-tados son difícilmente generalizables de-bido al reducido tamaño de la muestra.Sin embargo, el objetivo de esta investi-gación ha sido perfilar un nuevo fenóme-no, complejo y creciente y, por tanto, unaaproximación cualitativa se ha considera-do esencial. En segundo lugar, la dificul-tad que implica identificar y seleccionarempresas puramente digitales. En Espa-ña no existe ninguna base de datos quepermita segmentar las empresas dotcom.

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hacia un modelo de creación de empresas en la …€¦ · boletÍn econÓmico de ice nº 2895 36...

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