hacer que las cosas sucedan
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Muy interesante publicación de un capo uruguayo!TRANSCRIPT
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Programa de Actualizacin Empresarial
Alvaro Cristiani Labat ([email protected])
HACER QUE LAS COSAS SUCEDAN
Poder
Personal
Poder
Posicional
Claves para que las cosas sucedan
Alvaro Cristiani Labat ([email protected])
Al poder le ocurre como al nogal, no deja crecer nada bajo su sombra
El poder tiende a corromper, y el poder absoluto corrompe absolutamente
Mi opinin es que siempre se debe desconfiar del poder, no importa en manos de quien est
Agradezco no ser una de las ruedas del poder, sino una de las criaturas que son aplastadas por ellas.
Quers conocer realmente a un hombre? Revestilo de poder el poder CORROMPE
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pero la falta de poder tambin CORROMPE
Las personas con poder moldean su entorno, las que no son moldeados por l. Quienes no estn dispuestos a ejercer el poder e influencia estn condenados a experimentar la infelicidad a lo largo de su vida Rollo May
Poder, la capacidad de movilizar personas y recursos para lograr que las cosas sucedan
(Kanter, 1983) Poltica organizacional es el ejercicio o uso del poder (Pfeffer, 2010)
GERENTES Y POLTICA EN EL TRABAJO (*)
La existencia de poltica en el ambiente de trabajo es comn en la mayora de las organizaciones
93,2 %
Gerentes y ejecutivos exitosos deben ser buenos polticos 89 %
Cuanto ms alto en las organizaciones, ms poltico el clima se vuelve 76,2 %
Ejecutivos poderos no se valen de la poltica 15,7 %
Debes ser poltico para avanzar en la organizacin 69,8 %
La alta gerencia debera sacar la poltica de las organizaciones 48,6 %
La poltica ayuda a las organizaciones a funcionar efizamente 42,1 %
Organizaciones libres de poltica son ms felices 59,1 %
La poltica en las organizaciones atentan contra la eficiencia 55,1 %
(*) Encuesta a ejecutivos, directivos y gerentes norteamericanos, 1980
No es suficiente que un lder conozca lo correcto. Debe ser capaz de hacer lo correcto. El lder sin juicio ni percepcin para tomar las decisiones correctas falla al carecer de visin. Quien conoce lo correcto pero no puede lograrlo fracasa por es ineficaz. El verdadero lder necesita la capacidad para lograrlo.
Richard Nixon
(antes de Watergate)
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Interceden de manera favorable por alguien en problemas dentro de la empresa
Obtienen una posicin buena para sus colaboradores talentosos
Obtienen que se les apruebe gastos ms all del presupuesto
Logran discutir sus puntos o quitarlos de la agenda en reuniones de poltica de empresa.
Mantienen un contacto regular y frecuente con quienes hacen decisiones clave.
Obtienen informacin sobre cambios y decisiones antes que otros.
Mayor % poltico
Mayor % tcnico
Zona de Preferencia
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CONTRATO
Poder
Nivel mnimo de
cooperacin
(contrato)
Autoridad
Nivel mximo
de cooperacin
(misin)
AUTORIDAD
PODER
CARACTERSTICAS PERSONALES QUE CONSTRUYEN
INFLUENCIA
Nuestras experiencias de INFLUENCIA
Quin fue esa persona? Cmo ella influy en ti?
Qu cosas hizo especificamente y cmo te afect?
Tena autoridad jerrquica sobre ti?
Qu comportamientos gener en ti?
Cmo te sentiste?
Escribe 5 o 7 cosas que esta persona hizo para influir en ti.
Piensa en alguien que haya infludo mucho en tu vida profesional.
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Quin crees est dentro de tu crculo de influencia?
Por qu puedes influirlo?
Qu cosas has hecho recientemente que ha aumentado tu
habilidad de influir a otros?
Has hecho algo para aadir a mas personas a tu crculo de
influencia? Por qu si o por qu no?
Ahora piensa en t
Finalmente, ahora piensa en cmo influyes t sobre otros
y comparalo en cmo fuiste tu infludo por la persona de
la primera parte del ejercicio
Ls tcticas utilizadas son similares?
Crees que adoptando alguna de las tcticas puede
ayudarte?
Compara
Reflexiones a partir del Caso: Margaret Thatcher
Poder
Personal
Poder
Posicional
Poder
Relacional
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Poder Personal
Expertise Conocimiento y habilidades relevantes Trayectoria/Prestigio Experiencia relevante Atractivo Atributos que son atractivos para los
dems y con los cuales se identifican
Esfuerzo Capacidad de invertir considerable cantidad de tiempo y energa
Redes de contactos personales
D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall
VOLUNTAD
COMPETENCIAS
AMBICIN
ENERGA
FOCO
AUTOCONOCIMIENTO
CONFIANZA
EMPATA
TOL. AL CONFLICTO
Poder Posicional
Autoridad Formal Posicin Jerrquica y responsabilidades asignadas
Relevancia Relaciones entre tareas y objetivos organizacionales
Centralidad Posicin en redes claves
Autonoma Grado de discrecionalidad en el cargo
Visibilidad Grado en que los logros son vistos por otros D. Whetten & K. Cameron. 2005. Desarrollo de habilidades directivas. Prentice Hall
Being in power is like being a lady; if you have to remind people that you are, you arent. Margaret Thatcher
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Crculo Positivo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
correcto
del poder
posicional
Crece el
nivel de
confianza
Menos
necesidad
de poder
posicional
Mayor
poder
personal
+
Crculo Negativo de Influencia
Poder
Posicional
Poder
Personal
Uso
incorrecto
del poder
posicional
Decrece el
nivel de
confianza
Mayor
necesidad
de poder
posicional
Menos
poder
personal
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Dos mecanismos de influencia
Sistema formal
Jerrquico
Lo otorga la organizacin
Naturaleza contractual
Basado en el control
Poder
Posicional
Sistema informal
Democrtico
Lo otorga la gente
Naturaleza relacional
Basado en la confianza
Autoridad
Poder Personal
La capacidad de que otros
hagan lo que yo quiero.
Otorgada desde arriba.
Poder
Posicional
La capacidad de que otros
quieran lo que yo quiero.
Otorgada desde abajo
Autoridad
Poder Personal
Dos mecanismos de influencia
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Poder de ser una OUTSIDER Visibilidad: Mujer de clase media baja Utiliz su status diferencial a su favor Su posicin inusual le ayud a retar a E. Heath Puente al partido Conservador: contacto directo con el electorado
Poder de CONVICCIN y comunicar una VISIN Certeza inspiracional Una idea fija y clara : menos estado de bienestar Basada en fundamentos filosficos y teolgicos Apela a los racional y emocional No busca consensos = flexibilidad y debilidad Alta tolerancia a no agradar y a la crtica
Confianza = ( Carcter x Competencia ) Sabe lo que tiene que hacer?
Credibilidad = ( Confianza x Influencia ) Consigue que se hagan las cosas?
?
Posicin donde puede usar habilidades y talentos- CONTRIBUIR
Mas gente quiere trabajar contigo
Mayor CREDIBILIDAD
Mas grande es tu RED
Sos considerado para ms puestos
Mayor VISIBILIDAD y RELEVANCIA,
Medio- Bajo Poder Personal
Bajo Poder Posicional
Alto Poder Personal
Alto Poder Posicional 1. Elegir correctamente un cargo es un dilema de calce
entre: habilidades y cargo 2. Mejores trabajos son aquellos de calce imperfecto 3. Exige estiramiento 4. Tensin entre errores vs. desarrollo y aprendizaje 5. Inicialmente calce razonable para demostrar valor y
desarrollar un espiral virtuoso. 6. Como regla no arriesgarse a asumir cargos donde tome
ms de 6 meses aprender lo suficiente para hacer algn aporte significativo.
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Exceso de confianza, desinhibicin e ignorar el inters de los dems
Las fortalezas se convirtieron en debilidades (conviccin = rigidez, autoconfianza, no acepta el compromiso)
El mundo cambia pero las tcticas no. Perdida de paciencia y arrogancia ( creencia de
superioridad moral y tcnica) Contexto Mal timing
Vete antes de que termine la fiesta y la humildad es una buena compaera de viaje
1. Visibilidad y Escrutinio Pblico 2. La falta de autonoma 3. Tiempo y esfuerzo requerido 4. Dilemas de confianza 5. La droga adictiva del poder
Las caractersticas personales que logran influir
Meterse: Mostrarse y romper algunas reglas
el gustarle a todos est sobrevalorado
Hacer el algo de la nada: Crear los recursos
Actuar y hablar con poder
Construir una reputacin: La percepcin es realidad
Sobreponerse a la oposicin y las cadas
Poder: la capacidad de hacer implementar
Cmo me siento?
El poder corrompe? USO, ABUSO, MAL USO.
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1. Cmo he contribuido al desempeo organizacional? 2. En los ltimos 12 meses cunto he aprendido realmente
acerca de los productos, servicios, mercados, tecnologas, y las personas con quien trato? Cunto aument mi conocimiento general en relacin al ao pasado? Al anterior?
3. Qu nuevas habilidades o competencias he desarrollado el ao que pas?
4. En este ao qu pas, cunta gente he podido conocer a travs de mi trabajo? Con cuntos he fortalecido o mejorado mi relacin? He alienado alguno?
5. Si tuviera que actualizar mi CV, qu le agregara de valor? 6. Mi reputacin es buena o mejor que la del ao pasado? Si no
lo fuera, por qu? Es por qu mis logros no se ven tan buenos? O es por que no supe vender/reflejar/comunicar mis logros y captar la atencin de los otros?
7. Con quin tengo relaciones de tipo mentor-protegido? Qu papel juegan estas personas en mi desarrollo?
Atrayendo apoyo para lograr que las cosas sucedan
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Poder es necesario para lograr que las cosas sucedan, inclusive hacer cambios
Los lderes tienen poder Las personas con habilidades de poder se
vuelven lderes El poder, es en parte, cmo los desacuerdos
entre QU HACER y CMO HACERLO se resuelven
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Empleados y sus colaboradores directos Clientes Inversionistas Sus Jefes el Comit Directivo
Cmo se comunican y se desenvuelven?
Con apoyo, los lderes permanecen, sin el
pierden y dejan sus posiciones
Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/LenguajeCorporal-55%
http://finance.yahoo.com/career-
work/article/102425/Body_Language:_A_Key_to_Success_in_the_Workplace
Susan Fiske: CALIDEZ y HABILIDAD
Calidez: el otro intenta ayudarme o hacerme dao?
Habilidad: el otro tiene la capacidad para lograr esas intenciones?
COMPASIN
(ancianos, nios, discapacitados
ADMIRACIN
RECHAZO
Resentimiento por tener algo que no se merecen
( inmigrantes, pr. sociales)
ENVIDIA
Frialdad y envidia por su xito econmico
(minoras exitosas)
+
CALIDEZ
-
- HABILIDAD +
Calidez = Intencionalidad Habilidad = Capacidad para ejercer poder
Susan Fiske: Teora de los contenidos de los estereotipos
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Debes proyectar CONFIANZA Debes transmitir FUERZA Debes dar seales que:
SABES lo que ests haciendo
SOS competente
CERTEZA de alcanzar lo que te propones
Palabras/Contenido-7%
Tono-38%
Presencia/LenguajeCorporal-55%
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Interaccin Mdico Paciente
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Sabemos que nuestro lenguaje corporal define como otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
pero
Sabemos como nuestro lenguaje corporal define lo que pensamos y sentimos de nosotros
mismos?
Sabemos que nuestro cuerpo define como otros nos ven, piensan y sienten sobre
nosotros,
pero
Sabemos como nuestro cuerpo define lo que pensamos y sentimos de nosotros mismos?
Sabemos que nuestro mente cambia nuestro cuerpo,
pero
es posible que nuestro cuerpo haga cambiar la mente?
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20% Increase vs 10% Decrease 25% Decrease vs 15% Increase
If in HP Position Condition
86% Will Gamble
2 min make them
feel powerful given
certain items
Offer them to gamble
Take saliva sample
before and after
If in LP Position
60% Will Gamble
Hormonal
Changes
in 2 min
Expansiva vs. Contrada
Hacer contacto visual Mirar hacia abajo o al costado tramiste evasin
No hacerlo es una seal de que eres poco creble Toma espacio y adopta una postura expansiva.
SI adoptas una postura de poder, no solo te sentirs ms empoderado, sino que tambin tu qumica sanguinea cambiar (cortisol, una hormona del estres, and testosterona)
No te encorves, no te cruces de brazos, o hagas cualquier otra seal que trasmita que ests a la defensiva.
Usa gestos vigorosos
Evita ondear los brazos;
Usa gestos compactos y precisos, como apuntar o mover tus manos de una forma contundente
Usa tu voz y su tono para trasmitir poder
Habla fuerte
No elves el tono al final de la frase, como si tu afirmacion fuera una pegunta
Hablar sin interrupcin, sin ehhh y ahhh
Actuando con Poder
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Muestra enfado antes que remordimiento o tristeza
Aquellos que tienen poder tienen permiso a estar enojados, o sea la expresin de enojo est asociada al poder
La investigacin muestra que la gente transmite ms estatus a quien expresa enfado que que quienes expresan tristeza o culpabilidad.
En muchas instancias, las situaciones son ambiguas- si ests avergonzado por tu comportamiento, otros seguiran tu liderazgo
Los estudios de los geniosdesempeo sobresaliente en campos que van desde lo atltico y artstico hasta la matemtica y las cienciasconsistentemente encuentran que la importancia de las habilidades individuales y diferencias est sobrevalorada. Lo que importa es la prctica y el coaching. Un estimado es que lleva alrededor de 10.000 horas ser realmente excelente en una habilidad particular.
Preparar, ejercitar y practicar es importante
Interrupcin
La gente empoderada interrumpe
Aquellos con menos poder son interrumpidos
Usa frases claras, simples y declarativas Usa contrastes, encuadra tu posicin para parezca razonable al comparar
Como tendemos a apoyar aquellos similares a nosotros, usa referencias de nosotros vs. ellos, para desarrollar una asociacin entre la audiencia y parecer uno de ellos
Pausa para enfatizar Evita las notas Usa humorsi alcanzar que alguien se ra, puedes
decirles lo que sea.
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CASO En el verano del 2010, tanto British Petroleum y Goldman Sachs enfrentaron una demanda publica.
BP tuvo la catastrofe en la plataforma y el derrame de petroleo en el Golfo de Mxico y fue acusado por ello, aunque otras compaas eran socias.
Goldman Sachs fue acusada de conflicto de inters apostando contra los papeles que les vendan a sus clientes
CONTRASTANDO BP and Goldman Sachs
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Hayward est leyendo, lo que lo fuerza a bajar la vista y a aparecer como guionado
Hayward no mueve sus manos ni su cabezano comanda el espacioy no parece controlar la situacin
Blankfein tiene mirada de perplejidad, como si, cmo me puede estar prguntando estp?how can you be asking me this?
Blankfein tiene gestos y una postura que denota enseando y explicando y aparece mucho ms confortable.
El primer pedido que le hacen a Hayward es de que hable ms alto
Hayward nunca puso a BP en contexten contraste con Blankfein que empez a hablar de la larga historia, su exito y su posicionamiento en la industria financiera
Hayward nunca habl de la historia de BP, la cantidad de pozos, o su importancia en abastecer de energa (includo al ejercito de EEUU)
Los hechos son importantes, por supuesto, pero lo que realmente importa es cmo te presentas a ti mismo y a los hechos a otros. Culpabilidad o inocencia se construyen a travs de tus propias acciones e interacciones.
Tu habilidad de mantener tu trabajo depende en convencer a otros que mereces ese puesto que tienes el poder y la capacidad para garantizar ser seguido.
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Estas a cargo, capaz de tomar las decisiones, capaz de privilegiar tu conocimiento y experiencia sobre otros
pero al mismo tiempo Necesito ser accesible, abierto, emptico, queriendo
tomar en cuenta el conocimiento y la experiencia de los otros, y relacionarme con las personas en un plano humano
Hablando a un ritmo ms pausado con frase completas
Mantener la cabeza bien erguida Hacer largos contactos visuales mientras hablas No hacer reacciones visibles ante los comentarios del
otro Posturas expansivas Reclinado para atrs
Queen Elizabeth
Hablar entrecortado con frases cortas, como fragmentos
Postura contrada Evitar contacto visual cuando te dirigis a alguien,
solo para hacer peuqeos chequeos Hablar con un tono agudo de voz Gritando cuando ests tratando de ganar un
argumento (porque muestra que tenes algo ms en juego)
Tocandote la cara, o protegiendo el cuerpo Woody Allen
Las personas deciden cuan competente eres en fracciones de segundo
Hay un lenguaje corporal del poder El lenguaje corporal puede cambiar la
dinmica de poder de la relaciones, interacciones y resultados.
Cambia tu posicin para cambiar como tu sientes.
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Nuestro cuerpo afecta la mente
y que nuestra mente cambia nuestro comportamiento
y que nuestro comportamiento puede alterar los
resultados
NO HAY QUE FINGIRLO HASTA LOGRARLO
FINJANLO HASTA SERLO
Su impacto en lograr que las cosas sucedan
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REDES: Conjunto de relaciones claves para el desarrollo y el logro de objetivos
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Ms del 80 % del tiempo de los Directores Generales ms efectivos se usa para construir y mantener redes (Kotter)
National Venture Capital Association
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Amplitud: Gama de tipos de contactos Acceso a fuentes no redundantes de informacin (Diversidad)
Profundidad: Intensidad de las relaciones
Confianza, comunicacin fluida, visiones compartidas, multiplexity
Densidad: Grado de interrelacin entre los actores Proporcin de vnculos/total de vnculos posibles
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Niveles Jerrquicos
Superiores
Pares
Colaboradores
Internos y Externos
Otras reas funcionales
Otras unidades de negocio
Otras empresas
Demogrficos
Mismo sexo
Misma zona Escuela/Liceo
Misma zona Universidad
los iguales se atraen: similitud te puede proporcionar apoyo emocional
La mayora de las redes muestran diversidad, pero tambin descuidan reas (pocos lazos a colegas ms jvenes o colaboradores, o de otras empresas, etc.)
Las personas que tienes en tu red hoy reflejan la complejidad de tus desafos y
oportunidades futuras?
Qu cambios desearas hacer en tu red en base a lo que viste?
Lazos fuertes (Red Central)
Gran consumo de Energa
Principio de similitud: crculo de confianza, confiable
Apoyo Inmediato en la tarea
Apoyo emocional (Motivacin)
Lazos dbiles (Red Extendida)
Principio de diversidad: seis grados de separacin
Tradeoff: fuertes vs. dbiles
Oportunidades nuevas/no previstas, acceso indirecto
Colectores de informacin y de recursos
Multiplexidad?
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Contactos no redundantes son ms eficientes, en el sentido que llegas a grupos potenciales ms lejanos con menos contactos.
Contactos redundantes proveen de apoyo e identidad (confianza y alianzas de largo plazo)
Los brokers (las personas en el medio) pueden crear combinaciones nicas de recursos e informacin
Cuanto ms densa, mas ineficiente
Ser el conector o broker entre alguien que todo el mundo quiere conocer y otras redes es muy potente
Interdisciplinariedad
Invertir en multidimensionalidad
A medida que crecemos nuestra red se hace ms densa, pero tambin debera hacerse ms amplia
Expansin de tu red
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP
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Expansin Estratgica de tu red (el crecimiento se da llenando agujeros estructurales)
Burt, Ronald. 1993. The Social Structure of Competition.Cambridge,MA: HUP Esfuerzo Requerido
Va
lor
(In
form
ac
in
y O
po
rtu
nid
ad
es)
Analiza tus objetivos y necesidades de desarrollo
personal y profesional
Analiza las debilidades de tu red Qu grupos estn sobre o sub representados? Quin debera estar y no est en la red? Dependes demasiado de una o unas personas? Qu relaciones debes reforzar? En qu otras redes o crculos deberas participar?
Formula estrategias concretas que te permitan
desarrollar esas relaciones que satisfagan tus necesidades
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Utiliza tus relaciones mas fuertes para entrar a nuevos grupos
Crea relaciones entre distintos grupos a los que perteneces
Enfcate en las recompensas altas, aprovecha los contactos no redundantes en la red
Ayuda a la gente a la que estas ligado a que desarrollen sus propias redes
Saca provecho de quien eres y de lo que tienes para ofrecer
Debes ser proactivo: todos los encuentros son
oportunidades de desarrollar y ampliar tu red
Debes ser abierto de mente: se puede aprender de mucha gente
Debes focalizarte en el valor que t aportas a la red Piensa en qu puedes entregar No esperes reciprocidad inmediata
Usa una perspectiva de largo plazo Desarrolla relaciones mucho antes de que puedan serte tiles
Busca dos objetivos en tu comportamiento
Lograr tus objetivos inmediatos
Reforzar la relacin interpersonal, de modo que el prximo encuentro sea ms enriquecedor y productivo
No dependas exclusivamente de un mentor Debes ser realista
Tu credibilidad y la confianza de los dems llega con el tiempo
Hay tres bases/fuentes de poder e influencia: PERSONAL, POSICIONAL, RELACIONAL
Construir y Desarrollar una RED, es una HERRAMIENTA (una ms de la vistas), que puede ser muy vlida para lograr los objetivos personales y organizacionales, y desarrollarse personal y profesionalmente.
Como toda herramienta debe de estar al servicio de un PROYECTO/OBJETIVO/VISIN principal de cada uno.
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El uso o abuso, lo instrumental o genuino, lo tico o no tico de las redes de relaciones, est en cierta medida determinado por este OBJETIVO principal, NORTE que se quiere alcanzar. El xito de la herramienta, es decir la eficacia en la obtencin de los Objetivos, no la legitima como tal.
Diversas configuraciones sern ms o menos tiles de acuerdo al objetivo perseguido.
Es una herramienta, til de conocerla y aprenderla, que unos usarn ms y otros menos, unos se sentirn mas cmodas con ella que otros, nadie puede ser quien no es, pero es cuestin de prctica.
Al final de mi vida, quiero mirar hacia atras y saber que recib y di cosas buenas. Quiero aprovechar todas las oportunidades con la que fui bendecida por mi y por mi familia. Me gustara crear un balance en mi vida, disfrutarla, vivir bien y mejorar la vida de los otros en el proceso.
Heidi Roizen, Junio 1997