habilidades de liderazgo

Desarrolle sus habilidadesdirectivasAutor: mailxmail [Ver curso online]

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Presentacin del cursoLos ejecutivos deben trabajar en un entorno en constante cambio. Para facilitar laadaptacin a este complejo panorama nada mejorar que echar mano de lashabilidades directivas, que nos ayudarn a mejorar la comunicacin, la gestin deequipos o a tomar decisiones. Este curso gratuito est formado por unidadesdidcticas extradas y editadas de otros cursos ya presentes en MailxMail.com.

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1. Introduccin[http://www.mailxmail.com/curso-desarrolle-sus-habilidades-directivas/introduccion]El directivo de hoy debe enfrentarse en su da a da a una multitud de situacionesinesperadas de las que no le salvar su excelente currculo acadmico. En estasocasiones en las que no valen los conocimientos se imponen las habilidades. Y deello les vamos a hablar en este curso, de las habilidades directivas, unas cualidadesque no deben faltar a cualquier lder, ya sea empresarial, deportivo o de una meraasociacin de vecinos.

Saber motivar a su equipo, liderar a un grupo de personas en pos de un mismoobjetivo, presentar correctamente sus resultados anuales ante sus superiores e,incluso, saber escoger la eleccin adecuada pese a estar bajo presin, son, creemos,algunos de los aspectos que deber dominar una vez finalizado este curso.

El curso est formado por una seleccin de unidades didcticas extradas de otroscursos presentes en MailxMail.com, como son, "El camino del liderazgo", "Cmohablar en pblico" o "Aprenda a delegar tareas", todos ellos elaborados con las obrasde la prestigiosa editorial Pearson Educacin. Algunos usuarios reconocern as elcontenido de algunos de los e-mails que conforman este curso.



2. Liderazgo - Qu es un lder?[http://www.mailxmail.com/...urso-desarrolle-sus-habilidades-directivas/liderazgo-que-es-lider] Todas las personas, principalemente los empresarios, luchamos continuamente porser lderes pero muchas veces caemos en el error de no saber exactamente hastadonde llega el papel del lder. Por ello, lo primero que debemos hacer es explicarqu caractersticas definen a una persona con un cierto liderazgo.

Cuando pensamos en lderes cualificados y con xito, pensamos en personas comoel general Collin Powell, que dirigi a las tropas americanas durante la Guerra delGolfo; o en Bill Gates, el fracasado de Harvard que fund Microsoft y se convirti enel hombre ms rico del mundo.

Seguro que es capaz de nombrar a una o dos personas, en su propia profesin, quesean lderes con xito, personas que parecen casi visionarias y que poseen unafacilidad casi intangible para hacer cosas bien y para inspirar a sussubordinados.

Los lderes son capaces de establecer una meta, persuadir a otros para que lesayuden a alcanzar esa meta, y llevar a su equipo a la victoria. Pero, es sa ladefinicin de liderazgo?

El liderazgo es crucial para los gestores en el mundo empresarial, pero tambinjuega un papel importante para los entrenadores, los profesores y los padres.

No existe una nica definicin de liderazgo. Comprender esto es el primer paso paraconvertirse en un lder eficaz. Algunas definiciones o creencias comunes sobre elliderazgo son las siguientes:

-Un lder es la cabeza visible de un grupo, equipo u organizacin.

-Un lder es una persona carismtica, capaz de tomar una decisin acertada y deinspirar a otros para alcanzar una meta comn.

-El liderazgo es la capacidad de comunicar de manera positiva y de inspirar aotros.

-El liderazgo es la capacidad de influir sobre los dems.

Ninguna de estas afirmaciones es ms acertada que las dems. Sin embargo, todaslas definiciones estn de acuerdo en un aspecto comn: el liderazgo implica a msde una persona.



3. Liderazgo - Cualidades de un lder[http://www.mailxmail.com/...esarrolle-sus-habilidades-directivas/liderazgo-cualidades-lider-1] Tal y como hemos definido, un lder es alguien que inspira, que toma decisionesque afectan a la empresa de manera positiva, y que puede reunir a un equipo dispary conseguir que trabajen con una meta comn. Pero si el hecho de ser gerente no leconvierte en lder, cules son esas cualidades que hacen destacar a los lderes?Veamos:

El carisma es una cualidad que se confunde a menudo con el requerimientofundamental para el liderazgo. Sin embargo, se puede alcanzar un liderazgocarismtico con mayor facilidad si se trabaja para desarrollar las siguientescualidades:

-Conocimiento: conozca sus cualidades y utilcelas. Un lder debe conocer losdetalles del negocio para poder trabajar para la empresa.-Confianza: no sea un microgestor. Si sus empleados tienen la sensacin de queest constantemente husmeando por encima de sus hombros, conseguir crear unambiente de desconfianza. ste al tanto del trabajo que estn realizando losmiembros de su equipo, pero no haga que se sientan como si el "Gran Hermano" lesvigilara.

-Integridad: un lder no ser eficaz si sus subordinados y sus superioresdesconfan de l. La empresa enseguida dejar de lado a un lder que no estcapacitado o que no mantenga su palabra. Por ejemplo, un lder que le diga unacosa a sus empleados y luego haga otra podra ser visto como poco capacitado,aunque la diferencia le parezca insustancial.

-Modelos de conducta: como lder, su vida pblica y privada debera serejemplar. Predique con el ejemplo. Un lder que espera una determinada conductapor parte de sus empleados pero que no mantiene esa misma conducta, puede sufriruna prdida de respeto. Una plantilla que no respeta al lder sufrir un descenso enla calidad del trabajo.



4. Liderazgo - Cualidades de un lder (II)[http://www.mailxmail.com/...esarrolle-sus-habilidades-directivas/liderazgo-cualidades-lider-2] Seguimos analizando las cualidades de los lderes. Veamos:

-Decisin: los lderes son valorados por su capacidad para tomar decisiones,sobre todo bajo presin. Cuando se enfrente a una decisin difcil, recurra a losconocimientos mencionados en esta lista. Las mejores decisiones son aquellas quese toman con pleno conocimiento de causa.

-Positivismo: los lderes se eligen para dirigir a un equipo, a un grupo, o a unaorganizacin completa. A menudo se encontrar en situaciones en las que susempleados no estn presentes; por ejemplo, en reuniones empresariales de altonivel. Su positivismo puede y debe representar a los empleados que han puestosu confianza en usted.

-Optimismo: sea realista, pero no fatalista. Sus empleados y sus superiorespueden perder rpidamente la confianza en usted si se enfrentan constantementecon su pesimismo y negatividad. Las situaciones no son siempre las ideales, perocomo lder se espera que encuentre el mejor modo de arreglar la situacin.Encuentre ese modo y concntrese en el aspecto positivo.

-Resultados: un lder posee un registro de decisiones slidas y de soluciones en lasque apoyarse. Si lleva algn tiempo como gerente, intente elaborar una lista dedecisiones acertadas y de logros de los que sea responsable. No slo sirve paramostrar estos logros a los dems, sino para emplearlos en consolidar laautoconfianza en sus capacidades.

-Visin: un lder debe establecer unas metas que lleven a la empresa en unadireccin determinada. Un lder debe tener amplitud de miras que vayan hacia elfuturo para establecer esas metas y para ayudar al desarrollo de la empresa en ladireccin adecuada.



5. El ambiente laboral - Mejore el rendimiento[http://www.mailxmail.com/...le-sus-habilidades-directivas/ambiente-laboral-mejore-rendimiento] Conseguir un ambiente laboral equilibrado, dinmico y sin ningn tipo de alteracin es untarea difcil de conseguir. Todos sabemos que el bienestar en el trabajo es uno de losaspectos bsicos que influyen sobre nuestro rendimiento y es por ello, que los directivostambin juegan un papel importante dentro de este "ecosistema".Cuando trabajaba para una empresa consultora del sector del vdeo, observ un interesantefenmeno de motivacin. Acabbamos de instalarnos en unas nuevas oficinas, cuando eldueo anunci que iba a hacer algunas obras para aadirle inters visual al lugar. Dijo quecada uno poda elegir el cuadro que quisiera para colgar en su despacho. Trajo un enormecatlogo de arte de una tienda de marcos para que pudisemos elegir. La empresa pagarael marco para cada cuadro.

Durante semanas elegimos nuestros cuadros y los marcos que iban con ellos. Luego,esperamos ansiosamente a que los marcos estuviesen listos. Por fin llegaron todos loscuadros, y fueron colgados. Quedaban estupendos. Aunque el arte pronto dej de ser eltema de conversacin en la cafetera, le dio a la oficina el inters y colorido que le hacanfalta, y cada despacho consigui un aspecto personalizado que reforzaba la atmsferacreativa. A las personas les hizo sentir que eran una parte real de la empresa, y a todosnos apeteca un poco ms ir al trabajo por las maanas.

En resumen.- As pues, si busca una forma de motivar a sus empleados, considere queconvertir el lugar de trabajo en un entorno ms atractivo podra favorecer un mayorrendimiento.



6. El ambiente laboral - Entender las cosas que motivan ylas que no[http://www.mailxmail.com/...des-directivas/ambiente-laboral-entender-cosas-que-motivan-que-no] Frederick Herzberg, un estudioso de la personalidad y la motivacin, llev a cabo unainvestigacin fascinante, de la que surgi el concepto de factores de mantenimiento en eltrabajo. Herzberg pidi a miles de personas que hablasen de los momentos en los que sesentan bien en el trabajo y de aquellos en los que se sentan mal.De ese estudio surgieron dos listados: una lista de aquello que satisface a las personas y otrade lo que les disgusta. Se podra pensar que esas listas estn formadas por opuestos: lo quesatisface a una persona sera la posibilidad de una mejora y lo que le disgusta sera la faltade dicha oportunidad. Pero se no fue el resultado. De hecho, casi no haba elementos que sepudiesen emparejar.Veamos los seis primeros elementos de cada lista:

-Cosas que satisfacen: realizacin, reconocimiento, el trabajo mismo, responsabilidad,progresin, crecimiento.

-Cosas que disgustan: poltica y administracin de la empresa, supervisin, relaciones con elsupervisor, condiciones de trabajo, relaciones con los iguales, relaciones con lossubordinados.

La conclusin a la que lleg Herzberg con estas informaciones fue la siguiente: lo que senecesita para motivar a un empleado es diferente de lo que se necesita para conseguirun lugar de trabajo libre de quejas . Aunque el hecho de proporcionar unas agradablescondiciones de trabajo puede evitar que las personas se sientan a disgusto, este beneficio notiene por qu convertirse en fuente completa de satisfaccin. Ms importante an: puede queel hecho de rendir o de superarse no constituya un factor motivador para los empleados.

Escuche a las personas de su oficina. Seguramente observar que se quejan, en su mayorparte, por las plazas de aparcamiento, la calidad del caf o la temperatura. Resuelva esosproblemas y evitar que sus empleados se amotinen, pero no tendr un grupo de trabajomotivado. Merece la pena ocuparse del tema del caf? S, uno de mejor calidad no afectar alrendimiento, pero su inters por escuchar y actuar en consecuencia tendr un significadopara sus empleados.



7. El ambiente laboral - Disear un espacio laboralinteresante[http://www.mailxmail.com/...s-directivas/ambiente-laboral-disenar-espacio-laboral-interesante] Como puede verse, este captulo trata de la otra cara de la motivacin: ladesmotivacin Eliminar aquello que desmotiva a las personas puede que nos lasmotive, pero le ayudar a superar las quejas menores acerca de la mala iluminaciny la falta de sitios para aparcar, y averiguar lo que de verdad motiva a las personas,como la progresin en el trabajo y la evolucin.A la hora de eliminar los factores desmotivadores, se puede empezar por el aspectogeneral del lugar de trabajo. A menudo me sorprendo de la cantidad de empresasque visito y que no tienen un solo cuadro colgado en las paredes. Incluso hetrabajado en empresas donde iba en contra de las normas tener a la vista cualquiercosa que fuese personal. Tendr que trabajar con los parmetros de su propiaempresa, pero intente utilizar el siguiente inventario como orientacin.

En mi empresa, nosotros:

-Tenemos obras de arte a la vista (y no slo en la sala de reuniones o en losdespachos de los ejecutivo).-Tenemos lugares de trabajo con la adecuada iluminacin, tanto natural comoartificial.

-Permitimos a los empleados que tengan objetos personales a la vista en su lugar detrabajo.-Tenemos plantas naturales a nuestro alrededor.

-Pintamos las paredes de colores distintos del blanco brillante o verde industrial.

Y en su lugar de trabajo? Si no han sido capaces de reconocer al menos tres deestos elementos como aplicables a su empresa, tiene un problema.



8. Comunicacin - Hablar en pblico[http://www.mailxmail.com/...desarrolle-sus-habilidades-directivas/comunicacion-hablar-publico] Una de las caractersticas por las que se suele envidiar a los lderes es por sufacilidad de palabra o por su capacidad de hablar en pblico. No es nada fcilmantener el tipo durante dos o tres horas delante de 15 20 personas y ms, si sonparte de la plantilla de la empresa donde trabajas.Seguro que le han pedido que hable en pblico en distintas situaciones. Enocasiones tendr tiempo para preparar su charla y en otras no. En cualquier caso,debera intentar impresionar al pblico. Lo ms importante que debe tener encuenta es la simplicidad en sus exposiciones y la brevedad. Adems, debe notarseque ha habido un tiempo de preparacin y documentacin por su parte.

En una ocasin un joven directivo me confes que haba empezado a ascender en suempresa nicamente tras haber superado su miedo a hablar en pblico. Era algo quesiempre le haba producido pnico. En cuanto fue capaz de dominar esossentimientos y desarroll diversas tcnicas de oratoria, descubri que era unconferenciante ms que aceptable.

Ventajas de hablar en pblico.- Una de las mejores maneras de convertir laexperiencia de las conferencias en algo positivo consiste en considerar todas lasventajas de que disponemos:-Sin duda, nosotros somos quienes mejor conocemos el tema de la conferencia.- Si nos olvidamos de algo los oyentes ni se darn cuenta. No olvidemos que elpblico nunca supo lo que tenamos pensado decir en un principio.

-La mayora de los oyentes se encuentran ms a gusto sentados donde estn, quede pie donde estamos nosotros. Por consiguiente, simpatizan y comprenden lasituacin.

-Por regla general, el pblico desea nuestro xito. Estn de nuestra parte y no encontra.

-Muchos de los conferenciantes desearan ser capaces de hacer lo que estamoshaciendo. Por tanto, reljese y disfrute de la sensacin de convertirse en una estrella.Seguro que usted puede sacar ms beneficios de una conferencia de lo que se cree.



9. Comunicacin - Los tres usos de las palabras[http://www.mailxmail.com/...rrolle-sus-habilidades-directivas/comunicacion-tres-usos-palabras] Cuando una empresa necesita comunicarse con sus empleados para transmitirlesun mensaje importante, el mejor modo de hacerlo es por va oral, medianteconferencias pblicas.

Independientemente del tamao de su empresa o del auditorio al que se enfrenta,debe aprender a comunicarse de manera eficaz. Al ponerse en pie para tomar lapalabra se convierte automticamente en una autoridad en la materia, y supblico desea escucharle. Las palabras empleadas pueden servir para:

-Informar: en ocasiones slo queremos informar a nuestro pblico. Por ejemplo,puede que slo queramos hablarle de algunas cifras de la produccin de la semanaanterior, o sobre los resultados de una reunin mantenida con un cliente importante.

-Explicar: quiz el objetivo de la charla sea el de explicar brevemente un nuevoprocedimiento a seguir. Por regla general las charlas explicativas tambin suelenproporcionar informacin.

-Persuadir: las conferencias persuasivas suelen ser las ms complejas. Lo ideal esponer la informacin y la explicacin al servicio de la persuasin.

Si tenemos claro nuestro propsito, la conferencia resultar ms fcil depreparar y de dar.

El consejo.- Muchos oradores creen que deben limitarse a presentar unainformacin. En realidad, lo que quieren es que sus oyentes acten a partir deesa informacin recibida, con lo que sus conferencias resultan verdaderamentepersuasivas. El conocimiento del propsito de la conferencia resulta de granimportancia a la hora de ponerse en pie para tomar la palabra.



10. Comunicacin - Superar el miedo escnico[http://www.mailxmail.com/...le-sus-habilidades-directivas/comunicacion-superar-miedo-escenico] Qu pasa por nuestra mente cuando pensamos en una conferencia pblica? Quiz nosacordamos de aquel incidente ocurrido durante nuestra infancia, cuando nos olvidamos deuna de nuestras frases durante la representacin escolar. O quiz nos acordemos de aquellaotra conferencia durante la cual tuvimos la sensacin de que cientos de ojos nos mirabanfijamente.Este tipo de recuerdos basta para provocar escalofros hasta en las personas ms decididas.La mayora de las personas reconoce que prefieren cualquier cosa antes que dar unaconferencia.

El miedo escnico es una sensacin normal en cualquier persona que haya tenido queenfrentarse a un auditorio. Incluso los mejores actores lo sufren. El miedo escnico es unproceso de ansiedad que sienten la mayora de las personas cuando deben ponerse en piepara hablar ante un grupo de oyentes.

Segn un antiguo dicho, "el que duda est perdido". Lo mismo se puede decir de cualquieraque deba hablar en pblico. Los que ascienden en sus empresas son aquellos que sedesmarcan de sus compaeros de trabajo. A menudo esto significa que son capaces de darun paso al frente y ofrecer un mensaje claro y convincente.Si somos capaces de hablar con firmeza, no slo atraeremos la atencin del pblico sobrenuestro discurso, sino en gran parte sobre nosotros mismos tambin, y ofreceremos laimagen de alguien preparado para el liderazgo.

Atencin.- No hay que disparar antes de apuntar. Un discurso de xito le har destacar,pero un discurso fracasado le perjudicar. Asegrese de haber meditado bien el contenidodel discurso antes de empezar a hablar.



11. Comunicacin - V por tres[http://www.mailxmail.com/...curso-desarrolle-sus-habilidades-directivas/comunicacion-tres-1] Independientemente del tipo de charla, hay tres tcnicas que deberan emplearsesiempre. Empleadas conjuntamente, le permitirn convertirse en un importanteorador. Estas tcnicas se conocen como "las tres V", y son: verbal, visual y vocal.

Perfeccionamiento de tcnicas verbales. - La mayor parte del tiempo que invertimosen preparar una charla se destina a la mejora de las tcnicas verbales. stas son,entre otras:

-La elaboracin de un mensaje claro.

-Convertir la presentacin en algo relevante para el pblico.

-Analizar a los oyentes.

-Subrayar las ideas principales.

-Reunir evidencias en apoyo de nuestras opiniones.

-Organizar la informacin.

-Disponer de un soporte visual para ilustrar la informacin verbal.

-Implicar al pblico.

-Mantener una sesin de preguntas y respuestas.

La organizacin de la informacin la har ms comprensible y ms persuasiva.



12. Comunicacin - V por tres[http://www.mailxmail.com/...curso-desarrolle-sus-habilidades-directivas/comunicacion-tres-2]La mejora de las tcnicas visuales.- Las tcnicas visuales no se refieren a los apoyosvisuales que ilustran la conferencia, sino a la imagen visual que proyectamos comooradores. Cuanto ms interesante resulte observarnos, ms posibilidades hayde que el pblico nos preste atencin a lo largo de toda la conferencia. Lastcnicas visuales son, entre otras:

- El contacto visual con cada uno de los oyentes.

-Los gestos que describan y refuercen las ideas.

-Las expresiones faciales que comuniquen los sentimientos y actitudes.

A menudo no se tienen en cuenta estas tcnicas, y su ausencia puede hacer que lapresentacin resulte menos interesante.

El desarrollo de las tcnicas vocales.- La voz es una parte clave del orador. Lastcnicas vocales son, por ejemplo:- Elevar y bajar la voz en funcin del nfasis que se quiera dar.- Cambiar el ritmo para llamar la atencin al pblico.

-Emplear pausas para remarcar los puntos importantes.

El xito como orador viene determinado por el modo en que se emplean estastcnicas para llamar la atencin del pblico.



13. Gestin del tiempo - Dinamizar reuniones[http://www.mailxmail.com/...l le-sus-habilidades-directivas/gestion-tiempo-dinamizar-reuniones]La mejora de las tcnicas visuales.-A pesar del miedo que tenan hace aos algunaspersonas de que en el futuro hubiera cada vez menos reuniones cara a cara, en la actualidadse siguen celebrando reuniones en todas las empresas, y adems en cantidades enormesque no disminuyen. Muchas personas contemplan las reuniones como una prdida detiempo; otras las ven como una manera improductiva de pasar el tiempo. Algunas personastienen tanta aversin a las reuniones que se sienten estresados y llenos de ansiedad encuanto saben que tendrn que asistir a una.

Es muy difcil conseguir que una reunin resulte amena, tanto para los participantes comopara el conferenciante. Por ello,un gerente debera emplear de 2 a 4 minutos en hablarcon las personas que asistirn a la reunin para prepararles para lo que tendr lugar.En ese momento, el gerente podr atender a sus ideas sobre lo que van a sacar de lareunin, y convertirlos en compaeros en lugar de en sujetos.Otra de las cuestiones importantes que debe tener en cuenta a la hora de mejorar sushabilidades directivas, es la capacidad de llevar a cabo una reunin dejando de lado lasdistancias que puedan existir entre el jefe y el resto de trabajadores.

En los prximos tres mail le facilitamos algunos consejos.



14. Gestin del tiempo - Encauzar reuniones[http://www.mailxmail.com/...le-sus-habilidades-directivas/gestion-tiempo-encauzar-reuniones-1]Un buen programa, ordenado de la mejor manera posible y con estimaciones deltiempo destinado para cada asunto a tratar, constituye la frmula ganadora para quelas reuniones no se salgan de su cauce. A veces se puede originar una discusin, y untema puede acabar necesitando el doble de tiempo del que se le haba asignado. A menudo,sin embargo, los participantes lo compensan siendo ms breves en otros temas.

Consejo.- Cuando los participantes conocen por adelantado el tiempo asignado a cadatema, la mayora hace lo que puede para respetar ese tiempo.El director de la reunin o lder del grupo va siguiendo el programa, obteniendo laparticipacin de los responsables de cada tarea segn lo previsto. Luego se anima a otraspersonas a participar, una vez que el responsable de la tarea haya acabado con suaportacin. Cada tema del programa se discute. Los participantes conservan en sus menteslas siguientes preguntas:

-Cul es el tema especfico que se est discutiendo?

-Qu pretende el grupo al discutir este tema?

-Qu accin se necesita llevar a cabo para manejar el asunto?-Quin va a actuar?

-Qu recursos son necesarios?

-Cundo se resolver el asunto?

-Cundo discutir el grupo los resultados?

Una vez contestadas satisfactoriamente estas preguntas, el grupo pasa al asunto siguiente.

Pero hay que tener en cuenta que no todos los asuntos requieren la contestacin detodas estas preguntas. A veces, un elemento del programa simplemente constituye unanuncio o un informe que se da al grupo, y que no necesita una discusin ni unaparticipacin a cambio. A veces, el asunto consiste en una mera sesin informativa, porqueya ha sido resuelto.



15. Gestin del tiempo - Encauzar reuniones[http://www.mailxmail.com/...le-sus-habilidades-directivas/gestion-tiempo-encauzar-reuniones-2] En la siguiente unidad didctica le explicamos una serie de tcnicas que emplean diversasempresas para mantener las reuniones dentro del cauce establecido. Cada tcnica tiene unaefectividad distinta segn el propsito del grupo, la frecuencia de las redacciones, y lahistoria del grupo:

1) En el caso de los grupos en los que los participantes han sido entrevistados y el programarepartido por adelantado, los participantes cronometran a menudo sus comentarios paraque encajen dentro del tiempo asignado al asunto.2) Algunos grupos tienen un cronmetro a la vista de todos los participantes paraanimarles a ser breves en sus comentarios. Otros se renen en una habitacin con unreloj de pared a plena vista.3) En algunos grupos, el director de la reunin anuncia al prximo conferenciante y eltiempo que se va a dedicar al tema a tratar segn el programa.

4) En algunos grupos, los participantes distribuyen circulares con los resmenes de suscomentarios, grficos o demostraciones ilustradas de las cuestiones que quieren exponer.

A continuacin le citaremos otras ideas para mantener las reuniones dentro de su cauce:

1) En algunas reuniones, a los participantes se les pide que se pongan en pie cuandohablen. Esto tiende a limitar el tiempo de su discurso, porque la mayora de las personasprefieren quedarse sentadas. Hay algo en el hecho de ponerse de pie para dirigirse a ungrupo que infunde miedo en los corazones hasta de los profesionales ms curtidos.

2) Las reuniones pequeas, de 18 personas o menos, se suelen celebrar en torno a una seriede mesas puestas juntas o de una mesa circular. De este modo, si las personas se ponen depie para hablar o si hablan desde sus asientos en lugar de dirigirse a un extremo de lahabitacin, se ahorrar mucho tiempo.

Consejo.- Si alguien no puede asistir a la reunin, pdale que resuma en un prrafo odos lo que le hubiese gustado decir. Luego puede dar lectura a este prrafo ante elresto del grupo.



16. Gestin del tiempo - Obtener resultados de lasreuniones[http://www.mailxmail.com/...abilidades-directivas/gestion-tiempo-obtener-resultados-reuniones] Algunos grupos se renen con un contable, un abogado, o cualquier otro asesor, como unmtodo para mantener la reunin dentro de su cauce o dirigirla hacia los objetivosdeseados. Las reuniones locales de Toastmaster International (Internacional de los maestrosde ceremonia), por ejemplo, incluyen a un parlamentario que advierte habitualmente a losmiembros del grupo cuando se han alejado del protocolo establecido.Algunos grupos eligen a una persona para que controle el tiempo. El director de la reunin,o cualquier otro profesional designado, tambin puede decidir si un asunto deber sertratado por un subgrupo, como un equipo de choque, por ejemplo. El anterior secretario deestado, Dr Henry Kissinger, dijo en una ocasin que no tena ningn sentido celebrar unareunin a menos que se conocieran de antemano los resultados deseados. Tambin dijo:"La ausencia de alternativas aclara enormemente las ideas".

El director de la reunin tiene la responsabilidad principal de mantener la atmsferaadecuada para todos los participantes. De otra manera, la reunin acaba en edicto: yodigo, t haces. Los edictos no animan a las personas a asistir a ms reuniones en elfuturo, ni a ser participativos: ni siquiera cuando se trate de algo vital e interesante.

Lo ms importante de todo es que el director de la reunin ejerza de facilitador,consiguiendo las mejores respuestas por parte de los participantes, animndoles acolaborar unos con otros y a que funcionen como un verdadero equipo.



17. Gestin de equipos - Personas difciles[http://www.mailxmail.com/...lle-sus-habilidades-directivas/gestion-equipos-personas-dificiles]En cualquier empresa existen personas de todo tipo: extrovertidas, introvertidas,solitarias, poco comunicativas. Por ello, todo directivo debe saber tratar a cada tipode persona y segn la situacin en la que se encuentren. Resulta muy difcil podercambiar su personalidad pero no resulta tan traumtica la idea de intentar potenciar(no cambiar) aquellos aspectos de la persona que permanecen ms escondidos.Adems, no hay que caer en la idea de que las empresas son slo centros detrabajo, sino que tambin son focos de socializacin y de formacin.

La gente no cambia.- Lo primero antes de pretender tratar con personas difciles, esconvencerse de una realidad indiscutible: no las va a cambiar. Es decir, no va acambiar su forma de ser. Cuando haya aceptado esta verdad, su nivel de toleranciase incrementar de una forma espectacular. Es probable que empieces a pensar queesas personas con las que antes chocabas, simplemente no son como t. Sinembargo, no se desespere, hay algo que si puede modificar de esas personas. Consu colaboracin, podr cambiar su comportamiento.

Cambie el enfoque.- Nos molesta y entristece que otras personas no cambienporque creemos que s pueden hacerlo. Vemos frustrada nuestra expectativa deconseguir una persona a nuestra medida. Por qu no probar un enfoque distinto?Lo que s puede es animarles a que modifiquen su comportamiento. As, si es unapersona ordenada y se enfrentas a un desordenado, comente: "S que no eres unapersona ordenada, pero...Podra ser una persona desordenada que, de vez encuando, cuelga las toallas en el toallero?". Realizar una peticin concreta es de granayuda, aunque no debe realizarla ms de dos o tres veces. De esta manera, reducesus expectativas y, al no esperar que el 100% de las cosas estn ordenadas, lesatisfar ver un 75% s lo est. Adems, la persona se siente aceptada en lo esencialy la peticin no le ofende ni crea resentimiento.



18. Gestin de equipos - Los conflictos en el equipo[http://www.mailxmail.com/...olle-sus-habilidades-directivas/gestion-equipos-conflictos-equipo]Problemas que nacen en su equipo.- Como jefe, seguro que sabe que, por expertoque sea en el trato con personas difciles, no es posible evitar los conflictos cuandopersonas no expertas se relacionan entre ellas. Los conflictos del equipo leconciernen aunque no forme parte de ellos. Es ms, un problema as podraentorpecer el trabajo de todos y suponer una importante prdida de tiempo.

Soluciones:Lo primero es reconocer que en los equipos con un buen lder surgen menosconflictos que en los mal dirigidos. En ese sentido, cuanto mejor hagas tu trabajo,ms sencillo ser mantener la paz. Algunas claves para conseguir que el equipotrabaje contento son las siguientes:-Asegrese de que todos realicen un trabajo que les resulte agradable y se ajuste asu formacin.

-De un trato cordial a los empleados y hgales saber que pueden hablar contigo sitienen un problema.

-Compruebe que estn motivados.

-Procure que los miembros de su equipo conozcan el objetivo de su puesto y delconjunto del equipo.-Si un miembro del equipo est estresado, haga lo posible para ayudarle a relajarse.Todo esto son habilidades esenciales que todo buen jefe posee. Sin embargo, hastael mejor equipo sufre, de vez en cuando, un conflicto. Lo que debes hacerentonces es:

-Mantenga una conversacin distendida e informal sobre el asunto con losempleados implicados; busque un momento en el que nadie tenga prisa.

-Deje claro desde el principio que su trabajo consiste en ayudar al equipo a cumplirsus objetivos con la mayor eficacia posible.-Pregnteles si le aceptan como mediador y defiende su conviccin de que hablandollegarn a un entendimiento, pero pdales que se comprometan a aceptar sudecisin en el caso de que no lleguen a un acuerdo.

-Intervenga lo menos posible en la conversacin. A ser posible slo para recordarleslas reglas.

- No permita que la reunin termine sin que lleguen a un acuerdo.



19. Gestin de equipos - Facciones de un mismo equipo[http://www.mailxmail.com/...sus-habilidades-directivas/gestion-equipos-facciones-mismo-equipo]Problemas que nacen en su equipo.- Existe algo peor que un choque entre personalidadesentre dos miembros de un equipo y es cuando ste se divide en facciones.

Un equipo puede dividirse por tres causas principales:

-Por desacuerdos en temas de poltica interna: un fuerte desacuerdo con respecto a unobjetivo colectivo puede provocar un cisma interno en el equipo. Algunas soluciones vlidasson: detecte el problema lo antes posible y convoque una reunin para comentar elproblema y recordarles los objetivos al equipo. Una vez tomada la decisin, indique el finalde la reunin. No tiene sentido que los miembros del equipo sigan discutiendo las ventajase inconvenientes de las distintas opciones por que ya es tarde.

-La lucha por el poder: son ms difciles de manejar y en ellas las facciones se agrupan entorno a dos cabezas bien visibles. Para solucionarlo: esta situacin slo se da si los doslderes avanzan en direcciones opuestas, as que debe lograr que vuelvan a funcionarcomo un equipo , con metas y objetivos comunes. Procure citar a los dos lderes para quecomenten sus diferencias, pero mustrese firme y seguro de usted mismo con ambos yenseles que el equipo no se habra dividido a no ser por su ambicin.



20. Gestin de equipos - Gua de personalidadesconflictivas[http://www.mailxmail.com/...dades-directivas/gestion-equipos-guia-personalidades-conflictivas] Repasemos algunas de las tipologas habituales de personas conflictivas en eltrabajo:Personas poco comunicativas: hablan poco y no son conscientes de lo poco queayudan. A menudo son problemticos debido al escaso compromiso que aceptan,por lo que suelen enfadar al resto de compaeros.

Soluciones:-Bombardeles con preguntas para invitarla a hablar. Procure que sean lo msdetalladas posibles.

-Formule preguntas abiertas, es decir, que no se puedan contestar con un s o un no.

Personas que no escuchan: son personas sumamente frustrantes. No slo noprestan atencin sino que acostumbran a hacer mal su trabajo.Soluciones:-Cuando les haya dicho lo que quera, aada: "Veamos si me he explicado. Podrasrepetirme lo que he dicho?"

-Este tipo de personas tienen dificultades para recordar lo que se hizo la semanaanterior, asegrese de que recuerden lo necesario para hacer bien su trabajo. Personas que suean despiertasPersonas que suean despiertas: su productividad cae en picado cuando empiezana divagar y cometen ms errores, muchas veces motivadas por el aburrimiento.

Soluciones:-Encrgueles asuntos que tengan que compartir con otro empleado que se ocuparde mantenerla atenta.

-Asuma que esta clase de personas no sirven para labores rutinarias. No cometas elerror de encargrselas.

Personas solitarias: ten en cuenta que son poco dadas a trabajar en equipo.Parecen distantes y eso, a menudo, tiene un efecto negativo sobre el equipo, que setraduce en una reduccin del libre intercambio de ideas.

Soluciones:-Tenga en cuenta que no les vas a cambiar, procura adaptarte a ellas. Concdales laintimidad que necesitan.

-Muchas veces, este tipo de personas prefieren rehuir el cara a cara; utilice siempreque pueda el telfono.

Personas reservadas: guardan secretos o no comparten cierta informacin con elresto del equipo. Lo son o bien porque necesitan que se les reconozca su vala oporque les da sensacin de poder.



Soluciones:-Procure pedirles informacin concreta, si es necesario por escrito

-Cuando obtenga la informacin necesaria, agradzcales su ayuda para que sientanque ha hecho un bien al grupo.



21. Toma de decisiones - Cmo empezar[http://www.mailxmail.com/...esarrolle-sus-habilidades-directivas/toma-decisiones-como-empezar]Estas ltimas lecciones las dedicaremos a una cuestin que no solo afecta a los directivossino al conjunto de la sociedad. Tomar decisiones es una tarea que llevamos haciendo desdeque ramos pequeos pero que con el aumento de la edad cada vez se nos hace cuestaarriba decidir. Da a da nuestro cerebro recibe un bombardeo de posibilidades y opcionesque debemos analizar y valorar segn nuestras expectativas.

Elegir la opcin adecuada.- Ha llegado el momento en el que ha recopilado suficienteinformacin y ha elaborado una lista de las opciones disponibles. Ahora, slo falta decidircul es la mejor. En algunos casos, al llegar a este punto, estar claro cul es la solucinidnea. De no ser as, lo ms probable es que tenga dos o tres favoritas y haya descartado elresto.

El mtodo ideal para dar con la solucin ptima es seguir el criterio de la eliminacin.Imaginemos que, de entrada, dispusiese de seis o siete opciones. Durante la preparacin,es decir, la recopilacin de datos y la consulta a los dems, habr reducido la lista a tres ocuatro opciones viables. A continuacin, tendr que ir repasando cada opcin y descartandoprogresivamente las que considere menos interesante. No tardar en tener una nicaopcin o tal vez dos.

Evite los prejuicios.- Al valorar las distintas opciones haga un esfuerzo por dejar a unlado los prejuicios personales . De lo contrario, podra inclinarse por una opcinsimplemente por ser la que se le ocurri a usted. O puede que le incomoden ciertassoluciones porque no favoreceran a su departamento.

Por ejemplo, al pensar en los coches de empresa, podra caer en la tentacin de elegirla opcin que le permita mantener su coche de empresa. Olvide tus preferenciaspersonales y analice las distintas alternativas desde un punto de vista objetivo.

Otros mtodos de evaluacin.- Es posible que despus de calibrar los riesgos y las posiblesventajas ya tenga clara su decisin. Por lo menos, habr reducido considerablemente lasopciones. En cuanto se de cuenta de que una opcin no es la mejor, brrela de la lista.No tiene por qu ser imposible o de consecuencias catastrficas, basta con que no leparezca lo mejor. Deje en la lista slo aquellas opciones que sigan resultandointeresantes. A estas alturas, no deberan quedar ms de dos o tres.

Modos de decisin.- Para elegir slo una de ellas existen distintos mtodos de evaluacin ycada persona tiene sus preferencias. A algunos jefes les gusta dejarse guiar por su instinto,a otros les gusta calibrar los pros y los contras con cuidado, a unos les condicionan mucholos riesgos mientras que a otros les estimulan sobremanera las posibles ventajas y siempreven el vaso medio lleno.



22. Toma de decisiones - Pros y contras[http://www.mailxmail.com/...arrolle-sus-habilidades-directivas/toma-decisiones-pros-contras-1] Esta tcnica de pros y contras recuerda a la que acabamos de describir, pero no esla misma. No se trata de elaborar una lista de consecuencias sino deargumentos a favor y en contra. Aunque es evidente que las consecuenciastendrn mucho que ver con esos argumentos.

La lista resultante ser ms detallada. Pero ten en cuenta que incluir mspredicciones y menos certeza. Veamos cmo sera la lista siguiendo con elejemplo anterior relativo al descuento a un cliente importante.Pros:

-El cliente se comprometer ms con la empresa.

-El descuento aumentara el volumen de ventas.

-Mejoraran las condiciones de pago.-La produccin sera ms fcil de organizar.

-Es probable que si se reduce el precio, aumente el volumen de pedidos.

Contras:

-Se reducir el margen de beneficios.

-Sentara un precedente con ese cliente.

-Si los otros clientes se enterasen, podra sentar un precedente con ellos.

-Nuestros proveedores podran darnos a su vez un buen descuento inicial paracompensar el aumento de volumen pero podran no mantenerlo.

Si surgen problemas de produccin o de entrega, el margen de beneficios se verareducido drsticamente e incluso podra evaporarse.

Consejo.- Toda decisin implica cierto componente de incertidumbre. Sipretende esperar hasta obtener una garanta total nunca tomar la decisin, loque puede resultar tan nefasto como lo que teme que pueda ocurrir si escogela opcin incorrecta. Procure obtener el mximo de garantas pero siempredentro de lo razonable y, luego, lncese.

En la siguiente unidad didctica le acabaremos de explicar cmo elaborar la lista depros y de contras.



23. Toma de decisiones - Pros y contras[http://www.mailxmail.com/...arrolle-sus-habilidades-directivas/toma-decisiones-pros-contras-2] Continuamos con la elaboracin de la lista de pros y contras.

Como puede apreciar, en esta lista figuran ms cuestiones negativas y positivas queen la anterior lista de consecuencias. Sin embargo, mientras que las consecuenciaseran seguras, estos argumentos son meras suposiciones. Es posible que le gustems una tcnica que otra o que opte por utilizarlas las dos. Si decide recurrir aambas, con el tiempo se dar cuenta de que basta con que emplee una de ellas ypodr elegir la que mejor le convenga en cada caso.Eso s, aplique siempre la misma tcnica de evaluacin a todas las opciones. Noanalice las consecuencias de la opcin A y los pros y los contras de la opcin B.

Consejo.- Cuando se disponga a analizar las probabilidades de xito de una u otraopcin recuerde que siempre es ms fcil demostrar lo negativo que lo positivo.Dicho de otro modo, podr alegar por qu fracasar una alternativa y, sin embargo,le ser ms difcil concluir que tendr xito. Por lo tanto, tenga en cuenta que lafalta de conclusiones negativas puede ser sinnimo de buenas noticias, aunqueno pueda probar que la opcin vaya a ser un acierto.

Involucre a los dems.- En este momento seguramente est ya a punto de saber quopcin es la ms conveniente. Sin embargo, si todava le preocupa la eleccin,nada le impide pedir consejo a terceros. Ya consult a los dems a la hora deelaborar la lista de opciones y puede volver a hacerlo ahora.

Lo ms probable, teniendo en cuenta que el tiempo apremia, es que decida hablarcon una o dos personas. Tambin puede improvisar una reunin rpida con dos otres compaeros de trabajo. Decida lo que decida,intente hablar con ellos portelfono o cara a cara (llmeles para preguntarles si creen que alguna es mejor quelas otras).Si le parece oportuno, comente un poco con ellos la cuestin, pero recuerde que nodebe perder tiempo ni malgastar el de los dems hablando por hablar. Lo ideal esque haga la reflexin posterior usted solo. No alargue innecesariamente lareunin, diez o quince minutos son ms que suficientes para que los demshagan su aportacin y le ayuden a aclarar sus ideas.



24. Toma de decisiones - La eleccin final[http://www.mailxmail.com/...arrolle-sus-habilidades-directivas/toma-decisiones-eleccion-final] Si despus de todos los anlisis realizados sigue sin poder elegir entre dosopciones...Hgalo a cara o cruz!, aunque suene un poco raro. Si no puede elegir esporque ambas opciones son prcticamente igual de buenas y no importa culelija. No olvide que tomar una decisin es importante y que seguir aplazandoese momento puede ser peor que equivocarse.

En esta fase del proceso puede surgir otro problema: que ninguna de las opciones lesatisfaga. Bueno, pues opte por la que le parezca "menos mala". No es agradable,pero no le queda ms alternativa. Tiene que tomar una decisin y esa, aunque unpoco motivadora, no deja de ser la mejor opcin disponible.No olvide que siempre queda la posibilidad de decidir no hacer nada, es decir,mantener las cosas como estn. Pero tenga en cuenta que es preferible que decidano hacer nada a que no haga nada porque siga aplazando la toma de decisin. Aldecidirse permita que los dems sepan a qu atenerse y tambin que pueden tomardecisiones que dependan de la suya. De modo que aunque decida no hacer nada,comunique a los dems que esa es precisamente su decisin.

Ahora ya sabe qu vas a decidir y slo falta una ltima cosa: que se mantenga firme.Se acabaron las dudas, debe comprometerse por completo con la opcinelegida. S...aunque llegases a ella lanzando una moneda al aire o porque era la"menos mala" de todas las alternativas. Si usted, que es quien la elige, no defiendesu postura, cmo puede esperar que los dems lo hagan.

Debe estar totalmente convencido para poder transmitir seguridad a su equipoal comunicarles la decisin, que es el paso siguiente y tambin el que concluyela toma de decisin.

Consltelo con la almohada.- El subconsciente tiene la oportunidad de encajar laspiezas del rompecabezas y darle forma. Lo ms habitual es que al despertar, tengaclaro lo que debe elegir. De modo que si puedes deje la decisin para la maanasiguiente.



25. Delegar tareas - Qu significa delegar?[http://www.mailxmail.com/...e-sus-habilidades-directivas/delegar-tareas-que-significa-delegar] Delegar se presta a malos entendidos ya que no se trata de librarse de tareassencillas para las que no tiene tiempo. Delegar no slo le permite conseguir mstiempo para hacer lo realmente importante, sino que ayuda a los miembros de suequipo a desarrollar su potencial, lo que aumenta la eficacia de dicho equipo y sucrdito. En estos ltimos mail le explicamos una serie de trucos para poder delegartareas sin ningn tipo de consecuencia, ya que mandar trabajo a los demsmiembros de la empresa tambin es uno de los aspectos que todo directivo debecontrolar.

As pues, delegar significa:

- Repartir responsabilidades

-Proporciona a un miembro de su equipo un objetivo, un plazo, un precio y unosrequisitos de calidad y dejar que l decida cmo hacerlo.De este modo, aprender ms, se sentir satisfecho al lograr un resultado positivo y le ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajole ayudar porque lo liberar de parte de su exceso de trabajo. Por supuesto, usted es el responsable del resultado finalusted es el responsable del resultado final. Si algo sale mal, tendr que dar lacara, pero gran parte del acierto que supone delegar bien es que nada sale mal.



26. Delegar tareas - Habilidades para delegar[http://www.mailxmail.com/...e-sus-habilidades-directivas/delegar-tareas-habilidades-delegar-1] Es posible que cuando est saturado de asuntos pendientes y tenga el tiempo en sucontra, opte por delegar las tareas aburridas pero necesarias para ganar tiempo.Pero no todo lo que se amontona en su escritorio es urgente y debera poderaplicar los principios de la delegacin a casi cualquier tarea pendiente.

A continuacin encontrar las pautas que ha de seguir para lograr el xito al delegar:

1 - Revise la tarea y determine el objetivo. Se da cuenta de que fijar objetivos esuna de las habilidades de gestin ms importantes? Eso se debe a que, si no sabehacia dnde va, es complicado considerar que ha llegado. Un objetivo es undestino final, si lo sabe puede preparar la ruta, calcular el tiempo, encontrarcaminos alternativos o atajos y, al final del trayecto, tendr conciencia de haberllegado a donde quera.

Por tanto, lo primero es definir el trabajo y determinar el objetivo del mismo. Juntelos grupos de tareas que tengan un mismo objetivo. Si requiere informacin parapreparar una propuesta, pdala a otro que la busque, que investigue el coste, datosde rendimiento, opciones de presentacin, que analice los productos de lacompetencia, etc. El objetivo es conseguir toda la informacin que puedarecopilar para que su propuesta est documentada y sea convincente.

2 - Decida en quin va a delegar la tarea. Si algo no es urgente, escoja a lapersona ms indicada para realizar el trabajo. Sus empleados se lo agradecern. Nada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente, aunque no tenga experiencia en esa rea en concretoNada impide que encargue una tarea crucial a una persona capaz e inteligente,aunque no tenga experiencia en esa rea en concreto.

Por otro lado, no tiene sentido delegar un trabajo en alguien a quien no lecorresponde, si eso supone desaprovechar su talento y su capacidad. Si quiere quealguien investigue algo, busque una persona metdica y cordial, que sepa tratar alos dems y pueda convencer a una persona muy ocupada de que pierda algo detiempo buscando unos datos.



27. Delegar tareas - Habilidades para delegar (II)[http://www.mailxmail.com/...e-sus-habilidades-directivas/delegar-tareas-habilidades-delegar-2] Continuamos explicndole las habilidades para delegar:

3 - Fijar los parmetros. La persona en la que delega ha de conocer el trabajo queha de realizar pero tambin el objetivo al que responde. Es importante queconozca lo que se espera lograr y por qu. Pero necesitar saber algo ms: decunto tiempo dispone o qu autoridad tiene.

As pues, deber proporcionarle lo siguiente:

-Un objetivo-Un plazo de entrega

-Unos parmetros de calidad

-Un presupuesto

-Determinar hasta dnde llega su autoridad

-Informacin sobre los recursos disponibles

Lo que no debe hacer es explicarle cmo ha de realizar el trabajo. Limtese afacilitarle todo lo necesario para obtener el resultado deseado, incluida informacinsobre el plazo, el coste, etc. Pero la persona ha de ser libre de elegir cmo llegar aese resultado. Retomando la analoga del objetivo como destino de un viaje, lapersona en la que delega ha de poder elegir la ruta siempre y cuando llegue aldestino indicado en el plazo marcado, habiendo consumido una cantidad degasolina razonable y sin tener un accidente de coche. Si lo desea, pdale que leindique qu ruta piensa seguir, pero no la cambie si no le parece bien. Si prev unproblema que la otra persona no parece ver, hgaselo saber y deje que sea ellaquien lo resuelva.

4 - Asegrese de que le ha entendido. Anime a la otra persona a que hable sobreel trabajo para estar seguro de que ha entendido bien lo que tiene que hacer y porqu. Le puede sugerir ideas siempre que no le desoriente o le obligue a adoptar suenfoque.

5 - D informacin. Si puede, ayude a la persona en la que haya delegado. Hablecon el jefe de otro departamento para que le ayude, explquele dnde puedeencontrar la informacin si usted lo sabe y ella no, faciltele el acceso a losdocumentos que puedan serle tiles, entrguele una copia del borrador de lapropuesta para la que investiga o, en su defecto, sus notas.



28. Delegar tareas - Habilidades para delegar (III)[http://www.mailxmail.com/...e-sus-habilidades-directivas/delegar-tareas-habilidades-delegar-3] En esta unidad didctica acabaremos de explicarle las habilidades para delegar.Veamos:

6 - Siga de cerca sus avances. Si el proyecto es largo, organice reuniones deseguimiento. Aun en las tareas cortas, no olvide comprobar cmo va: unseguimiento de cerca pero informal suele dar mejor resultado que una reuninformal. Eso permite que el empleado le consulte las dudas que hayan podido surgir,que compruebe que no se est perdiendo en detalles o que ha elegido el enfoqueequivocado. El seguimiento mejora su confianza y, de paso, tambin letranquiliza.

En cualquier caso, hacer un seguimiento no implica interferir. Compruebe que noest cometiendo errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Esinevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajousted, habra cometido errores graves, pero no pierda el tiempo con trivialidades. Esinevitable que no todo est a su gusto y, probablemente, de haber hecho el trabajousted, habra cometido errores similares. Slo debe intervenir en caso de error gravey slo para que las cosas vuelva a su cauce. Quitarle a alguien una tarea que lehaba delegado resulta muy desmoralizador y slo debe hacerse encircunstancias extremas.

7 - Valore el trabajo. Cuando la persona haya terminado su trabajo, prepare unareunin de evaluacin. Si lo merece, felictele y alabe su esfuerzo. Tenga en cuentaque aunque el resultado no fuese el esperado, siempre hay algo que valorar. Esimportante que el empleado haya aprendido una o ms lecciones al realizar la tarea.Recuerde que tanto el xito como el fracaso son responsabilidad suya.

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Presentacin del curso1. Introduccin2. Liderazgo - Qu es un lder?3. Liderazgo - Cualidades de un lder4. Liderazgo - Cualidades de un lder (II)5. El ambiente laboral - Mejore el rendimiento6. El ambiente laboral - Entender las cosas que motivan y las que no7. El ambiente laboral - Disear un espacio laboral interesante8. Comunicacin - Hablar en pblico9. Comunicacin - Los tres usos de las palabras10. Comunicacin - Superar el miedo escnico11. Comunicacin - V por tres12. Comunicacin - V por tres13. Gestin del tiempo - Dinamizar reuniones14. Gestin del tiempo - Encauzar reuniones15. Gestin del tiempo - Encauzar reuniones16. Gestin del tiempo - Obtener resultados de las reuniones17. Gestin de equipos - Personas difciles18. Gestin de equipos - Los conflictos en el equipo19. Gestin de equipos - Facciones de un mismo equipo20. Gestin de equipos - Gua de personalidades conflictivas21. Toma de decisiones - Cmo empezar22. Toma de decisiones - Pros y contras23. Toma de decisiones - Pros y contras24. Toma de decisiones - La eleccin final25. Delegar tareas - Qu significa delegar?26. Delegar tareas - Habilidades para delegar27. Delegar tareas - Habilidades para delegar (II)28. Delegar tareas - Habilidades para delegar (III)

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