guia punto 3

7/24/2019 Guia Punto 3

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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE

NEGOCIOS

Cdigo del Curso 102053-Prospectiva Estratgica

GUA METODOLGICA PARA EL DISEO DE ESCENARIOS PROSPECTIVOS

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El taller de diseo de escenarios prospectivos debe contener las siguientes partes:

1.

Precisin del tema de estudio.

Se debe especificar y delimitar el tema que se va a analizar

2. Formulacin de un objetivo

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Antes que todo, se debe formular un objetivo claro y concreto de lo que se va adesarrollar. Al final, este objetivo debe estar acorde con el contenido del trabajo. Elobjetivo es un enunciado que identifica claramente lo que se pretende lograr alfinalizar el proyecto. Un objetivo debe comenzar con un verbo en infinitivo. Losobjetivos deben ser especficos y bien delimitados.

Para redactar el objetivo se debera pensar que es lo que pretendemos hacer y luegoescribirlo. No es conveniente escribir objetivos exagerados que nunca podramoscumplir. La idea es que el objetivo sea lo ms real y coherente posible como si eltrabajo fuera una consultora que se hace a una organizacin. Un trabajo empiezamal si no se tiene claro un objetivo.

Algunas pistaspara desarrollar el objetivo:

Disear escenarios alternativos para

Describir escenarios hallados para Crear un escenario probable y diferentes escenarios alternos para

Plantear escenarios alternativos que tiene la organizacin

Hallar el escenario probable y los escenarios posibles para

3. Identificacin de las variables claves que lo definen.

Esta parte deben perfeccionarla pare ya las deberan tener listas. Determine yprofundice las variables principales, variables claves o "variables estratgicas" queinterfieren en el tema. Aporte indicadores de medicin de estos fenmenos. Estas

variables suelen pertenecer en categoras como las siguientes:

1Este documento esta complementado del Modelo de Francisco Mojica2Podra usarse la teora SMART:http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-

5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013
http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013http://abastoonline.com/nosotros/media-kit/calendar-deadlines/14-newsletter/468-5-pasos-para-fijar-objetivos-smart-este-2013


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a. econmicab. culturalc. cientfico-tecnolgicad. ambientale.

poltico-administrativaf. normativo-jurdicag. otras.

4. Constatacin del grado de poder y de los conflictos que ocurren entre los

actores sociales involucrados en el tema.

Deberan hacer un anlisis sobre los grupos sociales que interviene en el tema oproblemtica de estudio. Indique los "actores sociales" que intervienen en elcomportamiento del tema que est estudiando. Indique las alianzas y conflictos que

ocurren entre ellos en relacin con las variables anteriormente identificadas. Analiceestas situaciones sirvindose del grado de poder que maneja cada uno.

5. Diseo de un escenario probable o tendencial.

Retome nuevamente las "variables estratgicas", verifique las tendencias que se danen cada una de ellas y con esta informacin disee la imagen de lo que podrasuceder en los prximos 10 aos, si continan estas tendencias. De esta manera seobtiene el primer escenario de futuro, llamado escenario tendencial" o "escenarioprobable". Seale las consecuencias que tendra la ocurrencia de este escenario.

Esta parte consiste en investigar las tendencias que puedan surgir en el entornofijado. Estas tendencias en particular, cuando su resultado sea incierto sernposteriormente los elementos bsicos para comenzar a elaborar los escenariosrespectivos. Es importante que los escenarios construidos estn basados en la mejorcomprensin posible de las tendencias e incertidumbres. Esta fase se iniciarprobablemente con una investigacin documental en sobre fuentes de datosdisponibles, (fuentes confiables), A continuacin, se recoger la opinin de una seriede expertos, especialistas, profesionales clave con buen conocimiento del campoinvestigado. Esto permitir confirmar y complementar la informacin hallada en larevisin documental.

La investigacin documental de ndices y la consulta a especialistas (Mtodo Delphio panel de expertos) producirn datos de orden tanto cuantitativo como cualitativo.En la mayora de las circunstancias, ello permitir recoger suficiente informacinsobre posibles evoluciones futuras y revelar las zonas de incertidumbre.

En sntesis, esta parte es una composicin analtica y original que debera darrespuesta a la pregunta A dnde llegaremos si seguimos cmo vamos?, ello basado


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en el anlisis, retrospectivo actual y tendencial segn los puntos desarrollados. Todoello con absoluta coherencia de las ideas, buena argumentacin y redaccin. Estepunto tambin podr indicarnos cules sern las variables o incertidumbres bsicasque rigen el problema o tema de estudio. La idea es determinar cul ser la

evolucin del tema desde el punto de vista histrico estadstico y con visin deespecialistas en el tema. Cualquier grafica o dato que se tome debe tener su propioanlisis y fuente bibliogrfica.

6. Diseo de otras opciones de futuro o escenarios alternos

No existe una nica metodologa para elaboracin de escenarios alternativos.Existen muchas. Esta es una metodologa diseada a partir de la metodologa dePeter Schwartzy el modelo desarrollado por Francisco Mojica y otros textos que se

relacionan en la bibliografa.

Escenarios Alternos son alternativas de situaciones futuras diferentes al escenarioprobable o tendencial, entre las cuales puede encontrarse el escenario apuesta.

Los escenarios son descripciones narrativas de un mundo futuro, es una visinsistmica la suficientemente detallada, en la que los planificadores puedenclaramente ver los problemas, desafos y oportunidades que tales cosas y suscircunstancias pueden presentar. Un escenario no es una prediccin de unpronstico especfico por s mismo; preferentemente, es una descripcin de qupuede ocurrir. Los escenarios describen eventos y tendencias y cmo ellas pueden

evolucionar.

Los escenarios son narraciones que describen caminos alternativos hacia el futuro.Son futuros posibles que proyectan una gama de resultados, basados en hiptesisplausibles y les permiten a las personas imaginar lo que puede ocurrir. No predicenlo que va a suceder, pero s permiten entender mejor a partir de hoy lo que puedesuceder maana (Destino Colombia. Proceso de Planeacin por escenarios, 1998)

No se trata de inventar cuentos de ciencia ficcin o narraciones ilgicas o irreales, setrata de deducir posibles situaciones que posiblemente sucederan si o se dan ciertosfenmenos, al respecto Godet indica que los escenarios deben tener las siguientes

caractersticas: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.En todo caso los escenarios, surgen a partir de informacin real y opiniones depersonal involucrado en el tema estudiado. (Godet, Caja de Herramientas de laProspectiva Estratgica, 2000)

Es comn que a cada escenario se les d un nombre, generalmente son nombresllamativos y hasta jocosos, relacionado con su naturaleza. Se dice, que estos nombres


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logran quedarse en la mente de las personas y que dada esta situacin las personasse preocupen por construir los escenarios deseados y trabajen para evitar escenariosnegativos. Para efectos del ejercicio los participantes deben asignar un nombre acada escenario, esto de acuerdo a cada cuadrante.

Es necesario hacer una composicin detallada de diferentes futuros que se observan.Disee, descubra y deduzca, otros escenarios alternos al "Escenario Probable" o"Tendencial", de la manera siguiente:

Agrupe en dos categoras las "variables estratgicas". Por ejemplo: las econmicas ytecnolgicas en la primera categora y las sociales y culturales en la segundacategora. Utilice las dos categoras o seleccione la variable ms representativa decada categora ubique cada categora en cada eje de un plano cartesiano.

As las cosas, se configuran cuatro escenarios distintos que se deben describir endetalle, estableciendo casusas y consecuencias de cada uno, igual se describe quesucede con cada variable o categora de variable en los diferentes escenarios ocuadrantes y porque se dara esa situacin. (Debera describirse en al menos unapgina). Hay que tener en cuenta que la combinacin de las hiptesis o variables encada cuadrante o escenario es distinta. Por ende, se forman cuatro escenariosalternos, uno positivo positivo (+,+), un escenario negativo (-,-), un escenario positivonegativo (+,-) y uno negativo positivo (-,+) segn los cuadrantes del plano cartesianodel que se vale Schwartz, para desarrollar su metodologa.

A continuacin se presentan grficas de ejemplo:

Imagen de: Buitrago, C. (2007). La incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial.AD-MINISTER.


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Observe con ms detalle:

Elaboracin Propia

7. Eleccin de un escenario apuesta

De los escenarios hallados o futuros descritos, elegir el escenario que positivo que sedebera construir. Simplemente, de los escenarios hallados o construidos se elige elescenario positivo el cual sera el ms atractivo para ser construido. Importanterecordar que la teora de la prospectiva indica que el futuro es para construirlo msque para padecerlo; as las cosas, mediante el diseo de estrategias y acciones realesse podra lograr el escenario apuesta.

8. Seleccin de las estrategias que permiten alcanzar el escenario apuesta.

Es hora de empezar a construir el futuro deseado. En esta fase se trata de usarmetodologas para el diseo de estrategias que permitan llegar al escenario apuesta.Por ende, basado en teoras sobre la estrategia, se hace necesario establecerestrategias claras y fuertes, para lograr el escenario apuesta.

Recomendable que crear un visin misin y tres o cuatro objetivos estratgicos parallegar a escenario apuesta. Estos objetivos son y son logros que espera laorganizacin para cumplir con su misin, deben ser claros, realistas, desafiantes y


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congruentes y sobre todo medibles. As las cosas, se debera disear un Plan deestratgico a implementar con sus correspondientes objetivos estratgicos y susindicadores de desempeo o sistema de medicin para medir los logros. Sera tilcrear un tablero de comando integral (Balaced scorecard)

9. Conclusiones del trabajo y sobre los escenarios

En definitiva, las conclusiones son deducciones a que se ha llegado tras su estudio oanlisis, es decir, son argumentos y afirmaciones que se resumen los puntos claros yclaves a los cuales se lleg. Las conclusiones resumen los resultados obtenidos, igual,deben ser correspondientes con los objetivos trazados y con el contenido general. Sedeben construir conclusiones que tengan absoluta coherencia con el trabajodesarrollado.

10.Recomendaciones que se daran a los tomadores de decisiones

Son como consejos presentan consultores o personas que han hecho un estudioespecfico. Indicar lo podra ser bueno lograr resultados deseados en vita de los datosobtenidos y lo hallazgos del trabajo. Se deben construir recomendaciones queustedes daran a las autoridades o tomadores de decisiones, deben hacer de cuentaque son consultores, investigadores y se han vuelto expertos en la materia objeto deestudio. As que estn en capacidad de presentar recomendaciones para procurar elcambio positivo. Un buen consultor se medira por la calidad de susrecomendaciones.

BIBLIOGRAFA CONSULTADA

Destino Colombia. Proceso de Planeacin por escenarios.(1998). Bogot: Grupo Destino:Colombia.

Buitrago, C. (2007). La incertidumbre de futuro y la estrategia empresarial. AD-MINISTER.Godet, M. (2000). Caja de Herramientas de la Prospectiva Estratgica. Paris: Prospektiker.Medina, J., & Ortegn, E. (2006). Manual de prospectiva y decisin estratgica: bases

tericas e instrumentos para Amrica Latina y el Caribe.Santiago de Chile: CEPAL.Mojica, F. (2006). Concepto y aplicacin de la prospectiva estratgica. Med, 122 a 131.Paos, A. (1999). Reflexiones sobre el papel de la infiormacion como recurso competitivo de

la Empresa.Anales de documentacin, 21 a 38.

Fernandez, A. (2001). El Balanced scorecard. Ayudando a implementar la estrategia.Antiguos Alumnos, 31 A 42.

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