guía práctica para mejorar un plan de negocios - luis muñiz

Gua prctica para mejorar un plan de negocio

155_10_003 GUIA PLAN.indd 1 23/3/10 07:50:17

Si desea recibir informacin gratuitasobre nuestras publicaciones, suscrbase en:

Visiti la nostra WEB:

Travessera de Grcia 18-20, 6 2a08021 BarcelonaTel. 93 410 97 93Fax 93 410 28 44

e-mail: [email protected]

155_10_003 GUIA PLAN.indd 2 23/3/10 07:50:19

Luis Muiz

Gua prctica para mejorar

un plan de negocioCmo disearlo, implantarlo

y evaluarlo

155_10_003 GUIA PLAN.indd 3 23/3/10 07:50:20

Todos los derechos reservados. Cualquier forma de reproduccin, distribucin,

comunicacin pblica o transformacin de esta obra slo puede ser realizada con la

autorizacin de sus titulares, salvo excepcin prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro

Espaol de Derechos Reprogrficos, www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear

algn fragmento de esta obra.

Luis Muiz, 2010

Profit Editorial, 2010 (www.profiteditorial.com)

Bresca Editorial, S.L., Barcelona, 2010

ISBN eBook: 9788492956685

Diseo cubierta: XicArt

Maquetacin: Zero pre impresin, S.L.

5Dedicatoria

Es difcil empezar una dedicatoria sin antes dar las gracias a tantas personas que han arriesgado su patrimonio, han dedicado todos sus esfuerzos e in-cluso su salud a crear nuevas empresas, han creado puestos de trabajo y que en algunos casos han tenido xito y en otros no, quiero agradecer desde mi humildad profesional la capacidad de los emprendedores que con po-cos apoyos han salido adelante.

Tambin quiero una vez ms agradecer a mi mujer Maria y a mis hijos el apoyo que me han prestado para escribir este libro, con su esfuerzo y ayuda he podido ir construyendo poco a poco este libro.

Tambin gracias al apoyo de la editorial y de todo su equipo he desa-rrollado esta obra que espero que a muchas personas les ayude. Parte de mi experiencia profesional est aqu descrita en toda su amplitud, como em-prendedor, como consultor y como directivo, despus de haber creado empresas, confeccionado varios planes de viabilidad, y planes estratgi-cos.

El lector podr descubrir en este libro el camino necesario e impres-cindible para tener xito en esa idea, ese sueo de un nuevo negocio aun-que no hay que olvidar otro aspecto muy importante como evaluar el futuro de su negocio actual.

Luis Muiz

155_10_003 GUIA PLAN.indd 5 23/3/10 07:50:20

6 Gua prctica para mejorar un plan de negocio

155_10_003 GUIA PLAN.indd 6 23/3/10 07:50:20

7ndice

Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Introduccin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

1. El plan de negocio: conceptos previos . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.1. Qu es un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 1.2. Por qu escribir un plan de negocio. . . . . . . . . . . . . . . 26 1.3. Definir la la idea de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 1.4. Check List sobre el plan de negocio y la idea de negocio . . . 36 1.5. Resumen del captulo 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

2. Anlisis DAFO: anlisis del entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 2.1. Anlisis de los factores internos y externos . . . . . . . . . . 37 2.2. Definicin del anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 2.3. El funcionamiento del DAFO. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 2.4. Casos prcticos de anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.5. Check List sobre el anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . 52 2.6. Resumen del captulo 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3. El plan de marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 3.1. La importancia del plan de marketing . . . . . . . . . . . . . 55 3.2. Analizar el mercado y la competencia . . . . . . . . . . . . . 57 3.2.1. Anlisis del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 3.2.2. Anlisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . 62 3.3. Elegir el mercado objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66 3.4. Determinar la estrategia de mercado . . . . . . . . . . . . . . 72 3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas de Porter:

caso prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 3.6. Check List sobre el plan de marketing. . . . . . . . . . . . . . 89 3.7. Resumen del captulo 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

155_10_003 GUIA PLAN.indd 7 23/3/10 07:50:20

4. Elementos del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.1. Especificaciones del producto o servicio . . . . . . . . . . . 91 4.1.1. Especificaciones y requisitos del producto

o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 4.1.2. rea de produccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 4.1.3. Equipos e infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 4.2. Aspectos organizativos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 4.2.1. Aspectos generales de la organizacin . . . . . . . . 94 4.2.2. Marco legal de la organizacin . . . . . . . . . . . . . 95 4.3. El equipo directivo y el organigrama . . . . . . . . . . . . . . 96 4.4. Check List sobre los aspectos organizativos . . . . . . . . . . 100 4.5. Resumen del captulo 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5. Aspectos econmico financieros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 5.1. Determinacin de las cuentas de resultados . . . . . . . . . 103 5.1.1. Contenido de la cuenta de resultados . . . . . . . . 103 5.1.2. Previsin de la cifra de ventas . . . . . . . . . . . . . . 107 5.2. Tesorera, inversiones y financiacin . . . . . . . . . . . . . . 109 5.2.1. Plan de tesorera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.2.2. Plan de inversiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111 5.2.3. Fuentes de financiacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.3. Balance de situacin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.4. Indicadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 5.5. Check List sobre los aspectos econmico-financieros . . . 116 5.6. Resumen del captulo 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

6. Esquema del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6.1. Contenido del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 6.2. Contenido del resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . 126 6.3. Desarrollo y calendario del proyecto . . . . . . . . . . . . . . 128 6.4. Check List sobre el esquema del plan de negocio . . . . . . 131 6.5. Resumen del captulo 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

7. Evaluar el plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 7.1. Valoracin global del proyecto y coherencia . . . . . . . . . 133 7.2. Cmo identificar los principales errores en el plan

de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137


155_10_003 GUIA PLAN.indd 8 23/3/10 07:50:20

9ndice

7.3. Anlisis de los riesgos y de los diferentes escenarios en un plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

7.4. Check list del plan de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142 7.4.1. Datos iniciales del proyecto de plan de negocio . . 142 7.4.2. El producto y/o servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.4.3. Estudio del mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 7.4.4. Plan comercial y de marketing . . . . . . . . . . . . . 145 7.4.5. Anlisis de los aspectos tcnicos y operativos . . . 146 7.4.6. Plan de compras y aprovisionamientos . . . . . . . 147 7.4.7. Organizacin y recursos humanos . . . . . . . . . . 147 7.4.8. Plan econmico-financiero . . . . . . . . . . . . . . . 148 7.4.9. Estudio jurdico-fiscal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 7.5. Seguimiento posterior del plan de negocio . . . . . . . . . 149 7.6. Check List sobre la evaluacin del plan de negocio . . . . 149 7.7. Resumen del captulo 7 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 150

8. Ejemplo de un plan de negocio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 8.1. Presentacin e ndice del plan de negocio . . . . . . . . . . 151 8.2. Resumen ejecutivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 8.3. Anlisis DAFO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154 8.4. Naturaleza del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 8.4.1. La misin y la visin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 8.4.2. Descripcin del servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . 157 8.4.3. El equipo directivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 8.4.4. La idea irresistible de servicio . . . . . . . . . . . . . . 163 8.4.5. La proteccin de la idea de negocio . . . . . . . . . 164 8.5. Anlisis del mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 8.5.1. Anlisis del mercado y la posicin de la empresa 165 8.5.2. Anlisis de la competencia . . . . . . . . . . . . . . . . 165 8.5.3. Elegir el mercado objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . 166 8.5.4. Determinar la estrategia de marketing. . . . . . . . 170 8.6. El servicio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 173 8.6.1. Especificaciones del servicio . . . . . . . . . . . . . . 173 8.6.2. Equipos e infraestructura . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 8.6.3. Planificacin de plantilla necesaria . . . . . . . . . . 179 8.7. Determinar la ubicacin perfecta. . . . . . . . . . . . . . . . . 180 8.8. Organizacin y plan de trabajo de desarrollo

del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181

155_10_003 GUIA PLAN.indd 9 23/3/10 07:50:20

8.8.1. Marco legal de la organizacin . . . . . . . . . . . . . 181 8.8.2. Plan de trabajo para el desarrollo del proyecto . . 181 8.9. Anlisis de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 8.10. Planificacin financiera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 8.10.1. Detalle de los ingresos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 8.10.2. Detalle de gastos e inversiones . . . . . . . . . . . . . 184 8.10.3. Cuenta de resultados analtica. . . . . . . . . . . . . . 189 8.10.4. Presupuesto de tesorera. . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 8.10.5. Balance de situacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Bibliograf a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197


155_10_003 GUIA PLAN.indd 10 23/3/10 07:50:20

11

Prlogo

Necesitamos nuevas ideas y proyectos empresariales. Son el flujo que aporta vida nueva a las empresas y al sistema econmico. Se han efectuado esfuerzos con xito ms bien escaso por comprender cmo surgen estas nuevas ideas, estos comportamientos emprendedores. Sin embargo, s sabemos que despus de esa visin, idea, chispa creativa, de ese insight en una mente innovadora, la idea debe concretarse, plasmarse en un plan de negocio que aporte disciplina y estructura a la idea inicial. La necesidad de concretar de forma sistemtica mediante un plan de negocio aporta rigor (Ostinato rigore era uno de los lemas preferidos de Leonardo, gigante creador del Renacimiento).

As, la combinacin de visin ms estructura, esto es, visin ms plan de negocio, permite que consigamos una asignacin ms eficiente de re-cursos, evitando que tanto esfuerzo y energa se malogren debido a que la ejecucin de las ideas iniciales no se elaboren o no se trabajen con rigor. ste es el propsito del libro que el lector tiene en sus manos, facilitar un manual que gue y atempere el optimismo crnico del emprendedor so-metindolo a la disciplina de ordenar su pensamiento para que acabe sien-do fructfero.

El libro se estructura en 8 captulos que abarcan: En primer lugar (Ca-ptulo 1) una introduccin al plan de negocio donde se explica el signifi-cado y el valor aadido que aporta el plan. A continuacin (Captu- lo 2), el autor propone incorporar las dimensiones internas y externas del proyecto a travs del anlisis DAFO. Una vez efectuado dicho anlisis nos

155_10_003 GUIA PLAN.indd 11 23/3/10 07:50:20


encontramos en disposicin de abordar el Plan de Marketing (Captulo 3), analizando el mercado y el sector, las fuerzas competitivas y la estrate-gia comercial de producto/precio/distribucin/promocin. Seguida-mente, el Captulo 4 profundiza en elementos del plan de negocio tales como Aprovisionamientos, Operaciones/procesos, Personal, Equipo Di-rectivo y Organizacin. El Captulo 5 se centra en confirmar la viabilidad financiera del proyecto a travs de las Cuentas de Resultados, el Balance, las previsiones de tesorera y de inversin/financiacin, junto con los in-dicadores que medirn el xito del proyecto. En el Captulo 6 se establece el esquema del plan de negocio a travs de detallar el contenido, el resu-men ejecutivo y el calendario del proyecto. El Captulo 7, Evaluar el plan de negocio, supone un aporte diferencial de esta obra respecto a la litera-tura existente, ya que solicita al lector que efecte una valoracin global del proyecto y compruebe la coherencia del mismo. El autor ayuda a este propsito identificando los principales errores que se acostumbran a co-meter, adems de aportar un anlisis de riesgos y facilitando un til Check List de comprobacin del plan. La evaluacin contina en el tiempo y, para ello, se destina un apartado al seguimiento posterior del plan. Para finalizar, en lnea con el enfoque prctico del autor se completa la obra en el Captulo 8 con un ejemplo de plan de negocio, que convierten este li-bro en una herramienta dinmica y de fcil uso al servicio del lector.

Actual y prctico, este manual facilita la posibilidad de colocar las pie-zas (o elementos) de un plan de negocio de forma coherente posibilitan-do la construccin de un documento consistente y robusto.

Luis Muiz es autor reconocido por sus publicaciones, habiendo edi-tado libros sobre control de gestin, control presupuestario, cuadro de mando integral, tablas dinmicas y sistemas de informacin. Es autor, asi-mismo, de ms de 40 artculos sobre estas materias, publicados en revistas especializadas. Tienen todos ellos en comn el enfoque prctico y accesi-ble del autor. Licenciado en Direccin y Administracin de empresas, auditor, con formacin de postgrado en Direccin Financiera, Control de Gestin y Logstica, durante aos ha desarrollando funciones directivas en el rea Financiera y de Control de Gestin. Su amplia experiencia profe-sional se completa con la ejecucin de numerosos proyectos como con-sultor en procesos de reflotacin, reingeniera de procesos, planificacin estratgica, anlisis de riesgos e implantacin de sistemas de reporting, CRM y ERP. Ha impartido numerosos seminarios sobre las materias de sus publicaciones y ha sido profesor en diversas escuelas de negocios.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 12 23/3/10 07:50:20

13Prlogo

Luis ana una gran calidad humana y una enorme capacidad de trabajo. Su enfoque sistemtico, estructurado, riguroso, ms propio de un perfil nrdico que de su natural mediterrneo, se completa con un aproximacin siempre prctica, basada en aprender haciendo. Ha sido para muchos pro-fesionales, y espero que lo contine siendo por mucho tiempo, proveedor de herramientas prcticas de trabajo ( su impagable caja de herramientas, esa toolbox repleta de siglas: CRM, ERP, CMI, SCG, reporting, control pre-supuestario y de gestin) tan necesarias para la gestin moderna de nues-tras empresas, y que se convierten en imprescindibles en momentos de cambio y transformacin econmica profunda.

Xavier Subirats Socio de Amsel Assessors

Vocal de la Junta de Gobierno del Colegio de Economistas de Catalua

155_10_003 GUIA PLAN.indd 13 23/3/10 07:50:21

155_10_003 GUIA PLAN.indd 14 23/3/10 07:50:21

15

Introduccin

Cuando nos planteamos la necesidad de poder confeccionar un plan de negocio hay unas preguntas clave que debemos hacernos al inicio:

Paraqunecesitamosunplandenegocio? Cmoempezamosaconfeccionarlo? Quindebeconfeccionarloycmosevaapresentar? Quaspectosoelementosesencialessonlosquehemosdetenerencuentaomsencuenta?

Esadecuadoelresultadoobtenidoalconfeccionarunplandene-gocio?

Tieneviabilidadfinancieralaideadelplandenegocio? Esviablenuestronegocioactualenelfuturo?

Escribir un plan de negocio nos obliga a pensar de forma disciplinada, si queremos hacer un trabajo intelectual serio. Una idea puede parecernos brillante al concebirla, pero puede fracasar al entrar en los detalles y en las cifras, al plantearse una idea nueva de negocio o el restiling de algo que ya existe no siempre es viable y poder darnos cuenta antes de consumir re-cursos es indispensable.

El plan de negocio es una herramienta de trabajo que permite evaluar la viabilidad de una idea, obliga a pensar en alternativas y acciones. El plan de negocio es una hoja de ruta que nos permite determinar con anticipa-cin cul es el mejor camino a tomar para conseguir el objetivo final. El

155_10_003 GUIA PLAN.indd 15 23/3/10 07:50:21


plan de negocio sirve para definir cmo alcanzar los resultados propuestos, identifica los pasos procesos y recursos que se necesitan, en definitiva, nos ayuda a evitar fracasos posteriores.

Los motivos que justifican la elaboracin de un plan de negocios di-fieren segn el momento de la vida de la empresa y el tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, estos motivos por los que se decide realizar un plan de negocios son:

Tenerundocumento/dossierdepresentacindeunproyectoparapotenciales inversionistas, financiadores, socios o compradores.

Asegurarsedequeunnegociotengasentidofinancierayoperativa-mente, antes de su puesta en marcha.

Buscarlaformamseficienteyrentabledellevaracabounproyec-to empresarial.

Crearunescenarioquepermitaidentificaryevitarpotencialespro-blemas antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de tiempo y recursos.

Prevernecesidadesderecursosysuasignacineneltiempo. Evaluarelfuncionamientodeunnegocioqueyaestenfunciona-

miento. Evaluarunaempresaparasufusinoventaposterior. Guiarnosenlapuestaenmarchadeunanuevaideadenegocio.

A quin va dirigido este manual

Este libro se ha concebido como herramienta prctica de trabajo y como gua de referencia. Esto queda reflejado en su diseo, que, prcticamente, coincide con las etapas de preparacin y redaccin de un plan de negocio profesional que pudiera atraer con xito capital de inversin. Este libro va dirigido a cualquier persona que desee establecer una nueva empresa. Pero tambin sirve para analizar y evaluar la situacin futura de empresas que ya existen. Este libro tiene en cuenta las circunstancias de las per-sonas que crean empresas de xito, que no son necesariamente expertos en direccin empresarial o en marketing.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 16 23/3/10 07:50:21

17Introduccin

Las preguntas clave en un plan de negocio

Antes de hacer un plan de negocio nos debemos hacer una serie de pre-guntas clave que este libro le ayudarn a contestar:

Calserlaideadenegocioquesevaarealizar? Aquclientesomercadosevaadirigirelproductooservicio? Secubrenlasnecesidadesrealesdelosclientes? Cmosevaacomercializarydistribuirelproductooservicio? Elmercadotieneposibilidadesdecrecimiento? Cmosehatenidoencuentalareaccindelacompetencia? Existenproductososerviciossustitutivos? Qurecursosfinancierosynofinancierossevananecesitar? Elproductooserviciotienefuturo?

Qu beneficios le aporta este libro

Este libro le ofrece:

Una introduccin, paso a paso, a los conceptos necesarios para pre-parar un plan de negocio y organizar la financiacin de una idea de negocio.

El conocimiento bsico necesario para participar de forma eficaz en conversaciones y negociaciones, as como para hacer las pre-guntas apropiadas.

Las herramientas terico-prcticas indispensables para desarrollar cada parte del plan de negocio.

El lenguaje empresarial necesario: todo el vocabulario y las expre-siones tcnicas que necesita saber se explican y utilizan en el texto. Hay, adems, un amplio glosario en el apndice del libro.

Este libro le ayudar y le guiar a lo largo de las diferentes circunstan-cias que se encuentre al plantearse hacer un plan de negocio:

155_10_003 GUIA PLAN.indd 17 23/3/10 07:50:21


SITUACIONES TIPOS DE PLAN DE NEGOCIO

NUEVO PRODUCTO O SERVICIO EN EMPRESA EXISTENTE

Plan de negocio de un nuevo lanzamiento

NUEVA EMPRESA Plan de negocio de una nueva empresa

CRECIMIENTO Plan de negocio de una empresa existente

MADUREZPlan de negocio para plantear el futuro de la empresa

DECLIVEPlan de negocio de supervivencia en empresas en situacin comprometida

Contenido del libro

El libro esta estructurado en ocho captulos, todos ellos relacionados entre s.

CAPTULOS CONTENIDO

1. El Plan de negocio: conceptos previos 1.1. Qu es un plan de negocio1.2. Por qu escribir un plan de negocio1.3. Definir la la idea de negocio

Este captulo nos aporta todo el significado y valor aadido de qu es un plan de negocio, quin debe realizarlo y para qu nos va ayudar a conseguir el objetivo de idea de negocio.

2. Anlisis DAFO: anlisis del entorno 2.1. Anlisis de los factores internos y

externos 2.2. Definicin del anlisis DAFO2.3. El funcionamiento del DAFO2.4. Casos prcticos de anlisis DAFO

Poder analizar antes de empezar cmo nos van a afectar en nuestra idea de negocio todos los factores tanto internos como extenos es de vital importancia, para ello el anlisis de DAFO nos proporciona la relacin entre fortalezas y debilidades frente a oportunidades y amenazas.

3. El plan de marketing3.1. La importancia del plan de

marketing3.2. Analizar el mercado y la

competencia3.3. Elegir el mercado objetivo3.4. Determinar la estrategia de mercado3.5. Modelo de las 5 fuerzas competitivas

de Porter: caso prctico

El anlisis de los productos o servicios que se van a ofrecer en el mercado, la situacin del mercado en s mismo, el anlisis de los competidores as como su reaccin, y la estrategia comercial de precios, tipos de productos, distribucin y promocin son apartados ineludibles a la hora de realizar el plan de negocio.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 18 23/3/10 07:50:21

19Introduccin

CAPTULOS CONTENIDO

4. Elementos del plan de negocio 4.1. Especificaciones del producto o

servicio4.2. Aspectos organizativos4.3. El equipo directivo y el organigrama

Este captulo nos describe los medios y recursos necesarios en cuanto a logstica, recursos humanos, procesos, tipo de organizacin, equipo directivo, gestin de compras, tipos de fabricacin.

5. Aspectos econmico financieros 5.1. Determinacin de las cuentas de

resultados5.2. Tesorera, inversiones y financiacin5.3. Balances de situacin5.4. Indicadores

Todo plan de negocio debe tener un apartado en donde se pueda analizar la viabilidad financiera del proyecto, no todo son supuestos e ideas sino que la parte dura del proyecto es concretar la viabilidad financiera del mismo.

6. Esquema del plan de negocio6.1. Contenido del plan de negocio6.2. Contenido del resumen ejecutivo6.3. Desarrollo y calendario del proyecto

de plan de negocio

El esquema de un plan de negocio es otro elemento bsico a tener en cuenta, no hay dos planes de negocios iguales y se deben adaptar a las mejores caractersticas o necesidades para justificar su finalidad/viabilidad, que es en definitiva lo que al final ms importa.

7. Evaluar el plan de negocio 7.1. Valoracin global del proyecto y

coherencia7.2. Cmo identificar los principales

errores en el plan de negocio7.3. Anlisis de los riesgos y de los

diferentes escenarios en un plan de negocio

7.4. Check list del plan de negocio7.5. Seguimiento posterior del plan de

negocio

Este captulo es clave y es necesario poder evaluar la idea de negocio, para ver si se cumplen los requisitos bsicos, es necesario poder evitar los errores ms elementales al confeccionar el plan de negocio, y por ltimo identificar los riesgos actuales y futuros.

8. Ejemplo de un plan de negocio ndice del plan de negocio8.2. Resumen ejecutivo 8.3. Anlisis DAFO8.4. Naturaleza del proyecto8.5. Anlisis del mercado8.6. El servicio8.7. Organizacin y plan de trabajo de

desarrollo del proyecto 8.8. Anlisis de riesgos8.9. Planificacin Financiera

Por ltimo mediante un ejemplo de plan de negocio podemos analizar y entender el contenido de todo este libro siempre partiendo de las hiptesis de que cada plan de negocio debe ser adaptado las necesidades y circunstancias de cada empresa.

Cada captulo tiene los objetivos a conseguir, un resumen del mismo y un Check List de temas a recordar al tratar de confeccionar un plan de negocio.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 19 23/3/10 07:50:21


Cmo utilizar este libro

A continuacin se detalla la forma en que el libro nos lleva desde el inicio hasta el final; es una perfecta sincrona entre los captulos que alcanza su mximo grado de expresin en el caso prctico.

En el siguiente cuadro se presenta el resumen de las relaciones entre los diferentes captulos:

SIGNIFICADO DEL PLAN DE NEGOCIO Y ANLISIS DE

LOS ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS

CONTENIDO DEL PLAN DE

NEGOCIO

EVALUAR LA VIABILIDAD

DEL PLAN DE NEGOCIO

EJEMPLO PRCTICO DE REALIZACIN

DE UN PLAN DE NEGOCIO

1. Introduccin: el plan de negocio

2. Anlisis DAFO: anlisis del entorno

3. El plan de marketing 4. Elementos del plan de

negocio 5. Aspectos econmico

financieros

6. Esquema del plan de negocio

7. Evaluar el plan de negocio

8. Ejemplo de un plan de negocio

Conclusiones

Como se ha explicado al inicio de esta introduccin y de forma resumida un plan de negocio es una herramienta de vital importancia cuando se intenta realizar un nuevo proyecto basado en la comercializacin de un producto o servicio que existe o no en el mercado; este libro nos permite de forma estructurada contestar a las siguientes preguntas clave:

Qu es el plan de negocio?

El plan de negocio es una herramienta de trabajo para aquellas personas o colectivos que quieran poner en marcha una iniciativa empresarial. Es un documento escrito por los promotores del proyecto o idea y en l estn recogidos los diferentes factores y los objetivos de cada una de las reas que intervienen en la puesta en marcha.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 20 23/3/10 07:50:21

21Introduccin

Para qu sirve?

La utilidad del plan de negocio es doble:

Internamente obliga a los promotores del proyecto a iniciar su aventura empresarial, con unos mnimos de coherencia, eficacia, ri-gor y posibilidades de xito, estudiando todos los aspectos de via-bilidad del mismo. Adems sirve de base para cohesionar el equipo promotor del proyecto, permitiendo definir claramente los cargos y las responsabilidades, y verificar que estn de acuerdo con/en los objetivos y la estrategia a seguir.

Externamente es una excelente carta de presentacin del proyec-to a terceros, que puede servir para solicitar recursos financieros, buscar nuevos socios, contactar con proveedores, Administraciones, etctera.

Quin debe elaborarlo?

Es muy importante que en la elaboracin del plan de negocio participen todos los socios o promotores del proyecto. Esto garantiza la plena impli-cacin de todos en los objetivos de la empresa y en la manera de alcan-zarlos. Pero es necesario tambin que alguien externo ayude a evaluar la coherencia y viabilidad del proyecto.

Cmo se estructura?

Cada plan de negocio tiene su propia personalidad y, por tanto, puede organizarse de formas diferentes, pero existen una serie de elementos y reglas comunes a todos ellos que este libro nos ayuda a conocer y aplicar en la prctica.

Cmo presentarlo?

Las personas que tienen que leer un plan de negocio (entidades financie-ras, posibles socios, proveedores...) normalmente disponen de poco tiem-

155_10_003 GUIA PLAN.indd 21 23/3/10 07:50:21


po para hacerlo, por ello, la parte principal del documento debe ser relati-vamente breve, del orden de veinte a cuarenta pginas como mximo.

Todos los elementos ms detallados formarn parte de anexos, los cua-les deben ser bastante completos y slo sern ledos por el lector interesa-do en ellos (estudios de mercado, currculums, datos tcnicos, documen-tos financieros, etctera).

155_10_003 GUIA PLAN.indd 22 23/3/10 07:50:21

23

1

El plan de negocio: conceptos previos

Objetivos del captulo

Conocer qu es un plan de negocio antes de empezar su confec-cin

Entender qu contenido y cualidades debe tener un buen plan de negocio

Determinar los motivos por los cuales se escribe el plan de nego-cio

Cmo definir de forma adecuada la idea de negocio Cmo conseguir una nueva idea de negocio viable y efectiva Cmo proteger la nueva idea de negocio Conocer cul es la mejor forma de presentar una nueva idea de

negocio

1.1. Qu es un plan de negocio

Es necesario contar con instrumentos y metodologas que permitan a los nuevos emprendedores, empresarios o responsables de promover nuevas iniciativas de inversin o negocios, tener un pronstico lo ms acertado posible sobre la viabilidad y rentabilidad de un nuevo proyecto, la herra-mienta ms adecuada es el plan de negocio.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 23 23/3/10 07:50:21


Un plan de negocios se define como un instrumento clave y funda-mental para el xito de los promotores del mismo. Un plan de negocio consiste en disear una serie de actividades relacionadas entre s para el comienzo o desarrollo de una nueva empresa o proyecto (producto o servicio). El plan de negocio identifica, describe y analiza la idea de nego-cio, a su vez verifica la viabilidad comercial, tcnica, econmica y finan-ciera. Debemos recalcar que todo plan de negocio es diferente, como lo son las ideas sobre los productos o servicios que se presentan en l.

El objetivo principal de un plan de negocio permite presentar la idea del producto o servicio de modo que sea un instrumento vlido para:

Ayudar al equipo promotor que presenta la idea del producto o servicio en el proceso de diseo y divulgacin del negocio que se plantea.

Interesar a posibles inversores para reunir los recursos y capacida-des necesarias para iniciar el negocio.

Los promotores o inversores slo estarn dispuestos a respaldar unos proyectos que tengan un plan de negocio bien preparado.

Un plan de negocio posee las siguientes caractersticas:

Obliga a las personas que estn creando la empresa a analizar su idea de negocio sistemticamente, lo que asegurar que sta tenga realmente un gran impacto.

Muestra las carencias en el conocimiento existente, y ayuda a sub-sanarlas de forma eficaz y estructurada.

Asegura que se toman decisiones, de forma que se adopte un m-todo bien enfocado.

Sirve como herramienta central de comunicacin para los diversos participantes en el proyecto.

Hace surgir la lista de recursos que se van a necesitar y, de este modo, permite conocer los recursos necesarios.

Constituye una prueba experimental de lo que ser la realidad. Si en la fase de creacin del plan de negocio, se descubre que existe la posibilidad de fracasar, no se habr producido ningn dao irreparable. En cambio, si se descubre ms tarde, dicha posibilidad

155_10_003 GUIA PLAN.indd 24 23/3/10 07:50:21

25El plan de negocio: conceptos previos

podra tener efectos desastrosos en el negocio, para los clientes, para los inversores y para los empleados de la empresa.

Un plan de negocio bien preparado y completo, constituye la base sobre la que levantar una idea de negocio, sirve para obtener los recursos as como la financiacin necesaria para establecer y desarrollar con xito una empresa.

Un buen plan de negocio debe cumplir las siguientes cualidades:

Eficaz:debecontener,nimsnimenos,todoaquelloqueuneven-tual promotor o inversor debe conocer para financiar el proyecto.

Estructurado:debetenerunaestructurasimpleyclaraquepermitaser entendido de una forma fcil.

Comprensible:debeestarescritoconclaridad,conunvocabulariopreciso, evitando jergas y conceptos muy tcnicos. Las cifras y tablas deben ser simples y de fcil comprensin.

Breve:debecontenerlosdatosnecesariosyoportunos. Cmodo:debeserfcildeentenderyleer. Atractivo:lascifrasycuadrossonfcilesdeentender;sedebenevitar

los efectos especiales en los grficos. Elperododeplandenegociosdeberasermximotresaos,irms

all debe quedar justificado. Elplandenegociodebenrealizarloel/losinteresadosaunquese

puede buscar apoyo externo, el trabajo debe ser en equipo. Contenido:lomsimportantenoeselestiloylapresentacinsino

el contenido y la justificacin de datos con argumentos.

Es muy importante determinar tambin la misin y visin en el plan de negocio, a continuacin se definen ambas.

La misin

La declaracin de misin define el propsito principal de la empresa, o idea de negocio, o sea, el porqu existe. La misin de la empresa trata de

155_10_003 GUIA PLAN.indd 25 23/3/10 07:50:21


resumir la razn de existir de la misma, ello requiere que se analice de una forma muy concreta por qu y para qu debe ejercer la empresa su acti-vidad o actividades.

Ejemplos de misin

Hacerlasmejorescontribucionestcnicasparaelprogresoyelbienestar de la humanidad.

Contribuiratenerunentornomejorsolucionandodeformacrea-tiva cuestiones relacionadas con la gestin y recogida de residuos.

Contribuiralxitodelosclientesayudndolesacomprendersusmercados.

Definicin y concepto de Visin

La visin es una declaracin de a dnde quiere llegar la empresa en el futuro, en los prximos aos. La visin debe ser una declaracin precisa y concreta que sirva como punto de referencia cuando se deban obtener los objetivos y las estrategias para conseguirlos.

Ejemplo de visin: deseamos ser una organizacin bancaria lder en colocaciones del mercado nacional y altamente competitiva en el mbito Internacional, que proporcione servicios financieros innovadores y de alta calidad, contando con un equipo de trabajo efectivo, en un ambiente de honestidad, respeto al ser humano, colaboracin y la ms avanzada tecno-loga que pueda garantizar seguridad para nuestros clientes y el crecimien-to continuo de nuestros servicios.

1.2. Por qu escribir un plan de negocio

Bsicamente por dos razones:

Sirveparapresentarlaideaoproyectoauninversoroentidadfi-nanciera al que se recurre para acceder a la financiacin.

Sirveparaqueelpromotorordeneyplanifiqueseriamentesufutu-ra actividad y prevea adecuadamente los problemas y/o aproveche eficientemente las oportunidades.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 26 23/3/10 07:50:21


Hemos visto que un plan de negocios es un herramienta que nos ayu-da a organizar las ideas, detallar qu se desea hacer, y qu se necesita para implantar la idea de negocio o hacer innovaciones en la organizacin o empresa actual.

Es importante tener un plan de negocios porque se puede visualizar con l la posibilidad de xito o fracaso, es decir, nos ayuda a valorar e iden-tificar los riesgos futuros antes de realizar una posible inversin de dife-rentes tipos de recursos. El plan de negocio nos permite establecer de forma anticipada a dnde queremos llegar, dnde nos encontramos o cunto nos queda para llegar a los objetivos previstos.

El proceso de escribir un plan de negocio es una instrumento muy til para ayudarnos a detectar si una idea es viable o no, cuando existe un docu-mento escrito es ms fcil analizar la viabilidad de una idea entre diferentes personas, intentar clarificar la idea del nuevo o la mejora del actual negocio, pero lo ms importante es que quien plantea el tema desde su inicio debe pensar y planificar cmo va a conseguir los objetivos propuestos.

Por tanto un plan de negocio nos ayuda a analizar el futuro, ampliar ideas y conocimientos, analizar el mercado actual y la competencia, cmo poder obtener nuevos recursos financieros. No obstante es importante tener presente que un plan de negocio es un medio para obtener un fin, no es el fin en s mismo.

El plan de negocio define las etapas de desarrollo de un proyecto de empresa o nuevo proyecto y es una gua que facilita la creacin o el creci-miento de la misma. Es tambin una carta de presentacin para posibles inversionistas o para obtener financiacin. Adems, reduce la curva de aprendizaje, minimiza la incertidumbre y el riesgo del inicio o crecimien-to de una empresa, adems facilita el anlisis de la viabilidad, la capacidad tcnica y econmica de cualquier tipo de proyecto.

El plan de negocio debe transmitir a los nuevos inversionistas, a los accionistas, los factores que provocarn que la nueva empresa sea un xito, la forma en la que recuperarn su inversin y en el caso de no lograr las expectativas de los socios, la frmula para terminar con la sociedad y ce-rrarla si fuera necesario.

El plan de negocio debe justificar cualquier meta sobre el futuro que se fije. Ejemplo: si se pronostica un incremento en el tamao del mercado y en la participacin de la empresa en ste, se debe explicar y sustentar el razonamiento con informacin lgica y conveniente. Debe ser muy din-mico, por lo que debe de ser actualizado y renovado de acuerdo a las ne-

155_10_003 GUIA PLAN.indd 27 23/3/10 07:50:21


cesidades de cada momento. Asimismo, debe proporcionar un panorama general del mercado y de los requerimientos de la nueva empresa, pro-ducto, servicio o, en su caso, de su crecimiento.

A continuacin se explican algunas de las principales razones que jus-tifican el tiempo y esfuerzo que dedicamos a la elaboracin de un plan de negocio:

Elpensamientoqueimplicaelaborarunplandenegocioobligaarealizar un repaso minucioso a su negocio de forma global en vez de enfocarse slo en un aspecto individual.

Elplandenegociocompletopuedeserunestudiodeviabilidadpara ayudar a evaluar una idea para un negocio nuevo o servir como instrumento para ayudar asegurar el xito en el futuro de un nego-cio actual.

Elplandenegocioserunaherramientaparaayudarlecoordinarmejor las operaciones empresariales del da a da.

Elplandenegocioleayudaracomunicarsusideasempresarialesaotras personas externas incluidos posibles inversionistas o financia-dores.

Losnegociossoportadosporunplandenegociopuedensermsexitosos.

Elplandenegocioservirparacomunicarladireccindesunego-cio a todos los empleados, asegurando que todos van en la misma direccin.

Elprocesodeescribirunplandenegocioayudaaidentificarotrasoportunidades empresariales que pudieran haber sido no detectadas de no haberlo confeccionado previamente.

Elplandenegocioenfocarsuatencinenpreguntasimportantescomo:Enqunegocioestoy?Haciadndevaminegocioactualonuevo?Porquvamoshaciaunadireccinynoenotra?

Para qu se hace un plan de negocio?

sta es una pregunta muy importante, de hecho es un aspecto crtico y que en algunas ocasiones la sencillez de la pregunta nos hace olvidar el poder dar una respuesta adecuada antes de comenzar a desarrollar el plan de negocio.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 28 23/3/10 07:50:22


Un plan de negocio tiene una doble funcin:

Para uso interno: nos ayuda analizar la nueva idea de negocio, y reflexionar sobre cmo ponerla en prctica, puede servir como soporte a la planificacin estratgica, analizar la situacin actual, hacia dnde vamos y cmo alcanzamos los objetivos propuestos.

Para un uso externo: como hemos visto, para presentar nuestra idea a inversores externos y conseguir financiacin.

Los diferentes tipos de planes de negocio estn en funcin de las cir-cunstancias u origen del mismo, es decir, que no es lo mismo hacer un plan de negocio para una nueva idea que hacer una plan de negocio para mejorar o reflotar un negocio o empresa existente, pero cabe decir que el proceso de anlisis y confeccin s que debera ser similar y no es reco-mendable saltarnos los pasos ya que es indispensable cuestionar tanto lo que se existe como lo que se pretende crear, redisear o mejorar de nuevo. En la figura 1.1 se explica cmo hay que plantear en ocasiones los planes de negocio en funcin de las diferentes circunstancias empresariales.

TIPO CONTENIDO

Nueva creacin

El plan de negocio puede elaborarse para una empresa de reciente creacin o para una que ya est operando y tiene nuevos planes de desarrollo.

Expansin Cuando la empresa est operando y en crecimiento, un plan de negocio sirve para replantear objetivos, metas y necesidades, as como para solicitar crditos o inversiones adicionales para ampliacin y/o proyectos especiales.

Crisis Cuando una organizacin se encuentra en una situacin de crisis generalizada se plantea hacer un plan de negocio para analizar su viabilidad. Este caso nos plantea, con los recursos actuales, analizar el futuro en dos vas: seguir haciendo lo mismo o cambiar la actividad o los productos y servicios ofrecidos al mercado.

Figura 1.1. Diferentes tipos de planes de negocio en funcin de las circunstancias

Cada plan de negocio es diferente porque tiene el toque personal del responsable de su elaboracin y est diseado a partir del tamao y fun-cionamiento de cada empresa, lo que imposibilita establecer un formato idntico para todos los casos.

La veracidad de la informacin que se incluya en el plan de negocios es de vital importancia para su xito. Es conveniente que los inversionistas

155_10_003 GUIA PLAN.indd 29 23/3/10 07:50:22


y financieros conozcan las proyecciones que se utilizaron para estimar los resultados previstos.Tambin se necesitan conocer y entender los supues-tos, la lgica y los soportes que se utilizan para la realizacin de las proyec-ciones y dems datos.

Para que el plan de negocio sea ms objetivo y fcil de analizar, debe incluir informacin histrica y comparativa, con datos estadsticos y gr-ficos de los ltimos cinco aos, en importes y porcentajes, sobre diferentes aspectos de la empresa y/o del mercado. Tanto si es un negocio que se crea de nuevo como un negocio existente es importante toda la informacin anterior.

Importancia de la planificacin

La mayora de los nuevos emprendedores o empresarios no le dan la im-portancia que tiene la planificacin de la fase inicial de un negocio, pero es trascendente no pasarla por alto si se quiere tener xito. Por lo comn, los planes aplicados durante la etapa inicial determinan el fracaso o el xi-to. Es una oportunidad muy valiosa para elaborar un anlisis preciso del modo en que se piensa administrar y operar y cmo cumplir con el plan de negocio relacionado con la misin y visin de la empresa.

Planificar puede significar el xito y la tranquilidad de que el proyecto llegue a su fin de la forma adecuada. Es difcil anticiparse a todas las posi-bles contingencias que se presenten en un plan de negocio, pero es casi seguro que sin la planificacin adecuada no se puedan alcanzar los objeti-vos previstos.

Despus de un perodo determinado de estar utilizando el plan de negocio, es recomendable comparar los resultados obtenidos con el plan original para conocer las posibles desviaciones, las razones de stas, las consecuencias y las medidas correctivas que deberan de ser tomadas.

1.3. Definir la la idea de negocio

Presentar una idea de negocio es hacer una descripcin precisa de las caractersticas del producto o servicio que se va a ofrecer y su utilidad. Se trata de definir y evaluar las caractersticas particulares o distintivas del producto o servicio y de las ventajas que aporta. Una idea de negocio es

155_10_003 GUIA PLAN.indd 30 23/3/10 07:50:22


una descripcin corta y precisa de lo que ser el negocio, por lo que es necesario tener una idea clara sobre lo que deseas llevar a cabo.

Ejemplos:

Elaboracin y comercializacin de un nuevo portal de internet. Ofrecer servicios tursticos en una nueva zona. Comercializar nuevos servicios financieros destinados a un pbli-

co juvenil.

Cmo identificar una nueva idea de negocio?

Una idea de negocio exitosa debe cumplir dos requisitos bsicos:

1. Cubrir las necesidades de los clientes, brindndoles lo que desean o necesiten.

2. Cubrir las expectativas de resultados del negocio a poner en mar-cha.

La idea de negocio debe responder a los siguientes interrogantes:

a) Qunecesidaddetodaslasquetienenlosprobablesclientessersa-tisfechaporelnegocioconlosproductososerviciosquesevendan?

Es necesario aprender a identificar las necesidades del cliente para po-der atenderlas con los recursos necesarios.

b) Qutipodeproductooserviciovenderelnegocioquesatisfagaesanecesidad?

La idea del futuro negocio debe estar basada en productos o servicios que mnimamente se conozcan bien. Deben ser, adems, productos o ser-vicios por los cuales el cliente o consumidor estn dispuestos a comprar-los. El poseer el conocimiento tcnico productivo es un elemento impor-tante en la implantacin de la nueva idea de negocio.

c) Aquinlevenderconlanuevaideadenegocio?Cmosonlaspersonasquetienenesanecesidad?

155_10_003 GUIA PLAN.indd 31 23/3/10 07:50:22


Es importante describir claramente quines sern los clientes, sus gus-tos y preferencias, edad, sexo, nivel de ingresos, condicin laboral, en qu lugar se encuentran, qu idioma hablan, etctera. Todo esto sirve para de-terminar el perfil de un cliente potencial. Un aspecto clave para identificar previamente una idea de negocio es:

Qusabemoshacerbien?,Qupodemoshacermejorqueotros?Ello significa evaluar tambin las habilidades y los recursos de que se

dispone, para poder llevar a cabo la nueva idea de negocio o mejorar/ampliar el ya existente. Para conocer las necesidades del mercado es prefe-rible realizar un estudio de mercado que permita identificar mejor las caractersticas de los clientes potenciales.

Tambin en esta primera fase debemos tener en cuenta si la idea de negocio que se basa en un producto o servicio mnimamente responde a estas preguntas:

Quproblema(s)solucionaelproductooservicioquehemospensadocomercializar?

Aqunecesidaddelclienterespondenuestroproductooservi-cio?

Aqutipodeproductooserviciorespondelaideadenegocio? Quseestofreciendoexactamentealmercado? Qutienedeinnovadorelproductooservicioofrecido? Culessonsuscaractersticasdistintivasenrelacinaotrospro-

ductososervicios? Hastaqupuntonuestroproductooservicioesnicootiene

competidoresosustitutivos?

Cmo y dnde se puede encontrar una nueva idea de negocio?

Existen herramientas que nos pueden ayudar a generar una serie de ideas de negocios, pero hay que recordar que la idea de negocio que se identi-fique como adecuada ser aquella que cumpla con las condiciones que nos marquemos y las exigencias para desarrollarla.

La identificacin de una buena idea de negocio requiere de seis fases:

155_10_003 GUIA PLAN.indd 32 23/3/10 07:50:22


Primero: Generar diferentes ideas de negocio relacionadas o no.Segundo: Identificar de la mejor forma posible, la idea de negocio

ms adecuada.Tercero: Realizar el anlisis DAFO, aplicado a la idea de negocio que

se seleccione.Cuarto: Contrastar entre la idea de negocio identificada y la necesi-

dad real de los posibles clientes, en definitiva, analizar el mercado previamente.

Quinto: Valorar si seremos capaces de llevar a trmino el proyecto, porque tenemos la experiencia o conocimientos necesarios.

Sexto: Asegurarnos que tendremos todos los recursos necesarios mo-netarios y no monetarios.

Una vez se han generado una serie de ideas de negocio, ahora nos pre-guntamosculdeellassevaadesarrollar?,Culeslamejorideadene-gocioparadesarrollar?

En principio se pueden escoger aquellas ideas que corresponden a las necesidades de los posibles clientes, pero para esto se requiere de un mayor anlisis. Hay que determinar cul es la mejor idea realizando un anlisis en profundidad para determinar cul se va a elegir.

Presentacin de la idea de negocio

El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solucin a un problema existente en el mercado satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el plan de negocio debe comenzar con la identificacin de esta necesidad y con la propuesta de una solucin. Una vez hemos elaborado un esbozo de algunos de los elementos clave de nuestra futura empresa la utilidad para el cliente, el mercado y el mecanismo de ingresos en la descripcin de la idea de negocio. Aho-ra tendremos que especificarlos en nuestro plan. Pero antes debemos preguntarnos:Quesloquehardelaideaseleccionadaseaalgoirre-sistibleenelmercado?

En la presentacin de la idea de negocio ya se ha descrito cual es el producto o servicio que se presenta, destacndose los aspectos innovado-res del mismo y sus ventajas en relacin con otros productos existentes en

155_10_003 GUIA PLAN.indd 33 23/3/10 07:50:22


el mercado, realizando una primera evaluacin rpida acerca de su viabili-dad y la consistencia de la misma.

El plan de negocio debe presentar ms ampliamente el producto o servicio y la oportunidad de mercado detectada, enfatizando en los si-guientes aspectos:

Definir el problema existente y la solucin que se plantea. Presentar el producto o servicio que se va a producir o vender. Sealar enfoques especficos del mismo. Resaltar los aspectos innovadores. Destacar los factores fundamentales de diferenciacin. Indicar acciones a desarrollar para la proteccin de la nueva idea.

Se deber tener en cuenta el no utilizar un lenguaje excesivamente tcnico, que sea incomprensible para un posible inversor que puede ser poco experto en la idea propuesta. Tambin puede ser til, en la medida de lo posible, la introduccin de grficos explicativos del producto o servicio que puedan ayudar al lector a tener una idea ms clara de lo que se tiene en mente. Sera interesante, si no lo hemos hecho en la presenta-cin de la idea de negocio, presentar el nombre del producto o servicio que se quiere comercializar. A la hora de pensar en dicho nombre debe-ramos tener en cuenta las siguientes consideraciones:

Debe ser descriptivo: el nombre por s mismo debera expresarnos algo del producto o servicio.

Debe ser original: no debe recordarnos a otros productos o servi-cios existentes.

Debe ser atractivo: que sea llamativo y fcil de recordar. Claro y simple: que se escriba como se pronuncia. Significativo y agradable: al orlo nos debe provocar un cierto in-

ters.

Confeccionar una idea de negocio irresistible

Cmopuedenuestraideadenegocioconvertirseenunaideaexcepcio-nal,algoqueseairresistibleenelmercado?Ahoradebemosdefinirlanue-va propuesta de manera que resulte de una utilidad clara y convincente

155_10_003 GUIA PLAN.indd 34 23/3/10 07:50:22


para el cliente. Deberemos especificar tambin dnde residen sus ventajas. Por ejemplo, es posible aumentar los beneficios para el cliente mediante innovaciones en el producto o sistema. Esta innovacin o ventaja puede quedar protegida durante aos mediante patentes o contratos exclusivos con socios estratgicos. Debemos estar abiertos a las crticas y ser con-veniente consultar a expertos, inversores, empresarios, colegas y clientes potenciales sobre la nueva idea de negocio.

La proteccin de la idea de negocio

Slo unas pocas ideas tienen la autntica capacidad de salir adelante. Las ideas verdaderamente originales no se copian fcilmente. En la mayora de los casos tendremos que recurrir a un sistema intermedio que nos propor-cione suficiente proteccin, permitindonos a la vez poder llevar a cabo las presentaciones y negociaciones.

La patente: patentar desde el principio los nuevos productos o sis-temas resulta especialmente aconsejable. Podemos recurrir a un abogado de patentes con experiencia: el futuro xito de la empresa puede depender de esta proteccin.

Acuerdo de confidencialidad: los abogados, los financieros, los consultores y los empleados de banca estn obligados por la ley a respetar la confidencialidad de los negocios de sus clientes. A los inversores de capital riesgo tambin les interesa enorme-mente conservar la confidencialidad de las ideas de sus clientes. Una forma mejor de enfocar el tema consiste en investigar cul es la situacin de los posibles socios o inversores a los se les expone la idea antes de entrar en materia. Probablemente la mejor protec-cin contra un posible robo de la propiedad intelectual sea poner rpidamente en prctica la idea de negocio. En definitiva, se deben tomar las precauciones necesarias en funcin de las personas que nos relacionemos en la presentacin de la nueva idea de negocio.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 35 23/3/10 07:50:22


1.4. Check List sobre el plan de negocio y la idea de negocio

ASPECTO A ANALIZAR S NO Comentarios

Se ha entendido bien qu es un plan de negocio y a quin va dirigido

Se han tenido en cuenta los requisitos y cualidades que debe tener el plan de negocio

La misin y visin en el caso de que sea necesario se han definido

Se ha definido por qu se escribe el plan de negocio, en definitiva qu productos o servicios se quieren vender

Se ha tenido en cuenta al plantear el plan de negocio si estamos ante une nueva empresa, una empresa existente pero con nuevos productos o servicios o una empresa en crisis a reflotar

Se ha dejado clara la idea de negocio en cuanto a definicin y caractersticas

La idea de negocio se ha presentado de la forma adecuada

Se han tomado las oportunas precauciones para salvaguardar la idea de negocio

1.5. Resumen del captulo 1

Es muy importante definir qu es un plan de negocio y a quin va diri-gido. Asimismo se debe determinar cul es el contenido y caractersticas mnimas y esenciales. La pregunta clave es por qu escribimos un plan de negocio, en principio se refiere a un nuevo proyecto que incluye un pro-ducto o servicio en determinadas condiciones.

Cada plan de negocio es diferente y responde a unas motivaciones y circunstancias distintas si la empresa es nueva, la empresa ya existe o est en una situacin e crisis, con lo cual el plan de negocio se reconvierte en una plan de viabilidad.

Identificar, definir y presentar la idea de negocio de la mejor forma posi-ble es indispensable para conseguir el xito, es decir, obtener una idea de negocio irresistible. Por ltimo hay que salvaguardar y proteger nuestra idea de negocio con las herramientas legales que tengamos a nuestro alcance.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 36 23/3/10 07:50:22

37

2

Anlisis DAFO: anlisis del entorno

Objetivos del captulo Determinar los diferentes tipos de factores internos Determinar los diferentes tipos de factores externos Conocer el funcionamiento del anlisis DAFO Aprender a minimizar los efectos de las amenazas y las debilidades Conocer cmo potenciar las fortalezas y oportunidades Analizar con ejemplos prcticos de anlisis DAFO las diferentes

opciones

2.1. Anlisis de los factores internos y externos

Los anlisis previos a la realizacin de cualquier plan de negocio re-quieren el anlisis de los factores internos y externos que afectan a la empresa actual o nueva empresa. Es importante conocer la diferencia entres los factores externos e internos. Los factores externos vienen dados por el entorno y es difcil eliminar su efecto, en todo caso se pueden combatir, mientras que los factores internos estn dentro de la propia organizacin, por tanto se pueden minimizar e incluso erra-dicar.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 37 23/3/10 07:50:22


Anlisis de factores externos o del entorno

Existen diferentes factores que son externos a la empresa y no afectan de igual forma a todas las empresas, son factores que no se pueden controlar ya que vienen en cierta manera impuestos, pero s se pueden minimizar sus efectos.

Principales reas a analizar:

Situacin del mercado. Estudio de la competencia. Consideracin de las variables macroeconmicas. Regulaciones de leyes.

Para ello debemos indagar en el entorno de la organizacin cmo son los factores y qu grado de afectacin tienen o podran tener para noso-tros. En la figura 2.1 se explican algunos tipos de estos factores externos.

TIPO DESCRIPCIN

Clientes Por qu nos prefieren?Por qu no nos prefieren?Cmo influyen los clientes internos en la organizacin?

Competidores Quines son nuestros competidores actuales?Por qu los consideramos nuestros competidores?Quines son nuestros competidores potenciales?Por qu los consideramos nuestros competidores potenciales?

Proveedores Quines son exactamente?En qu afecta a nuestra empresa u organizacin su capacidad de negociacin?

rganos reguladores Qu organismos son los que regulan nuestra actividad?Cmo afectan las regulaciones al funcionamiento de nuestra empresa?

Anlisis del entorno competitivo: rivalidades en general del sector

Determinar el nmero total de competidores existentes en el sector.

Nivel de equilibrio entre los competidores. Grado de crecimiento global del sector. Estructura de costes fijos del sector. Nivel de diferenciacin del producto. Costes de cambios de proveedor. Barreras de salida del sector.

Figura 2.1. Factores externos por tipo

155_10_003 GUIA PLAN.indd 38 23/3/10 07:50:22

39Anlisis DAFO: anlisis del entorno

El anlisis de los factores del entorno o externos apunta a descubrir esencialmente dos aspectos crticos: oportunidades y amenazas. En la figu-ra 2.2 se analiza el contenido de algunos de estos factores externos.

Variables macroeconmicas

Inflacin, tipos de inters, globalizacin de los mercados y crecimiento econmico

Variables sociales de la zona

Clima social, demografa, cualificacin del personal, adecuacin de los proveedores de la zona

Variables tecnolgicas Automatizacin, sistemas de informacin, sistemas de comunicacin y ofimtica

Variables poltico-legales

Homologaciones, normas tcnicas, legislacin sobre marcas y patentes, legislacin medioambiental, legislacin laboral y legislacin en prevencin de riesgos laborales

Figura 2.2. Anlisis de los factores externos a la empresa

Anlisis interno

Cada organizacin posee unos recursos internos que dependen de su estruc-tura, personal, tecnologa, situacin financiera, etctera. Estos factores limitan la actividad y crecimiento futuro. Son factores que se deben de tener muy en cuenta tanto si estamos pensando en un tipo de negocio nuevo o en ampliar el actual. En la figura 2.3 se exponen ejemplos de factores internos.

Principales factores internos a analizar

Situacin de los productos, I+D, renovacin, innovacin. Estrategia comercial. Planificacin financiera. Capacidad de produccin. Recursos disponibles y nuevas necesidades. Recursos: econmicos y financieros, humanos, equipos. Tecnologa implantada ltimamente. Por qu productos nos buscan nuestros clientes? Estructura organizativa actual. Es clara la estructura organizativa de su empresa? La estructura organizativa afecta el logro de sus objetivos? Son claros los procesos organizacionales? Posee un adecuado sistema de informacin? La empresa utiliza un sistema de control de gestin integrado?

Figura 2.3. Diferentes tipos de factores internos

155_10_003 GUIA PLAN.indd 39 23/3/10 07:50:22


El anlisis interno apunta a descubrir principalmente dos aspectos cr-ticos: debilidades y fortalezas.

2.2. Definicin del anlisis DAFO

El anlisis DAFO es una herramienta que permite confeccionar un cua-dro de anlisis de la situacin actual de la empresa, permitiendo obtener un diagnstico preciso que permite en funcin de ello tomar decisiones para el futuro.

Se debe poder separar en el anlisis DAFO:

Lorelevantedeloirrelevante Loexternodelointerno Lopositivodelonegativo

El siguiente paso es, a partir de la evaluacin de los factores internos y externos respecto a la idea de plan de negocio, utilizar el anlisis DAFO como resumen de las fortalezas y debilidades, as como de las oportunida-des y amenazas que se puedan analizar, la idea es aprovechar este anlisis para potenciar las mejoras y minimizar las situaciones adversas.

Un anlisis DAFO es un resumen de la situacin global a la que se enfrenta la empresa, el anlisis externo se basa en las oportunidades y ame-nazas y el anlisis interno se basa en las fortalezas y debilidades, toda esta informacin servir para evaluar los argumentos presentados en el plan de negocio.

El anlisis DAFO nos permitir determinar y relacionar las amenazas y oportunidades (externo) con las debilidades y fortalezas (internas), tal como indica la figura 2.4.

FACTORES POSITIVO NEGATIVO

EXTERNOS OPORTUNIDADES DEL MERCADO

AMENAZAS DEL MERCADO

INTERNOS PUNTOS FUERTES DE LA EMPRESA

PUNTOS DBILES DE LA EMPRESA

Figura 2.4. Anlisis DAFO como soporte del plan de negocio

155_10_003 GUIA PLAN.indd 40 23/3/10 07:50:22


Al anlisis DAFO permite relacionar las oportunidades y amenazas del entorno con las debilidades y fortalezas de la empresa tal como indica la figura 2.5:

OPORTUNIDADES AMENAZAS

FORTALEZAS Puntos fuertes de la empresa favorecidos por las oportunidades del entorno.

Puntos fuertes de la empresa que estn limitados por las amenazas del entorno.

DEBILIDADES Oportunidades del entorno no aprovechadas por la existencia de debilidades de la empresa.

Amenazas del entorno que son graves por coincidir con debilidades de la empresa.

Figura 2.5. Relacin entre los diferentes elementos del anlisis DAFO

Es necesario poder identificar los efectos ms importantes tanto en las oportunidades/amenazas como en las fortalezas/debilidades.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 41 23/3/10 07:50:22


Oportunidades

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno (fuerzas que surgen desde fuera de las lmites de una organizacin, pero que afectan sus deci-siones y acciones internas, as como sus actividades y desarrollo), son po-tencialmente favorables para la institucin u organizacin que queramos estudiar. En la figura 2.6 se describen algunos ejemplos.

Oportunidad son todas aquellas situaciones externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades.

Ejemplos de oportunidades

Fuerte crecimiento del sector. Desarrollo de la externalizacin. Incorporar las nuevas tecnologas. Barreras para la entrada. Seguridad de la distribucin. Aumento del poder adquisitivo Entrar en nuevos mercados o segmentos. Atender a grupos nuevos de clientes. Ampliacin de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los

clientes. Crecimiento rpido del mercado. Diversificacin de productos relacionados. Eliminacin de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. Disminucin de precios. Entrada de nuevos inversionistas.

Figura 2.6. Ejemplos de oportunidades

155_10_003 GUIA PLAN.indd 42 23/3/10 07:50:22


Amenazas

Son aquellas circunstancias o situaciones del entorno desfavorables para la empresa que pueden afectar negativamente la marcha de la institucin, de no tomarse las medidas necesarias en el momento oportuno. En la figura 2.7 se describen algunos ejemplos.

Amenaza son todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Ejemplos de amenazas

Crisis o recesin econmica. Aparicin de nuevos competidores. Reglamentacin excesiva. Aparicin de productos sustitutivos. Monopolio en una materia prima. Concentracin de los proveedores. Entrada de nuevos competidores con costes ms bajos. Incremento en las ventas de los productos sustitutivos. Crecimiento lento del mercado. Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores. Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. Creciente poder de negociacin de clientes y/o proveedores.

Figura 2.7. Ejemplos de amenazas

155_10_003 GUIA PLAN.indd 43 23/3/10 07:50:23


Fortalezas

Son un recurso de tipo interno que posee la empresa en mejores condi-ciones que su competencia y que la hacen tener ventaja sobre los dems, y por lo tanto la hace rigurosa en su accionar. Son aquellos aspectos in-ternos en los que somos fuertes y que debemos mantener o mejorar para posicionarnos adecuadamente en el mercado. En la figura 2.8 se describen algunos ejemplos.

Fortalezas son los factores internos positivos que ayudan a conseguir los objetivos de la empresa.

Ejemplos de fortalezas o puntos fuertes

Buena implantacin en el territorio. Notoriedad de marca o producto. Estar orientada al cliente. Saber hacer, experiencia, conocimientos. Capacidad de innovacin. Fiabilidad y calidad de los recursos. Estilo de gestin. Capacidades en actividades clave. Recursos financieros adecuados. Habilidades y recursos tecnolgicos importantes. Propiedad de la tecnologa principal. Ventajas en costes. Importante programa de I+D. Buena imagen ante los consumidores. Lder en el mercado. Capacidad directiva elevada. Personal bien cualificado. Excelentes controles de calidad

Figura 2.8. Ejemplos de fortalezas

155_10_003 GUIA PLAN.indd 44 23/3/10 07:50:23


Debilidades

Son limitaciones, defectos o inconsistencias en la empresa, que constitu-yen un obstculo para la consecucin de los objetivos y una merma en la calidad de la gestin. Aspectos internos en los que debemos mejorar para lograr una posicin ms competitiva. En la figura 2.9 se describen algunos ejemplos.

Debilidades son los factores internos negativos que influyen en la no consecucin de los objetivos previstos.

Ejemplos de debilidades

Precios elevados. Productos en el final de su ciclo de vida. Deficiente control de los riesgos. Sistema de informacin deficiente. Equipos y maquinaria obsoletos. Recursos humanos poco cualificados. No hay direccin estratgica clara. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. Atraso en programas de I+D. Rentabilidad inferior a la media. Dbil imagen en el mercado. Cartera de productos limitada. Instalaciones obsoletas. Red de distribucin dbil. Sistemas ineficientes (exceso de problemas operativos internos). Falta de planificacin. Poca atencin al cliente. Organizacin poco eficiente. Inadecuados esfuerzos comerciales. Deficiente calidad de los productos o servicios.

Figura 2.9. Ejemplos de debilidades

155_10_003 GUIA PLAN.indd 45 23/3/10 07:50:23


2.3. El funcionamiento del DAFO

Es necesario combinar de alguna forma los resultados obtenidos del an-lisis externo e interno, hay que analizar los resultados con la idea de nego-cio, se debe averiguar si la situacin externa o interna son adecuadas para el desarrollo del plan de negocio.

Algunas cuestiones que se deben hacer previamente:

Cmo utilizar las fortalezas para lograr los objetivos. Cmo superar las debilidades para lograr los objetivos. Cules son las oportunidades ms importantes y cmo podemos

sacar provecho de ellas. Cules son las amenazas ms importantes y cmo podemos evitarlas. Cmo podemos utilizar el anlisis DAFO para mejorar las pers-

pectivas de plan de negocio.

Desarrollar la matriz DAFO

Ahora es necesario desarrollar una matriz que entrecruce las cuatro vi-siones realizadas a las variables consideradas crticas o bien a los objetivos estratgicos. Para esto se deben analizar los cuatro cuadrantes resultantes de la figura 2.10:

Debilidades: uso de las fortalezas de la organizacin para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.

Fortalezas: uso de las fortalezas internas de una organizacin con el objeto de aprovechar las oportunidades externas.

Amenazas: eliminar las debilidades internas y eludir las amenazas ambientales.

Oportunidades: mejora de las debilidades internas, valindose de las oportunidades externas.

Figura 2.10. Relacin entre los elementos del anlisis DAFO

El objetivo de esta comparacin es generar estrategias alternativas fac-tibles, no seleccionar las mejores estrategias. En la figura 2.11 se expresa de forma resumida cmo realizar, mediante el anlisis DAFO, un diagnstico estratgico.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 46 23/3/10 07:50:23



FORTALEZAS En qu medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la oportunidad que se produce?

APROVECHAR

En qu medida esta fortaleza nos permite defendernos frente a la amenaza que se produce?

DEFENDER

DEBILIDADES En qu medida esta debilidad no nos permite aprovechar la oportunidad que se produce?

MOVILIZAR

En qu medida esta debilidad no nos permite enfrentarnos a la amenaza que se produce?

REFORZAR

Figura 2.11. Relacin entre los elementos del anlisis DAFO

Limitaciones del anlisis DAFO

El anlisis DAFO es una herramienta de anlisis estratgico muy proba-da y aplicada en la prctica. Se utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportunidades y amenazas del entorno, as como las fortalezas y debilidades internas de la empresa. Pero el anlisis DAFO tiene sus limitaciones. En un primer paso en el inicio de un anlisis estra-tgico, el DAFO aporta la materia prima necesaria para iniciar un anlisis estratgico ms profundo. No se debe hacer del anlisis DAFO un fin en s mismo, es el medio, alcanzando temporalmente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a veces a la hora de conducir las acciones necesarias para realizar los cambios. Algunas de las limitaciones del anlisis DAFO quedan reflejadas en la figura 2.12.

Las fortalezas pueden no conducir siempre a una ventaja. Las fortalezas y capacidades de una empresa, da igual si son nicas o importantes, pueden no ser capaces de conseguir una ventaja competitiva en el mercado.

Las estrategias que se sustentan en su entorno sectorial y competitivo a menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes, las tecnologas y los competidores actuales. Por eso surge la necesidad de redefinir las fronteras de su sector y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas.

Una debilidad importante del DAFO es que se trata de un anlisis esttico. Se centra demasiado la atencin de la empresa en un momento concreto, sin embargo, se opera en un entorno cambiante y competitivo.

A veces las empresas se preocupan de una nica fortaleza o caracterstica clave e ignoran otros factores necesarios para el xito futuro.

Figura 2.12. Resumen de las limitaciones del anlisis DAFO

155_10_003 GUIA PLAN.indd 47 23/3/10 07:50:23


2.4. Casos prcticos de anlisis DAFO

Caso 1: La empresa Tegol se dedica a la elaboracin y comercia-lizacin de productos de higiene. Aproximadamente el 70% de los ingresos provienen de la comercializacin de dentfricos, el 30% restante est compuesto por jabones y polvos de limpieza. La ma-teria prima utilizada es casi toda importada (adems de productos finales que se importan directamente). La compaa vende en el mercado interno el 90% de su produccin y slo exporta el 10%. El anlisis DAFO presentado es el siguiente:

FORTALEZAS DEBILIDADES

Calidad de los productos Participacin de mercado Marca reconocida Recursos humanos motivados Solvencia elevada

Diversidad de productos Alto porcentaje de productos importados Altos costes fijos Logstica poco gil


Productos promocionales (2x1) Conflictos entre competidores y clientes Desabastecimiento Produccin nacional de algunos

productos actualmente importados Adquisicin de otras empresas o marcas

Nuevos competidores Competencia actual ms agresiva Cada del consumo Subida del euro Aumento de la inflacin Cambios de hbitos de consumo Aumento de aranceles

155_10_003 GUIA PLAN.indd 48 23/3/10 07:50:23


Caso 2: El 2 de enero de 1994 se crea la empresa Quesos, S.A. Se puso en funcionamiento esta pequea empresa productora de quesos, que contaba con diez empleados, una procesadora, una prensa, una mezcladora y una camioneta de reparto. La situacin al cabo de unos aos es la siguiente:


Imagen de marca Alto reconocimiento en el canal de auto-

servicios Optimo nivel de tecnologa en el proceso

de fabricacin Amplia red de distribucin nacional Sistema integrado de informacin Adecuada estrategia de precios

No se cuenta con un portafolio diferen-ciado de productos para cada canal de ventas

Falta de recursos tecnolgicos en la fuer-za de ventas (terminales porttiles)

Carencia de normalizacin de procesos Bajos niveles de inversin publicitaria Inadecuada estructura de ventas


Cambios de estilos de vida en el consu-midor

Alta rentabilidad en el canal tradicional Mercado creciente en el canal tradicional Incremento en la frecuencia de compra

del producto

Disminucin del ingreso per cpita, que conlleva a la compra de raciones diarias, lo que reduce los volmenes de ventas

Actividades promocionales de la compe-tencia en el canal tradicional

Altos ndices de desempleo Importacin de nuevos productos a pre-

cios ms competitivos Mejorar estructura de la fuerza de ventas

en la empresa

155_10_003 GUIA PLAN.indd 49 23/3/10 07:50:23


Combinaciones y relaciones entre las diferentes partes del DAFO analizadas:

ESTRATEGIAS FORTALEZAS - OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FORTALEZAS - AMENAZAS

La imagen de marca que posee Quesos S.A. le da la posibilidad de introducir un car-tera diferenciada de productos, en el canal tradicional.

Fortalecer la distribucin de ventas en el canal tradicional, lo que permite obtener un mayor flujo de efectivo y una mayor rentabilidad, si se tiene en cuenta que este canal paga de contado.

Establecer un diferencial de precios del 5% por encima del precio de venta del producto tradicional, para suplir los cos-tes de mano de obra y embalajes.

Desarrollar un producto diferenciado en corto tiempo, gracias al alto nivel tecnol-gico y capacidad productiva que posee la compaa.

Irrumpir en el mercado del canal tradicio-nal con productos diferenciados, a travs de una amplia red de distribucin y una comunicacin efectiva con los clientes.

Fortalecer la estructura nacional de ven-tas, lo que permite aumentar la distribu-cin numrica y ponderada de la marca, bloqueando las actividades de la compe-tencia.

Mejorar el posicionamiento de la marca a travs de estrategias promocionales y de comunicacin que incrementen las barre-ras de entrada a productos importados.

ESTRATEGIAS DEBILIDADES - OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DEBILIDADES - AMENAZAS

Disear productos diferenciados, dirigidos a los consumidores del canal tradicional, los cuales buscan productos prcticos e inno-vadores.

Establecer procesos de normalizacin en las operaciones de venta y entrega de pro-ducto, lo que permite a la empresa ser ms eficiente y rentable en la gestin de ventas.

Incrementar la inversin publicitaria hacia el canal tradicional, lo que permite obtener una mayor participacin de ventas.

Disear productos diferenciados de empa-que unipersonal, los cuales se adaptan a las necesidades de compra diaria que requiere el mercado en el canal tradicional.

Implementar un programa de reconversin de la fuerza de ventas hacia el alto desem-peo a travs de una normalizacin de pro-cesos, lo cual la volvera ms competitiva.

Suministrar a la fuerza de ventas equipos de terminales porttiles que hagan ms eficiente la gestin de ventas, la logstica de entrega de productos y los indicadores de gestin en el canal tradicional.

Disear estrategias promocionales con los productos nuevos, dirigidas al canal tradicional, que permitan mejorar el posi-cionamiento del producto.

Desarrollar estrategias publicitarias que permitan dar a conocer los nuevos pro-ductos a travs de un claro mensaje hacia la compra por el canal tradicional.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 50 23/3/10 07:50:23


Caso 3: Grupo, S.A. es hoy una compaa de referencia en el mercado nacional e internacional, asentada sobre valores como la innovacin y la calidad pero, sobre todo, basada en la confianza depositada en su extenso equipo humano. La diversificacin en la produccin ha sido un pilar fundamental en el crecimiento de un grupo empresarial. En la actualidad, ofrecen una extensa gama de productos que incluyen desde equipamiento para cocina o bao hasta avanzadas soluciones constructivas para la arquitectura con-tempornea. El DAFO en la actualidad es el siguiente:


Gran dimensin relativamente competitiva Buena imagen de la empresa y marca No depende de otras empresas en el pro-

ceso de fabricacin: independencia pro-ductiva

Equipada con la ltima tecnologa dotando a la empresa de grandes niveles de espe-cializacin y diferenciacin en calidad y pro-ductividad

Gran red de tiendas y redes de distribucin. Estrategias innovadoras en calidad y dise-

o Somos lderes del sector cermico

Precios superiores que al resto de empresas del sector

La competencia ms directa proviene de empresas del mismo sector, con lo que pue-de provocar ineficiencia

En pocas de expansin econmica, se busca cantidad frente a calidad

Escasa informacin de sus productos en las nuevas tecnologas de la informacin


Alta concentracin de la industria Integracin vertical entre industria y comer-

cio La produccin mantiene un crecimiento

continuo Dbil actividad inversora en la industria ce-

rmica Rpida evolucin tecnolgica Cada vez ms los mercados son ms exi-

gentes con lo que favorece la poltica de calidad

Abundantes ferias de muestras por todo el mundo

Buen ciclo econmico en las principales economas del mundo, con lo que aumenta la demanda de productos cermicos

Crecimiento generalizado del sector cer-mico tanto espaol como mundial

Saturacin del mercado nacional No existen en la actualidad barreras tecno-

lgicas y financieras para nuestros produc-tos

Difcil florecimiento de nuevos mercados Aumento constante del nmero de produc-

tos sustitutivos Problema de suministro de materias primas

ya que no es ilimitada Imposibilidad de acometer acciones comer-

ciales significativas Aumento de la presin legislativa, social y

medioambiental Gran poder de negociacin de los provee-

dores en cuanto a materias primas La inexistencia de barreras de entrada dis-

torsiona la oferta de buenas calidades con lo que algunos los fabricantes con su cali-dad daan la imagen del sector

155_10_003 GUIA PLAN.indd 51 23/3/10 07:50:23


Caso 4: El sector de la comida rpida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un lugar en el mercado, y la empresa Carrap tiene el suyo en todas partes del mundo. Curio-samente, el producto que vende Carrap es bsicamente el mismo en todo el planeta, por lo que parece que no existe tanta diferencia en cultura ni en gustos. Hoy en da el bocadillo ms famoso de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en comn para los habitantes del planeta. Carrap es una em-presa que ha dado el salto y ha salido de su mercado original para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relacin entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes en el DAFO que convierten a esta cadena de comida rpida en lder en el mundo.

Tipo Importancia Descripcin DAFO

1 Amenazas 10 Tendencia global por una alimentacin saludable

7 Existen fuertes competidores

6

Franquicias de comida rpida que requieren menos capital y producen un retorno de inversin similar al de la empresa

2 Oportunidades9

Crecimiento de los mercados asiticos y crecimiento de la economa en otros continentes

7

El crecimiento de la velocidad del estilo de vida moderno

5

Introducir restaurantes en pases donde an no tengan presencia

3 Debilidades 10 Alta rotacin del personal

9 Alto costo de la franquicia que limita su crecimiento

8

Men basado principalmente en alimentos dainos para la salud

6 No tiene servicio de entrega a domicilio

4 Fortalezas 10 Capacidad para introducir nuevos productos

9

Imagen positiva frente a la comunidad a travs de acciones de caridad (Fundacin)

7 Mens adaptados a mercados locales

6 Posibilidad de comer en parking de la empresa

5 Universidad del bocadillo

155_10_003 GUIA PLAN.indd 52 23/3/10 07:50:23


4 Alto poder de negociacin con los proveedores

3 Posicionamiento de la marca elevado

En este caso el DAFO hace una valoracin en importancia de cada tipo de apartado, lo que nos permite ver la importancia de cada uno de ellos y focalizar nuestra importancia hacia los ms importantes.

2.5. Check List sobre el anlisis DAFO

ASPECTO A ANALIZAR SI NO Comentarios

Se ha realizado el anlisis DAFO previamente a la confeccin del plan de negocio?

Se han integrado las conclusiones del anlisis DAFO en el plan de negocio?

Cul es el impacto de los factores externos en nuestra organizacin?

Cul es el impacto de los factores internos en nuestra organizacin?

Cules son los factores que pueden tener relevancia en el sector en el que desarrolla su actividad mi empresa?

Cules de entre estos factores relevantes tienen un impacto importante para mi empresa?

Cul es la evolucin prevista de estos factores en un horizonte temporal de 3-5 aos?

Qu oportunidades o desventajas genera laevolucin prevista de los factores analizados?

A qu fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empresa?

A qu oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que desarrolla su actividad debe hacer frente su empresa?

Qu estrategias debe adoptar su empresa para transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades?

Se han ponderado por importancia las fortalezas-debilidades y/o las oportunidades-amenazas?

155_10_003 GUIA PLAN.indd 53 23/3/10 07:50:23


2.6. Resumen del captulo 2

El primer paso previo a la realizacin del anlisis DAFO es determinar qu factores externos e internos afectarn al anlisis DAFO, y una vez determinados estaremos en condiciones de confeccionar la matriz DAFO.

La matriz DAFO permite, a partir de los factores externos, que deter-minemos las oportunidades y amenazas por un lado, y el anlisis de los factores internos permite establecer las debilidades y fortalezas por otro.

La relacin entre oportunidades y amenazas con debilidades y fortale-zas nos debe permitir todo aquello que es negativo minimizar sus efectos y todo aquello que es positivo potenciarlo, guardando un equilibrio entre ambos.

Es muy importante que al realizar el anlisis DAFO se pondere por importancia cada factor encontrado ya que en muchas ocasiones se en-cuentran muchos factores pero no todos tienen el impacto adecuado en el funcionamiento de la organizacin, por lo que se emplea mucho tiempo analizando factores irrelevantes.

El anlisis DAFO tiene ventajas e inconvenientes, en definitiva es una visin esttica que si queremos mantener viva su efectividad, lo debemos ir realizando de forma peridica, para ver si se ha evolucionado de forma positiva. Adems los factores externos e internos van evolucionado tam-bin.

155_10_003 GUIA PLAN.indd 54 23/3/10 07:50:23

55

3

El plan de marketing

Objetivos del captulo

Conocer las ventajas del plan de marketing integrado en el plan de negocio

Determinar el mercado en que vamos a actuar Analizar los efectos de nuestros competidores actuales y futuros Determinar la estrategia de mercado: precio, producto, promocin

y distribucin Conocer las 5 fuerzas competitivas de Porter

3.1. La importancia del plan de marketing

La tarea principal de cualquier organizacin es satisfacer las necesidades de sus clientes. sta es la idea bsica del Marketing, que no debe confun-dirse con las ventas o la publicidad, ya que stas slo representan la aplicacin de sus ideas. Las tcnicas de mercado tienen un alcance mayor: sea cual sea el tipo de empresa investigacin y desarrollo, produccin y administracin, ventas y contacto de los clientes siempre hay que plantearse dos cuestiones clave: qu ventajas supone para el cliente nuestro producto o servicio? y qu beneficios aporta la gestin de marketing a la empresa con relacin a sus competidores? Una

155_10_003 GUIA PLAN.indd 55 23/3/10 07:50:24


empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de marketing siempre tratar de estar a la altura de las necesidades de sus clientes y de hacerlo mejor que sus competidores.

El plan de marketing es, por consiguiente, uno de los elementos im-prescindibles en nuestro plan de negocio. Debemos ser capaces de con-vencer a los inversores de que, para nuestra idea, existe un mercado uno en el que podemos vender de forma rentable. Los inversores querrn asegurarse de que nuestras expectativas sobre el potencial de expansin de la empresa se van a cumplir. Para conseguirlo, no resulta necesario presentar un plan de marketing definitivo en nuestro proyecto ni tampoco sera posible hacerlo en las 3 o 4 hojas de las que dispon-dremos. Lo que s tiene gran importancia es una explicacin clara y prctica del mercado al que esperamos llegar, la estrategia de fijacin de precios y la distribucin.

Si no contamos con experiencia ni conocimientos profundos sobre los elementos principales de un plan de marketing nos servir este captu-lo para hacernos una idea sobre qu es lo realmente ms importante en esta materia.

En este captulo encontraremos todo lo que se necesita saber sobre:

Cmo analizar el mercado y la competenci

guía práctica para mejorar un plan de negocios - luis muñiz

Documents