guia practica
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SUMARIO
1- Introduccioacuten
2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones
Nuevo enfoque posiciones abiertas
Plan de seleccioacuten
iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
4- Evolucioacuten en la buacutesqueda de directivos
Sistema claacutesico headhunters y portales de empleo
Las redes sociales han revolucionado el panorama
Nuevo enfoque buacutesqueda directa
iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
5- Evolucioacuten en la seleccioacuten de directivos
Sistema claacutesico Basado en aptitud y actitud
Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Nuevas alternativas de contratacioacuten
7 Externalizacioacuten vs fijo en plantilla management-as-a-service
Evolucioacuten de la externalizacioacuten
Management-as-a-service ndash headrenting
Cuaacutendo utilizar el management-as-a-service
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Los nuevos cuadros directivos
iquestCuaacutendo contratar part-time a un directivo
9- Temporal vs indefinido interim management
Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
iquestCuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
Razones para la contratacioacuten en tryamphire
iquestCuaacutendo contratar a un directivo temporal en tryamphire
11- La visioacuten de los directivos
12- El nuevo cuadro directivo de la empresa
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1- Introduccioacuten
El principal problema que queremos
resolver con esta guiacutea es la frustracioacuten
que experimentan los altos directivos
empresarios y directores de RRHH
cuando tras una ardua labor de
buacutesqueda de un directivo de manera
interna o externalizada a un
headhunter se dan cuenta al poco
tiempo de que no han acertado en la
decisioacuten
Nuestra experiencia nos indica que en
la mayoriacutea de los casos este fracaso
se debe a la utilizacioacuten de criterios
tradicionales en un mundo de negocios
que ha cambiado y con eacutel estaacuten cambiando las estructuras de las empresas para
adaptarse al nuevo entorno y en consecuencia deben cambiar tambieacuten los directivos
responsables de gestionarlas y la forma de seleccionarlos y contratarlos
Muchos de los conceptos claacutesicos de seleccioacuten y contratacioacuten se han vuelto obsoletos
en la nueva era actual que se caracteriza por la peacuterdida de referentes y modelos
claros y estandarizados que conlleva un aumento de la incertidumbre y la importancia
creciente de la creatividad y flexibilidad para adaptarse a cambios que se preveacuten
profundos continuos y raacutepidos
En consecuencia los procesos de buacutesqueda y contratacioacuten deben ajustarse a los
paraacutemetros del nuevo entorno para asegurar una gestioacuten eficaz y continuada de los
directivos contratados
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Esta guiacutea praacutectica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque
actual para la incorporacioacuten exitosa de directivos de manera que los responsables de
contratarlos tengan una visioacuten amplia de las tendencias actuales y de las diferentes
opciones a su disposicioacuten asiacute como de los criterios baacutesicos para acertar en el proceso
En ninguacuten momento pretende esta guiacutea ser un manual de RRHH y no profundiza en
aspectos de teacutecnicas especiacuteficas de seleccioacuten donde existen numerosas
publicaciones y voces autorizadas
Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia
visioacuten actualizada de los nuevos enfoques alternativas y herramientas que tienen a
su disposicioacuten acordes con el nuevo entorno post-crisis actual para que no caigan en
la trampa de iniciar procesos de seleccioacuten con los caducos enfoques pre-crisis
Al tratarse de una guiacutea es corta y esquemaacutetica en aras de su utilidad praacutectica y solo
sustenta las alternativas y propuestas con razones baacutesicas y aspectos conceptuales
sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para
ampliar informacioacuten
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2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
La incorporacioacuten de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases cada
una de las cuales es criacutetica para el eacutexito
final del proceso Estas fases son
Definicioacuten de la posicioacuten directiva y
del perfil requerido
Identificacioacuten de candidatos
Seleccioacuten del maacutes adecuado
Contratacioacuten eficiente
Hace una deacutecada estas fases estaban bastante claras Los puestos de trabajo estaban
niacutetidamente definidos por una descripcioacuten clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas La buacutesqueda e identificacioacuten
se realizaba a traveacutes de un nuacutemero reducido de headhunters profesionales
propietarios de amplias bases de datos que utilizaban tecnologiacutea anglosajona de
inteligencia de mercado cercana al espionaje para arrancar directivos a empresas
competidoras La seleccioacuten se realizaba en base al curriacuteculo formacioacuten y eacutexitos
anteriores Y la contratacioacuten era uacutenica en noacutemina y a tiempo completo
Todo esto ha cambiado draacutesticamente en los uacuteltimos antildeos Los puestos ya no
encasillan a las personas sino que son flexibles permitiendo a los directivos
desarrollar su potencial al maacuteximo Las redes sociales profesionales ponen al alcance
universal la mayor base de datos de directivos de la historia soacutelo hay que saber
explotarla La seleccioacuten ya no se basa en eacutexitos anteriores que en la nueva economiacutea
posiblemente no funcionariacutean sino en el potencial que se desprende de sus
competencias actitudes y caracteriacutesticas personales innatas Y la contratacioacuten
depende de los objetivos que se pretenden pudiendo ser full-time o part-time en
noacutemina o en reacutegimen de management-as-a-service asiacute como sus combinaciones y
variantes
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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SUMARIO
1- Introduccioacuten
2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones
Nuevo enfoque posiciones abiertas
Plan de seleccioacuten
iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
4- Evolucioacuten en la buacutesqueda de directivos
Sistema claacutesico headhunters y portales de empleo
Las redes sociales han revolucionado el panorama
Nuevo enfoque buacutesqueda directa
iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
5- Evolucioacuten en la seleccioacuten de directivos
Sistema claacutesico Basado en aptitud y actitud
Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Nuevas alternativas de contratacioacuten
7 Externalizacioacuten vs fijo en plantilla management-as-a-service
Evolucioacuten de la externalizacioacuten
Management-as-a-service ndash headrenting
Cuaacutendo utilizar el management-as-a-service
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Los nuevos cuadros directivos
iquestCuaacutendo contratar part-time a un directivo
9- Temporal vs indefinido interim management
Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
iquestCuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
Razones para la contratacioacuten en tryamphire
iquestCuaacutendo contratar a un directivo temporal en tryamphire
11- La visioacuten de los directivos
12- El nuevo cuadro directivo de la empresa
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1- Introduccioacuten
El principal problema que queremos
resolver con esta guiacutea es la frustracioacuten
que experimentan los altos directivos
empresarios y directores de RRHH
cuando tras una ardua labor de
buacutesqueda de un directivo de manera
interna o externalizada a un
headhunter se dan cuenta al poco
tiempo de que no han acertado en la
decisioacuten
Nuestra experiencia nos indica que en
la mayoriacutea de los casos este fracaso
se debe a la utilizacioacuten de criterios
tradicionales en un mundo de negocios
que ha cambiado y con eacutel estaacuten cambiando las estructuras de las empresas para
adaptarse al nuevo entorno y en consecuencia deben cambiar tambieacuten los directivos
responsables de gestionarlas y la forma de seleccionarlos y contratarlos
Muchos de los conceptos claacutesicos de seleccioacuten y contratacioacuten se han vuelto obsoletos
en la nueva era actual que se caracteriza por la peacuterdida de referentes y modelos
claros y estandarizados que conlleva un aumento de la incertidumbre y la importancia
creciente de la creatividad y flexibilidad para adaptarse a cambios que se preveacuten
profundos continuos y raacutepidos
En consecuencia los procesos de buacutesqueda y contratacioacuten deben ajustarse a los
paraacutemetros del nuevo entorno para asegurar una gestioacuten eficaz y continuada de los
directivos contratados
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Esta guiacutea praacutectica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque
actual para la incorporacioacuten exitosa de directivos de manera que los responsables de
contratarlos tengan una visioacuten amplia de las tendencias actuales y de las diferentes
opciones a su disposicioacuten asiacute como de los criterios baacutesicos para acertar en el proceso
En ninguacuten momento pretende esta guiacutea ser un manual de RRHH y no profundiza en
aspectos de teacutecnicas especiacuteficas de seleccioacuten donde existen numerosas
publicaciones y voces autorizadas
Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia
visioacuten actualizada de los nuevos enfoques alternativas y herramientas que tienen a
su disposicioacuten acordes con el nuevo entorno post-crisis actual para que no caigan en
la trampa de iniciar procesos de seleccioacuten con los caducos enfoques pre-crisis
Al tratarse de una guiacutea es corta y esquemaacutetica en aras de su utilidad praacutectica y solo
sustenta las alternativas y propuestas con razones baacutesicas y aspectos conceptuales
sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para
ampliar informacioacuten
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2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
La incorporacioacuten de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases cada
una de las cuales es criacutetica para el eacutexito
final del proceso Estas fases son
Definicioacuten de la posicioacuten directiva y
del perfil requerido
Identificacioacuten de candidatos
Seleccioacuten del maacutes adecuado
Contratacioacuten eficiente
Hace una deacutecada estas fases estaban bastante claras Los puestos de trabajo estaban
niacutetidamente definidos por una descripcioacuten clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas La buacutesqueda e identificacioacuten
se realizaba a traveacutes de un nuacutemero reducido de headhunters profesionales
propietarios de amplias bases de datos que utilizaban tecnologiacutea anglosajona de
inteligencia de mercado cercana al espionaje para arrancar directivos a empresas
competidoras La seleccioacuten se realizaba en base al curriacuteculo formacioacuten y eacutexitos
anteriores Y la contratacioacuten era uacutenica en noacutemina y a tiempo completo
Todo esto ha cambiado draacutesticamente en los uacuteltimos antildeos Los puestos ya no
encasillan a las personas sino que son flexibles permitiendo a los directivos
desarrollar su potencial al maacuteximo Las redes sociales profesionales ponen al alcance
universal la mayor base de datos de directivos de la historia soacutelo hay que saber
explotarla La seleccioacuten ya no se basa en eacutexitos anteriores que en la nueva economiacutea
posiblemente no funcionariacutean sino en el potencial que se desprende de sus
competencias actitudes y caracteriacutesticas personales innatas Y la contratacioacuten
depende de los objetivos que se pretenden pudiendo ser full-time o part-time en
noacutemina o en reacutegimen de management-as-a-service asiacute como sus combinaciones y
variantes
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Los nuevos cuadros directivos
iquestCuaacutendo contratar part-time a un directivo
9- Temporal vs indefinido interim management
Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
iquestCuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
Razones para la contratacioacuten en tryamphire
iquestCuaacutendo contratar a un directivo temporal en tryamphire
11- La visioacuten de los directivos
12- El nuevo cuadro directivo de la empresa
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1- Introduccioacuten
El principal problema que queremos
resolver con esta guiacutea es la frustracioacuten
que experimentan los altos directivos
empresarios y directores de RRHH
cuando tras una ardua labor de
buacutesqueda de un directivo de manera
interna o externalizada a un
headhunter se dan cuenta al poco
tiempo de que no han acertado en la
decisioacuten
Nuestra experiencia nos indica que en
la mayoriacutea de los casos este fracaso
se debe a la utilizacioacuten de criterios
tradicionales en un mundo de negocios
que ha cambiado y con eacutel estaacuten cambiando las estructuras de las empresas para
adaptarse al nuevo entorno y en consecuencia deben cambiar tambieacuten los directivos
responsables de gestionarlas y la forma de seleccionarlos y contratarlos
Muchos de los conceptos claacutesicos de seleccioacuten y contratacioacuten se han vuelto obsoletos
en la nueva era actual que se caracteriza por la peacuterdida de referentes y modelos
claros y estandarizados que conlleva un aumento de la incertidumbre y la importancia
creciente de la creatividad y flexibilidad para adaptarse a cambios que se preveacuten
profundos continuos y raacutepidos
En consecuencia los procesos de buacutesqueda y contratacioacuten deben ajustarse a los
paraacutemetros del nuevo entorno para asegurar una gestioacuten eficaz y continuada de los
directivos contratados
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Esta guiacutea praacutectica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque
actual para la incorporacioacuten exitosa de directivos de manera que los responsables de
contratarlos tengan una visioacuten amplia de las tendencias actuales y de las diferentes
opciones a su disposicioacuten asiacute como de los criterios baacutesicos para acertar en el proceso
En ninguacuten momento pretende esta guiacutea ser un manual de RRHH y no profundiza en
aspectos de teacutecnicas especiacuteficas de seleccioacuten donde existen numerosas
publicaciones y voces autorizadas
Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia
visioacuten actualizada de los nuevos enfoques alternativas y herramientas que tienen a
su disposicioacuten acordes con el nuevo entorno post-crisis actual para que no caigan en
la trampa de iniciar procesos de seleccioacuten con los caducos enfoques pre-crisis
Al tratarse de una guiacutea es corta y esquemaacutetica en aras de su utilidad praacutectica y solo
sustenta las alternativas y propuestas con razones baacutesicas y aspectos conceptuales
sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para
ampliar informacioacuten
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2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
La incorporacioacuten de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases cada
una de las cuales es criacutetica para el eacutexito
final del proceso Estas fases son
Definicioacuten de la posicioacuten directiva y
del perfil requerido
Identificacioacuten de candidatos
Seleccioacuten del maacutes adecuado
Contratacioacuten eficiente
Hace una deacutecada estas fases estaban bastante claras Los puestos de trabajo estaban
niacutetidamente definidos por una descripcioacuten clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas La buacutesqueda e identificacioacuten
se realizaba a traveacutes de un nuacutemero reducido de headhunters profesionales
propietarios de amplias bases de datos que utilizaban tecnologiacutea anglosajona de
inteligencia de mercado cercana al espionaje para arrancar directivos a empresas
competidoras La seleccioacuten se realizaba en base al curriacuteculo formacioacuten y eacutexitos
anteriores Y la contratacioacuten era uacutenica en noacutemina y a tiempo completo
Todo esto ha cambiado draacutesticamente en los uacuteltimos antildeos Los puestos ya no
encasillan a las personas sino que son flexibles permitiendo a los directivos
desarrollar su potencial al maacuteximo Las redes sociales profesionales ponen al alcance
universal la mayor base de datos de directivos de la historia soacutelo hay que saber
explotarla La seleccioacuten ya no se basa en eacutexitos anteriores que en la nueva economiacutea
posiblemente no funcionariacutean sino en el potencial que se desprende de sus
competencias actitudes y caracteriacutesticas personales innatas Y la contratacioacuten
depende de los objetivos que se pretenden pudiendo ser full-time o part-time en
noacutemina o en reacutegimen de management-as-a-service asiacute como sus combinaciones y
variantes
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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1- Introduccioacuten
El principal problema que queremos
resolver con esta guiacutea es la frustracioacuten
que experimentan los altos directivos
empresarios y directores de RRHH
cuando tras una ardua labor de
buacutesqueda de un directivo de manera
interna o externalizada a un
headhunter se dan cuenta al poco
tiempo de que no han acertado en la
decisioacuten
Nuestra experiencia nos indica que en
la mayoriacutea de los casos este fracaso
se debe a la utilizacioacuten de criterios
tradicionales en un mundo de negocios
que ha cambiado y con eacutel estaacuten cambiando las estructuras de las empresas para
adaptarse al nuevo entorno y en consecuencia deben cambiar tambieacuten los directivos
responsables de gestionarlas y la forma de seleccionarlos y contratarlos
Muchos de los conceptos claacutesicos de seleccioacuten y contratacioacuten se han vuelto obsoletos
en la nueva era actual que se caracteriza por la peacuterdida de referentes y modelos
claros y estandarizados que conlleva un aumento de la incertidumbre y la importancia
creciente de la creatividad y flexibilidad para adaptarse a cambios que se preveacuten
profundos continuos y raacutepidos
En consecuencia los procesos de buacutesqueda y contratacioacuten deben ajustarse a los
paraacutemetros del nuevo entorno para asegurar una gestioacuten eficaz y continuada de los
directivos contratados
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Esta guiacutea praacutectica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque
actual para la incorporacioacuten exitosa de directivos de manera que los responsables de
contratarlos tengan una visioacuten amplia de las tendencias actuales y de las diferentes
opciones a su disposicioacuten asiacute como de los criterios baacutesicos para acertar en el proceso
En ninguacuten momento pretende esta guiacutea ser un manual de RRHH y no profundiza en
aspectos de teacutecnicas especiacuteficas de seleccioacuten donde existen numerosas
publicaciones y voces autorizadas
Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia
visioacuten actualizada de los nuevos enfoques alternativas y herramientas que tienen a
su disposicioacuten acordes con el nuevo entorno post-crisis actual para que no caigan en
la trampa de iniciar procesos de seleccioacuten con los caducos enfoques pre-crisis
Al tratarse de una guiacutea es corta y esquemaacutetica en aras de su utilidad praacutectica y solo
sustenta las alternativas y propuestas con razones baacutesicas y aspectos conceptuales
sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para
ampliar informacioacuten
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2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
La incorporacioacuten de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases cada
una de las cuales es criacutetica para el eacutexito
final del proceso Estas fases son
Definicioacuten de la posicioacuten directiva y
del perfil requerido
Identificacioacuten de candidatos
Seleccioacuten del maacutes adecuado
Contratacioacuten eficiente
Hace una deacutecada estas fases estaban bastante claras Los puestos de trabajo estaban
niacutetidamente definidos por una descripcioacuten clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas La buacutesqueda e identificacioacuten
se realizaba a traveacutes de un nuacutemero reducido de headhunters profesionales
propietarios de amplias bases de datos que utilizaban tecnologiacutea anglosajona de
inteligencia de mercado cercana al espionaje para arrancar directivos a empresas
competidoras La seleccioacuten se realizaba en base al curriacuteculo formacioacuten y eacutexitos
anteriores Y la contratacioacuten era uacutenica en noacutemina y a tiempo completo
Todo esto ha cambiado draacutesticamente en los uacuteltimos antildeos Los puestos ya no
encasillan a las personas sino que son flexibles permitiendo a los directivos
desarrollar su potencial al maacuteximo Las redes sociales profesionales ponen al alcance
universal la mayor base de datos de directivos de la historia soacutelo hay que saber
explotarla La seleccioacuten ya no se basa en eacutexitos anteriores que en la nueva economiacutea
posiblemente no funcionariacutean sino en el potencial que se desprende de sus
competencias actitudes y caracteriacutesticas personales innatas Y la contratacioacuten
depende de los objetivos que se pretenden pudiendo ser full-time o part-time en
noacutemina o en reacutegimen de management-as-a-service asiacute como sus combinaciones y
variantes
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Esta guiacutea praacutectica pretende orientar a las empresas de manera sencilla en el enfoque
actual para la incorporacioacuten exitosa de directivos de manera que los responsables de
contratarlos tengan una visioacuten amplia de las tendencias actuales y de las diferentes
opciones a su disposicioacuten asiacute como de los criterios baacutesicos para acertar en el proceso
En ninguacuten momento pretende esta guiacutea ser un manual de RRHH y no profundiza en
aspectos de teacutecnicas especiacuteficas de seleccioacuten donde existen numerosas
publicaciones y voces autorizadas
Solo pretende ayudar a las empresas que precisan directivos exponiendo una amplia
visioacuten actualizada de los nuevos enfoques alternativas y herramientas que tienen a
su disposicioacuten acordes con el nuevo entorno post-crisis actual para que no caigan en
la trampa de iniciar procesos de seleccioacuten con los caducos enfoques pre-crisis
Al tratarse de una guiacutea es corta y esquemaacutetica en aras de su utilidad praacutectica y solo
sustenta las alternativas y propuestas con razones baacutesicas y aspectos conceptuales
sin desarrollarlos en profundidad y remitiendo eventualmente a fuentes externas para
ampliar informacioacuten
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2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
La incorporacioacuten de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases cada
una de las cuales es criacutetica para el eacutexito
final del proceso Estas fases son
Definicioacuten de la posicioacuten directiva y
del perfil requerido
Identificacioacuten de candidatos
Seleccioacuten del maacutes adecuado
Contratacioacuten eficiente
Hace una deacutecada estas fases estaban bastante claras Los puestos de trabajo estaban
niacutetidamente definidos por una descripcioacuten clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas La buacutesqueda e identificacioacuten
se realizaba a traveacutes de un nuacutemero reducido de headhunters profesionales
propietarios de amplias bases de datos que utilizaban tecnologiacutea anglosajona de
inteligencia de mercado cercana al espionaje para arrancar directivos a empresas
competidoras La seleccioacuten se realizaba en base al curriacuteculo formacioacuten y eacutexitos
anteriores Y la contratacioacuten era uacutenica en noacutemina y a tiempo completo
Todo esto ha cambiado draacutesticamente en los uacuteltimos antildeos Los puestos ya no
encasillan a las personas sino que son flexibles permitiendo a los directivos
desarrollar su potencial al maacuteximo Las redes sociales profesionales ponen al alcance
universal la mayor base de datos de directivos de la historia soacutelo hay que saber
explotarla La seleccioacuten ya no se basa en eacutexitos anteriores que en la nueva economiacutea
posiblemente no funcionariacutean sino en el potencial que se desprende de sus
competencias actitudes y caracteriacutesticas personales innatas Y la contratacioacuten
depende de los objetivos que se pretenden pudiendo ser full-time o part-time en
noacutemina o en reacutegimen de management-as-a-service asiacute como sus combinaciones y
variantes
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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2- Fases de la incorporacioacuten de un directivo
La incorporacioacuten de un directivo en una
empresa se realiza en varias fases cada
una de las cuales es criacutetica para el eacutexito
final del proceso Estas fases son
Definicioacuten de la posicioacuten directiva y
del perfil requerido
Identificacioacuten de candidatos
Seleccioacuten del maacutes adecuado
Contratacioacuten eficiente
Hace una deacutecada estas fases estaban bastante claras Los puestos de trabajo estaban
niacutetidamente definidos por una descripcioacuten clara de las funciones en una estructura
organizativa piramidal de posiciones compartimentadas La buacutesqueda e identificacioacuten
se realizaba a traveacutes de un nuacutemero reducido de headhunters profesionales
propietarios de amplias bases de datos que utilizaban tecnologiacutea anglosajona de
inteligencia de mercado cercana al espionaje para arrancar directivos a empresas
competidoras La seleccioacuten se realizaba en base al curriacuteculo formacioacuten y eacutexitos
anteriores Y la contratacioacuten era uacutenica en noacutemina y a tiempo completo
Todo esto ha cambiado draacutesticamente en los uacuteltimos antildeos Los puestos ya no
encasillan a las personas sino que son flexibles permitiendo a los directivos
desarrollar su potencial al maacuteximo Las redes sociales profesionales ponen al alcance
universal la mayor base de datos de directivos de la historia soacutelo hay que saber
explotarla La seleccioacuten ya no se basa en eacutexitos anteriores que en la nueva economiacutea
posiblemente no funcionariacutean sino en el potencial que se desprende de sus
competencias actitudes y caracteriacutesticas personales innatas Y la contratacioacuten
depende de los objetivos que se pretenden pudiendo ser full-time o part-time en
noacutemina o en reacutegimen de management-as-a-service asiacute como sus combinaciones y
variantes
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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3- Definicioacuten del taacutendem posicioacuten-perfil
En la actualidad hay numerosas
posiciones en las empresas que hace
diez antildeos no existiacutean tanto en
profesionales como en directivos Solo
hay que ver las posiciones que se
publican en Linkedin o Infojobs para
constatarlo (eso siacute todos los nuevos
tiacutetulos son en ingleacutes) Y hay informes
que dicen que maacutes de la mitad de los
puestos de la proacutexima deacutecada no existen hoy
Tambieacuten las posiciones maacutes claacutesicas como director financiero comercial operaciones
o exportacioacuten han variado su contenido Por ejemplo el e-commerce ha impactado
de manera importante en las funciones objetivos y perfiles del director comercial y las
fronteras entre comercial y marketing o exportacioacuten son cada vez maacutes difusas en
algunas empresas
a) Enfoque claacutesico descripcioacuten de funciones concreta y detallada
En el enfoque claacutesico cada posicioacuten directiva se incorporaba al organigrama de la
empresa con una descripcioacuten de las funciones y responsabilidades especificando a
quieacuten reportaba y queacute equipo estaba bajo su mando asiacute como el rango de
remuneracioacuten que le correspondiacutea Una vez establecida la posicioacuten se definiacutea en
detalle el perfil del directivo adecuado que se ajustara a ella y se iniciaba la buacutesqueda
de candidatos con ese perfil Pero las cosas ya no son asiacute
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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b) Nuevo enfoque posiciones abiertas que el directivo desarrollaraacute
Este nuevo enfoque se basa en la incertidumbre del desarrollo de cualquier posicioacuten
directiva de nueva creacioacuten o resultante de una reestructuracioacuten de actividades
existentes Aunque la decisioacuten de abordar la nueva actividad se base en anaacutelisis
profesionales o estudios de mercado su desarrollo toparaacute con muacuteltiples factores no
previstos debido al cambio continuado del entorno que el directivo deberaacute afrontar
Por esta razoacuten en estos casos no es aconsejable acotar las actividades del directivo ni
establecer objetivos muy detallados ya que el desarrollo efectivo y rentable del
negocio puede ir por derroteros diferentes a los inicialmente planeados Y por tanto
tampoco se debe cerrar el perfil del candidato a opciones muy especiacuteficas
Lo que procede en estos casos es establecer los objetivos deseados para la actividad
de manera amplia tanto estrateacutegicos como econoacutemicos dando cancha al directivo
para conseguirlos seguacuten su mejor criterio Un siacutemil marino seriacutea actuar como las
regatas de largo recorrido en las que el objetivo es llegar a un puerto de destino y se
deja a la habilidad de patroacuten el escoger las rutas con los mejores vientos en lugar de
las regatas cortas en las que se predetermina la ruta a traveacutes de balizas pre-
establecidas En el primer caso el patroacuten variaraacute el rumbo seguacuten las circunstancias
meteoroloacutegicas mientras que en el segundo si una tempestad afecta la zona de la
baliza el barco puede tener problemas
El perfil del directivo adecuado para este enfoque es diferente del claacutesico ya que
deben primar aspectos como la creatividad intuicioacuten y liderazgo asiacute como de
flexibilidad y positividad sobre los claacutesicos de formacioacuten y experiencia estaacuteticas en
actividades de recorrido regular en un entorno estable por maacutes que conozca el sector
que seguramente estaraacute en periacuteodo de cambio
Este enfoque empresarial casa mejor con las expectativas de los directivos de la
nueva generacioacuten maacutes interesados en los retos de desarrollo que en la remuneracioacuten
que no desean seguir una rutina burocraacutetica con funciones acotadas y que estaacuten
dispuestos a darlo todo por una oportunidad de desarrollo de amplio recorrido
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Existen numerosas publicaciones de negocios que hablan sobre este aspecto entre
las que es representativa el reciente ensayo que acaba de publicar Reid Hoffman
cofundador de LinkedIn titulado ldquoThe Alliance ManagingTalent in the Networked Ageldquo
editado por Harvard Business School Press en el que advierte de que la relacioacuten entre
empleador y empleado se ha roto por desconfianza mutua y propone un nuevo marco
de relaciones en la forma de una alianza empresa-empleado basado en el intereacutes
mutuo Este intereacutes se refleja en el mensaje impliacutecito de la empresa a los empleados
ldquoAyudadnos a convertir la empresa en algo valioso y nosotros haremos que vosotros
seaacuteis unos valiosos profesionalesldquo junto con el correspondiente compromiso de los
empleados en el sentido de ldquoAyudadme a desarrollarme y crecer profesionalmente y
yo ayudareacute a que la empresa crezcardquo Opina que este marco potenciaraacute el
alineamiento de los empleados con la identidad corporativa y los objetivos de la
empresa a la vez que eacutesta se alinea con sus valores y pasiones con especial
mencioacuten a los directivos
Asiacute pues en este nuevo enfoque ya no hablamos de descripcioacuten de puesto de trabajo
y perfil del candidato sino del disentildeo de taacutendem posicioacuten-perfil basado
exclusivamente en objetivos estrateacutegicos y econoacutemicos y con amplia autonomiacutea de
gestioacuten con un directivo que tenga el potencial y la actitud necesarios para
desarrollarlo con eacutexito
Este enfoque requiere una estructura flexible de la empresa y una filosofiacutea de ldquolean
managementrdquo ya que cada posicioacuten flexible incide en las demaacutes En estos casos las
dependencias jeraacuterquicas se difuminan porque el ejecutivo establece las relaciones de
trabajo que precisa seguacuten necesidades del proyecto De esta manera el directivo se
hace el puesto a medida aportando asiacute lo mejor de siacute mismo con gran satisfaccioacuten
personal y en beneficio la empresa
Tambieacuten requiere un control diferente al claacutesico ya que no hay objetivos intermedios
establecidos pero soluciona con efectividad la gestioacuten dela incertidumbre porque
evita las frustraciones derivadas de descripciones de trabajo o perfiles de directivos
inadecuados tan corrientes en nuevas posiciones de recorrido incierto
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Por uacuteltimo implica un cambio en las ofertas de empleo que se presenten a los
candidatos que deberaacuten sintetizar todos estos aspectos y valores a fin de atraer a
aqueacutellos que los puedan comprender y se sientan identificados con ellos
c) Plan de seleccioacuten
Nuestra experiencia nos indica que los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben
a menudo a un planteamiento inicial erroacuteneo No siempre se presta suficiente atencioacuten
a la definicioacuten correcta del taacutendem posicioacuten-perfil y hemos visto coacutemo estos
paraacutemetros a veces van cambiando a lo largo de una buacutesqueda debido a la ausencia
de un plan claro de la seleccioacuten
Asiacute pues antes de iniciar la buacutesqueda de un directivo es importante disponer de un
soacutelido plan de seleccioacuten que defina claramente el marco del puesto y del perfil
requerido para cubrirlo con eacutexito a fin de poder orientar la buacutesqueda en la direccioacuten
correcta
Dentro del marco de la posicioacuten hay que hacer mencioacuten de la remuneracioacuten Es bien
sabido que el dinero no es el principal elemento de motivacioacuten de los directivos pero siacute
puede llegar a ser un gran desmotivador
Aunque depende de la posicioacuten a cubrir creemos que las empresas deben prever un
rango de remuneracioacuten seguacuten el mercado y tambieacuten fijar un tope al coste empresa del
directivo que buscan por motivos presupuestarios Estos paraacutemetros formaraacuten parte
del plan de seleccioacuten y condicionaraacuten la incorporacioacuten de candidatos al proceso
Pero este factor no volveraacute a aparecer hasta que se haya seleccionado al directivo con
la foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea (ver punto 6) en cuyo caso se le
haraacute una oferta econoacutemica adecuada a su potencial y expectativas
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Por uacuteltimo un apunte sobre la remuneracioacuten variable Aunque en principio parece que
establecer bonus sobre objetivos alinea los intereses de la empresa y el directivo si
los objetivos de base no estaacuten definidos de manera inteligente y los bonus no estaacuten
bien calculados pueden generarse importantes disfunciones que afecten al directivo a
la empresa e incluso a otros empleados tanto econoacutemica como aniacutemicamente Hay
que asegurarse muy bien de que un bonus mejoraraacute el rendimiento del directivo antes
de ofrecerlo Existen numerosos ejemplos de peacuterdida de eficacia global por el variable
d) iquestCuaacutendo utilizar cada uno de ellos
En teacuterminos generales cuando hay que cubrir una vacante en una posicioacuten bien
definida incluida dentro de un organigrama estructurado es conveniente continuar con
el modelo claacutesico para no chocar con las posiciones laterales superiores e inferiores
en las que debe encajar
Pero cuando se trata de posiciones de nueva creacioacuten como resultado de
reestructuraciones ampliaciones o nuevos negocios la elevada incertidumbre
asociada al nuevo puesto por falta de referentes y experiencias previas aconseja el
nuevo enfoque de dejar la posicioacuten muy abierta y permitir al directivo que la desarrolle
al maacuteximo de su capacidad
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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4- Evolucioacuten de la buacutesqueda de directivos
Una vez definido el taacutendem posicioacuten-
perfil hay que buscar a los candidatos
que cumplen el perfil requerido Esta
buacutesqueda es un proceso que estaacute
experimentando un profundo cambio
que aunque conocido todaviacutea no se
refleja en toda su magnitud
Siempre ha habido empresas que se los han buscado por sus medios y otras que han
subcontratado la buacutesqueda a empresas especializadas en seleccioacuten de directivos
cazatalentos o headhunters
a) Sistema claacutesico buacutesqueda por parte de las empresas en portales de empleo
Cuando una empresa busca al directivo por sus propios medios la forma maacutes
corriente histoacutericamente de encontrar candidatos era la publicacioacuten de ofertas de
trabajo por las empresas en la prensa escrita que seleccionaban a los candidatos
entre las respuestas con el CV adjunto que llegaban por carta
Maacutes tarde aparecieron los portales de empleo 10 que tuvieron una gran eclosioacuten y
sustituyeron a la prensa ya que facilitaban la insercioacuten de los anuncios ampliaban la
cobertura geograacutefica reduciacutean su coste de manera importante y proporcionaban gran
rapidez de respuesta todo ello en formato electroacutenico apto para tratamiento
informaacutetico
Pero la gran facilidad de respuesta por parte de los candidatos ha inducido al enviacuteo
masivo de candidaturas independientemente del perfil buscado por lo que las
empresas se ven obligadas a revisar un enorme volumen de candidaturas irrelevantes
durante el proceso lo que ha mermado su efectividad
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Ademaacutes el hecho de que los portales estaacuten abiertos a todos los puestos de trabajo
desde directores generales hasta camareros y solo haya una reducida y menguante
parte destinada a directivos desmotiva cada vez maacutes a los ejecutivos a consultar
ofertas de trabajo en estos medios
En consecuencia existe una tendencia clara a reducir su utilizacioacuten en favor de otros
sistemas maacutes efectivos como se refleja en la estadiacutestica del apartado c)
b) Sistema claacutesico subcontratacioacuten de la buacutesqueda a headhunters
Por otra parte algunas empresas decidiacutean subcontratar la buacutesqueda de directivos a
cazatalentos profesionales que en algunos casos tambieacuten utilizaban anuncios en
prensa o portales pero que la mayoriacutea de las veces efectuaban buacutesqueda directa
Histoacutericamente encontrar candidatos vaacutelidos en buacutesqueda directa era un proceso
complejo que requeriacutea disponer de unos activos fundamentales
Una amplia base de datos recopilada pacientemente con el tiempo a traveacutes de
publicaciones escritas (entonces las fuentes puacuteblicas informatizadas eran
escasas) networking ofertas espontaacuteneas y directivos contactados en
selecciones previas
Un software especiacutefico para poder filtrar y encontrar los perfiles buscados en la
base de datos
Una metodologiacutea de una investigacioacuten casi detectivesca para identificar
personas y cargos en las empresas con discrecioacuten
Un equipo de investigadores eficaces capaces de sonsacar informacioacuten sobre
directivos en las empresas sin levantar suspicacias
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Un amplio conocimiento de los mercados y una extensa red de contactos para
obtener candidatos a traveacutes de networking
Ello ofreciacutea una gran ventaja a un reducido nuacutemero de headhunters que dominaban
las sofisticadas teacutecnicas de inteligencia de mercado importadas de los paiacuteses
anglosajones imprescindibles para identificar a los candidatos adecuados y de los
medios organizacionales y red de contactos para obtener la confianza de las empresas
y realizar el cometido con eacutexito Aunque la contrapartida era un largo plazo de
ejecucioacuten y unas elevadas tarifas acorde con la dificultad de la misioacuten
Este modelo que tan bien ha funcionado en el pasado parece que ha dejado de ser
uacutetil porque el enfoque de los headhunters hacia las empresas ha evolucionado poco
mientras las necesidades de direccioacuten de las empresas han experimentado un cambio
radical en los uacuteltimos antildeos como demuestran estadiacutesticas americanas Seguacuten el
Corporate Leadership Council de Estados Unidos el 50 de los directivos abandonan
o son despedidos durante los tres primeros antildeos y el Center of Creative Leadership
especifica que entre el 40 y el 50 de los directores generales cesan en su cargo en
los 18 primeros meses
Asiacute pues iquestqueacute estaacute fallando en el sistema tradicional de seleccioacuten de directivos Voy
a mencionar algunos factores que seguacuten mi experiencia podriacutean incidir de alguna
manera en las causas de este fracaso
El mundo empresarial estaacute inmerso en una eacutepoca de grandes cambios y las
empresas deben adaptarse a ellos a riesgo de desaparecer En este contexto la
preparacioacuten teacutecnica de los directivos y sus eacutexitos de eacutepocas anteriores factores
en los que se basaba fundamentalmente la seleccioacuten pierden relevancia en
favor de experiencias que demuestren su adaptabilidad flexibilidad creatividad
eficacia formacioacuten permanente y capacidad de liderazgo para gestionar
eficazmente la incertidumbre en un entorno hiperconectado y muy competitivo
Las expectativas de las empresas de encontrar un Superman en parte resultado
de las promesas de los headhunters deben ser maacutes realistas y praacutecticas
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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prescindiendo de conceptos obsoletos como brillantez y prestigio que hoy diacutea ya
no aseguran el eacutexito como expone la revista Time en su sorprendente artiacuteculo
de portada de febrero 2012 ThePower of Shyness
Las expectativas de los directivos tambieacuten deben ser maacutes realistas olvidaacutendose
de los prototipos del triunfador de Hollywood basados en el poder y el dinero y
valorando en cambio el acceso a espacios abiertos para desarrollarse donde los
liacutemites a su carrera dependan de eacutel mismo
Parece que la causa principal del fracaso es el desencuentro entre las expectativas de
empresas y directivos ancladas en un mundo que ya no existe y que por ello es
fundamental llegar a nuevos puntos de encuentro aceptados por ambas partes
Esto requiere un nuevo enfoque de headhunting que tenga en cuenta los criterios
baacutesicos arriba mencionados y que sustituya al modelo claacutesico que estaacute obsoleto
c) Las redes sociales profesionales han revolucionado el panorama
Ahora la aparicioacuten de las redes profesionales lo ha cambiado todo en particular las
redes sociales profesionales y en concreto en Espantildea la maacutes utilizada es LinkedIn
fundada en 2003 que tiene 300 millones de usuarios a nivel mundial y 6 millones en
Espantildea de los que 1 milloacuten se han incorporado en el uacuteltimo antildeo
La firma indica que maacutes de la mitad de los profesionales cualificados de Espantildea ya
forman parte de esta red cuya actividades muy alta en las grandes ciudades y que
todas las empresa del IBEX35 tienen o bien paacutegina de empresa o utilizan sus servicios
de marketing o contratacioacuten LinkedIn es un referente en Espantildea que a este ritmo de
crecimiento incorporaraacute en poco tiempo la gran mayoriacutea de los directivos espantildeoles
En su uacuteltimo informe Talent Trends Espantildea 2014 LinkedIn clasifica a sus miembros
seguacuten su actitud respecto a la buacutesqueda de oportunidades profesionales
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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24 estaacute buscando activamente nuevas oportunidades
13 no estaacute buscando pero conversa con su red personal sobre oportunidades
52 no busca activamente pero estaacute abierto a considerar oportunidades
11 estaacute satisfecho con su puesto actual y no desea cambiar
Asiacute pues se deduce de este informe que en LinkedIn hay un 24 de candidatos
activos y un 65 de candidatos pasivos maacutes de la mitad profesionales cualificados
entre los que hay un gran nuacutemero (por ahora indeterminado) de directivos
El conocimiento profundo del funcionamiento delas redes profesionales con las
herramientas adecuadas y los servicios Premium hacen de ellas una importante
fuente de buacutesqueda de candidatos directamente por parte de las empresas
Asiacute lo confirma el ldquoInforme de Tendencias de Reclutamiento en Norteameacutericardquo un
estudio publicado en 2013 por la empresa bostoniana de software de reclutamiento
Bullhorn basado en una encuesta a profesionales de empresas de seleccioacuten en
Diciembre 2012 que presenta una serie de conclusiones entre las que destacan
Un 98 de los encuestados usaron redes sociales en 2012 para seleccionar
candidatos comparado con un 94 en 2011
La mayor oportunidad sentildealada para 2013 consiste en el ldquoacceso creciente a
candidatos pasivos en las redes socialesrdquo
Los portales de empleo fueron clasificados como el meacutetodo menos efectivo para
encontrar candidatos externos de alta calidad
Las dos primeras conclusiones muestran la importancia creciente de las redes sociales
en las selecciones y la tercera la superacioacuten de los portales de empleo Asiacute pues este
estudio confirma la tendencia actual de que el headhunting evoluciona hacia una
combinacioacuten entre las redes sociales y un servicio personal de networking para la
identificacioacuten de candidatos Ha nacido el headhunting 20
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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d) Nuevo enfoque buacutesqueda directa en las nuevas fuentes
La nueva tendencia consiste en la buacutesqueda directa profesional de candidatos en las
nuevas fuentes disponibles en lugar de poner anuncios en portales y esperar a que
vengan o de la buacutesqueda directa en heahunting con paraacutemetros y metodologiacutea
obsoletos por las siguientes razones
Amplia disponibilidad de fuentes de candidatos accesibles de manera raacutepida y
faacutecil no solo a traveacutes de las redes sociales profesionales ya mencionadas sino
de muacuteltiples otras fuentes con ficheros electroacutenicos de candidatos tales como
o Escuelas de negocios y universidades
o Colegios y asociaciones profesionales
o Empresas proveedoras de bases de datos de directivos de alto nivel
o Empresas de outplacement
Permite identificar acceder y contactar a candidatos pasivos que no estaacuten
buscando trabajo pero pueden estar dispuestos a considerar una oportunidad
Solo concentra el esfuerzo en los candidatos relevantes
Esta buacutesqueda puede ser realizada directamente por la empresa o subcontratada a los
headhunters de nuevo estilo si no tiene los medios tecnologiacutea o conocimientos para
realizarla por sus medios
e) iquestCoacutemo y cuaacutendo utilizar cada uno de ellos
Para efectuar una buacutesqueda directa la empresa debe contar con los medios humanos
teacutecnicos y los conocimientos necesarios
Se requiere disponer de una versioacuten Premium de LinkedIn y de un experto en su
funcionamiento no solo a nivel teacutecnico sino tambieacuten en los usos y costumbres de
contactos en la red tanto a nivel individual como en grupos
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Tambieacuten debe saber desenvolverse con candidatos pasivos que requiere un
trato diferente de los candidatos activos que han respondido a una oferta de
empleo
Es conveniente asimismo conocer el acceso a otras fuentes complementarias
para ampliar el abanico de candidatos
Si la empresa cuenta con estos medios es aconsejable que efectuacutee la buacutesqueda
directa con probabilidades de encontrar al directivo adecuado Si no llegara a
encontrarlo siempre puede acudir a una empresa para que lo consiga ya que este es
el actual papel de los headhunters complementar a las empresas en su buacutesqueda de
directivos
A tener en cuenta que en este apartado solo estamos hablando de identificacioacuten para
pre-seleccionar candidatos a fin de entrevistarlos posteriormente para seleccionar al
mejor lo que se trataraacute en el siguiente apartado de seleccioacuten
En caso de que la empresa no disponga de estos medios se aconseja encargar
directamente la buacutesqueda a una empresa especializada en buacutesqueda de directivos con
enfoque y metodologiacutea actualizados ya que la rentabilidad que aporta un directivo
eficaz compensa de sobra el coste de sus honorarios
Hay que tener siempre en cuenta que la buacutesqueda directa por la empresa sin los
medios ni conocimientos adecuados puede requerir un esfuerzo muy elevado en
tiempo y dedicacioacuten humana sin garantiacutea de eacutexito ya que moverse por las redes
sociales sin teacutecnicas profesionales de buacutesqueda puede obtener pobres resultados por
un tiempo ilimitado Un siacutemil seriacutea la buacutesqueda de setas que estaacuten en el bosque al
alcance de todos como los candidatos en LinkedIn pero al cabo del diacutea los
buscadores expertos vuelven con el cesto lleno mientras que los inexpertos tras una
buacutesqueda intensa no han encontrado ninguna simplemente porque les faltan los
conocimientos y experiencia para intuir doacutende se encuentran
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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5- Evolucioacuten de la seleccioacuten de directivos
Tras identificar a los candidatos
que cumplen los requisitos
definidos en el punto 3 teniendo
en cuenta los factores apuntados
en el punto 4b) hay que conocer
y valorar los aspectos clave
profesionales y personales para
acertar en la seleccioacuten de la
persona adecuada
a) Procedimiento y herramientas
Para ello lo maacutes importante es la entrevista personal que puede ser presencial o por
videoconferencia aunque existen otras herramientas de valoracioacuten
La entrevista por videoconferencia es uacutetil para la primera entrevista porque evita el
desplazamiento y como ventaja adicional se puede grabar (con permiso del
candidato) lo que libera al entrevistador de tomar notas y permite visualizarla
posteriormente incluso con otras personas para estudiar los matices tanto orales
como gestuales Aunque tambieacuten se puede grabar una entrevista presencial hay que
considerar que la presencia fiacutesica de la caacutemara impone y condiciona al candidato
En todos los casos la entrevista final con el jefe directo del directivo debe ser
presencial porque en ella juega un importante papel la empatiacutea personal
Respecto a las demaacutes herramientas de valoracioacuten existen opiniones de todos los
tipos Hay defensores y detractores de los test psicoteacutecnicos on-line de los estudios
grafoloacutegicos del anaacutelisis gestual de las preguntas trampa de los meacutetodos sorpresahellip
En esta guiacutea no vamos a defender ni criticar ninguno de ellos ya que todos tienen sus
pros y sus contras
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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En lo que se refiere a las herramientas tecnoloacutegicas de apoyo a la seleccioacuten como el
software para procesar la base de datos de candidatos aplicaciones para
videoentrevistas asiacutencronas pre-estructuradas plataformas de gestioacuten de procesoshellip
existen diversas alternativas uacutetiles en mayor o menor medida que tampoco entramos
a valorar en esta guiacutea
En cualquier caso creemos que la entrevista de seleccioacuten tanto las realizadas por
profesionales como la entrevista final mantenida con el jefe del directivo es la
herramienta baacutesica para acertar en la seleccioacuten Si bien es cierto que en un par de
horas no se conoce a nadie una entrevista bien realizada permite validar aqueacutellos
aspectos que se consideran clave y profundizar en las actitudes y caracteriacutesticas maacutes
importantes confirmando las habilidades y valorando la forma de vivir y sentir el
trabajo por parte del candidato
Por uacuteltimo un aspecto a veces discutido cuando se subcontrata la seleccioacuten a un
headhunter consiste en el nuacutemero de candidatos que debe presentar a la empresa
para que eacutesta elija al maacutes adecuado Histoacutericamente se hablaba de tres candidatos
pero nuestra posicioacuten es clara presentar uacutenicamente al mejor Solo en el caso de
duda entre dos muy empatados habriacutea que presentar a los dos La obligacioacuten de
presentar tres solo consigue que la empresa entreviste a candidatos poco adecuados
lo que es una peacuterdida de tiempo y desprestigia al headhunter
b) Sistema claacutesico de valoracioacuten Basado en aptitud y actitud
Histoacutericamente la valoracioacuten de los candidatos se ha basado principalmente en la
formacioacuten experiencia y meacuteritos anteriores Se consideraba que una persona
preparada que habiacutea desarrollado con eacutexito una funcioacuten en una empresa seriacutea capaz
de replicar el mismo eacutexito en una funcioacuten similar en la empresa que lo contrataba Pero
este enfoque que podiacutea ser vaacutelido en un entorno estable y homogeacuteneo dejoacute de serlo
en un entorno diverso y cambiante en el que los factores externos comenzaron a pesar
maacutes que los funcionales
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Entonces a la exigencia de la aptitud (formacioacuten conocimientos experiencia y
habilidades) se antildeadioacute la valoracioacuten de la actitud y valores que refleja la capacidad de
liderazgo y el comportamiento del directivo frente a los cambios en su entorno y en
relacioacuten son el equipo humano de la empresa a fin de asegurar su encaje continuado
en ella El conjunto de ambas aacutereas aptitud y actitud conforma lo que se denominan
competencias que son objeto de una profunda evaluacioacuten para evitar los fracasos que
generaba la antigua metodologiacutea de valoracioacuten
Este sistema de seleccioacuten por competencias realizado de manera profesional es
efectivo para evaluar el potencial de los candidatos para afrontar con eacutexito la
responsabilidad encomendada y no nos extenderemos sobre eacutel porque es bien
conocido y existe amplia documentacioacuten al respecto
Pero la experiencia demuestra que todaviacutea es incompleto porque no considera
algunos aspectos de la personalidad del candidato que son cruciales para el eacutexito en
el actual entorno empresarial incierto y cambiante
c) Nuevo enfoque Antildeadiendo caracteriacutesticas innatas a las competencias
Las competencias mencionadas incluyen aspectos importantes para el eacutexito que se
pueden adquirir o adoptar como la capacidad de comunicacioacuten o de trabajo en equipo
Pero observamos que para triunfar en el nuevo entorno empresarial ademaacutes de los
conocimientos y habilidades (adquiridos) y la actitud y valores (volitivos) se requiere
una tercera aacuterea de talento que incluye unas caracteriacutesticas innatas del directivo que
son inherentes a su personalidad y cuyos efectos se extienden maacutes allaacute de la propia
empresa ya que conforman su propio enfoque de vida personal y profesional
Hemos identificado tres caracteriacutesticas de esta tercera aacuterea que creemos
indispensables para liderar con eacutexito proyectos y equipos en el actual entorno
cambiante multinacional multidisciplinar tecnoloacutegico superespecializado
externalizado e hiperconectado Estas tres habilidades son creatividad flexibilidad y
positividad todas ellas medibles por los headhunters con la metodologiacutea adecuada
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Creatividad
La creatividad es la capacidad de encontrar soluciones imaginativas a nuevos
problemas desconocidos que vayan surgiendo porque como deciacutea Einstein ldquoNo
se puede solucionar un problema actuando con la misma forma de pensar que lo
ha creadordquo La creatividad es hija de la curiosidad que incita a explorar nuevos
campos y posibilidades de manera continuada y estaacute fuertemente basada en la
intuicioacuten que permite anticiparse a los cambios leyendo el signo de los tiempos
con visioacuten de futuro
En este aspecto somos firmes defensores de la intuicioacuten profesional en contra
de los que opinan que es un factor irracional ya que creemos que la intuicioacuten es
el compendio de toda nuestra sabiduriacutea experiencia y valores analizados y
ponderados subconscientemente por nuestro cerebro y sintetizados en una
impresioacuten Como miacutenimo la intuicioacuten deberiacutea servir de hipoacutetesis de partida sobre
la que aplicar criterios maacutes rigurosos de verificacioacuten
Flexibilidad
En cuanto a la flexibilidad creemos imprescindible que los directivos sepan
adaptarse a las nuevas situaciones con las que se van a encontrar esteacuten
abiertos a las nuevas tecnologiacuteas tengan cintura para amoldarse a las nuevas
maneras de hacer las cosas y esteacuten dispuestos a cambiar todo lo que haga falta
para conseguir los objetivos En resumen han de ser personas que se sientan
coacutemodas en entornos inciertos y que se muevan bien fuera de su zona inicial de
confort lo cual no es sencillo
En este sentido la raacutepida velocidad de la innovacioacuten en tecnologiacutea e ideas
contrasta vivamente con su lenta asimilacioacuten por el mundo empresarial debido a
la resistencia al cambio de las personas en general y por la falta de flexibilidad
de los directivos en particular Todos tenemos en mente muchos ejemplos de
empresas que se han hundido por no saber adaptarse a los tiempos
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Positividad
Por uacuteltimo los nuevos directivos han de tener un caraacutecter positivo en liacutenea con
la denominada inteligencia emocional y que sean capaces de convertir los
problemas en retos y los fracasos en oportunidades con proactividad para
regenerar los aspectos negativos y con gran autoconfianza para contagiar su
positividad a sus equipos valorando los mejores activos de la empresa y de las
personas para construir sobre ellos
En conclusioacuten creemos que los seleccionadores sean las empresas directamente o
los headhunters deben disponer de metodologiacuteas de valoracioacuten para identificar y
evaluar las tres aacutereas del talento en el perfil de los candidatos a puestos directivos las
adquiridas necesarias para realizar su funcioacuten las volitivas para asegurar su encaje
en la empresa y las innatas indispensables para competir con eacutexito en la nueva
economiacutea post-crisis con un estilo de direccioacuten creativo flexible y positivo
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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6- Evolucioacuten en la contratacioacuten de directivos
Una vez se ha seleccionado al
candidato se le puede incorporar a la
empresa de diferentes maneras
Aunque la modalidad de contratarlo
suele formar parte del disentildeo inicial del
taacutendem posicioacuten-perfil por lo que ya
suele estar prefijada puede ser que el
perfil especiacutefico del directivo finalmente
seleccionado aconseje un cambio de modalidad
Esto puede ser asiacute por la propia flexibilidad del proceso ya que la posicioacuten y el perfil
se condicionan mutuamente y su disentildeo abierto permite adaptarlo seguacuten convenga En
cualquier caso la decisioacuten final hay que tomarla sobre la base del conjunto posicioacuten-
directivo-modalidad ya que la incorporacioacuten con eacutexito del directivo en la empresa de
manera continuada depende del acierto de esta foacutermula en su conjunto
a) Contratacioacuten claacutesica en plantilla indefinido y a tiempo completo
Histoacutericamente se ha contratado siempre a los directivos en noacutemina de la empresa
con contrato indefinido ya tiempo completo y esta modalidad claacutesica estaacute todaviacutea en la
mente de la mayoriacutea de las empresas El argumento principal es que si se espera que
el directivo se involucre en la responsabilidad directiva y apueste incondicionalmente
por la empresa hay que apostar tambieacuten sin condiciones por eacutelella por lo que debe
formar parte inseparable de la empresa exigirle dedicacioacuten total y exclusiva y pagarle
adecuadamente por ello
Este sistema ha funcionado razonablemente bien en un entorno estable y homogeacuteneo
con rotacioacuten limitada porque permitiacutea a los directivos hacer una carrera a largo plazo
en la empresa con remuneraciones crecientes y la empresa se beneficiaba de su
experiencia acumulada
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Pero el nuevo entorno de negocios presenta la otra cara de la moneda de este
sistema en la actualidad que son las consecuencias derivadas del elevado iacutendice de
fracaso expuesto en el punto 4b) en el que la resolucioacuten de contratos genera un
elevado iacutendice de frustracioacuten oportunidades perdidas un malestar general en el
equipo desorientacioacuten en el entorno y un elevado coste para la empresa
b) Nuevas necesidades requieren alternativas maacutes flexibles
Si como se ha dicho en el punto 4b) las causas de este fracaso residen baacutesicamente
en el desencuentro de las expectativas entre empresas y directivos podemos
plantearnos por queacute la foacutermula de contratacioacuten claacutesica en plantilla full-time que
impliacutecitamente genera estas expectativas ha de seguir inmutable Quizaacutes deberiacuteamos
preguntarnos si podemos elegir alternativas de contratacioacuten que se adapten mejor a
las necesidades de cada una de las posiciones y que generen expectativas maacutes
realistas en ambas partes
El actual entorno de negocios es cambiante las reestructuraciones son
permanentes y son cada vez maacutes los puestos directivos de nueva creacioacuten de
incierto futuro lo que implica que los ejecutivos disponen de cada vez menos
recorrido previsible ya que su posicioacuten puede ser eliminada o reenfocada en
cualquier momento Entonces iquestpor queacute contratarlos de manera indefinida en
lugar de interim managers por proyectos
Soacutelo aqueacutellos directivos multidisciplinares con creatividad y flexibilidad podraacuten ir
adaptaacutendose a los cambios y disfrutar de un largo aunque incierto recorrido
Seraacute la mejor manera de labrarse un puesto permanente en la empresa que
estaraacute interesada entonces en contratarlos en noacutemina de manera indefinida
aunque probablemente no lo hariacutea hasta que hubieran demostrado su
capacidad Entonces iquestpor queacute no contratar al directivo en headrenting y
despueacutes en plantilla cuando ya sepa lo que puede hacer
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Los directivos en busca de trabajo son conscientes de lo anterior y a menudo ya
no buscan una posicioacuten regular a largo plazo que saben caduca sino que
desean una oportunidad para demostrar lo que pueden hacer desarrollando sus
habilidades Su deseo se basa maacutes en conseguir un espacio para desarrollarse
de manera bastante autoacutenoma con un horizonte de objetivos atractivo que en
obtener una elevada remuneracioacuten inmediata
Este aspecto que forma parte del ADN de los millennials estaacute siendo ya
incorporado por la generacioacuten anterior Si ellos estaacuten de acuerdo iquestpor queacute
contratarlos en plantilla con resultados inciertos en lugar de hacerlo en
reacutegimen de management-as-a-service que garantiza la calidad y el ROI
La evaluacioacuten de los directivos es cada vez maacutes exigente Como consecuencia
de las importantes reestructuraciones efectuadas en los uacuteltimos antildeos se ha
profundizado en la productividad y por tanto en la relacioacuten costeaportacioacuten de
cada individuo de la organizacioacuten lo que ha llevado a una reduccioacuten importante
de mandos intermedios que en la eacutepoca del empowerment se evidenciaba que
no eran necesarios
Estos anaacutelisis de productividad llevan a conclusiones sorprendentes como las
estadiacutesticas americanas que indican que un directivo solo dedica en media un
20 de su tiempo a funciones propiamente de direccioacuten y el resto a actividades
rutinarias que pueden ser delegadas a personal de menor nivel Entonces iquestpor
queacute contratar a los directivos full-time si lo que queremos de ellos es su
capacidad de direccioacuten
Cada caso tiene su foacutermula posicioacuten-directivo-modalidad idoacutenea Solo hay que
encontrar la adecuada para asegurar el eacutexito
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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c) Nuevas alternativas de contratacioacuten
Para dar solucioacuten a los problemas mencionados en los uacuteltimos antildeos se han
desarrollado diferentes alternativas a la contratacioacuten claacutesica algunas de las cuales ya
existiacutean pero se utilizaban poco y otras son nuevas Cada una de ellas se contrapone
a cada uno de los aspectos de la contratacioacuten claacutesica por lo existen combinaciones
entre ellas orientadas a soluciones especiacuteficas A continuacioacuten se exponen
identificando los aspectos confrontados y las combinaciones
Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service o headrenting
Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
Temporal vs indefinido interim management
Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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7- Externalizado vs fijo en plantilla management-as-a-service
a) Evolucioacuten de la externalizacioacuten
En los uacuteltimos 20 antildeos hemos asistido
a un crecimiento continuado de la
externalizacioacuten de servicios a las
empresas transporte telemarketing
gestioacuten de noacuteminas ETTshellip
Inicialmente los servicios eran
sencillos y no criacuteticos por lo que en
caso de ineficacia del proveedor eran
faacutecilmente transferibles a otro a corto plazo
Posteriormente se fueron externalizando servicios maacutes complejos con contratos a
largo plazo y que eran semicriacuteticos para la empresa ya que no permitiacutean un cambio
raacutepido de proveedor en caso de incumplimiento tales como logiacutestica y produccioacuten En
este sentido muchas empresas subcontrataron el almacenaje y logiacutestica y las grandes
marcas mundiales de electroacutenica y moda externalizaron su produccioacuten pero
manteniendo siempre el disentildeo la innovacioacuten y las herramientas de gestioacuten
Ahora la externalizacioacuten ya ha alcanzado algunas de estas uacuteltimas actividades que son
criacuteticas para la empresa por el gran incremento de productividad con un riesgo
limitado por el control Asiacute ha surgido el concepto de software-as-a-service (SaaS) por
el que las empresas utilizan algunas partes de su software (el alma de la empresa)
gestionadas por un proveedor externo y pagan por su uso Asimismo las empresas
farmaceacuteuticas externalizan la investigacioacuten cientiacutefica (su corazoacuten de donde surgen
todos sus productos) a traveacutes de empresas CRO (Contract Research Organization)
Siguiendo esta tendencia aparecioacute el management-as-a-service (MaaS) por el que se
externalizan tambieacuten aacutereas de direccioacuten otro aspecto criacutetico a empresas
especializadas de confianza que como en los casos anteriores garanticen la calidad
del servicio incrementando asiacute la productividad y rentabilidad del cuadro directivo
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Para cubrir esta necesidad en los paiacuteses anglosajones aparecioacute la figura de ldquoAgencias
de talentordquo que son empresas especializadas en proporcionar a sus empresas clientes
directivos externalizados en reacutegimen de management-as-a-service figura que ahora
tambieacuten se ha implantado en Espantildea
b) Management-as-a-service o headrenting
En resumen el management-as a service tambieacuten llamado headrenting en su sentido
amplio es un novedoso servicio de alquiler de directivos en lugar de contratarlos en
plantilla con lo que las empresas consiguen talento directivo senior de alto nivel
flexible y a coste variable
La operativa consiste en que la empresa contratante concierta con la empresa de
headrenting un servicio de alquiler de un directivo seacutenior que eacutesta ha seleccionado
previamente para el puesto y aqueacutella lo ha aprobado El directivo asignado es
contratado por la empresa de headrenting y se incorpora a la empresa contratante en
la posicioacuten definida para realizar el servicio contratado aportando su capacidad
experiencia y liderazgo con gran flexibilidad
Los candidatos senior aportados por las empresas de headrenting son seleccionados
en base a dos criterios fundamentales
Competencia profesional Al igual que en cualquier seleccioacuten de directivos
deben asegurar que disponen de la formacioacuten capacidad experiencia actitud y
competencias necesarias para que puedan llevar a cabo su misioacuten profesional
con eacutexito
Mentalidad de colaboradores autoacutenomos externos para empresas Este
aspecto es importante para garantizar la integracioacuten del directivo en la empresa
ya que su enfoque estaacute basado en el cumplimiento de los objetivos establecidos
en lugar de en su promocioacuten personal como podriacutea ser el caso de algunos
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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directivos en plantilla En este sentido la meta de los directivos en headrentingno
es hacer una carrera profesional en la empresa sino ganarse cada diacutea la
continuidad del servicio contratado obteniendo los resultados esperados por lo
que su perfil motivacional garantiza una plena integracioacuten y un compromiso
permanente con los objetivos globales de la empresa
En bastantes casos el management-as-a-service ofrece ventajas sobre los sistemas
claacutesicos de contratacioacuten de directivos
La empresa adquiere el talento del directivo sin aumentar la plantilla
Se trata de un servicio empresarial sin noacutemina ni costes de seleccioacuten
En caso de insatisfaccioacuten se puede cambiar al ejecutivo o rescindir el servicio a
voluntad sin indemnizaciones
Posibilidad de dedicacioacuten parcial y flexible seguacuten necesidades de la empresa
que obtiene todo el talento pero solo paga por la dedicacioacuten parcial acordada
Acceso a directivos senior motivados adaptables y comprometidos con escasa
rotacioacuten
El management-as-a-service se aplica en cuatro modalidades seguacuten las necesidades
de la empresa head-renting part-time interim management tryamphire y mentoring
En esta guiacutea solo se exponen las tres primeras que son la que inciden directamente
en la buacutesqueda y contratacioacuten de directivos ejecutivos mientras que el mentoring trata
de la contratacioacuten de directivos para formar a otros directivos aspectos que trataremos
en una guiacutea separada
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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c) Cuaacutendo utilizar el management as-a-service
En todas las empresas existen unas cuantas posiciones criacuteticas que son el nuacutecleo de
la estructura principal que la soporta Son las que definen la estrategia y efectuacutean el
control que son diferentes para cada empresa seguacuten su actividad sector y filosofiacutea
Los directivos que gestionan estas posiciones deben estar en plantilla de la empresa
ya que forman parte de la estructura baacutesica fundamental de la misma
Es resto de posiciones directivas son tambieacuten muy importantes porque de ellas
depende el buen funcionamiento de la empresa su competitividad su crecimiento y su
capacidad de innovacioacuten peso son todas candidatas a ser ocupadas en reacutegimen de
management-as-a-service para lo cual se deben ponderar los siguientes criterios
Nivel de incertidumbre de la posicioacuten a cubrir No es lo mismo la sustitucioacuten
de un director financiero que ha cesado y con unas funciones muy bien definidas
sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un nuevo
puesto de Innovation Manager teoacutericamente definido y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto En el primer caso se
contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre seriacutea conveniente
contratarlo en headrenting
Disponer del candidato Si se conoce al candidato adecuado para el cargo y se
dispone de garantiacuteas de satisfaccioacuten sea por una promocioacuten interna o por una
referencia externa es conveniente contratarlo directamente en plantilla En caso
contrario si hubiera que efectuar una seleccioacuten externa es aconsejable el
headrenting que elimina el coste de seleccioacuten y tambieacuten la incertidumbre ya
que en caso de insatisfaccioacuten garantiza el cambio del directivo o en uacuteltima
instancia la rescisioacuten del servicio
Poliacutetica de empresa Hay empresas cuya poliacutetica es externalizar todo lo que
otros profesionales pueden hacer mejor o a menor coste y otras que prefieren
hacerlo todo internamente Para los primeros el headrenting es una opcioacuten a
tener en cuenta mientras los segundos seguiraacuten contratando en noacutemina
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Tambieacuten hay empresas que independientemente de su posicioacuten frente a la
externalizacioacuten tienen una poliacutetica de no incrementar plantilla y otras cuya
poliacutetica es variabilizar al maacuteximo los costes En ambos casos el headrenting es
una herramienta muy valiosa para crecer dentro del marco de su poliacutetica de
empresa
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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8- Tiempo parcial vs tiempo completo part-time management
En la actualidad se estaacute hablando cada
vez maacutes en Espantildea del tiempo parcial
aunque se enfoca de manera negativa
como un mal menor con el objetivo de
reducir el elevado nivel de paro En
cambio en los paiacuteses anglosajones
tambieacuten se habla de part-time pero
aplicado a los directivos y con un enfoque
positivo para incrementar la productividad y el ROI y que responde a diversas
razones
a) Razones para la contratacioacuten a tiempo parcial de directivos
Por una parte las estadiacutesticas americanas mencionadas en el punto 6b) indican que
los directivos full-time dedican una media de solo un 20 de su tiempo a funciones
especiacuteficas de direccioacuten mientras durante el 80 restante realizan actividades
rutinarias que podriacutean ser delegadas a colaboradores de menor nivel Ello implica en
teacuterminos generales que la esencia de muchas posiciones directivas puede ser
realizada por directivos a dedicacioacuten parcial con el mismo nivel de eficacia
Por otra parte los cuadros directivos de muchas empresas consisten en unos pocos
directivos claves de alto nivel que en la pymes suelen ser los propios empresarios y
el resto suelen ser ejecutivos medios no siempre suficientemente preparados para
dirigir su aacuterea con eacutexito en un mundo cada vez maacutes competitivo porque a menudo no
es rentable contratar en plantilla a directivos de alto nivel full-time en todas las aacutereas
funcionales
Sin embargo la competitividad global de la empresa depende de que todas estas
aacutereas esteacuten bien dirigidas y coordinadas Y para ello se precisa un cuadro directivo de
alto nivel no siempre asumible en el formato claacutesico de contratacioacuten
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La contratacioacuten a tiempo parcial rompe este ciacuterculo vicioso ya que la experiencia indica
que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
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sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
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club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
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empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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que un directivo senior de alto nivel contratado part-time suele ser maacutes rentable y
econoacutemico que un ejecutivo medio contratado full-time
Por uacuteltimo cuando se contratan los servicios de un directivo lo importante es que
tenga el talento y las competencias adecuadas que sea resolutivo y que acierte en las
decisiones Estas cualidades no son el resultado de dedicacioacuten de horas sino de
capacidad de direccioacuten por lo que el hecho de que su dedicacioacuten sea a tiempo parcial
no le resta eficacia y en cambio aumenta la productividad y la rentabilidad
b) Cuaacutendo contratar a un directivo part-time
Al definir las funciones de una posicioacuten directiva hay que intentar hacer abstraccioacuten del
concepto dominante de que su dedicacioacuten ha de ser full-time y que hay que llenar ese
tiempo asignaacutendole actividades Un siacutemil seriacutea la implantacioacuten en su momento del
presupuesto base cero que superoacute la tendencia dominante de basarse sobre el uacuteltimo
presupuesto para crear el nuevo y consiguioacute poner en duda numerosas partidas no
necesarias que se veniacutean arrastrando De manera anaacuteloga hay que partir de las
funciones realmente directivas que ha de realizar el ejecutivo y despueacutes decidir el
tiempo que precisa para realizarlas Pero este concepto teoacuterico viene matizado por
diferentes situaciones
One man show A veces la empresa busca un directivo al que se le asigna un
proyecto y desea que se encargue personalmente de todo En estos casos no
estamos hablando en puridad de un directivo ya que no tiene equipo o quizaacutes
alguacuten ayudante Naturalmente para realizar personalmente todas las tareas
precisa dedicacioacuten completa y no seriacutea aconsejable el tiempo parcial
Director funcional de un equipo Cuando el directivo que se precisa va a
disponer de un equipo para realizar las tareas y lo que se busca es el talento
para formar dirigir motivar y controlar este equipo establecer directrices y
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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procedimientos disentildear planes de accioacuten y adaptar el departamento al entorno
de mercado a las poliacuteticas de empresa y al presupuesto responsabilizaacutendose
de cumplir los objetivos importa mucho maacutes el talento que la dedicacioacuten que a
menudo puede ser parcial seguacuten la regla de 2080 mencionada en el apartado
a) A continuacioacuten e exponen un par de ejemplos geneacutericos
o Director comercial El Departamento Comercial es la puerta de entrada de
los ingresos en una empresa por lo que es clave disponer de un Director
Comercial profesional con capacidad y experiencia en organizacioacuten
estrateacutegica de redes comerciales que sea capaz de disentildear un plan
comercial para llegar con los productos o servicios al mercado sea con red
de vendedores propios distribuidores colaboracioacuten con otras redes
marketing directohellip o con una combinacioacuten de todos ellos
En el caso de red propia tambieacuten deberaacute estar capacitado para disentildear los
planes de remuneracioacuten e incentivos para los vendedores y dominar los
aspectos de seleccioacuten y formacioacuten de comerciales motivacioacuten de equipos
establecimiento de rutas control de rendimiento y tener espiacuteritu resolutivo
para saber prescindir de los que sobran
Muchas empresas han considerado hasta ahora que la funcioacuten del Director
Comercial era atender a los grandes clientes y por ello a menudo han
promocionado a su mejor vendedor para el cargo Gran error Los grandes
clientes han de ser atendidos por los grandes vendedores En cambio el
Director Comercial ha de ser un estratega y director de equipos
Para ello se precisa de un directivo profesional con amplia experiencia en el
cargo y con capacidad de organizacioacuten y liderazgo La praacutectica demuestra
que liberado de la gestioacuten de grandes cuentas en la mayoriacutea de las pymes
un director comercial profesional senior no precisa dedicacioacuten full-time para
esta funcioacuten directiva de planificacioacuten desarrollo direccioacuten y control
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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o Gerente de pyme Las pymes suelen estar basadas en la figura del
empresario uno o varios socios que dan empuje a la empresa aportando
conocimientos y experiencias previas capital y mucho esfuerzo El
empresario suele dominar el aspecto maacutes estrateacutegico de la empresa que le
ha permitido desarrollarse y hacerse un hueco en el mercado Pero el eacutexito
continuado depende de una gestioacuten profesional de todas las aacutereas de la
empresa y para ello se precisa una persona con profunda formacioacuten y
experiencia en administracioacuten de empresas que complemente al empresario
en aqueacutellas aacutereas que no domina
La figura de un gerente o consejero que se coordine con el empresario para
cubrir profesionalmente entre ambos todas las aacutereas de la empresa no
requiere una dedicacioacuten a tiempo completo de un directivo senior con amplia
experiencia en direccioacuten de empresas que le asesore permanentemente y
organice y controle las aacutereas que no domina
Presupuesto limitado Todas las empresas buscan al mejor directivo pero la
capacidad financiera suele ser limitada por lo que muy a menudo el nivel de
talento que se adquiere estaacute condicionado por el presupuesto salarial En estos
casos se puede plantear la situacioacuten a la inversa iquestQueacute dedicacioacuten se puede
obtener de un directivo senior de alto nivel con el presupuesto disponible Es
muy probable encontrar una solucioacuten eficaz con este enfoque porque como
hemos dicho en el apartado a) un directivo senior de alto nivel part-time suele
ser maacutes rentable y econoacutemico que un ejecutivo medio full-time
ROI Las empresas en entornos muy competitivos con enfoque financiero deben
obtener el maacuteximo rendimiento de cada euro invertido por encima de otras
consideraciones En un anaacutelisis detallado de la productividad y rentabilidad de
las posiciones directivas no estrateacutegicas a cubrir el management part-time al
realizar solo tareas de direccioacuten resulta maacutes eficiente flexible y rentable por
hora dedicada que la contratacioacuten de un directivo full-time En conclusioacuten en
estos casos la contratacioacuten a tiempo parcial es una buena solucioacuten porque su
ROI es mayor que en la contratacioacuten a tiempo completo
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Los directivos part-time pueden ser contratados directamente por la empresa o a
traveacutes de un servicio externalizado contratado a una empresa especializada en
headrenting Las razones para hacerlos por uno u otro sistema son las ya
mencionadas en el punto 7c)
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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9- Temporal vs indefinido interim management
El interim management es un servicio
de direccioacuten temporal prestado por un
experimentado directivo contratado
expresamente como interim manager
con el objetivo de dirigir una situacioacuten
excepcional o proyecto especiacutefico a
fin de conseguir los objetivos
marcados en un periacuteodo determinado
Es un concepto ampliamente desarrollado en el mundo anglosajoacuten desde hace tiempo
aunque curiosamente poco utilizado en Espantildea Por ejemplo el negocio del interim
management en Holanda es 30 veces superior al de Espantildea lo que demuestra el
largo recorrido que tenemos por delante para homologarnos con otros paiacuteses de
nuestro entorno en los que las teacutecnicas de management estaacuten maacutes desarrolladas
Este concepto que nacioacute originalmente en Europa para solucionar problemas
especiacuteficos de direccioacuten temporal soslayando las riacutegidas leyes laborales se extendioacute
posteriormente a Estados Unidos por sus propias ventajas operativas convirtieacutendose
alliacute en un mercado en el que se han creado importantes ldquoAgencias de talentordquo para
proporcionar los interim managers que precisan las empresas como expone el artiacuteculo
ldquoTalent on taprdquo publicado por el semanario The Economist en diciembre 2009
a) Razones para la contratacioacuten temporal de directivos
El interim management responde a la necesidad de dar solucioacuten a situaciones
oportunidades o amenazas que surgen eventualmente en las empresas y que su
cuadro directivo no estaacute capacitado para resolver con eficacia Debido a su
importancia y excepcionalidad estas situaciones requieren ser gestionadas por
ejecutivos profesionales especializados contratados externamente en reacutegimen de
interim management durante un periacuteodo hasta conseguir los objetivos deseados
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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b) Cuaacutendo contratar a un directivo temporal como interim manager
En teacuterminos generales las situaciones que pueden precisar interim managers
profesionales se clasifican en tres tipos
Reestructuracioacuten de empresas
Las empresas suelen disponer se cuadros directivos competentes para gestionar
su actividad regular y su crecimiento asiacute como los continuos cambios necesarios
para ir evolucionando en el tiempo adaptaacutendose al entorno Pero a veces las
empresas entran en una espiral negativa que su cuadro directivo no es capaz de
remontar y de no hacer nada la situacioacuten puede llegar a ser criacutetica en poco
tiempo
o Empresas con problemas Entonces es importante buscar de manera
raacutepida a un experto interim manager externo capaz de tomar las medidas
necesarias (funcioacuten turnaround) para reflotar la empresa y todo ello con
rapidez mientras haya recursos para poder realizar los cambios necesarios
o Empresas en pre-concurso de acreedores Cuando ya es tarde porque no
hay recursos y falta liquidez la empresa tiene la opcioacuten de solicitar un pre-
concurso de acreedores y posteriormente un concurso lo que le
proporciona liquidez temporal para realizar las reformas pero necesita
igualmente un experto interim manager externo para preparar un plan de
viabilidad y efectuar las draacutesticas reestructuraciones necesarias para
obtener la credibilidad para la aprobacioacuten del convenio de acreedores
Estas situaciones requieren profesionales con caraacutecter perseverantes y
resolutivos acostumbrados a duras negociaciones con proveedores bancos y
empleados y que se crezcan ante las dificultades Es imprescindible que hayan
participado en experiencias previas similares de reestructuracioacuten de empresa
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Sustitucioacuten temporal de directivos
Cuando una posicioacuten directiva clave queda sin cubrir temporalmente
normalmente se distribuyen sus funciones entre el resto del equipo
subordinados pares y superiores hasta que se cubra de nuevo Sin embargo si
el periacuteodo se prolonga durante varios meses la ausencia del directivo puede
ocasionar disfunciones en el servicio y errores u omisiones con consecuencias
graves Las situaciones maacutes corrientes son
o Baja prolongada de un directivo por enfermedad accidente maternidadhellip
hasta su regreso cuya fecha es a menudo incierta
o Vacante por jubilacioacuten cesehellip que precise un periacuteodo intermedio de
reorganizacioacuten y seleccioacuten del nuevo directivo entre candidatos internos
En estos casos conviene sustituir temporalmente la posicioacuten con alguien
capacitado para ejercer la funcioacuten con inmediatez y con un periacuteodo de
adaptacioacuten a la empresa miacutenimo
Estas situaciones requieren personas expertas en la funcioacuten concreta y con la
mentalidad y experiencia necesarias para tomar las riendas de la situacioacuten a
corto plazo capaces de asumir la informacioacuten y filosofiacutea de la empresa en un
breve periacuteodo y orientados a resultados
De esta forma las empresas pueden cubrir las bajas o vacantes de directivos
clave de manera inmediata y con garantiacutea hasta que se cubran de nuevo
aseguraacutendose de que se toman las decisiones correctas y de que no se crean
disfunciones
A menudo una de las responsabilidades asignada el interim manager es
evaluar a los posibles candidatos internos susceptibles de cubrir la vacante y
proponer al maacutes idoacuteneo
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Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 44 -
En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 45 -
11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 46 -
temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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- 47 -
12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 48 -
iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 41 -
Proyectos especiacuteficos de transicioacuten
A veces surgen proyectos concretos o situaciones excepcionales ante las que se
requiere un talento especiacutefico para gestionarlos durante un periacuteodo limitado
como por ejemplo
o Realizar cambios en la organizacioacuten derivados de nuevas estrategias o
tecnologiacuteas
o Lanzamiento de nuevos productos o expansioacuten a nuevos mercados
o Implementar poliacuteticas de reduccioacuten de costes y de personal
o Procesos de fusioacuten o adquisicioacuten de empresas
o Salida al mercado de valores
Al tratarse de direccioacuten de proyectos de transicioacuten excepcionales normalmente
no existe talento especializado en el interior de la empresa por lo que es
conveniente externalizarlos
Para dirigirlos con eacutexito se requieren directivos de alta efectividad con amplia
experiencia en el aacutembito del proyecto que deberaacuten realizar la tarea
encomendada con efectividad en un corto espacio de tiempo
responsabilizaacutendose de gestionarlo de manera eficaz y liderando su equipo
hasta conseguir los objetivos marcados
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 42 -
10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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10- Inicialmente externalizado y luego en plantilla tryamphire
El tryamphire (probar y contratar) es un
servicio temporal que permite verificar
la compatibilidad de los directivos con
las responsabilidades exigidas y
asegurar su idoneidad para la posicioacuten
asignada antes de establecer
compromisos de vinculacioacuten y
remuneracioacuten a largo plazo
El directivo presta sus servicios a la empresa en reacutegimen de headrenting durante un
periacuteodo determinado a cuyo teacutermino la empresa evaluaraacute su actuacioacuten resultados y
comportamiento asiacute como su potencial de desarrollo su enfoque profesional su
cumplimiento de expectativas su adaptacioacuten a la filosofiacutea y su capacidad de conseguir
los objetivos marcados para decidir su incorporacioacuten al puesto en plantilla
a) Razones para la contratacioacuten en tryamphire
Como ya se ha mencionado en el punto 4b) muchos directivos fracasan en los
puestos asignados y hay estadiacutesticas que muestran que la mitad de los directivos no
continuacutean al cabo de tres antildeos plazo que se reduce a un antildeo y medio para los
directores generales La principal razoacuten constatada es la incompatibilidad de las
expectativas de ambas partes y la no adaptacioacuten de los directivos a la empresa a
menudo maacutes por razones emocionales que competenciales
El servicio de tryamphire minimiza este riesgo ya que presenta una serie de ventajas
sobre la opcioacuten de contratar directamente en plantilla al directivo seleccionado desde
el primer momento al favorecer una integracioacuten modulada y detectar posibles
problemas antes de la contratacioacuten definitiva
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
- 43 -
Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
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acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
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posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
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sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
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condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
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ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
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laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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Al enfocar este primer periacuteodo como un servicio externo ambas partes estaacuten
maacutes pendientes de la efectividad del trabajo realizado como si fuera un
proveedor que de la parte maacutes poliacutetica de los cuadros directivos lo que favorece
una evaluacioacuten objetiva de sus competencias
El directivo se haraacute el puesto a la medida de su visioacuten y habilidades lo que
permitiraacute a la empresa determinar si su desarrollo de la posicioacuten es el maacutes
conveniente para los objetivos y expectativas de la empresa
Por otra parte la relacioacuten continuada con los equipos y la evaluacioacuten de su
talento y enfoque de las situaciones permite valorar su actitud y alineamiento con
los planteamientos de la empresa con la serenidad que reporta la distancia de no
pertenecer a la plantilla
La valoracioacuten de estos aspectos de enfoque aptitud y actitud al cabo del
periacuteodo establecido ha de proporcionar datos suficientes a la empresa para
tomar una decisioacuten de futuro muy bien fundamentada con alta probabilidad de
acierto
b) Cuaacutendo contratar a un directivo en tryamphire
Al tratarse de una combinacioacuten de dos sistemas headrenting inicial y contratacioacuten fija
posterior disfruta de las ventajas de ambos sistemas en cada uno delos periacuteodos en
que estaacuten vigentes
El criterio principal para decidir la utilizacioacuten del tryamphire es el nivel de incertidumbre de
la posicioacuten a cubrir mencionado en el punto 7c) Deciacuteamos alliacute que no es lo mismo la
sustitucioacuten de un director financiero que ha cesado con unas funciones muy bien
definidas y sin expectativas de modificacioacuten a medio plazo que la creacioacuten de un
nuevo puesto de Innovation Manager definido en teoriacutea y con unas determinadas
expectativas sobre el papel pero cuyo desarrollo es incierto
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En el primer caso se contratariacutea en plantilla y en el segundo dada la incertidumbre
seriacutea conveniente contratarlo en headrenting antildeadiendo ahora que tras verificar el
acierto en el taacutendem posicioacuten-directivo y validar su potencial la empresa estaraacute en
condiciones de confirmar la contratacioacuten del directivo estableciendo los medios
objetivos y la remuneracioacuten adecuada
Asiacute pues el servicio tryamphire permite confirmar la idoneidad del directivo para el puesto
a fin de establecer un proyecto conjunto a largo plazo o por el contrario solicitar a la
empresa de headrenting su sustitucioacuten por otro candidato si se detecta que no es la
persona adecuada
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
plazo buscan un espacio para desarrollarse de manera bastante autoacutenoma con un
horizonte de objetivos atractivo tanto nivel de realizacioacuten personal como econoacutemico
Lynda Gratton catedraacutetica en la London Business School expone en su libro
ldquoPrepaacuterate el futuro de trabajo ya estaacute aquiacuterdquo la tendencia hacia un cambio de pacto
laboral que antes era de tiempo por dinero hacia otro de tiempo por sentido donde se
valoran cada vez maacutes los aspectos intriacutensecos del trabajo frente a los extriacutensecos
(remuneracioacuten horario beneficioshellip) Tambieacuten Josh Bersin en su presentacioacuten de
Deloitte 21st Century Talent Management confirma que los candidatos de hoy ya no
desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
Esta tendencia viene confirmada en Espantildea por el informe que hemos publicado
recientemente ldquoiquestQueacute buscan los directivos espantildeolesrdquo en base a las respuestas al
cuestionario de inscripcioacuten de maacutes de 2000 ejecutivos de toda Espantildea entre 35 y 64
antildeos que se han registrado en nuestra cartera de directivos durante 2013
Las principales conclusioacuten de este informe que reflejan una visioacuten actualizada de los
directivos en buacutesqueda activa de empleo es que maacutes de la mitad de los ejecutivos
espantildeoles en buacutesqueda activa de una posicioacuten directiva estaacuten abiertos a todas las
variantes de contratacioacuten de sus servicios sean externalizados autoacutenomos
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temporales o a tiempo parcial y tambieacuten estaacuten dispuestos a cambiar su residencia
tanto dentro de Espantildea como al extranjero Los porcentajes individuales de aceptacioacuten
de cada una de las variantes se pueden consultar en el informe
Asiacute pues si la mayoriacutea de los directivos asumen el cambio general en el entorno de la
direccioacuten empresarial interiorizan los nuevos enfoques y los paraacutemetros de seleccioacuten
que conllevan y aceptan las nuevas alternativas de contratacioacuten que se derivan la
probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
a la claacutesica de entorno cerrado y medible ya que la flexibilidad de actuacioacuten por
ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
final que es lo maacutes importante
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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11- La visioacuten de los directivos
A todo esto iquestqueacute piensan los
directivos La relacioacuten entre directivo y
empresa ha de ser beneficiosa para
ambos para que su gestioacuten sea exitosa
y como se ha mencionado en el punto
4b) la divergencia en las expectativas
es una de las principales causas de la
elevada rotacioacuten de directivos
Ya adelantaacutebamos en el punto 6b) que los directivos son conscientes de estos
cambios especialmente los millennials y que maacutes que una posicioacuten regular a largo
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desean hacer carrera sino que buscan una experiencia
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ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
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Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
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probabilidad de convergencia de intereses en un entorno abierto es bastante superior
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ambas partes favorece la modulacioacuten de las expectativas en aras a un amplio objetivo
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
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de contratacioacuten no deberiacutean tener
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empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
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Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
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sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
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directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
Galileu 303 - 4ordm middot 08028 Barcelona middot Tel 931 274 128 middot empresassudirectivocommiddot wwwsudirectivocom
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ACERCA DE GRUPO REIMATEL
Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
headrenting interim management mentoring y tryamphire
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12- Los nuevos cuadros directivos de las empresas
En el contexto de la estructura
empresarial las nuevas alternativas
de contratacioacuten no deberiacutean tener
ninguacuten impacto en la organizacioacuten
empresarial ni en la coordinacioacuten de
departamentos ni en la distribucioacuten de
responsabilidades ni tampoco en la
cadena de mando La forma de
contratacioacuten no debe influir en la
organizacioacuten sino que concierne exclusivamente a la relacioacuten contractual individual
entre la empresa y cada uno de sus directivos a fin de optimizar el beneficio para
ambas partes
Asiacute pues el head-renting part-time y el interim management para determinados
puestos de direccioacuten hay que considerarlos como un complemento a la contratacioacuten
claacutesica full-time en las demaacutes posiciones que permite construir combinando todos los
sistemas el mejor cuadro directivo profesional con maacutexima eficacia y a coste oacuteptimo
Finalizamos con un siacutemil deportivo asimilando el cuadro directivo de la empresa a un
club de fuacutetbol en el que jugadores de diferentes procedencias y con contratos muy
diversos incluyendo algunos cedidos por otros clubs forman un equipo muy
coordinado para obtener eacutexitos deportivos altamente motivados cada uno dando lo
mejor de siacute mismo con gran espiacuteritu de equipo y orgullosos de los colores que
representan independientemente del tipo de contrato que tenga cada uno de ellos con
el club en el que juegan
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iquestDesea que le ayudemos a disentildear un plan de seleccioacuten del directivo
que precisa de forma gratuita
Los fracasos en la seleccioacuten de directivos se deben a
menudo a un inadecuado planteamiento inicial No
siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
de la posicioacuten a cubrir y del perfil del directivo que se busca
Si usted tiene dudas sobre la definicioacuten del taacutendem
posicioacuten-perfil le ofrecemos una sesioacuten de consultoriacutea
gratuita de una hora con uno de nuestros expertos que le
ayudaraacute a establecer un soacutelido plan de seleccioacuten
Esta sesioacuten es gratuita para usted y no genera ninguacuten
compromiso por su parte por lo que usted puede acometer
directamente la buacutesqueda del directivo en base a este plan
ahora ya sobre una base soacutelida por sus propios medios
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Grupo Reimatel nacioacute en 2004 de la mano de los socios fundadores Jorge Nogueacutes y
Pilar Valle y tiene su oficina central en Barcelona desde donde opera a nivel nacional
El grupo estaacute especializado en buscar y proporcionar directivos a las empresas para
que los incorporen con el sistema que maacutes les convenga a traveacutes de sus dos
divisiones
SuDirectivocom Un nuevo estilo de headhunting que complementa a las empresas
en su buacutesqueda de directivos utilizando la nuevas teacutecnicas de identificacioacuten de
candidatos y los nuevos criterios de seleccioacuten de directivos para que la empresa
cliente los incorpore a su plantilla (executive search)
Reimatel Management Pionera en Espantildea en el desarrollo del concepto
management-as-a-service (MaaS) un novedoso servicio de alquiler de directivos a las
empresas en lugar de contratarlos en plantilla con el que eacutestas consiguen talento
directivo sentildeor de alto nivel de manera flexible productiva rentable y sin riesgo
Reimatel Management contrata al directivo seleccionado y alquila sus servicios a la
empresa cliente en reacutegimen de management-as-a-service en todas sus modalidades
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que precisa de forma gratuita
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siempre se presta suficiente atencioacuten a la definicioacuten correcta
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