guía para informe final y conclusiones

7/26/2019 Gua Para Informe Final y Conclusiones

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Mdulo 4Informe final yconclusiones


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4.1- Informe final yconclusiones

Fuente:http://www.guiadejardineria.net Mayo 2014.

En mdulos anteriores hemos trabajado sobre las herramientas principalesque dan origen a una propuesta de trabajo orientada a dar respuesta a unproblema que se ha puesto de manifiesto en la organizacin. Vimosconceptos, ideas y ejemplos que fueron orientando tu produccin parallegar al informe final, en donde integraremos cada punto trabajado enlas instancias anteriores.
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Medicin, Informe final y conclusiones

En el objetivo planteado en este mdulo, las palabras integrar, solucin

e innovadora, son la clave de dicho informe final.

Qu quiere decir integrar? Segn el diccionario de la real academia

espaola integrar significa:

Constituir un todo. Completar un todo con las partes quefaltaban. Hacer que alguien o algo pase a formar parte de untodo.Comprender (contener). Aunar, fusionar dos o msconceptos, corrientes, divergentes entre s, en una sola quelas sintetice. (www.rae.es Mayo 2014).

Solucin?

Accin y efecto de disolver. Accin y efecto de resolver unaduda o dificultad. Satisfaccin que se da a una duda, o razncon que se disuelve o desata la dificultad de un argumento.Desenlace o trmino de un proceso, de un negocio, etc.(www.rae.es Mayo 2014).

Innovacin?Mudar o alterar algo, introduciendo novedades(www.rae.es Mayo 2014).

Por lo tanto, debemos constituir un todo, en el que suma de las partes,

resuelvan una duda, un problema o una dificultad introduciendonovedades.

Es el momento de analizar y poner a prueba tu trabajo, de pensarestratgicamente y de ser cautos. Por lo tanto, antes de iniciarnos en lasacciones que hemos sugerido, debemos planificar e implementarindicadores que me permitan verificar si las propuestas van (o van a ir) porel curso esperado o si es necesario establecer un plan alternativo debido adificultades, es decir, verificar si tus soluciones realmente son integradorase innovadoras.

Cmo? A travs de indicadores de medicin del proyecto.

Para comenzar explicaremos aspectos generales para luego analizar laestructura del informe final.

Por qu debemos medir?

Si no se mide lo que vamos a hacer, no podremos controlar, si nocontrolamos, no podremos dirigir las acciones necesarias en el caso que el

plan no se encuentre como esperamos. Por lo tanto, medimos para poder
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mejorar y mostrar que nuestra propuesta es clave para la salud de laorganizacin.

Esto nos lleva a tener un esquema de trabajo en el que siempre

analicemos el estado encontrado (diagnstico de la situacin actual) y el

estado esperado (propuesta de trabajo). Debemos plantearlo de manerasimple, sencilla y muy grfica para poder leer con facilidad la informacinque muestras. Por lo tanto es clave poder identificar los indicadores demedicin que nos guiarn en el proyecto.

Qu es un indicador?

Todas las actividades pueden ser medidas de tal manera que permitanmonitorear si la planificacin es la esperada, o si las soluciones cursan elresultado esperado, o si los objetivos se van cumpliendo. Son una especie

de seales que utilizamos para poder evaluar sobre la marcha la gestinque vamos realizando.

Un indicador es la expresin cuantitativa delcomportamiento y desempeo de un proceso, cuyamagnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia,nos seala una desviacin sobre la cual debemos tomaracciones correctivas o preventivas, segn sea (PrezJaramillo, 2012, curso dictado on line. Universidad deColombia- Mxico).

Por lo tanto, los indicadores que seleccionemos de tu trabajo son los quenos indicarn el estado real del proceso; nos mostrarn informacinreferida a cmo cursa tu trabajo el camino esperado.

Qu caractersticas debe tener un indicador?

Simple: fcil de identificar, de obtener y de medir.

Adecuado o pertinente: debe poder representar el hecho, accin ovariable.

Sostenible en el tiempo. Participacin de los involucrados: debe poder ser alimentado y

sostenido por las personas a quienes afecta de manera directa paraque sea una fuente de retroalimentacin permanente, sea posiblede ser modificado en el caso de ser necesario y constituya unafuente de motivacin importante para ellos.

til: debe servir para mejorar.

Oportuno: los datos que lo alimentan deben poder ser recolectadosa tiempo.


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Medible. En grados, frecuencia o cantidad, debe poder representaruna cantidad que permita comparaciones y as, identificardesviaciones.

Inequvoco: es decir, no debe permitir dobles interpretaciones.

Fuente: Elaboracin propia

Los indicadores pueden ser:

De cumplimiento: por ejemplo, cumplimiento de fechas en lasselecciones planificadas.

De evaluacin: por ejemplo, de un sistema de gestin de acuerdo auna nota esperada (calidad).

De eficiencia: por ejemplo, cantidad de recursos utilizados versus elcumplimiento de la seleccin en el tiempo planificado.

De gestin: por ejemplo, los cuellos de botella u obstculos en elproceso de reclutamiento.

Indicadores del sector o rea de RRHH:

Como ya hemos visto, el sector de RRHH de cada organizacin tiene unperfil orientado a la cultura, historia y particular mirada puesta sobre laspersonas, por lo tanto vamos a encontrar diversas actividades vinculadas aRRHH.

En este caso, vamos a orientar la bsqueda de indicadores que serelacionen al perfil del profesional de RRHH que sostiene la formacin en launiversidad, es decir, un rea orientada al desarrollo y crecimiento de laspersonas y los procesos que sostienen dicha misin. Por lo tanto, losindicadores de medicin que seleccionaremos para la gestin de los RRHH


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debern estar relacionados a los ejes principales del sector. De este modo,encontraremos indicadores vinculados a la planificacin o planeamiento deRRHH, de seleccin, de capacitacin y desarrollo, de compensaciones, declima, etc. Algunos ejemplos:

Inversin promedio de capacitacin por colaborador (laorganizacin definir un presupuesto asignado a capacitacin queno deber exceder XX monto por persona).

Porcentaje de cumplimiento de un plan de formacin (de acuerdo aun plan avalado por la direccin se mide el cumplimiento de lasacciones planificadas).

Costo de seleccin promedio para puestos operativos (laorganizacin definir un costo por persona teniendo en cuenta, laspersonas intervinientes en el proceso, cantidad de horas, costos deavisos, evaluaciones psicotcnicas, etc.).

Indicadores de rotacin por rea o sector (el porcentaje calculadoen funcin de la cantidad de gente que ingresa y egresa del sector).

Cantidad de capacitaciones promedio por colaborador (se estipulauna cantidad de XX cantidad de actividades de formacin porcolaborador en la organizacin).

Nivel de satisfaccin de colaboradores respecto a su salario osueldo (si estn conformes las personas con el sueldo percibidoanual o mensual).

Entre otros.

Como vers, hay muchos indicadores que pueden mostrarte cmo es y enqu est orientada la gestin de los RRHH de la empresa, y por cada subproceso podremos encontrar indicadores que nos midan tanto laefectividad, cumplimiento o calidad del trabajo.

En dnde est el gran desafo? En cuadro de mando integral quepermita ver los indicadores de manera relacionada entre cada subprocesode RRHH. Por ejemplo: si el indicador de medicin hace referencia aporcentaje de satisfaccin de las personas con el liderazgo de sus jefes,claramente debe impactar sobre el indicador de clima. En otras palabras, si

el primero es bajo o malo, el segundo tendra que tener tendencia a estarbajo tambin, ya que no podemos sostener un buen clima de trabajo si lasrelaciones con los jefes son tensas o inadecuadas.

Cada organizacin disear y medir los indicadores que desee mejorar, ypor ende son diferentes de organizacin en organizacin.

Indicadores de tu proyecto

Hasta este momento hemos trabajado sobre los indicadores del sector,

rea o de RRHH en general, que no son lo mismo que los indicadores del


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proyecto. Tu trabajo tambin debera tener indicadores que permitanevaluar el proceso, ya sea en calidad, en eficiencia o en cumplimiento, porejemplo. Son aquellas seales que usaremos para poder tomar decisionesrespecto a si vamos por el curso esperado o debemos optar por un planalternativo.

Ahora bien, los indicadores que se elaboren deben estar en lnea yabsolutamente relacionados con los objetivos tanto de la organizacincomo del sector de RRHH. Por ejemplo, si el tema de relevancia en tutrabajo se centra en capacitacin y desarrollo, y la organizacin definecomo valor estratgico el desarrollo y crecimiento de las personas en la

misma, los indicadores deberan mostrar relacin condicho enunciadopara que puedan cumplir con el requisito de pertinencia y por supuesto, deaceptacin por parte de la organizacin. Pues entonces un indicador comocantidad de capacitaciones recibidas por persona es un indicador que

ayudar a determinar si vamos por el camino correcto. Obviamente lapalabra desarrollo no es igual a capacitaciones, por lo que deberemos

encontrar el indicador que sirva para poder reflejar con mayorrepresentatividad la palabra desarrollo y assucesivamente.

Es importante que selecciones una de las perspectivas que mencionamospara poder orientar mejor la bsqueda de tus indicadores. Ejemplos:

Porcentaje de cumplimento en plan de accin avalado por laorganizacin.

Cantidad de XX trabajo a la fecha XX XX XX. Grado de aceptacin de las propuestas por las personas

involucradas.

Porcentaje de participacin de las personas involucradas.

Porcentaje de cambio del proceso original respecto a la propuestarealizada.

Entre otros.

Van a depender del tipo de trabajo, temtica, originalidad y creatividad delautor.

Esquema principal del informe

El informe final es el documento que muestra de manera integrada todo tutrabajo. Como tal, debe resguardar la lgica de cualquier presentacin yser en el mismo en el que se evaluar tu capacidad de resumir y ser losuficientemente explicativo a la vez para poder conocer todo lo que haocurrido en dicho trabajo.

Aqu se ponen en juego el desarrollo de todas las competencias

profesionales presentadas al inicio de la materia, tanto las de saber ser, las


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del saber propiamente dicho y las del saber hacer. Ya hemos trabajado enmdulos anteriores la palabra coherencia como eje simblico de lo que estransversal a todo el trabajo.

Qu debe contener el informe final?

Todo trabajo debe iniciarse con una cartula que nos muestre el ttulo queencierra el eje principal del trabajo, autor, fecha y el nombre de laUniversidad Siglo 21.

El lector del trabajo debe contar con un ndice que gue su inters haciadonde lo requiera o necesite.

En la introduccin vamos a mostrar los datos referidos a la organizacin, la

justificacin del tema y los objetivos que nos hemos propuesto luego dehacer el primer acercamiento a la organizacin.

En el apartado metodolgico, mostraremos tanto las tcnicas utilizadascomo los mtodos de anlisis de dichas tcnicas. Nos referimos a cmovamos a trabajar y procesar la informacin relevada, segn el tipo detrabajo.

En el desarrollo (cuerpo central del trabajo) el eje principal gira en torno aldiagnstico relevado, las propuestas de trabajo y las conclusiones a las que

has arribado luego de haber cursado todas las herramientas hasta elmomento.

En este punto nos detendremos un minuto para remarcar algunos puntosinteresantes.

Ya hemos trabajado la importancia de que tu propuesta guarde lgica ysentido entre las condiciones de la organizacin, los objetivos, lainformacin y tus conclusiones. Sin embargo, no siempre las propuestas olas soluciones logran ser innovadoras. En muchas ocasiones, las propuestas

ya han sido intentadas reiteradas veces con poco xito anteriormente. Deall la importancia que se confeccione un buen relevamiento deantecedentes en los intentos de solucin de los problemas planteados y lasprobables causas que hayan llevado a soluciones no puestas en prctica opoco exitosas.

Es en este momento cuando debes revisar si tus ideas, tu valor agregado,pueden ser viables, ms all del anlisis formal que hasta el momento hasrealizado. Por lo tanto, innovar implica realmente proponer algo novedosopero probable de ser aplicado, de lo contrario, es creativo, pero no

innovador.


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Otro punto importante es revisar si tu plan de implementacin contemplala posibilidad de repensar una opcin correctiva, en el caso que no estfuncionando tal cual lo estabas esperando. Para ello vas a utilizar losindicadores de medicin, aquellos que permiten identificar si tus

objetivos se van cumpliendo y cmo vamos a medir la efectividad del plande trabajo implementado. Por ejemplo: se propone como necesidad laimplementacin de un sistema de descripcin de puestos que hasdetectado como eje crtico. Has propuesto un plan de confeccin de lasmismas, en el que para poder cumplir con los tiempos, debes contar con laayuda del sector de personal para proveerte gran parte de la informacin.Has definido que a XXXXX fecha debes tener confeccionadas el 50 % de lasmismas. En el camino, te encuentras con que a la fecha de seguimiento(XXXXXX) nos has llegado ni al 20% de las mismas Por lo tanto, el planalternativo debe comenzar a efectivizarse, de lo contrario, hay altas

probabilidades que no logres cumplir con tu objetivo.

El indicador de eficiencia es el porcentaje de cumplimiento en las fechas deseguimiento y finales. Si hasta el momento no has logrado cumplir con elcronograma de fechas de confeccin propuesta, es que tus indicadores deefectividad son bajos.

El informe debe contener hacia el final una conclusin en la que se ver tucapacidad de generar una idea, cierre o frase, que represente todo tutrabajo, de acuerdo a los objetivos propuestos, el diagnstico y la

propuesta.

Hay buenas conclusiones y conclusiones que requieren mejorarse: veamosalgunos ejemplos:

Ejemplo 1:

Conclusiones

Para que la Empresa siga creciendo y al mismo tiempo hacerle frente a los nuevos

proyectos que promueve la firma, es necesario que el personal cuente con lascompetencias necesarias. Esto se logra mediante capacitaciones.Retomando el objetivo principal de este trabajo y ligndolo a las problemticasidentificadas, en la bsqueda de necesidades de capacitacin reales y los puntos aperfeccionar de las prcticas referidas a capacitacin en , sellegaron a las siguientes conclusiones: En primer lugar, cabe destacar el elevadonivel de formacin que compone a sus colaboradores, obteniendo el 94% eneducacin de nivel superior. Esto nos da una primera aproximacin del tipo depblico al que pueden estar destinadas las capacitaciones organizacionales. Es unpblico formado, con perfil profesional orientado a sus intereses (estamoshablando de personas que ya eligieron una carrera, ya sea de pregrado ouniversitaria) y para no desviar la atencin de lo que realmente es necesario para


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la organizacin, es muy importante que se encuentre previamente formulado ydefinido el diseo de puestos y especificaciones de cada perfil. Tener esto a mano,nos permitir realizar una revisin completa de la adecuacin o no de cadacolaborador ante los requerimientos del puesto, y de sus posibilidades decrecimiento en formacin, sumado a las necesidades detectadas en este trabajo

de investigacin.Iniciando con las prcticas en formacin, es importante que la organizacin revisesus mecanismos de capacitacin ante nuevas tareas o desafos para loscolaboradores. Es importante que ante el dinamismo propio de Siglo 21, tantocoordinadores como encargados de rea destinen parte del tiempo inicial denuevos procesos, a eliminar incertidumbre y evacuar todo tipo de dudas. Estoevitar el rumor de pasillo, los errores frecuentes, los ruidos en comunicacin yser el puntapi para un seguimiento permanente como parte de laresponsabilidad de cada coordinador para su equipo de trabajo.Por otra parte, puede verse que los colaboradores tienen una gran predisposicinpara la capacitacin (fue la opcin que mayor adhesin tuvo a la pregunta sobre

tcnicas para mejorar su desempeo), por lo que es importante desde mi opinin-sobre todo teniendo en cuenta que estamos ante una organizacin educativa-,que se motive desde el rea de Recursos Humanos, a participar en su formacinpersonal y profesional. De esta manera se lograr mayor identificacin con sulabor y con la institucin de la que son parte, alcanzando inclusive mejores ndicesen las evaluaciones de desempeo (PGD) ya que muchas actividades de formacinque pueden encontrarse dentro de la oferta educativa de , estnvinculadas con su puesto. Por ejemplo, el 59% de los colaboradores tiene susestudios incompletos. Si comparando cada descripcin de puestos, descubrimosque estos estudios incompletos coinciden con lo requerido para su puesto,podramos proponer actividades de comunicacin desde Gestin Humana quemotiven a completar sus estudios y esta alternativa no generara ningn costoextra para el rea.Es interesante tambin revisar que las acciones de capacitacin logren laintencin o el objetivo que se busca desde cada rea (lograr que una personamejore su performance o aprenda nuevas herramientas) pero tambin sindescuidar su aspecto motivador y personal para que cada experiencia seaenriquecedora tanto para el colaborador como para sus compaeros y toda laorganizacin en conjunto. Por esto es muy importante revertir la respuesta sobresurgimiento de la capacitacin ya que no debe ser del todo entendida como

decisin del jefe, o inters personal; sino ms bien como parte de unaconversacin en la que se tomaron en cuenta todas las posibilidades y sedetermin a la capacitacin como la mejor manera de resolver la necesidaddetectada entre ambos. De esta manera, todos los esfuerzos que realice lacompaa en materia de capacitacin, sern bien canalizados y lograrnresultados superadores a los esperados, por ese valor agregado que brinda lamotivacin.Teniendo en cuenta las necesidades de capacitacin identificadas tanto por loscolaboradores como coordinadores de .., puede observarse marcadasignificacin en cuanto a, por un lado, trabajo en equipo y coaching, el cual no estan slo una moda para .., sino ms bien una filosofa de trabajo en la quelos empleados deben ser colaboradores, quienes cooperan con la organizacinen su compromiso con la tarea, pero tambin deben tener la habilidad de trabajaren equipo porque frecuentemente se convive en situaciones de interconexin con


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otras reas dentro y fuera de cada Direccin. Por lo tanto, es fundamental que encada equipo de trabajo se respiren los valores fundacionales de la Universidad, ysobre todo los valores morales que generan identificacin reflejada en la encuestaGreat Place To Work, al nombrarla uno de los 10 mejores lugares para trabajar enArgentina.

En un segundo aspecto, y ms vinculado con el trabajo diario, se detectannecesidades en aspectos comunicacionales. Al ser una organizacin de servicios,la produccin est en la persona misma. No se trata de obreros que realizanactividades rutinarias en una maquinaria especfica, se trata de personas que sevinculan con personas. Aqu est la base del servicio, y es fundamental que todo elpersonal est formado en negociacin y resolucin de conflictos (sobre todo enlas reas de front-office), redaccin y ortografa, y comunicacin y oratoria.Considero las herramientas de formalizacin propuestas para el proceso decapacitacin en , contribuirn a identificar los puntos a perfeccionar

en cada rea ms fcilmente, logrando adems dejar un registro oficial de todo lorealizado en cada situacin para ir mejorando las prcticas con la experiencia

misma y brindar seguimiento de soporte para cada accin. De esta manera, seoptimizarn los recursos e inversiones en capacitacin.

Ejemplo 2:

A modo de conclusin, se puede afirmar que se ha cumplido con el objetivogeneral y sus respectivos objetivos especficos. En lo referente al tema delpresente trabajo es evidente que hay actividades a realizar y que podran tener unimpacto positivo en el desempeo del HAC.

Como vemos, el primero de los ejemplos muestra un claro resumen de

todo el trabajo, sin dejar de lado los objetivos e incluyendo diagnstico,propuestas y conclusiones personales. En el segundo de los ejemplos,vemos que la conclusin repite frases ya expuestas en otros apartados ycarece de la opinin personal del autor, dejando al lector con libresinterpretaciones.

El cierre del informe engloba el anlisis y la reflexin del alumno sobre suintervencin en la prctica profesional. Es tu opinin respecto a losaspectos positivos y los aspectos a mejorar de lo que signific la prcticaprofesional para ti como alumno.

Comunicacin del informe

Otro punto importante es que tu trabajo puede ser excelente, pero sicarece de comunicacin y un plan de devolucin acorde a las necesidadesde la organizacin, puede que se vea afectada la aceptacin de laspropuestas. Es decir, que debemos contemplar las posibilidades reales quetenga la organizacin de cambio o mejora, pero gran parte de estaposibilidad surge desde el correcto planteo que se le ofrece a laorganizacin en el cierre del trabajo.


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Aqu debes pensar en cmo y qu vas a devolverle a la organizacin de tutrabajo, es decir, vas a realizar una entrevista de devolucin.La autora Mara Siquier de Ocampo en sus estudios sobre las entrevistaspsicolgicas, sostiene que una entrevista de devolucin es una

comunicacin verbal discriminativa y dosificada que el profesional hace al

sujeto, a sus padres, al grupo familiar o al grupo de referencia, de losresultados obtenidos en el proceso de evaluacin(Siquier de Ocampo,1997, 486).

Es importante saber seleccionar bien la informacin, valen las mismasreglas que para la construccin del informe, a saber: siempre comenzar porlo positivo, nunca por los problemas o errores, utilizar un vocabularioacorde, simple y sencillo. Debe estar basado en hechos observables quepermitan a la persona que entrevistas, comprender a la perfeccin en qubasas tus anotaciones y conclusiones.

Tambin es importante dar lugar en algn momento de la charla respecto adudas e inquietudes vayan surgiendo.

El objetivo y la propuesta deben ser el eje de tu presentacin.

Recuerda que dispones de documentos y videos que se ofrecen en este

mdulo, los cuales enriquecern el abordaje de los temas que se

desarrollan en esta lectura.

Conclusin general

A lo largo de todos estos mdulos hemos intentado brindarte el espaciopara que vayas construyendo un rol profesional slido, basado encompetencias tanto personales como profesionales. Ests en camino aconvertir el sueo de ser estudiante a profesional. Las exigencias, lasexpectativas y los resultados son cada vez mas desafiantes, complejos,pero ms motivantes e interesantes.

Hemos transitado un camino que va desde el reconocimiento de laspropias herramientas para abordar tu prctica profesional hasta laentrevista de devolucin que es tan importante como los primeros pasostransitados, pero con una diferencia: es un trabajo real, en campo, basadoen la experiencia.

Daniel Goleman (1999) sostiene que una de las competencias base paradesarrollar este tipo de inteligencia es ser consciente de uno mismo; estaren estado de conciencia, saber qu experiencias ests transitando para que

se vuelvan un capital, una fuente de aprendizaje.


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Intentamos generar ese camino; que puedas evaluarte como profesional,con tus recursos, limitaciones, en una realidad altamente dinmica ycambiante, de un momento a otro y de una organizacin a otra.

Esperamos haberte acompaado con la calidad y la calidez que laUniversidad quiere ofrecerte, contenindote, y apoyndote para que enbreve, cumplas tu sueo.


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Referencias Bibliogrficas

Alles, M.(2007). Direccin estratgica de recursos humanos. Buenos Aires:

Granica.

Goleman, D.(1999). La inteligencia emocional. Buenos Aires: Vergara.

Kaplan R., Norton D. (2000). Cmo utilizar el cuadro de mando integral.Barcelona: Gestin.

Prez Jaramillo, C.(2012). Curso ndices de Gestin. Colombia: Universidadde Colombia.

Salgueiro, A. (2001). Indicadores de gestin y cuadro de mando. Madrid:Daz de Santos.

Siquier de Ocampo, A. (1997). Las tcnicas proyectivas y el procesopsicodiagnstico. Buenos Aires: Nueva visin.

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