guía de jóvenes profesionales y rr.hh

Carrera

Headhunters Empleo

Flex time

Capacitación

SalarioBeneficios

Reclutamiento

2012

profesionales

Guía dejóvenesRecursosHumanos&

Guía de Jóvenes Profesionales y Recursos Humanos


L a cifra es imponente: la tasa de desempleo globalpara jóvenes de menos de 25 años será del 12,7 porciento a nivel mundial. El informe de “Tendencias

Mundiales del Empleo Juvenil” de la OIT va más allá y agre-ga que unos 75 millones de jóvenes no tienen trabajo ytriplican la tasa de desocupación en adultos, que es del4,7 por ciento. En España la cifra supera el 52,9 por ciento, en Grecia el53,8 por ciento y en Irlanda y Portugal los números estánpor encima de los tres dígitos. Para Eurostat, el promediodel desempleo juvenil en la Unión Europea es del 22,5 porciento, record de la historia económica reciente. En los Esta-dos Unidos, los sub 25 duplican con 16,4 por cientoal nivelde desempleados entre los adultos y la brecha sigue en fran-co ascenso. A nivel global, se habla de un nuevo cambio dis-ruptivo en el empleo.Ayer nomás, el tema de agenda era la generación iPod.Dícese de aquellos que no estaban dispuestos a quedar-se más allá del tiempo preestablecido, anteponían sus via-jes personales a las metas profesionales y no dudaban endar un paso al costado cuando se sentían agobiados.“En España todos se están adaptando y el riesgo del pén-dulo es que se pase de una generación iPod a una gene-ración sin derechos”, se preocupa un director de Recur-sos Humanos argentino, instalado desde hace 10 años en

Madrid. Es que, con más de un 50 por ciento de desem-pleo, resulta difícil poner condiciones en el ida y vuelta.“Ya no hay ni quejas entre los empleados, sólo hay indig-nados por la calle”, se lamenta.Por la Argentina la historia es otra. El fenómeno iPod siguesu curso y las empresas intentan seducir a los Jóvenes Profe-sionales con planes agresivos. Pero la brecha de la educaciónpone de manifiesto diferencias cada vez más evidentes. El des-empleo sub 25 está en el orden del 17,9 por ciento, pero un77,6 por ciento de los jóvenes trabajadores de entre 15 y 19años está en negro. Changas para unos, informalidad paraotros. Los jóvenes que ni estudian ni trabajan (ni-ni, en la jer-ga) ya suman casi un millón de personas en el país. Y cada vezson más: el Indec reconoce que el segmento aumentó de 2003a la fecha un 17 por ciento. La última investigación de la Unes-co suma otro dato preocupante: uno de cada dos alumnosabandona la escuela secundaria y apenas un 31 por ciento delos chicos que ingresan a primer grado logra completar elciclo lectivo obligatorio. La paradoja es que ya hay 1,5millón de beneficiarios de planes sociales en este segmentoy el presupuesto del Gobierno nacional se multiplicó por cin-co de $ 225 millones, en 2009, a $ 1027 millones, en 2012,sin resultados a la vista. Con este escenario, paradójicamen-te, el prometido “empleo para todos” se convierte causalmen-te en una opción calificada para cada vez menos. // RRHH

Nota del editor

De la generación iPod a los jóvenes ni-ni

Por José Del [email protected]@josedel_rio

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PresidenteFabián FalcoDirector GeneralFederico ErhartDirectora de RR.HH. yAdministraciónAndrea López BarriosGerente de MarketingChristian Findling

Staff

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23Cómo redactar un CVLa primera impresión es la que cuenta. Y a la hora debuscar trabajo, el currículum es fundamental paraconseguir una entrevista. Qué se debe tener en cuentaa la hora de armarlo.

24La liga de los sub-25:Perdedores globalesEn términos de empleo, los jóvenes son los que mássufren el impacto de una crisis económica. El mapaglobal de la desocupación y cómo afecta a los jóvenesde cada país. Los costos del problema.

26De graduado a presidenteLos líderes de las mayores economías del mundo noesquivaron las aulas universitarias. Qué estudiaronaquellos que deciden el futuro del globo. De Obamay Hollande, pasando por Merkel y Monti.

31Cómo conseguir un aumentoNo es tarea sencilla lograr el cometido, sobre todo entiempos de alta inflación y ajustes masivos. Sin embar-go, se pueden seguir algunos consejos para aprove-char mejor el momento.

06El semillero de líderesLas puertas de entrada a las empresas siguen abiertasde par en par y los planes de jóvenes profesionales serenuevan para atraer el talento. Los perfiles más bus-cados y las innovaciones en los programas. Los casos.

12Carrera de regularidadCómo manejar los tiempos de desarrollo dentro deuna compañía. El balance entre los deseos de creci-miento con las necesidades de la empresa. En quémomento acelerar y cuándo esperar.

16La devaluación del dineroA la ahora de atraer y retener, el sueldo ya no es unarma infalible y los beneficios ganan protagonismo.Cuáles son los anzuelos más valorados para permane-cer en un trabajo.

20Las claves de la selección de personalCubrir las posiciones vacantes no es tarea sencilla y lascompañías utilizan diversas técnicas para contratar aun nuevo empleado. Los métodos tradicionales y losinnovadores.

17,9ARGENTINA

Curriculum VitaeNombre: Apellido:Edad:

sumario

28.El empleado,cadavez más móvilLas nuevas tecnologías, tales como

aplicaciones y servicios en la web, per-

miten que los ejecutivos puedan tra-

bajar en cualquier dispositivo, en cual-

quier lugar y en cualquier momento.

29.Cuándo decir:“no sé”Es una de las cuestiones más difíciles

de admitir. Pero, en ocasiones, pue-

de posicionar a una persona incluso

por encima de los que sí saben.

30.Evaluar candidatos através de su escrituraAnalizar el tipo de letra a la hora de

reclutar empleados es una práctica cada

vez más común entre las compañías.

EL CRONISTA 2012 7


de comunicación donde estos jóvenes se informane interactúan”, agrega Scrimieri.En tanto, en lugar de estandarizar la formación y eldesarrollo, se parte de un formato o marco común,pero se aplica en forma personalizada, y se consi-deran los intereses e inquietudes de los jóvenes almomento de asignarles un proyecto o destinarlos aalgún área, según explica Loustau, quien añade otrascaracterísticas: “El proyecto es un ítem clave en estosprogramas y debe generarle un desafío al JP.Deben estar basados en el aprendizaje en acción ylos tutores son muy valorados por esta generaciónque aprecia el feedback”. Además, muchos están imple-mentado beneficios no tradicionales, como el flex-time y home office, y contextos de interconexión quefaciliten la comunicación.Adicionalmente, en algunos casos se incluyen “induc-ciones funcionales y capacitaciones intensivas deentre uno y cuatro semanas fuera del país, sobre todoen compañías multinacionales”, explica Valeria Urbi-na, líder de Clima y Talento de Mercer Argentina.Sin embargo, según Pace, de Manpower, el diseñodel programa se mantuvo igual que en los últimosaños. “Se incorporan más cuestionarios por Inter-net y juegos virtuales de negocios en el proceso deselección y reclutamiento. En todos los casos, el mane-jo de idiomas también es un must. Los assessmentcenterssiguen siendo la técnica de selección por exce-lencia en los programas de selección de JPs”, amplía.En resumen, es importante que la empresa ofrezcauna propuesta de valor para los jóvenes que ingre-san a sus trainings. “Las firmas que contratan tradi-cionalmente JP son siempre las mismas y suelen serlas que lideran sus respectivas industrias, por eso,quienes quieran ingresar a ellas tienen que saber

aprovechar la oportunidad de participar de estas con-vocatorias”, completa Ferrazzuolo, de Randstad.En cuanto a la compensación recibida por los JPs,depende de la empresa y de la industria, pero laescala suele ir desde los $ 5300 hasta los $ 10.000(en algunas ingenierías), además de beneficios. “Enla mayoría de los casos, los ajustes se realizan segúnlos aumentos en la escala salarial de la compañía. Alfinalizar el programa, el sueldo varía entre participan-tes según el desempeño. En otros casos, está pautadoentre un 10 y un 15 por ciento de aumento. Engeneral los participantes acceden a los mismos bonosde un equivalente en su categoría”, grafica Urbina.

Con todo, los JPs son una apuesta vital de las compa-ñías, que ven en ellos a los líderes del mañana.“Son el combustible que renueva el aire corporati-vo y la formación de talentos dentro de la empresaes uno de los objetivos organizacionales. Haceaños se decía que cuando un CEO o gerente seretiraba de la empresa debía ingresar un junior paragenerar el proceso interno de ascenso”, concluyendesde Bayton Grupo Empresario.

Caso por casoAhora bien, ¿qué están haciendo las empresas másrelevantes? ¿En qué consisten sus programas de jóve-

La puerta de entrada a las empresassigue abierta. Si bien la gran mayoríade las compañías no está ingresandopersonal masivamente y, por la incer-tidumbre actual, muchas se encuen-

tran en stand by, esperando que capee el temporal,con los programas de jóvenes profesionales (JP) lasituación es algo distinta: siguen a la orden del día,sobre todo en las firmas líderes de cada industria.Es que, coinciden los consultores en recursos huma-nos, las grandes compañías enmarcan estos proyec-tos en estrategias de reclutamiento y desarrollo en ellargo plazo. En el peor escenario, quizá disminu-yen la cantidad de vacantes, pero la gran mayoría lossostiene. “Las empresas grandes mantienen susprogramas, con menos incorporaciones, pero noquieren salir del mercado. Cuesta mucho posicio-narse como un empleador de valor para un JP, porlo que renunciar puede significar empezar de nue-vo. Tal vez se pongan más exigentes o destinen menospresupuesto al reclutamiento, pero los programas semantienen”, resume Alejandro Ferrazzuolo, Execu-tive Concept Manager de Randstad ProfessionalsArgentina. La escasez del talento es otro incentivopara seguir con estos semilleros, que, en algunoscasos, ya tienen más de dos décadas de historia. Sinembargo, “algunas empresas optaron por hacerloscada dos años”, advierte Patricia Vuga, Business Mana-ger de Staffing Chase, unidad de negocios de WallChase Partners.

Ingenieros,a la cabezaPero, ¿qué buscan los que buscan? Las necesidadestienen relación directa con la naturaleza del nego-cio de cada empresa. Sin embargo, en líneas gene-

rales, los más solicitados son los ingenieros (especial-mente en electrónica, informática, mecánica, quí-mica y eléctrica). “Prácticamente no llegan a proce-sos de selección, ya que tienen propuestas antes determinar sus estudios”, completa Ferrazzuolo.Otros perfiles que se tienen en cuenta son los de Cien-cias Económicas –contadores y administradores–,comercialización y tecnología, y, en menor medi-da, los de recursos humanos y abogados. “En con-secuencia, las áreas que más demandan son aquellasde producción, supply chain, logística y sistemas. Tam-

bién, muchas compañías que operan centros de ser-vicios compartidos demandan perfiles contables parasus procesos de soporte global”, amplía Matías Ghi-dini, gerente General de Ghidini Rodil.Ana Paula Pace, gerente de Selección Permanentede Manpower, resalta, además de las ya menciona-das, a los “licenciados en Sociología y, últimamen-te, a los muy especializados, como licenciados enMatemáticas para investigación de mercado”.El foco de las skills buscadas está puesto en lo soft. Loque buscan las compañías son jóvenes con alto poten-cial, que tengan ideas innovadoras y sin miedo aproponer. “Los procesos de entrevistas tradicionalesmedían características como el coeficiente intelec-tual y utilizaban herramientas como los tests mate-máticos. Esto ya no es tan relevante a la hora de eva-

luar a los candidatos, sino que deben considerarseotras técnicas que midan la capacidad de liderazgo,las habilidades interpersonales y la madurez emocio-nal para comprender los contextos”, explica Rober-to Scrimieri, country managing director de la consulto-ra TMF Argentina. También son de destacar carac-terísticas como el excelente nivel de inglés para inter-actuar en empresas internacionales, formación y per-formance académica, alta capacidad de aprendizaje,compromiso, flexibilidad y capacidad de trabajaren diferentes áreas de la organización, entre otros.Lorena Loustau, directora de IN-Talent de la con-sultora Whalecom, añade la orientación a resulta-dos, resiliencia, apertura a la diversidad (género,razas cultura, países) y creatividad.“Cada vez pier-de más peso el valor nominal del promedio acadé-mico en pos de competencias como la capacidad deaprendizaje y la habilidad para desenvolverse en cul-turas y ambientes globales”, concluye Ghidini.

Innovación en clave JPEl tiempo pasa y las generaciones que llegan a lasempresas cambian, por ello, los planes debenadaptarse a las nuevas tendencias y presentan algu-nas innovaciones. Fundamentalmente, se reduce suextensión de 18 ó 24 meses a no más de un año, ade-cuándose así a las expectativas de los jóvenes actua-les (los planes que duraban cuatro o seis años se achi-can a dos). En otro plano, las vías de comunicacióny difusión de los programas se ampliaron, incremen-tándose el peso hacia las nuevas tecnologías. Así, seda un mayor involucramiento de uso de redes socia-les en el reclutamiento. “Las empresas ponen el focoen la tecnología, comunicando los programas conimportantes plataformas online, porque son las vías

6 EL CRONISTA 2012


El

de

SemilleroLas puertas de entrada a las empresas siguen abiertas de par en par y losplanes de jóvenes profesionales se renuevan para atraer el talento. Losperfiles más buscados y las innovaciones en los programas. Los casos.

Por Ignacio FedericoIlustración: Lisandro Ziperovich Líderes

La compensación de los jóvenesprofesionales depende de la empresa yde la industria, pero suele ir desde los$ 5300 hasta los $ 10.000.

nes profesionales y cuáles son sus características?Carrefour, por caso, lanzó, en 2008, el plan llama-do “Trabajar en Carrefour está bueno para vos”. Yeste año sumó la edición “especial mujeres”, que yaincorporó 17 integrantes. Así, en junio, ingresaronlos jóvenes profesionales para hacer carrera en dife-rentes áreas de la compañía como Comercial, Mar-keting, Recursos Humanos, Contaduría y Legales,entre otras. El programa dura hasta marzo de 2013con la toma definitiva del puesto, es decir, “egresancomo analistas o jefes dentro del área asignada deacuerdo a su desempeño en el programa y lasnecesidades de la empresa”, explica Jorge GonzálezPérez, director de RR.HH. de Carrefour Argentina.Los que ingresan son jóvenes de 20 a 30 años y el per-fil buscado es de universitarios graduados, o próxi-mos a serlo, con orientación hacia empresas de con-sumo, que sean flexibles y tengan capacidad de tra-bajo en equipo y liderazgo. “Las áreas que partici-pan se seleccionan de acuerdo a los perfiles de losparticipantes, pero, por lo general, son las comer-ciales, contables y de marketing las que más preferen-cia poseen”, completa González Pérez, quien aña-de: “Contamos con directivos que ingresaron a lacompañía a través de un programa de jóvenes pro-fesionales. De las últimas ediciones, muchos ya fue-ron nombrados jefes”.Por su parte, Dow lanzó en septiembre último la sép-tima edición de su programa, que se lleva a caboen la Argentina, Brasil, México y Colombia. Estáorientado a estudiantes y graduados (entre diciem-bre 2010 y diciembre 2012) de las carreras de Inge-niería Química, Industrial, Mecánica, Electromecá-nica, Electrónica, Electromecánica, en Alimentos yAgronómica, así como también para contadores,licenciados en Economía y en Administración de

8 EL CRONISTA 2012


Lo que no puede faltar en un programa

● En lugar de estandarizar para todos los JPs la formación y

el desarrollo, se parte de un formato o marco común, pero

en forma personalizada se considera los intereses e inquie-

tudes de los jóvenes al momento de asignarle un proyecto

o destinarlo a algún área.

● El plan es un ítem clave en estos programas. Es necesario

que los proyectos generen un genuino valor agregado para

la empresa y que al JP le representen un desafío. El valor agre-

gado es el sentido que buscan y qué los motiva.

● La formación debe estar esencialmente basada en el apren-

dizaje en acción. Se aprende haciendo.

● Se incluyen mentores o tutores, muy valorados por una

generación que aprecia el feedback.

● Para los JP se implementan beneficios no tradicionales

como el flextime y home office, entre otros.

● Contextos de interconexión que faciliten la comunica-

ción de todos con todos y en todo momento.

Fuente:Whalecom.

zaje, la flexibilidad y las buenas relaciones interper-sonales”, enumera Nicolás Brodtkorb, director deRR.HH. de Dow Argentina. Los postulantes pasanpor un proceso de selección en octubre y en noviem-bre se realizan los assessments finales. Como partede la inducción, los ingresantes viajan a San Pablo,donde se reúnen con los jóvenes profesionales delresto de América latina.DuPont Argentina, en tanto, cuenta con el progra-ma “Nuevos Talentos”, que desde julio de 2009 adiciembre de 2011 incorporó unos 40 jóvenes pro-fesionales. Los ingresos se producen en junio y diciem-bre y la cantidad de vacantes está “sujeta a deman-da”, según explica Silvia Bulla, gerente de RR.HH.de la compañía.Si bien Ingeniería, Ciencias Económicas y Comer-cio Internacional son las carreras más buscadas, losingresantes pueden aplicar para posiciones dentrode las 13 unidades de negocio, cada una de ellas enfo-cada a mercados diferentes, así como también en lasáreas de Finanzas y Comercio Internacional.“Apostamos al largo plazo y, por ello, se trabaja enla oferta de capacitaciones que permitan desarrollarherramientas y aptitudes para avanzar en su carre-ra profesional, sea técnica o gerencial”, añade Bulla.Los resultados están a la vista: en la actualidad, el40 por ciento de los empleados con cargos gerencia-les formaron parte del programa.Kimberly-Clark no se quiso quedar afuera y, a prin-cipios de este año, lanzó la primera edición de suprograma de talentos. Convocó a estudiantes uni-versitarios del último año y a recién graduados, y13 jóvenes ingresaron el 14 de mayo al proyecto, quedura un año. Trabajan seis horas diarias y están acom-pañados por un mentor. El perfil buscado es de jóve-nes de hasta 25 años que cursen las últimas materiaso se hayan recibido de las carreras de Ingeniería,Ciencias Económicas, Ciencias Exactas o CienciasSociales y que quieran desempeñarse en las áreas deProducción, Calidad, Supply Chain, Ventas, Marke-ting, Trade Marketing y RR.HH. “Apuntamos a pro-fesionales con un perfil creativo, dinámico, inquie-to y ambicioso”, añade Martín Chávez, director deRecursos Humanos de Kimberly-Clark.El programa de JPs de Kraft comienza en febrerode cada año, dura 12 meses y la cantidad vacantesoscila entre 10 y 12. Todos tienen un total de cuatrorotaciones durante el año, cada una con una dura-ción de tres meses. El perfil buscado es jóvenes dehasta 27 años, recientemente graduados o que esténcursando el último cuatrimestre de las carreras deIngeniería (Industrial, Química, Mecánica o de Ali-mentos), Ciencias Económicas, Ciencias Sociales,Marketing, Comercialización y Recursos Humanos.También se pide nivel intermedio de inglés.Entre los beneficios que reciben se destaca el“Viernes Kraft” (los empleados se retiran a las 13: 30todos los viernes del año), medio día de cumplea-ños, más días corridos de vacación, préstamos paradiferentes fines, comedor y estacionamiento. Ade-más, para los jóvenes provenientes del interior, hayun paquete de relocalización. “Como el programaaún es joven, los profesionales de la primera gene-

Empresas, biólogos y licenciados en Alimentos. Tam-bién exige nivel avanzado de inglés y disponibilidadpara reubicarse en el interior del país. Este año cuen-ta con 12 vacantes. El sueldo es de $ 9500 másbeneficios, como prepaga, comedor sin cargo, rein-tegro de gastos de actividades físicas, plan de com-pra de acciones de la compañía a precios preferen-ciales (al año del ingreso), políticas de flexibilidad(día de cumpleaños, short friday, flex time), préstamospersonales y de emergencia, y días de vacaciones adi-cionales a la ley.Las carreras más demandadas son las IngenieríasQuímica, Agronómica y Mecánica, y contadorespúblicos, sobre todo para las áreas de Manufactu-ra, Comercial y Finanzas. “Los skillsbuscados tienenque ver con el liderazgo, la proactividad, el aprendi-

El programa de JPs de Kraft comienza en febrero de cada año,dura 12 meses y la cantidad vacantes oscila entre 10 y 12.

ración ocupan hoy posiciones de mandos medios. Laperspectiva de la empresa es que continúen su des-arrollo hacia posiciones gerenciales o cargos directi-vos”, asegura Sergio Prendone Pita, director de RR.HH.de KraftFoods Cono Sur.En tanto, el 25 de septiembre último, Grupo Peñaflorlanzó el Programa Cosecha 2013, que contempla elingreso de 12 jóvenes (al igual que el plan anterior).Si bien la elección del área es mutua, el JP puede rotarde sector y, durante los ocho meses que dura el pro-grama, trabaja con proyectos (40 por ciento) y en fun-ción asignada (60 por ciento). Las búsquedas se orientan a estudiantes del últimoaño de la carrera o profesionales recientemente gra-duados de las carreras de Ingenierías, Ciencias Eco-nómicas, Comercialización, Enología, Logística, Recur-sos Humanos e IT, con dominio avanzado de inglés,experiencia laboral (deseable) y disponibilidad detraslado al interior, ya que algunas posiciones son enMendoza. “Dada la antigüedad del Programa Cose-cha, los jóvenes están empezando a cubrir posicionesde conducción. El CEO y los directores de la compa-ñía son los mentores del programa y los gerentesson los evaluadores de cada área”, explica GabrielaPascale, gerente de Empleos de Grupo Peñaflor.

Que 20 años no es nadaProcter & Gamble tiene más de 20 años de expe-riencia con JPs. En primer lugar, cuenta con un pro-grama de jóvenes profesionales para cubrir posicio-nes junior full time con profesionales universitariosrecién recibidos y sin experiencia. En segundo lugar,tiene un programa de becarios (a quienes interna-mente llaman “Coops”, colaboradores), que permi-te a los estudiantes que se encuentran en los últimosaños de la carrera trabajar entre cuatro y seis horasdiarias, y tiene como objetivo preparar a estudian-tes para ser contratados como managers cuando ter-minen sus estudios. Aproximadamente ingresan 30por año entre JPs y Coops. Los sectores varían, pero

P&G tiene una mirada distinta: “Nos enfocamosen la persona que contratamos más que en la posi-ción. Ver en qué puede aportar y en qué sectorespuede desarrollarse”, explica Hernán Shinji, direc-tor de RR.HH. de P&G Argentina.Los planes se llevan a cabo durante todo el año, conuna duración mínima de seis meses y luego se deter-mina si continúa la pasantía. En caso de continuar, unavez terminada su carrera universitaria, la persona seincorpora como empleado full time. “Nuestra políticade ‘crecimiento desde adentro’ implica de-sarrollara nuestros talentos desde los niveles iniciales hasta lamás alta gerencia”, asegura Shinji, quien advierte que,en el último año, cerca del 20 por ciento del plantelfue promocionado. “En la actualidad, todos los

directivos de la compañía, sin excepción, ingresaroncomo jóvenes universitarios recién graduados o comoCoops. Todos los jefes, gerentes y presidentes regio-nales nacen del ‘semillero procteriano’”, añade.En Grupo Banco Provincia también se prioriza la carre-ra interna de los empleados a la hora de cubrir unaposición. Así, el proceso de selección se lleva adelan-te en tres instancias. En primer lugar, las búsquedaslaborales se realizan dentro de cada compañía. Encaso de no obtener candidatos que cumplan con elperfil requerido, la publicación se realiza de maneracorporativa, abarcando a todas las empresas que inte-gran el holding. Si no se logran resultados, se buscaen el mercado. En este sentido, se puede destacar que,en todas las empresas del grupo, en lo que va de 2012,más del 50 por ciento de las posiciones se cubrierona través de búsquedas internas y corporativas. En Pro-vincia Seguros, por ejemplo, en lo que respecta a man-dos medios, el 60 por ciento fueron coberturasinternas durante este año; y, en Provincia ART, actual-mente el 65 por ciento de la nómina de gerentes vie-ne de promociones de carrera, y en mandos mediosese indicador supera el 70 por ciento.Cervecería y Maltería Quilmes cumplió este año 20ediciones de su “Programa de Jóvenes Profesiona-les”, que consiste en 10 meses de entrenamiento yrotación por distintas áreas. El programa incluye unainducción en los Estados Unidos con ejecutivosglobales. La próxima selección comienza en marzode 2013 y la incorporación de los elegidos es en juniopróximo. Se suman 20 jóvenes cada año. La firma también cuenta con el “Programa Talen-tos Industriales”, con orientación en carreras deIngeniería y pensado para las plantas, con un entre-namiento de 10 meses en los sectores de elabora-ción, envasado, logística, ingeniería, mantenimien-to, calidad y medio ambiente. La convocatoria esnacional y en la primera edición (2011) se recibie-ron más de 6500 CVs y se incorporaron 20 jóvenes.Actualmente, se está finalizando el proceso de selec-

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“Nos enfocamos en la persona quecontratamos más que en laposición”,Hernán Shinji, de P&G Argentina.

“Apuntamos a profesionales con unperfil creativo, dinámico, inquieto yambicioso”,Martín Chávez, de Kimberly-Clark.

“Como parte de la inducción, losingresantes viajan a San Pablo, dondese reúnen con JPs de América latina”.Nicolás Brodtkorb, de Dow Argentina.

Perfil más buscado● El límite de edad no es un determinante, pero suele estar

debajo de los 28 años.

● Deben ser universitarios graduados (no más de dos años)

o próximos a graduarse.

● Hay programas que requieren un posgrado o MBA.

● En términos generales no se requiere experiencia laboral

previa, si bien algunos la valoran.

● Deben poseer conocimientos intermedios o avanzados

de inglés. También suele ser valorado algún nivel de domi-

nio del idioma portugués.

● Entre los perfiles más duros, se buscan ingenieros en todos

sus especialidades (Industrial, Mecánico y Electrónico y Sis-

temas). También los contadores son un perfil muy solicitado

y revalorizado, con fuerte tracción de los grandes estudios

de auditoría e impuestos. Dentro de los perfiles más blan-

dos: licenciados en Recursos Humanos, Derecho y Comer-

cialización y licenciados en Sociología. Dentro de los gene-

ralistas: los licenciados en Administración y, últimamente, tam-

bién los muy especializados como licenciados en Matemáti-

cas, por ejemplo, para investigación de mercado

Fuente:Mercer y Manpower.

ción de la versión 2012, en la que se sumarán otros20 jóvenes a partir de octubre.“Los jóvenes profesionales y talentos industrialesingresan desde el primer día como empleados efec-tivos de la compañía y, por ello, cuentan con los mis-mos beneficios que el resto de los empleados”, expli-ca Romina Cavanna, directora de Capacitación, De-sarrollo y Selección de Cervecería y Maltería Quil-

mes. Cabe destacar que, desde 1991, se postularonmás de 190.000 candidatos e ingresaron 420 JPs ala compañía. Además, el 65 por ciento sigue en laempresa y se desempeña en posiciones de man-dos medios o gerenciales, y tres llegaron a vicepre-sidentes de Latinoamérica Sur.Grupo Telefónica cuenta con el Programa Desafío,cuya edición 2012 comenzó en julio último. El pro-

ceso de selección dura unos tres meses y busca incor-porar a las distintas líneas de negocios a más de 40hombres y mujeres de hasta 28 años, para desempe-ñarse en diversas áreas de la Capital Federal yGran Buenos Aires. La iniciativa contempla el ingre-so de estos jóvenes como personal efectivo, con unplan de desarrollo de 18 meses de duración, queincluye capacitación, acciones para el autoconoci-miento y gestión de la propia carrera. Por último, Unilever también tiene experiencia enprogramas de jóvenes profesionales, con más de 30ediciones en la Argentina (la última fue en septiem-bre de 2011 y la próxima se llevará a cabo en 2013). Elprograma completo dura tres años, las vacantes depen-den de las necesidades de cada año y los JPs ingresanen una posición en su área final, pasando previamen-te por una inducción en el sector de Ventas. El programa está orientado a estudiantes universi-tarios de cualquier carrera y universidad, recién gra-duados o próximos a graduarse, que tengan entre22 y 27 años. “Para la selección, además de teneren cuenta la formación académica, es requisito queel candidato posea creatividad, energía empren-dedora, liderazgo, y capacidad de influenciar y detrabajar en equipo, entre otras competencias ”, expli-ca Melina Cao, directora de RR.HH. de Unilever deArgentina, quien advierte que el 80 por ciento delos JPs que ingresaron en la compañía, hoy, ocupanun cargo gerencial. “El 50 por ciento del directo-rio ingresó a la compañía como JP”, concluye, enotra muestra de que los semilleros de líderes siguencon las puertas abiertas. // RRHH


“En la actualidad, el 40% de losempleados con cargos gerencialesformaron parte del programa”,Silvia Bulla, de DuPont.

“Los JPs egresan como analistas ojefes dentro del área asignada deacuerdo a su desempeño”,Jorge González Pérez, de Carrefour.

compañía. Hoy, en promedio, suele quedarse entretres y cuatro años. Entonces, el proyecto, a diferen-cia de una carrera, está muy acotado en el tiempo.“Tiene objetivos y metas tanto de crecimiento comode desarrollo personal y profesional muy claras”,asegura Jorge Fernández Belda, socio de la divi-sión Change Management de CB & Asociados. Así,las nuevas generaciones de ejecutivos administransus carreras como un business plan, en el que el obje-tivo es lograr un balance entre efectividad, renta-

bilidad, calidad de vida y desarrollo.Un combo, la mayor parte de lasveces, difícil de lograr. Ahora, el ejecutivo tomó el riesgode desarrollar su propia carrera.“Hace 15 ó 20 años, las empre-

sas asumían la responsabilidad de dise-ñar y planificar el camino”, asegura Ger-

mán Vidal, managing director de la Argentina deKorn Ferry. Está en sus propias manos y, si bien en elmercado se apunta que no se puede tomar el con-trol completo de una carrera, sí es un proceso per-sonal. En Google, por caso, apuestan a un perfil entre-preneur. “En una empresa como esta, el manejo dela carrera depende de cada uno. Ya no va más espe-rar que la firma decida cuál es el próximo paso, aun-que sí da las herramientas necesarias para que pue-dan desarrollarse”, asegura Mónica Santos, head of

En los papeles, la carrera para ser elnúmero uno de una compañía parecesencilla. Como un tablero en un juegode mesa, se avanzan casilleros que loacercan al codiciado sillón. Arranca,

por ejemplo, como Joven Profesional. Suma éxitosen su carrera, avanza dos casilleros y consigue unajefatura con algunas personas a cargo. Cierra el dealy su superior, que valora sus esfuerzos, le da su prime-ra gerencia. En el medio, puede haber algún movi-miento horizontal, como un cambio de área o unaexperiencia internacional. Luego, lasposiciones son sólo hacia arriba: unadirección, más áreas a cargo, nuevas res-ponsabilidades, manejo de grandes equi-pos. A unos pasos está su objetivo final:la presidencia o gerencia General. Sinembargo, el camino no siempre estan sencillo. Siempre hay desvíos o tur-nos “perdidos” que dificultan el camino yalejan de la meta. Uno de los más comunes:el desafío de cómo acelerar –o frenar– la carrera, por-que, como en una prueba de regularidad, lo impor-tante es llegar en el tiempo justo, ni antes ni después. Igualmente, hoy, en el mundo corporativo se mane-ja el término “proyecto profesional” sobre el decarrera. Es que ya quedaron lejos los tiempos enlos que una persona se desarrollaba en una sola

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Cómo manejar los tiempos de desarrollo dentrode una compañía. El balance entre los deseos decrecimiento con las necesidades de la empresa.

En qué momento acelerar y cuándo esperar.

Por Florencia Radici

regularidadCarrera de

Human Resources de Google para Latinoamérica. A tono, Mario Falguieres, gerente del departamen-to de Recursos Humanos de BASF para la Argenti-na, Bolivia, Uruguay y Paraguay, dispara que “el tiem-po siempre lo maneja el ejecutivo; si lo hace otro,es porque uno lo deja”. Pero la realidad es que,más allá de la planificación, siempre hay un factorde suerte involucrado: como en un tablero, cuandogiran los dados que pueden mover al jugadorhacia un avance o un retroceso, hay que estar aten-to, en el momento justo, ante las oportunidades. El primer paso, entonces, es un autoexamen.Antes de trazar el plan de acción, hay que saberqué quiere uno, conocerse y aceptar qué está dis-puesto a resignar –o no– en el camino. “Encontrarqué le da sentido a la vida y a partir de ahí trazar lasalternativas es lo más difícil”, advierte Claudia Rau-nich, VP de RR.HH. de LAC de American Express. El crecimiento siempre está atado a los procesos y losmecanismos de la compañía. Si, después de un tiem-po, el ejecutivo siente que esos procesos no están deacuerdo con sus expectativas, es el momento de plan-tearse un cambio. “Las personas tienen una veloci-dad de carrera propia y las empresas pueden tenerla suya. Es clave detectar que esos tiempos sean cohe-rentes”, explica Paula Molinari, directora de Wha-lecom. A tono, Eliana Villanueva, directora de Recur-sos Humanos de IPLAN, dice que la clave es el acuer-do de expectativas entre los deseos de la persona y lasoportunidades efectivas que pueda dar la organiza-ción. “Sin eso, que se materializa en el feedback, no haydesarrollo individual posible”, agrega. En algunas organizaciones, las oportunidades decrecimiento se presentan de forma espontánea osúbita, determinadas por la realidad. “En una esca-la de 1 a 5, esas firmas valen 1. Pero, en otras, seapuesta al desarrollo y se planifica deliberamen-te”, diferencia Aníbal Bellomo, gerente de Recur-sos Humanos de ParexGroup para la Argentina,Paraguay y Uruguay. Pero, también, las empresas se encargan de desmi-tificar esa idea de que todo está planeado hasta elúltimo detalle. “En la práctica, hay un pool de talen-tos, y a partir de ahí las oportunidades surgen y seexplora quiénes podrían hacerlo. Salvo en casos casiúnicos, no se digita paso por paso”, asegura PabloMaison, VP de Recursos Humanos de Unilever paraLatinoamérica. Es la dinámica de los negocios la que,a veces, impulsa los movimientos, y hay que estar

atento a eso. “La necesidad del negocio rige la suce-sión”, confirma Hernán Shinji, director de RecursosHumanos para Procter & Gamble, quien añade, amodo de ejemplo, que cinco experiencias –ascen-sos, manejo de proyectos, una estadía en el exterior–forman un número uno completo.

Avanzar un casilleroEn general, los consultores recomiendan que un eje-cutivo permanezca unos tres años en una posiciónantes de dar el salto hacia la siguiente. Menos no esrecomendable, porque hay tiempo de asimilar o,incluso, de cumplir objetivos. El resultado es una ges-tión sin huellas. Más, en cambio, puede producir unasensación de comodidad y confort después difícil deabandonar. “El timing, el tiempo de la oportunidad,es muy difícil de enseñar y aprender. Hay que tenerpaciencia”, advierte el consultor Eduardo Press. Entonces, lo primero es ser consciente de que la opor-tunidad no llegará de un día para el otro. “Hay quetener en claro cuáles son las habilidades gerencia-les y desarrollar un plan para impulsarlas”, diceMaison. Los tiempos vertiginosos de las carreras actua-les, impulsados por la vorágine del negocio y la ansie-

dad de los ejecutivos, atentan contra este camino. Cuando el objetivo es ser CEO, hay que tener en cuen-ta varios aspectos. Primero, claro está, desempeñar-se bien en las posiciones que toquen previamente,condición base para aspirar al crecimiento. “Perosiempre validándolo formalmente, con evaluacio-nes. No sirve nada más que alguien comente lobien que trabaja la persona”, distingue Matías Ghi-dini, gerente General de Ghidini Rodil. Otro punto:ponerse objetivos de crecimiento y cumplimientomedibles. “Cuando se cumplen, hay que mostrar-los y analizar los espacios para crecer”, dice Félix Mari-no, director de Servicios Corporativos de Grupo San-cor Seguros (a cargo de Recursos Humanos). Después, no hay que olvidar la proactividad y el“mostrarse”. Revelar, entonces, que se puedeser un agente de cambio y estar dispuesto a

“Las personas tienen una velocidadde carrera propia, pero las empresaspueden tener la suya”, dice Molinari.

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romper paradigmas, mostrar que hay una capa-cidad de adaptación. En síntesis, liderar pro-yectos, generar ideas y, sobre todo, implemen-tarlas, que no queden solamente en un powerpoint. “Como plus, quienes tienen la habilidadde demostrar que, más allá de los objetivos con-cretos, pueden generar valor agregado al nego-cio, tienen un destino prometedor”, asegura Sil-vina Uviz, gerente Regional de Recursos Huma-nos de Dell. Por ejemplo, agregándole decisiónal diagnóstico: demostrar no sólo que se sabe,sino que se hace algo con ese conocimiento. Elimpacto en las diferentes áreas de negocio habla-rá por sí solo. El liderazgo se demuestra, por supuesto, teniendogente a cargo. Pero siempre hay que dar un paso


más. “Construir una red interna política, analizan-do el mapa de influencias de la organización. No eslobby, sino networking”, explica Ghidini. Y, si la compañía es multinacional, una experien-cia internacional es condición casi indispensablepara llegar a lo más alto. “Incluso más que un MBA,porque ayuda a mirar otras dimensiones y enten-der el negocio de otra manera”, asegura Alejan-dro Desimone, director de Recursos Humanospara la Argentina y Uruguay de RSA.Este punto es, justamente, el quesuele generar con mayor frecuen-cia un “no” de parte de los ejecuti-vos. Quizá no porque no quiera cre-cer, sino que no es el momentoadecuado. “Se ve como una nega-tiva ante una oportunidad, por esoes importante tener las reglas cla-ras y fundamentar, explicar y quese entienda el porqué de la decisión”,aconseja Javier Carrara, director de RecursosHumanos para Sudamérica Hispana de Accentu-re. Hasta hace unos años, el “no” asustaba más.Hoy, se lo ve más como un “ahora no”. La razónmás comprendida frente a la negativa es la fami-liar, sobre todo, cuando hay hijos pequeños. Pero, claro está, la negativa nunca es neutra. ParaRubén Heinemann, associate director de WallChase Partners, cada empresa tiene un protoco-

lo interno de cuántos “no” se aceptan en una carre-ra. Su recomendación es, al revés, levantar la manoy pedir la posibilidad de hacer otra cosa, en elmomento correcto. Así, el ejecutivo puede armar-se su propio camino y encontrarse frente a situa-ciones incómodas.

Los que dicen noPero, a veces, dentro de las compañías, puede haber

un grupo de ejecutivos que no nece-sariamente tengan como objeti-vo ocupar el deseado sillón denúmero uno. O, incluso, quizáni siquiera quieran ser geren-tes, directores o miembros

del board. Primero, entonces, hay quedeterminar cuáles son las posiciones estra-

tégicas de la firma. “Esas tienen que estar ocupa-das por A players, porque agregan valor”, explicaGhidini. Pero, en las otras, quizá no tan estratégi-cas, puede ser mejor tener un B player con un buennivel de competencia, que no sea alto potencial,aunque esto no significa que no pueda estar con-tento y motivado con su trabajo. Ellos son los queno quieren subirse al plan de una carrera, pero síhacen bien su trabajo. Pero, ¿cómo maneja una empresa a estos perfiles?En Kimberly-Clark, por ejemplo, Martín Chávez,director de RR.HH. de la Región Austral, explica

14 EL CRONISTA 2012


Los consultores recomiendanque un ejecutivo permanezca

unos tres años en una posiciónantes de dar el salto.

que la compañía comunica con transparencia quié-nes tienen un plan de crecimiento acelerado y quié-nes no. “El que dice que no a posibilidades y no quie-re una tarea superior, si continúa con buena perfor-mance, se vuelve valioso para la organización, aun-que no cubra posiciones del top management”, expli-ca. Esto suele darse, por ejemplo, en ejecutivasmadres que ponen en suspenso su carrera. Para Maison, de Unilever, los empleados más jóve-nes tampoco tienen la cabeza puesta en la direccióno la presidencia. “Piensan en los próximos dos años,no 10”, dispara. Entonces, las compañías tienen queanalizar la propuesta de carrera que les ofrecen,para no aplicar la presión corporativa tradicional.“El planteo del compromiso es distinto. En lugar deusar recursos para retener a esa persona unadeterminada cantidad de años, se invierte en lo queles interesa para que, durante el tiempo que estén,den el máximo”, explica. Igualmente, cada cierto tiempo, hay que revisar el“contrato psicológico” que une a un ejecutivo conla organización y determinar la brecha entre lamisión profesional de uno y el rumbo de la empre-sa. Si no, es momento de irse. Es que, a medidaque se acerque a la meta final, el camino será másarduo. Como en el juego de la silla, cada vez sonmenos los candidatos, y solo logrará una sillacuando se apague la música el que tenga los skillsnecesarios y valiosos para la compañía. // RRHH

¿Está listo para ser CEO?

Para estar encaminado, necesita por lo menos responder a

cinco de las preguntas de este test con un SÍ y sumar al menos

20 puntos:

• ¿Tuvo alguna experiencia regional o internacional de, por lo

menos, entre uno y tres años? 1 punto

Sume 2 puntos si estuvo dos años y 3 si estuvo más. Si las

experiencias internacionales fueron más de una, sume 5 pun-

tos extra.

• ¿Tiene experiencia liderando equipos? 1 punto

Si lideró el start up de una unidad de negocios o un área

nueva en una compañía, sume 5 puntos.

• El inglés es un must. ¿Domina un tercer idioma? 1 punto

Sume 2 si es portugués o alguno de los europeos (alemán,

italiano, fracés) o 5 si es chino.

• ¿Trabajó en más de una industria? 1 punto

Si fueron en más de dos, sume 2 puntos adicionales.

• ¿Pasó por algún proceso de fusión y/o adquisición en su

compañía? 1 punto

Sume 5 si logró sobrevivir en la estructura

• ¿Rotó en diferentes áreas de la empresa, sean dentro o fue-

ra de un departamento determinado? 1 punto

Sume 5 puntos extra si estuvo en todos segmentos de un

área (por ejemplo, todas las divisiones de Marketing, Finan-

zas, Logística).

• ¿Posee estudios de posgrado? 1 punto

Sume 5 puntos extra si es un MBA.

Sume 5 puntos más si el MBA lo realizó en el exterior.

Fuente: entrevistas realizadas.

EL CRONISTA 2012 15


Algunas características de losdirectivos locales y mundiales. Losdatos que hay que conocer.

40 y 45 años Es la edad promedio del CEOargentino.Estudios realizados:Administración de Empre-sas e Ingeniería Industrial.Fuente: Michael Page.

Sólo dos de cada 10 puestos de poder en la Argentina está ocupados por mujeres, según el Equipo Latinoamericano deJusticia y Género (ELA). El mayor nivel de participación de las mujeres en puestos clave se daen la política, donde alcanza el 36 por ciento. En las empresas, en cambio, sólo el 4 por cientode los altos puestos ejecutivos están cubiertos por mujeres. Para Grant Thornton, en cambio,un 20 por ciento de las mujeres ocupa puestos de alta dirección.

El 75% del sueldo es cash más bono (entrecuatro y 12 sueldos). Luego, entranen juego los beneficios,que van des-de un auto hasta celular, seguro devida y plan de ahorro, entre otros. El18 por ciento del sueldo corres-ponde a ahorro long term (acciones,opciones y bonos).

49 horas semanales es lo que trabaja la mayo-ría de los directivos argentinos en pro-medio, según un estudio del Centrode Investigación Confye – StandardBank del IAE Business School, entremás de 1600 ejecutivos locales yregionales.Y, si bien el 71 por cientoreconoce ser autoexigente,el 53 porciento piensa que debería trabajarmenos y estar más con su familia.

Los ejecutivos argentinos son los quemenos ganan en la región. Sin embargo, los empleados ocupanla posición de mejores, según Mer-cer a partir de datos de 212 empre-sas. En síntesis: los jefes argentinosganan 54 por ciento menos que losbrasileños,48 por ciento menos quelos chilenos y 15 por ciento menosque los peruanos.Los técnicos y ope-rarios,en cambio,ganan 19 por cien-to más que los brasileños,22 por cien-to más que los chilenos,37 por cien-to más que los mexicanos y 41 porciento más que los peruanos.

El nivel de estrés de los empresariosargentinos disminuyó con respecto a2010, según los resultados del Inter-national Business Repor t 2012 deGrant Thornton.Así, en la encuesta,realizada en diciembre de 2011, sóloel 26 por ciento de los directivos loca-les dijo que el estrés sufrido aumen-tó durante el último año, comparadocon el 40 por ciento de 2010. La ten-dencia es consistente a nivel mun-dial:45 por ciento de los líderes repor-tó incremento en sus niveles de estrés,pero disminuyó a 28 por ciento en2011. Entre las principales preocupa-ciones locales,se destacan:alcanzar losobjetivos del desempeño (elegido porun 48 por ciento), conflictos internos(23 por ciento) y volumen de lascomunicaciones (7 por ciento). Porotro lado, para combatirlo, los ejecu-tivos argentinos eligen hacer deporte(72 por ciento), entretenimientotanto dentro como fuera de casa (66por ciento), tomarse vacaciones (57por ciento),mantener un esquema detrabajo regular (43 por ciento) y dele-gar el trabajo (41 por ciento).

Los beneficios más valoradosEl salario es el factor que los empleados más valoran de un empleador a la hora de que-darse en una empresa. El dato surge de una investigación realizada por Grupo Rhuoentre más de 417 empleados.Así, la compensación monetaria, con 1,34 puntos (donde 1es lo más valorado y 5 lo menos valorado), sigue estando en la preferencia de todos loscortes etarios.Le siguen la posibilidad de contar con horario flexible (2,51 puntos),más díasde vacaciones (3,15) y trabajar medio día los viernes (3,43).“Esto nos muestra que, apesar de los rumores del mercado, los trabajadores aún continúan eligiendo lugares paratrabajar y permaneciendo en ellos sobre la base de los salarios”,explica en el estudio Marie-la Aliandri, gerente de Capital Humano de la firma.Otro dato relevante es que el 98 por ciento de los consultados valora que la compañíaen la que trabaja los forme y capacite profesionalmente. Un dato de color: al preguntarsobre el estilo de vestimenta que prefieren usar para el trabajo, el 53,4 por ciento de lamuestra prefiere la ropa informal.

Facturación Salario Salario de la empresa mensual mensualEn millones ($) mediana ($) Promedio ($)

¿Cuánto gana un CEO?

460 90.388 91.025

860 100.606 112.678

1700 117.556 126.641

Fuente: AON Hewitt.

La lupa sobrelos ejecutivos

Vacaciones EjecutivasRusia 36 días

Dinamarca 25 días

Suecia 23 días

Argentina 17 días

Brasil 15 días

Chile 12 días

Perú 12 días

México 9 días

Tailandia 8 días

China continental 7 días

Japón 5 días

Fuente: International Business Report 2012 de GrantThornton. Días anuales que se toma un CEO por país.

Cuando el arquero dispara porquesí, tiene consigo toda su destre-za. Cuando lo hace por un pre-mio de oro, su puntería se pier-de: ahora, tiene dos blancos”. Este

proverbio zen puede aplicarse a las políticas demotivación de recursos humanos que practican lascompañías en la actualidad. Es que, hoy, el dine-ro ya no alcanza para que el empleado se ponga ytranspire la camiseta. Hay que pensar en sesionesde peluquería y masajes, tiempo libre en la oficina,reconocimientos al esfuerzo, capacitaciones in com-pany y oficinas maternales, entre otros beneficios,para generar el ansiado engagement. Se debemejorar el clima laboral y lograr que la personase sienta comprometida con lo que hace.“En los últimos años se comenzó a hablar de sala-rio emocional dentro de las organizaciones comouna manera de compensar a los empleados másallá del componente monetario. Serían todas aque-llas razones, más allá del dinero, por las cuales losempleados trabajan motivados”, resume Sebastián

Rago, associate director Wall Chase Partners.El dinero ya no alcanza pero es la base. En estocoinciden los expertos. Porque, aunque una per-sona trabaje en un ambiente ameno, sienta quecontribuya con su aporte a la Humanidad y tengaun jefe que lo alienta en cada paso, si, con susueldo, no llega a fin de mes, es difícil que sesienta motivado.“Si no se le paga lo suficiente, la gente no se senti-rá motivada. Págale lo suficiente para que no ten-ga que pensar en el dinero y se concentrará en eltrabajo”, sostiene Daniel Pink, el gurú modernode la motivación en los Estados Unidos. Autordel best-seller “Drive”, sostiene, con cierta polémi-ca, que el rendimiento de una persona disminu-ye en forma directa cuando se pone como objeti-vo una recompensa externa. La motivación pasa,para él, por la satisfacción y la creatividad que sederivan del trabajo.No son pocas las corporaciones que otorgan incen-tivos como bonos o stock options (opciones sobreacciones), a cambio del cumplimiento de objeti-

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A la ahora de atraer y retener, elsueldo ya no es un arma infalible ylos beneficios ganan protagonismo.

Cuáles son los anzuelosmás valorados para

permanecer en un trabajo.

Por Maricruz Barcia

La

dinerodevaluación

del


vos, para incrementar el rendimiento de sus tra-bajadores. Sin embargo, los expertos consulta-dos aseguran que estos esquemas de pay-by-perfo-mance sólo tienen efectos en el corto plazo. Asimis-mo, se dice que el impacto motivador de un incre-mento salarial puede durar hasta 48 horas. Ade-más de efímeros, los esquemas de incentivos eco-nómicos pueden ser contraproducentes.“Si tengo que recibir un incentivo para seguirtrabajando, probablemente, piense que mi tra-bajo es aburrido o no vale la pena”, explica Nata-lia Weisz, profesora de Comportamiento Huma-no de IAE Business School. “Incluso, el empleadopuede pensar que su superior está controlándo-lo a través del dinero”, agrega. Weisz da el marco teórico: “Cuando el empleadorecibe sólo motivación extrínseca, llega a la com-pañía por dinero y, también, se va por él. No hay fide-lidad. Se deben llevar a cabo acciones para que elempleado logre la motivación de fondo, que sientaque crece en la organización, y trascendente, que sesienta identificado con la filosofía de la compañía”.

La importancia de los valoresMotivar es lograr que alguien haga algo desde lavoluntad. José Luis Roces, asesor académico del Ins-tituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA) y exejecutivo de Recursos Humanos del actual bancoSantander Río y de Tenaris, prefiere hablar de valor.“Todos los hombres nos movemos para satisfaceralgo que nos da un beneficio a un mínimo costo”,explica. El valor es perceptivo, individual, subjeti-vo. “Cada persona aspira a una serie de valoresdiferentes, que son propios y que su directivo debeconocer”, añade. Y opina que las políticas de moti-vación laboral ya se convirtieron en el estilo de muchasempresas argentinas pero que, aún, tienen que trans-formarse en parte de la cultura organizacional.Hoy, se necesita, más que nunca, fidelizar al clienteinterno, seducirlo. Un dato apoya esta idea: el 40 porciento de los trabajadores argentinos considera dejarla organización en la que se desempeña, según laencuesta What’s Working (“Qué es trabajar”), que laconsultora Mercer elabora en 17 países. Es decir, hayque motivar para que la gente se quede y no se vayaa la competencia. Pero, además, la motivación tieneuna clara conveniencia práctica, pues un mejor cli-ma laboral se traduce, generalmente, en una mayorproductividad y en mejores “números”. “La motivación constante es como la felicidad

completa”, explica Sebastián Crespo, fundador ydirector de Ashiwea, una empresa de loyalty. “La magiaestá en el proceso de búsqueda del resultado y no ensu concreción, que, probablemente, nunca ocurra”,agrega. Y enfatiza que la organización debe inten-tar por todos los medios que la motivación esté pre-sente en la mayor parte de los empleados, la mayorparte del tiempo y en la mayor medida posible.

Beneficios a medidaYoga express durante el trabajo, oportunidades decarrera en el exterior, home working, entretenimien-to en la oficina y espacios de juego, préstamos, gim-nasio y programas healthcare, viajes de ocio con elequipo de trabajo, días libres al mes. El listado de

beneficios que implementan las empresas localeses largo y variado. Cada organización, en funcióndel tipo de trabajo, cultura y empleados, proponelos suyos. “Estos beneficios son tomados seriamen-te dentro de la compensación total que ofrece lacompañía y pueden inclinar la balanza en elmomento de aceptar una propuesta laboral. Sobretodo los más jóvenes exigen este tipo de compen-sación”, explica Rago. Algunos beneficios, más allá de lo económico,buscan optimizar los tiempos laborales paralograr mayor productividad y no alterar los hora-rios personales. Por ejemplo, Coca-Cola promuevepolíticas para reducir la cantidad de mails y evitarreuniones después de las 16:30. Nobleza Piccardose concentra este año en implementar el home offi-ce. Muchas veces, los beneficios se enfocan en “ali-viar” épocas determinadas del empleado, como lavuelta de las vacaciones o el regreso de la materni-dad o de la paternidad.Otras ofertasatractivas para motivaral staff pasan por generar un mejorclima laboral, incentivando lasactividades lúdicas en la oficina o lasjornadas al aire libre. O por cuidarla salud del empleado, como losprogramas nutricionales que ofrece

TGS para todos los colaboradores de sus plantas.Muchas compañías optan por ofrecer un progra-ma de beneficios flexibles, como Grupo Assa.Todos los meses, brinda a sus empleados un stock defacilidades que son utilizadas según el criterio de cadauno. Desde la intranet, elige si prefiere viajes, gimna-sio, almuerzos o productos de tecnología, entre otros. La motivación laboral se persigue, también, a tra-vés de acciones que buscan reconocer la tarea de unempleado. Ashiwea trabajó con el programa de reco-nocimiento de ADT, en el que los empleados pue-den nominar a cualquier compañero por tener unaactitud o resultado excepcional, que se asocie a losvalores corporativos. El más votado recibe un pre-mio y una felicitación pública. El compromiso social es otra fuente de motivación.Muchas empresas intentan usar sus acciones de

“Cuando un empleado llega a lacompañía por dinero, también, se vapor él”, define Natalia Weisz, profesorade IAE Business School.

Beneficios sobre ruedas

Si bien surgen beneficios cada vez más novedosos, hay n clá-

sico se mantiene: el auto. De hecho, el 90 por ciento de las

empresas otorga uno a sus empleados y posee una política

de automóvil, según los resultados de la última Total Remune-

ration Survey, realizada por la consultora Mercer entre 355

empresas. Así, el 100 por ciento alcanza al director General,

el 83 por ciento a directores de áreas, el 65 por ciento a geren-

tes y el 19 por ciento lo ofrece a supervisores y especialistas.

“La tendencia de otorgar autos por parte de las compañías

continúa en alza y llega cada vez más a empleados de niveles

que antes no eran contemplados”, explica el estudio.

En cuanto al tipo de vehículos, los directores Generales

manejan modelos que rondan los US$ 45.000 y los direc-

tores de área, US$ 35.000; para gerentes, US$ 30.000, y

para para los supervisores y especialistas el valor prome-

dio es de US$ 25.000. Los gastos, como seguro, manteni-

miento, combustible e impuestos, son cubiertos por la com-

pañía. Y el vehículo es renovado cada cuatro años o al lle-

gar a los 100.000 kilómetros.

Atención: el anzueloeconómico no es suficientepero sí es necesario. Es labase, coinciden los expertos.


Responsabilidad Social Empresaria (RSE) como unelemento de motivación. Por caso, un team de unasucursal de un banco se traslada durante un día ala provincia y ayuda a construir una casa para los quemenos tienen. Esto genera una satisfacción “inme-diata” en la persona: la sensación de crear algoconcreto. Claro, la implementación de este tipo deacciones suele ser compleja. La necesidad de capacitación o training es explícita yconstante. Desde hace años, las empresas respondencon la oferta de programas a medida, en alianza conuniversidades o escuelas de negocios, o, incluso, arma-ron sus propios institutos. Arcor, Techint, Kimberly-Clark y TGS son algunas de ellas. Santander Río ofre-ce, desde 2005, programas ejecutivos y cursos de pos-grado con 11 casas de estudio. Por las aulas, pasaronmás de 2800 alumnos, cuenta Valeria Fernández, res-ponsable de Gestión del Talento del banco. Otra ten-dencia son los programas de mentoring o coaching. Desarrollar los canales de comunicación, para cono-cer las inquietudes, necesidades y motivaciones del

personal, es una de las estrategias más simples paralograr que el empleado se comprometa con su tra-bajo y se sienta a gusto. “Escuchar al otro genera unmejor clima”, sostiene Javier Carrara, director de Recur-sos Humanos de Sudamérica Hispana de Accentu-re. “La herramienta colaborativa Mi Perfil, en la queel empleado vuelca su visión, es una de las principa-les herramientas de gestión. Genera mayor cercanía”,agrega Fernández, del Santander Río.

Según el color del pelo Un joven de 24 años, recién salido de la universidad,tiene ciertas prioridades, diferentes a las de unaempleada en sus 40, con una carrera ya avanzada yvida más hecha. Sin dudas, la motivación es cues-tión de generación. Alejandro Melamed, director de Recursos Huma-nos de Latinoamérica de Coca-Cola, señala que,en su compañía, “clasifican” la edad de sus emple-ados por el color de su pelo: pelo verde, negro, blan-co y sin pelo, desde los más jóvenes hasta los másadultos. “No es lo mismo una acción para motivara una persona de pelo verde que a una sin pelo. Eldesafío es encontrar el equilibrio”, sostiene. Coca-Cola es la empresa de mejor clima laboral del país,dentro del segmento de 200 a 1000 empleados, segúnel ranking anual de la revista APERTURA.“Hace unos años, se promovía para todos la motiva-ción, con oportunidades claras de desarrollo y carre-ra, reconocimientos por antigüedad y beneficios quereforzaban la retribución económica”, explicaMaría Florencia Altamiranda, gerente de RecursosHumanos de Nobleza Piccardo. Agrega que, hoy, pasapor los beneficios más soft, que promueven el equili-brio entre la vida personal y laboral. El desafío de laempresa, dice, es buscar el balance entre los diferen-tes tipos de motivaciones y de expectativas, más alláde la generación a la que pertenezcan los empleados.Según un relevamiento realizado por Mercer, losmenores de 24 años (la bendita Y) privilegian unbonus por sobre el training o la carrera. Aquí, elcash puede interpretarse también como un feed-back de la empresa con respecto al desempeño.Los más jóvenes necesitan, con más intensidad, unadevolución de su performance. El bonus es sinónimode que las cosas se están.Los de 25 a 34 –el grupo más insatisfecho con suempleo– buscan crecer en su carrera antes que tenerflextime o medicina prepaga. Y valoran muchísimoel training, al nivel de colocarlo en un segundo pues-to. En tanto, el salario está en un primer lugar indis-cutido en la franja que de 35 a 44 años, mientras queel grupo que le sigue sostiene que el tipo de traba-jo es su principal propuesta de valor. En este pun-to coinciden aquellos que están en la puerta del reti-ro, aunque colocan en segundo lugar la medicinaprepaga como incentivo. Si bien algunos puedenpensar que después de los 55 la persona no tieneganas de seguir aprendiendo, es un prejuicio: eneste segmento, la necesidad de entrenamiento apa-rece en cuarto lugar.En la franja de 45 a 64, el prestigio de la organizaciónque los emplea figura en un sexto lugar de priorida-des. Si se compara esta tabla con la misma de hace

18 EL CRONISTA 2012


SEGÚN PASAN LOS AÑOS¿Qué buscan los empleados? Respuestas según franja de edades.

TOTAL 16-24 25-34 35-44 45-54 55-64

1 Carrera Bonus Carrera Salario Tipo de trabajo Tipo de trabajo

2 Salario Salario Training Carrera Salario Medicina

prepaga

3 Training Training Salario Bonus Training Carrera

4 Tipo de trabajo Carrera Medicina prepaga Training Carrera Salario

5 Medicina prepaga Vacaciones Flextime Tipo de trabajo Medicina prepaga Training

6 Flextime Empleabilidad Tipo de trabajo Flextime Organización Organización

prestigiosa prestigiosa

Fuente: encuesta “What’s Working”, de Mercer, realizada entre el último trimestre de 2010 y el segundo trimestre de 2011.

CUESTIÓN DE BANDERAQué valoran más los empleados en cada país.

Primera opción Segunda Tercera

Argentina Carrera Salario Training

Brasil Carrera Salario Training

China Carrera Salario Plan de retiro suplementario

España Salario Tipo de trabajo Flextime

Estados Unidos Salario Plan de pensión y ahorros de jubilación Tipo de trabajo

Francia Salario Tipo de trabajo Bonus y otros incentivos

Hong Kong Salario Bonus y otros incentivos Carrera

México Salario Carrera Training

Fuente: encuesta “What’s Working”, de Mercer, a casi 30.000 empleados en 17 países.

Los más jóvenes necesitan, conmás intensidad, una devoluciónde su performance. El bonus essinónimo de que están haciendo

bien las cosas.

cinco años, puede advertirse un pedido ya “supera-do”: el balance entre la vida familiar y la laboral.

Flexibilidad y autonomíaEn Recursos Humanos se habla mucho de los desafí-os de motivar a la ya conocida generación Y. Más exi-gentes, más ansiosos por crecer en la carrera profe-sional, más interesados por la vida más allá de la ofici-na. ¿Cómo lograr que los más jóvenes decidan quedar-se en la empresa y no piensen en tomarse un año sabá-tico para conocer Medio Oriente? “Dándoles flexibi-lidad y autonomía”, sostiene Guillermo Willi, ChiefPeople Officer de Globant. El 65 por ciento de supersonal pertenece a la generación Y. No tienencultura del horario y se trabaja por objetivos yproyectos pero en forma responsable. “Lasmejores ideas pueden ocurrir por lamañana, cuando se viaja en avión,en cualquier momento. La gentepuede ser más productiva afuera dela oficina que detrás de un escritorio.Y, así, se siente más contenta”, cuenta Willi. “Tra-bajar por objetivos y que los empleados mejores cali-ficados sean autónomos puede generar mayor adhe-sión y compromiso hacia la compañía, sin la necesidadpura y exclusivamente monetaria”, coincide Rago.Según Willi, los globers, como se autodenominan losempleados, valoran, también, trabajar para clientesprestigiosos, como Google, Nike o LinkedIn; las opor-tunidades de viajar o instalarse en otro lugar delpaís o del mundo, y la dinámica del trabajo en equi-po. “Globant es una empresa Y”, sostiene Willi, quienaterrizó en la compañía en 2011, después de pasarpor Techint, Bumeran.com y Microsoft. Desde su pro-pia experiencia, sostiene que la motivación clave esinterna. “Siempre, busqué un trabajo en el que pudie-ra impactar con mi rol, salir de la zona de confort, rom-per paradigmas y tomar riesgos asociados”, grafica.En el otro extremo de la carrera profesional seencuentra otra generación: los que están a puntode irse de la empresa después de un largo caminotransitado. Pese a que se pueda pensar lo contrario,

también ellos necesitan ser motivados en el traba-jo diario, para que no pierdan el foco en el mañana.“Con el tiempo, uno anhela una mayor confianzaen el lugar de trabajo”, explica Roces. “La personaque está por retirarse busca tener la posibilidad decompartir con otros lo que aprendió durante su carre-ra. Sentirse útil a la sociedad y a la compañía”, aña-de. Por eso, muchos empleados de este segmento sedesempeñan con éxito en tareas comunitarias o de“mentoreo” a empleados más jóvenes.

El rol del líder motivadorAutor del libro “Empresas (+) humanas”, Melamedsostiene que, como todos los empleados no son“movidos” por los mismos factores, es tarea de sujefe encontrar qué motiva y desmotiva a cada uno.Pablo Barassi, socio director de Integrar RecursosHumanos y co-fundador del Centro de Desarrollo

de Liderazgo (CDL) del ITBA, coincide en des-tacar la relevancia que tiene la figura del jefe

en la motivación: “Es la piedra fundamen-tal”. Un estudio del CDL confirma que

un buen clima laboral, generado,en esencia, por un líder moti-

vador e inspirador, hace que unapersona “resista” hasta un 30

por ciento de posible incrementode su salario en una oferta de otra

empresa. Así, se convierte en un armade retención más que relevante.

“Si lo que atrae es el prestigio de la empresa o la com-pensación, lo que expulsa es el estilo del jefe. Su figu-ra es el principal responsable de la retención y,también, de la expulsión de un empleado”, explicaBarassi. ¿Qué puede hacer un jefe para motivar a unempleado? Conocer qué lo entusiasma y lo mueve.¿Cómo? “Es simple: conversando. A través del diálo-go, el jefe sabrá qué motiva al empleado y cómo pue-de generar un mejor clima de trabajo”, amplía. Elconsultor, que estuvo al frente del área de RR.HH.de empresas como Philips, Zurich y Grupo LVMH,sostiene que conocer las motivaciones internas desus empleados es una de las tareas principales deljefe, para la cual debe destinar gran parte de su tiem-po, no sólo “sus ratos libres”. Melamed agrega: “Aun gerente se le paga por encontrar lo mejor de laspersonas y qué las mueve a actuar. La gente no seva de las empresas; se va de los jefes”. Otra muestra,de que el dinero no es todo. // RRHH


Test personal

CLIMA DE TRABAJO

¿Disfruto de pasar el día de trabajo con mis compañeros? ¿Es

la risa un recurso permitido o, incluso, promovido? ¿Conside-

ro valiosos a mis compañeros de trabajo? ¿Me levanto con ganas

de ir a trabajar?

POSIBILIDADES DE CRECIMIENTO Y DESARROLLO

¿Aprendo en esta empresa o en esta posición? ¿Tengo posi-

bilidades de crecimiento? ¿Invierto bien mi tiempo en

esta empresa?

RECONOCIMIENTO

¿Se valora mi trabajo? ¿Soy reconocido cuando alcanzo resul-

tados excepcionales? ¿Se valora mi aporte a la organización?

FLEXIBILIDAD

¿Se conoce y se comprende mi situación personal? ¿Es mi empre-

sa “humana”, en el sentido de que entiende que somos per-

sonas y no robots? ¿Hay espacio para plantear soluciones

diferentes para personas y situaciones disímiles?

COMPROMISO CON LA VISIÓN, LA MISIÓN Y LOS

VALORES DE LA EMPRESA

¿Hay coherencia entre lo que la dirección de la empresa dice

y lo que hace? ¿Ofrece un producto o servicio útil a la socie-

dad? ¿Valoro y comparto los valores de la organización?

¿Estoy orgulloso de trabajar en esta empresa?

Fuente: Ashiwea.

“El jefe es el principal responsable dela retención y, también, de laexpulsión de un empleado”, explicaBarassi, del Integrar RR.HH.

La historia refiere que, durante laSegunda Guerra Mundial y a par-tir de la necesidad de investigarmediante métodos de simulaciónel potencial de carrera de los ofi-

ciales (evaluando factores como la capacidad decomunicación con los soldados, la integracióny el liderazgo de grupos), surgió una técnica cono-cida como Assessment Centre (AC), tan utiliza-da en el sector corporativo. La pionera en incor-porarla habría sido AT&T cuando, entrados losaños ‘50, destinó un edificio para realizar evalua-ciones a través de simulaciones que ellos mismosdiseñaron. Más de medio siglo después, cada vezmás compañías optan por renovarse: mientrasalgunas generan novedosas formas en el proce-so de selección, otras readaptan los métodos tra-dicionales: los tests grafológicos, los psicotécni-cos y las preguntas engañosas.Pero, ante todo, ¿de qué se trata el AC? Es un dis-positivo de evaluación grupal en el que partici-pan los postulantes preseleccionados: se realizaen presencia del personal de línea de la empre-sa y a quienes coordinan la actividad. Permiteobservar al postulante en situación para eva-luar sus capacidades e identificar sus actitudes.Es un complemento de la entrevista directa yen profundidad: posibilita un análisis de las com-petencias actitudinales y aptitudinales de los can-didatos en simulacros de problemas reales, jun-to con colegas, casi siempre aspirantes a la mis-ma posición. En muchos casos, las firmas arman

equipos de cuatro a seis candidatos y les dan untema sobre el cual tienen que llegar a un acuer-do en un tiempo limitado, con el objetivo de eva-luar la capacidad de liderazgo, además de otrascompetencias. Cada postulante puede tener unpapel asignado para el trabajo o no. En la salahabrá directivos que analizarán el comportamien-to de cada miembro y pedirán que les presentenuna solución consensuada. El tema, por ejem-plo, podría consistir en decidir a cuál de lospostulantes debería contratar la compañíapara cubrir una vacante o bien en resolver unsupuesto problema que podría surgir, por caso,en el sector financiero.Así, el AC, a su vez compuesto por varias subtéc-nicas, se suma a un complejo listado de métodosde evaluación que utilizan las compañías argen-tinas. Según lo conversado con varios especia-listas en la materia, no existe fórmula mágica nicamino a seguir a la hora de condensar el proce-so de búsqueda. “La elección de la metodolo-gía dependerá de la cultura de cada empresa, delpresupuesto asignado y del cargo a seleccionar”,coinciden las fuentes.El primer punto que la firma tendrá que consi-derar es si el proceso se hará in house o median-te una consultora. La mayoría de las veces, y sobretodo para cubrir un puesto gerencial, las compa-ñías recurren a headhunters. Pero, de hacerse “encasa”, y partiendo del análisis de los CVs prese-leccionados, los métodos más usados, además delAC, siguen siendo los tradicionales, como la entre-

20 EL CRONISTA 2012


Por Laura Mafud

Cubrir las posiciones vacantes no es tareasencilla y las compañías utilizan diversas

técnicas para contratar a un nuevo empleado.Los métodos tradicionales y los innovadores.

El primer punto que la firma tendrá que considerar es si

el proceso se hará in house o mediante una consultora.

de laLas

de

clavesselección

personal


gos gerenciales o superiores, sino para posicio-nes de menor rango. La innovación de la que sí hablan algunos analis-tas consiste en la renovación de los métodos tra-dicionales, para adaptar los modelos de compe-tencias de gestión humana que maneja la empre-sa. Esto significa que hay que orientar la entrevis-ta para identificar y medir las habilidades de loscandidatos; métodos llamados entrevista deeventos conductuales o entrevista BEI. A ello habráque sumarle la interpretación de los tests psicotéc-nicos que permitan visualizar esas competencias.

Las técnicas más usadasNo hay dudas, saber con qué se puede cruzaren la próxima entrevista, no es una tarea senci-lla. Pero mejor estar preparado. A continuación,un repaso por las principales técnicas:

● Preguntas engañosasCada vez más habituales, pueden lograr “desco-locar” al candidato y buscan detectar la iniciativao espontaneidad. A veces, se le pide que cuente unchiste o bien se le formulan preguntas del tipo:

¿Cuántas pelotas de tenis caben en una habitaciónde 5 x 3 x 7 metros? ¿Cuántos kilos de pintura hacenfalta para pintar un Boeing 727? ¿Cuántos pelostiene un gato? ¿Qué ángulo forman las agujas delreloj a las dos y 10 minutos?

● GrafologíaEl análisis grafológico, mediante el estudio de la pre-sión del trazo, del lineado (si es derecho o no) y deltamaño de la tipografía, permite establecer indiciossobre el carácter del candidato: si es una personamadura o infantil, si sus funciones son equilibra-das, si hay dejos de agresividad (a veces necesariospara puestos de dirección de grupo) o si se trata deuna persona dócil y adaptable (en casos, para pues-tos más bien masivos). Aunque, en ocasiones, estatécnica se realiza de la siguiente manera: se da untítulo para que, a partir de allí, el candidato escribauna composición. Allí se evaluará desde la tipogra-fía hasta la calidad del relato, incluyendo la firma.

● Test de las frustracionesEn escenas con globos vacíos, el candidato tieneque llenar los diálogos de los distintos personajes.

vista individual y la grupal, y las pruebas psico-técnicas, cuya elección dependerá de las nece-sidades y características de la posición. Hay com-petencias que son clave para la mayoría de loscasos: la capacidad de trabajar en equipo y deconstruir una red de relaciones tanto internacomo externa, las aptitudes para generar valoragregado dentro de la compañía y la habilidadde motivar al grupo. Parte de estas competenciasson evaluadas durante ternas de entrevistas conlos preseleccionados. Aunque en el mercadoregional ya se habla de prácticas poco conven-cionales cada vez más en boga (como la lecturadel tarot y de la carta astral), la Argentina, almomento, no parece estar adoptando ese tipode sistemas. Incluso, algunos sostienen que el ACprácticamente no se utiliza en la selección de car-

GUÍA PARA SUPERAR UNADINÁMICA DE GRUPO

• Participar activamente y contribuir a que el grupo logre

su objetivo.

• Escuchar a los demás con atención.

• Tomar notas de lo que se dice.

• Invitar a participar a los candidatos más callados.

• Sus aportes deben ser claros,concisos e integrando,cuan-

do sea posible, los de los demás.

• Sacar a relucir dotes diplomáticas y de persuasión.

• Sonreír a todos los miembros del grupo,puede sacar a relu-

cir, sin pasarte, tu sentido del humor.

La elección de la metodologíadependerá de la cultura de cadaempresa, del presupuesto asignado ydel cargo a seleccionar.

Mide la creatividad frente a situaciones que soncomplejas, cómo se resuelve un problema, si lo hacecon cierta limitación, o si fue sólo transitoria. Hayescenas armadas con cierto grado de dificultad.

● Test de RorschachEl postulante tendrá que interpretar 10 láminas com-puestas por manchas de tinta. Este método, usa-do en principio en diagnósticos clínicos,evalúa los rasgos de personalidad en lasinterpretaciones. Para mencionar algu-nos ejemplos, interesa la localización delo observado, su forma, si presenta movi-mientos, si se perciben diferentes aspec-tos, si se hacen utilizando toda la láminao parte de ella, si lo observado tiene dimen-sión, profundidad, color, reflejo, sombra, brillo, sise observan objetos inanimados, humanos, anima-les, paisajes, el tipo de respuestas.

● SimulacionesPor lo menos un ejercicio de este estilo debe serincluido en la construcción del AC. Las técnicasincluyen issues relacionadas con el puesto de tra-bajo o tareas que faciliten la mayor cantidad deoportunidades posibles para que los evaluadores

puedan observar el comportamiento de los par-ticipantes en relación a cada competencia

analizada. En el caso de puestos con tare-as sencillas, uno o dos ejercicios desimulación son suficientes para obte-ner la información relevante para el

análisis de la posición.

● Visita domiciliariaBusca corroborar si los datos que brindó la per-sona son fehacientes, en qué lugar vive, cuál essu contexto familiar, o el concepto que tienensus vecinos. El modo es presencial: un profesionalva al domicilio del candidato, previo acuerdo defecha y horario por supuesto, y mantiene una char-la con la familia. Entre otras variables, identificaaspectos de la vida familiar, nivel socioeconómi-co, condiciones de la casa, historia académica ylaboral. // RRHH

22 EL CRONISTA 2012


UNA EXPERIENCIA INOLVIDABLEPor Alejandro Mascó, Socio Oxford Partners, una empresa de Grupo RHUO

Quizá ésta sea la gesta de un nuevo paradigma, un cambio de matriz, un nuevo recorte de la reali-

dad en el que las preguntas que antes nos hacíamos ya no tienen respuestas, en donde lo que siem-

pre supimos servía,ya sea para presentarnos como candidatos a una empresa tanto como para selec-

cionar los mejores profesionales, ya no es válido. Lo aprendido, cambió. Nuevos valores, nuevos

procesos de aprendizaje y de relación, traen consigo nuevas formas y estilos de comunicación junto con la consolidación de

nuevos perfiles profesionales.

Desde hace al menos cuatro años, las organizaciones y consultoras en general hemos centrado esfuerzos en poder encon-

trar los valores que motivan a la generación Y, para comunicarlos en el marco de una estrategia de atracción, en tanto con-

ceptualmente su eje formare parte de la cultura de la empresa de referencia, que significa un importante esfuerzo para las

empresas. En este recorrido,muchas veces se olvida cerrar el ciclo que implica el proceso de entrevistas para la búsqueda de

un candidato. Un proceso en el que, si bien ambas partes invierten tiempo, el candidato que no ingresa no se lleva nada a

cambio más que la experiencia.

Por lo dicho, considero de suma importancia que un candidato que no ingresa a la compañía, y pasó por un proceso de

reclutamiento, se lleve consigo una experiencia única por parte de la organización. Ese candidato, que tal vez jamás trabaje

para dicha firma, será un promotor de la calidad humana del proceso y de lo que recibió de esa compañía, y lo repetirá has-

ta cansarse.Además, cada día con más naturalidad, existen en el mundo sitios en la web donde aquellas buenas y malas expe-

riencias con las empresas en las que se trabaja o se postula pueden ser compartidas.Y estos sitios tienen un alto impacto en

los estudiantes universitarios cuando eligen quienes podrían ser el mejor empleador o, dicho de otra manera, cual es el

mejor lugar para trabajar.

Más allá de la tasa de desempleo, el cambio de las reglas de juego y las nuevas aspiraciones laborales de los jóvenes hacen que

la competencia por el talento se sostenga. En este marco, es muy importante prestar suma atención a los procesos de recluta-

miento,pues marcan una experiencia que puede “ser inolvidable”para los candidatos, ya sea por buena o por mala. Este desafío,

que día a día late con más fuerza en las búsquedas de talento, está estratégicamente relacionado con la importancia que tiene

para las compañías el poder mantener su reputación en la sociedad, hecho que se está convirtiendo en un gran reto, dado que

el flujo de la información acerca de estas experiencias se viraliza de una manera única en segundos y se vuelve transparente gra-

cias al aporte de las redes sociales.

De este modo, podemos sintetizar que los procesos de contacto de las organizaciones con el mundo exterior están sostenidos

sobre la información que se divulga, que, a su vez, repercute en la imagen de la empresa, de quienes trabajan en ella y del produc-

to.Y que puede impactar positiva o negativamente en los candidatos, clientes y consumidores, ya sea para seguir desarrollando el

negocio o para frenarlo, o impactarlo de manera negativa, según las experiencias que atraviesen en el proceso de intercambio.

Hay competencias clave para la mayoría de los casos:

capacidad de trabajar en equipo y construir una red de

relaciones, aptitudes para generar valor agregado dentro

de la compañía y la habilidad de motivar al grupo.

PostulanteNombre:Edad:

Trabajo en equipo.Puntualidad.Responsabilidad.Espontaneidad.Grafología.Preguntas.

La innovación también consiste en larenovación de los métodostradicionales, para adaptar los modelosde competencias de gestión humana.

Ala hora de conseguir un empleo, hayun paso previo antes de llegar a laafamada entrevista personal (fueragrupal o individual). La instanciainicial es la confección de un buen

currículum, que oficiará de primera impresión, yaque, si resulta seleccionado, entonces recién ahí podrápensar en una segunda etapa. Por ello, el objetivo delCV debe ser conseguir una entrevista cara a cara. Entonces, ¿cuáles son las claves para que el currículumcumpla con los estándares que priorizan las áreas deRR.HH. o headhunters en las búsquedas de mandosmedios a altas gerencias en las empresas de la Argen-tina? La estructura, según recomiendan los expertosen inserción laboral, comienza con la redacción de losdatos personales en el siguiente orden: nombre yapellido, dirección (calle, número, piso, ciudad y códi-go postal), teléfono (preferentemente dos, el particu-lar y el celular u otro de contacto, o bien el laboral;en cualquiera de los casos, se debe especificar decuál se trata) y dirección de correo electrónico. Sinembargo, y al revés de la costumbre en la que suelecaer la mayoría, evite escribir las palabras “currículumvitae” (muy comunes sobre el margen superior), yaque terminaría ocasionando un efecto redundante.Sin embargo, es recomendable redactar un encabe-zado que resuma la historia profesional y académicadel candidato, y que detalle en qué industrias o ramasposee experiencia. Eso permitirá poder clasificar a lospostulantes por sus competencias y su perfil. Tenga encuenta que, según sostienen los especialistas, mirar unCV no demora más de 30 segundos. Por eso, procureser conciso pero destáquese.

Una vez detallados los datos personales y agregado elencabezado, ¿conviene redactar la experiencia pro-fesional o los logros académicos? Este punto suelevariar de acuerdo a la edad del candidato: si lleva variosaños de experiencia laboral, en posiciones de rangosmedios a altos, deberá priorizar el campo profesio-nal. Para este caso, primero detallará, siempre enorden anticronológico, los últimos trabajos en los quedesempeñó. Es importante que mencione no sóloel nombre de la empresa, sino también la fecha depermanencia, el puesto y las funciones que cum-plió, incluyendo los logros obtenidos. Debajo, deta-llará su formación académica (primero se menciona-rán los estudios de doctorado, si los tuviese, en segun-do lugar los posgrados y, en tercero, los de grado). Encambio, si usted tiene entre 25 y 30 años y está dan-do sus primeros pasos en la carrera, el orden es inver-so: el primer espacio para la experiencia académicay, luego, la laboral.Ahora bien, el tipo de currículum también estaráenmarcado por la orientación en la que se presen-te: ¿se trata un perfil orientado hacia el campo huma-nístico o el técnico? Para estos últimos, es importan-te que el postulante resalte las herramientas que usa,los skills con los que cuenta; al tiempo que es esencialresaltar si el candidato obtuvo certificaciones de nor-mas internacionales. Para cualquiera de los dos per-files, no olvide destacar qué proyectos lideró y cuán-ta gente tuvo a su cargo.

Lo bueno y breve…Los seleccionadores, en su mayoría, esperan un mayorformalismo en la redacción, así como también prac-ticidad, capacidad de síntesis y claridad, sobre todoen los niveles más jeráquicos. Por cierto, por logeneral, se privilegia a aquellos profesionales quedemuestran tener una mentalidad global.Durantemucho tiempo, el saber popular se encargó de difun-dir la máxima número uno a la hora de redactar un

CV: toda la información debía quedar plasmada ensólo una página. No obstante, las opiniones de los especialistas no sontan tajantes al respecto. Según algunos, no necesa-riamente es de esta forma, sí es imprescindible queesté redactado de manera precisa, simple y concre-ta. Porque si la información es rica, está bien que estévolcada. Así, en términos generales, a mayor edad,por mayor experiencia, se entiende un currículummás extenso. En cambio, si se trata de un profesionaljoven, es preferible tratar de sintetizarlo en unacarilla. Con todo, y aunque se trate de personasmuy experimentadas, la recomendación de los espe-cialistas es que el currículum no exceda las dos o trespáginas. Un detalle del formato: utilizar márgenesnormales (2,5 cm de arriba y abajo, y 3 cm en los late-rales) y dejar espacio entre secciones, en tanto se reco-miendo el uso de tipografías sencillas (del tipo TimesNew Roman o Arial).Otro tema ligado a la presentación es la fotografía:¿hay que agregarla al currículum? Algunos consulto-res aseguran que, a menos que la búsqueda lo hayasolicitado expresamente, no es necesaria. Muchasveces la foto no refleja lo que sí se va a notar en laentrevista personal, y podría ser un punto contrapro-ducente. Sin ir más lejos, en los Estados Unidos, esalgo que está fuera de uso. A esta altura de la nota usted ya debe haber aprobadola primera etapa en la redacción de su CV. Pero toda-vía falta mucho más. El siguiente paso será presentar-se a una (o varias) entrevista personal (a veces, inclu-so, se utilizan métodos de Incidentes Críticos como sis-tema de evaluación). ¿La recomendación de los espe-cialistas? Puntualidad (presentarse, incluso, cinco odiez minutos antes puede ser bien visto), buena pre-sencia, espontaneidad. El punto en el que coincidenlos directivos consultados es el siguiente: investigue aqué compañía se está presentando, vea cuál es su dimen-sión, analice sus puntos fuertes y estudie en detalle aqué se dedica. Con esa información, usted podrá lle-var preguntas concretas y dejará una mejor impresión.“También, sea amigable, pero no confianzudo. Y mues-tre que puede ver el lado positivo de las cosas: la empre-sa busca que sea parte de la solución y no del proble-ma”, remata un director de RR.HH. Pero eso, ya es par-te de su propia experiencia. // RRHH

EL CRONISTA 2012 23


MITOS DE LOS PSICOTÉCNICOS

Aunque nadie lo admite oficialmente, existen algunos tips

interesantes para los psicotécnicos:

• Dibujar un paraguas es bueno: significa que puedo afron-

tar una crisis.

• Si el dibujo es muy grande, tengo necesidad de ser reco-

nocido.

• El trazo entrecortado denota ansiedad. En tanto, las líne-

as circulares, con adornos,muestran narcisismo.

• No existe una fórmula ni conviene estudiar los secretos

de los tests porque los seleccionadores se darán cuenta.

Curriculum VitaeNombre: Apellido:Edad: Cómoredactar

un CVLa primera impresión es la quecuenta.Y a la hora de buscar

trabajo, el currículum esfundamental para conseguir una

entrevista.Qué se debe tener encuenta a la hora de armarlo.

Por Laura Mafud

24 EL CRONISTA 2012


11,9 5,4

BRASIL

14,4 6,5

CHILE

*

*

17,9 7,2

ARGENTINA

16,4 8,3

ESTADOS UNIDOS

Impacto de largo plazoSegún datos de la Organización para la Coope-ración y el Desarrollo Económico (OCDE),uno de cada cinco jóvenes que se encuentrapor debajo de los 25 años de edad de la fuerzalaboral de la Unión Europea está desempleado(en los Estados Unidos, el desempleo juvenil lle-

ga a representar el 16,4 por ciento). Además, lascifras están en claro crecimiento. Es que, cuan-do la economía entra en crisis, son ellos los quemás sufren el impacto en términos de empleo.Muchos especialistas, incluso, hablan de una“generación perdida”, que no sabe ni dónde nicómo encontrar trabajo.

En América latinaPara las economías de la región, el desempleo entrelos jóvenes es una preocupación, si bien las no se acer-can a los complicados niveles europeos: en Chile esdel 22,8% (15 a 17 años) y 14,4% (18 a 24 años) y enBrasil, del 20,9% (15 a 17 años) y 11,9% (18 a 24 años).

Al ritmo del tangoEn la Argentina, el desempleo sub25 es del 17,9%,mientras que el desempleo general es del 7,2%, segúndatos del Indec (EPH 2° trimestre de 2012). En tanto,el 50,8% de los trabajadores de entre 20 y 24 años lohace en negro y llega al 77,6% para los de 15 a 19.

77,6%DE LOS JOVENESTRABAJADORES DE ENTRE 15 Y 19 AÑOS EN LA ARGENTINA ESTÁ EN NEGRO.

23%MENOS ES LO QUE PUEDE

GANAR UN JOVEN QUEESTUVO UN AÑO SIN

EMPLEO EN SUSPRÓXIMOS TRABAJOS

perdedores globalesLa liga de los sub25

En términos de empleo, los jóvenes son los que mássufren el impacto de una crisis económica. El mapa

global de la desocupación y cómo afecta a los menoresde 25 de cada país. Los costos del problema y qué

hacen los distintos gobiernos para revertirlo.Producción: Mariano Beldyk

EL CRONISTA 2012 25


30,714,9

IRLANDA 85,5

ALEMANIA

35,310,7

ITALIA

36,415,7

PORTUGAL

52,925,1

ESPAÑA

23,410,3

FRANCIA

53,823,1

GRECIA

Uno de cada cincojóvenes sub-25 de lafuerza laboral de laUnión Europea está

desempleado.

Sub-25Desempleo

Fuentes: OCDE, departamento deTrabajo de los EE.UU., IBGE(Brasil), Indec.

EN %REFERENCIAS

En el mundoLa tasa de desempleo promedio para jóvenes meno-res de 25 años en el mundo es de 12,6 por cientoy se espera que 2012 cierre con un pequeño aumen-to a 12,7 por ciento, según el informe “TendenciasMundiales del Empleo Juvenil 2012” de la OIT.Así, triplica la tasa de desempleo en adultos(+25) que es de 4,7 por ciento. Este dato, equivale a 75 millones de jóvenes sin tra-bajo, sobre un total de 202 millones de personas queintegran la población económicamente activa mun-dial. Es un incremento de 4 millones desde 2007.Además, de cara al futuro, el panorama no pare-ce alentador: de acuerdo a las previsiones del orga-nismo, el desempleo juvenil se mantendrá en estosniveles hasta 2017, cuando llegaría al 12,9 por cien-to. El dato es más alarmante si se tiene en cuentaque en 2007 el nivel de desempleo entre los jóve-nes de 15 a 24 años era de 11,6 por ciento.

Más desarrollo,¿menos desempleo?Si se analiza la tasa de desocupación en detalle,surge que en los países desarrollados es más altaque el promedio mundial. Sin embargo, la tenden-cia, en este caso, es hacia la baja: para 2017 caeríadel 17,5 al 15,6 por ciento. Por caso, Francia inver-tirá 2300 millones de euros el año próximo paracrear 100.000 puestos de trabajo.

Viejo continente,nuevos problemasEl desempleo juvenil en la Unión Europea alcan-za al 22,5 por ciento de la población, según datosde Eurostat a julio de este año. Esta cifra se ubicamuy por encima de la tasa de desempleo generalde la Eurozona, que es del 10,4 por ciento.

Consecuencias económicas y socialesDe acuerdo con un estudio realizado en 2011 porel Prince’s Trust, la London School of Economicsy el Royal Bank of Scotland, los casi 750.000 jóvenesdesempleados que registra el Reino Unido repre-sentan un costo de US$ 251 millones semanales, entérminos de productividad perdida, incremento de

las tasas de criminalidad, menor recaudación impo-sitiva y aumento de los beneficios sociales.

Consecuencias personalesLa evidencia empírica sugiere que aquellos individuosque pasaron más tiempo desempleados de jóvenestienden a tener mayores problemas de empleo de

adultos, coinciden los especialistas, quienes encon-traron que entre dos personas con la misma forma-ción y backgroundsocial y familiar, aquel que estuvo unlargo período desempleado, luego, podría tener unsueldo de hasta un 23 por ciento menor. A esto sesuman los problemas de salud, como la depresión,dificultades cardíacas y menor expectativa de vida.

Apuesta entrepreneurEn tiempos de crisis, cuando las grandes organi-zaciones no abren sus puertas a los más jóvenes,los emprendimientos cobran mayor importancia,sobre todo en aquellos países con elevados nive-les de educación, donde suelen recibirlos con losbrazos abiertos. Y, así, muchos gobiernos impul-san proyectos, mediante programas de beneficiose incentivos, que buscan que las buenas ideas seconviertan en generadores de empleo. El Programa Piloto para Mujeres Emprendedoras

busca no solo preparar, financiar y reducir los ries-gos, sino que tiene por objetivo crear una red regio-nal en toda Europa. También, aporta fondos a pro-yectos universitarios.Startup America, de los Estados Unidos, busca faci-litar a los jóvenes el acceso al crédito y a mentoresde negocios, reducir las barreras de ingresos y ace-lerar la innovación. Ofrece fondos a compañías delexterior que quieran radicarse por seis meses.Así, busca crear una red de trabajo para beneficiar,al mismo tiempo, a los emprendedores locales, a

quienes también aporta capital y conocimientopara su desarrollo.La agencia de servicios para emprendedores con-solida todos los recursos y apoyos para quienesquieran comenzar una nueva empresa. Abarca des-de financiamiento del estado y beneficios impo-sitivos, hasta el contacto con mercados de crédito.Las autoridades de la ciudad de Seúl lanzaron elproyecto “1000 jóvenes CEOs”, que aporta capitaly oficina gratuitos. Ofrece préstamos y asistenciatécnica para emprendedores de entre 18 y 35 años.

*18 a 24 años

S on siete hombres y una mujer, y están alfrente de las economías más industriali-zadas del mundo, que conforman el Gru-

po de los Ocho (G8). Juntos, acumulan el 65 porciento del PBI mundial y dos tercios del comer-cio internacional. Sus líderes se reúnen una vezpor año para discutir los problemas globales. Pero,¿están preparados para tal tarea? ¿Qué prepara-ción tienen aquellos que deciden el futuro delplaneta? Como era de esperar, la mitad estudióCiencias Políticas, fueron legisladores o minis-tros, y dos de ellos incursionaron en el ámbitoempresarial. Sus economías crecen pero, tam-bién, aumentan sus deudas y tasas de desempleo.Quién es quién en el G8.

Desde el pupitreTras la renuncia del ex premier Silvio Berlusconi,en noviembre de 2011, el gobierno tecnócrata deMario Monti tomó las gastadas riendas de Italia, queacumula la mayor deuda pública de Europa (120por ciento de su PBI), luego de Grecia. El flaman-te primer ministro –hijo de un argentino oriundode Luján, provincia de Buenos Aires– estudió Eco-

nomía en la Universidad de Bocconi y obtuvo unabeca para continuar sus estudios en la Universidadde Yale, Estados Unidos. Sin embargo, el país enfren-ta una desocupación que alcanza al 10,7 por cien-to de la población (2,8 millones de personas). Enjulio de 2011, la cifra era 34 por ciento menor.En la nación vecina, François Hollande, presiden-te de Francia, estudió Ciencias Políticas en Scien-ces Po, misma institución que recibió al abogado yex mandatario galo Nicolas Sarkozy. Hollande con-tinuó sus estudios en la l’École nationale d’adminis-tration (ENA). Fue primer secretario del PartidoSocialista francés (1997-2008) y alcalde de la ciudadde Tulle (2001-2008). En mayo último, venció al con-servador Sarkozy en segunda vuelta y ocupó su asien-to en el Palacio del Elíseo. En los seis meses que lle-va en el poder, el socialista anunció un ajuste de 33.000millones de euros, el mayor del país en los últimos30 años. La tasa de desempleo, por su parte, superael 10 por ciento, y afecta a 3 millones de personas. Barack Obama, presidente de los Estados Unidos,estudió Ciencias Políticas en la Universidad deColumbia y se recibió de abogado en Harvard. Pilo-to de la primera economía global, fue senador por

26 EL CRONISTA 2012


Los líderes de las mayoreseconomías del mundo no

esquivaron las aulas universitarias.Qué estudiaron aquellos que

deciden el futuro del globo.

Por Camila Fronzo

presidenteDe graduado a

Angela Merkel estudió Física y Química Cuántica. Dmitr y Medvedev es abogado y presidente de Rusia.

el Estado de Illinois (entre 2005 y 2008) y se mudóal despacho oval en enero de 2009, en plena cri-sis financiera y con el fantasma de la recesión deam-bulando sobre Washington. Más grietas salieron ala superficie durante su gestión: una tasa de des-empleo de 8,1 por ciento –2,8 puntos por enci-ma de la registrada en 2008– y una deuda públi-ca que ya alcanza los US$ 16 billones (millonesde millones) y representa el 105 por ciento del PBIde su país, según el Departamento del Tesoro delpaís del norte. Con todo, el 6 de noviembre, irápor su segundo mandato presidencial y enfrenta-rá al candidato republicano Mitt Romney. En el otro extremo de la balanza se encuentra Ange-la Merkel, primera mujer en llegar a la cúpuladel poder desde que el estado alemán se confor-mó como tal, en 1870. Estudió Física en la Uni-versidad de Leipzig e hizo un doctorado en Quí-mica Cuántica. Ocupó dos ministerios, presidió elpartido Unión Demócrata Cristiana (CDU) yasumió como canciller en noviembre de 2005. Des-de entonces, la economía germana creció 29 porciento y el PBI llegó a US$ 3,6 billones. La tasa dedesempleo, por su parte, disminuyó 5,3 por cien-to, más que en cualquier otro país del G8. Economista y magister por la Universidad de Cal-gary, su par canadiense, Stephen Harper, tam-bién presenta un balance en azul. Desde que asu-mió como primer ministro, en febrero de 2006,

la economía creció 30 por ciento y el PBI llegó aUS$ 1,7 billón en 2011.

Abogados al poderOtro país que registró un crecimiento económi-co fue Rusia: el producto avanzó 12 por ciento des-de que el presidente Dmitry Medvedev llegó alpoder, en mayo de 2008. Mano derecha de Vladi-mir Putin, actual primer ministro y hombre fuer-te de la política rusa, Medvedev estudió Derechoen la Universidad Estatal de San Petersburgo y rea-lizó un doctorado en Derecho Privado. Antes desentarse en el Kremlin, Medvedev fue CEO de Gaz-prom, la compañía extractora de gas más grandede Rusia y protagonista, en septiembre, del anun-cio de un contrato petrolero con YPF. Por su parte, el primer Ministro del Reino Unido,David Cameron, era demasiado inteligente parasu edad. Se adelantó dos años en el colegio y entróen la Universidad de Oxford, donde estudió Filo-sofía, Política y Economía. Fue director de Comuni-

cación en la empresa de medios Carlton Commu-nications, y diputado y líder del Partido Conserva-dor. Asumió en mayo de 2010. Al año, enfrentó pro-testas en toda la isla. Ahora, pelea contra una deu-da pública que creció 7 por ciento en el últimoaño y representa más de tres cuartos del PBI. Yoshihiko Noda asumió como primer ministrode Japón en septiembre de 2011. Tsunami, terre-moto y fuga nuclear de por medio, sigue en el car-go. Es licenciado en Ciencias Políticas y Econó-micas por la Universidad de Waseda y continuósus estudios en el Instituto Matsushita de Gobier-no y Gestión. Su isla produjo US$ 5,9 billonesen 2011, pero carga una deuda del 230 porciento de ese total. Otro profesional que hoy lide-ra el mundo. // RRHH

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En su mayoría politólogos y abogados,también hay economistas, filósofos yhasta una recibida en Física y QuímicaCuántica entre los número uno de lasprincipales naciones. No hay ingenieros.

Estudió Ciencias Políticas, es abogado y quiere ser reelecto. El presidente galo, François Hollande, estudió Ciencias Políticas. El economista Stephen Harper es primer ministro de Canadá.

David Cameron estudió Filosofía, Política y Economía en Oxford. El premier italiano, Mario Monti, es economista.

Yoshihiko Noda (Japón) es licenciado en Política y Economía.

EL GRUPO DE LOS OCHO...O DE LOS US$ 36 BILLONESPaís PBI en 2011 (US$) Deuda pública/PBI (%) Mandatario actualEstados Unidos 15,3 billones 105 Barack ObamaJapón 5,9 billones 230 Yoshihiko NodaAlemania 3,6 billones 81,5 Angela MerkelFrancia 2,8 billones 86,3 François HollandeInglaterra 2,4 billones 82,5 David CameronItalia 2,2 billones 120 Mario MontiCanadá 1,7 billón 85 Stephen HarperRusia 1,9 billón 9,6 Dmitri Medvedev

Fuente: Fondo Monetario Internacional (FMI), Bureau of the Public Debt y Bureau of Economic Analysis (BEA).

La tecnología digital ha transforma-do el lugar de trabajo, especial-mente la oficina, donde las compu-tadoras, el software y los algoritmoscomenzaron a realizar tareas que

anteriormente se hacían manualmente.Lejos de disminuir, el ritmo de los cambiossigue acelerándose, impulsado por tendenciascomo el consumismo de tecnología de la infor-mación y la tendencia conocida como BYOD (trai-ga su propio dispositivo, por sus siglas en inglés),la rápida migración a servicios en la web, análisisde grandes volúmenes de datos (big data) y movi-lización de procesos de negocios a través de smart-phones y tabletas. Al mismo tiempo, la introducción de nuevas tec-nologías, como la alta definición, la videoconfe-rencia, comunicaciones unificadas, virtualizaciónde escritorio e interfaces táctiles como el sistemaoperativo Microsoft Window 8, está a punto de pro-vocar la nueva ola de aumento de productividad.“Estamos en un punto de inflexión interesante, unmomento en el que muchos de los escenarios de losque estuvimos hablando por largo tiempo se estánvolviendo realidad”, dice Jackie Fenn, especialistaen innovación empresarial y nuevas tendencias deGartner, consultora de IT.

Por ejemplo, la industria de la tecnología ha habla-do mucho sobre los escenarios en los que un servi-cio o función pudiera estar disponible en cualquierdispositivo, en cualquier momento y en cualquierlugar. “Esto está siendo impulsado por la tendenciaconsumista”, agrega Fenn.Hoy, grandes empresas como Intel, fabricante de chipsde los Estados Unidos, y SAP, proveedor de softwareempresarial alemán, adoptaron BYOD y alientan asus empleados a llevar sus propios dispositivos, siem-pre que se cumplan los requisitos de seguridad.Los analistas dicen que el cambio ha llegado rápida-mente. En lugar de tratar de bloquear el BYOD, los

jefes de IT, con el apoyo de líderes de negocios talescomo directores Financieros, están buscando las mane-ras de hacer que aquellos programas funcionen. Incluso los bancos (que son las empresas más pru-dentes desde la perspectiva de la seguridad) comen-zaron silenciosamente a apoyar los programas deBYOD. Por ejemplo, si bien Bank of America noadoptó oficialmente BYOD, Cathy Bessant, sucabeza en cuestiones de tecnología y operaciones anivel global, reconoció en un reciente artículo deInformation Week: “BYOD es algo que nuestros socioshan estado pidiendo y es muy positivo. Nos esta-mos moviendo fuertemente en esa dirección”.Inicialmente dirigido a los consumidores, el iPadencontró un nuevo hogar en las empresas. Está sien-do utilizado por los equipos de comercialización parael apoyo de ventas móviles y por los gerentes de nego-cios para mostrar la investigación de inteligenciade negocios y tableros de control de softwareempre-sarial. Los directores también están utilizando iPadspara reemplazar los reportes de reuniones directi-vas que solían ser de papel.Por ejemplo, los equipos de ventas en Edmund.comel vehículo online de información y servicios de ven-ta, ahora cuentan con iPads cargados con un paque-te de softwareempresarial personalizado que les per-mite ofrecer a los clientes potenciales informaciónmás oportuna y con mayor precisión. Del mismo modo, los teléfonos inteligentes se con-virtieron en indispensables para muchos trabaja-dores, no sólo por el correo móvil, sino también paraacceder a los cientos de miles de aplicaciones queestán disponibles para los sistemas operativos másimportantes y un número creciente de aplicacionesempresariales escritas específicamente para dispo-sitivos móviles. Algunas empresas incluso crearonaplicaciones de tiendas corporativas que permitenque los empleados descarguen las herramientas quenecesitan para su trabajo o para acceder a portalesde autoservicio para actualizar información sobrelos beneficios, los gastos de archivo o reservar habi-taciones de reunión.La tendencia BYOD tuvo otras repercusionesimportantes en el lugar de trabajo. Cada vez másempleados están utilizando dispositivos Apple iOSen lugar de computadoras de escrito Windows.Esto impulsó la demanda de software virtual, comoParallels y MokaFive, que permiten a los usuariosde Mac ejecutar aplicaciones de Windows, inclu-yendo Microsoft Office. Ogilvy, el grupo de publicidad, y Brandlogic, laconsultora de marca, se encuentran en la crecientelista de clientes corporativos de Parallels. MokaFive,por su parte, proporciona una seguridad adicionalmediante el uso de virtualización para crear un escri-torio de Windows, llamado LivePC, que puede eje-cutarse en cualquier hardware.Los empelados que se familiarizaron con los servi-cios en la web, tales como webmail, almacenamientode datos y transmisión de música, también están exi-giendo el acceso a servicios similares que puedan serutilizados en cualquier lugar para el trabajo. Comoresultado, Google, con su servicio de Gmail y el offi-ce de la web, empezó a entrar en el mercado que

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El empleado,cada vez más

Las nuevas tecnologías, tales como aplicaciones yservicios en la web, permiten que los ejecutivos

puedan trabajar en cualquier dispositivo, en cualquierlugar y en cualquier momento.

Por Paul Taylor

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móvil

¿Por qué las personas se pre-ocupan tanto por no saber?“En algunos sectores, como el ban-cario, se fomenta a los empleados aque parezcan que todo lo saben y

los preparan para desarrollar un aire de omnipo-tencia”, dice Robet Kelsey, un antiguo banqueroautor del libro “¿Qué te lo impide?”.Sandra Cunningham, entrenadora ejecutiva deOutside In, añade: “Muchos de nosotros cargamoscon la creencia de que nuestro trabajo es tener todaslas respuestas y que fallamos si no lo hacemos”.

¿Qué problemas causa?“Creer que uno sabe todo puede ser muy restric-tivo, ya que cierra la mente a otras fuentes de cono-cimientos y hasta opiniones de terceros”, dice Cun-ningham. “Puede ahogar nuestro potencial de cre-atividad y ser muy estresante. Dejar escapar estaidea, seguramente sea muy liberador. En el casode ocupar un puesto gerencial y tener personas asu cargo, es recomendable potenciar y ayudar adesarrollar esta cuestión”, agrega.Kelsey añade: “Puede ser muy peligroso. Una perso-na puede terminar en una reunión hablando de temas

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hasta entonces había estado dominado por IBM,con Lotus Notes, y por Microsoft, con software decorreo electrónico Outlook/Exchange y Office.Microsoft respondió al poner su software, incluyen-do Office, en la web.La suscripción del Office 2013 y del servicio deOffice 365 incluye una amplia gama de colabora-ción, redes sociales y herramientas de movilidad, yun traspaso simple de las apps al almacenimiento.Esto significa que los documentos y los ajustes sonaccesibles desde cualquier dispositivo conectado aInternet. “Inicie sesión en su cuenta y sus aplicacio-nes de Office, documentos y configuraciones perso-nales estarán allí mismo, de la manera en que lo dejóla última vez”, dice Julia White, directora senior deMarketing de la división técnica de Office en Micro-soft. El trabajo puede ser guardado en un SkyDriveMicrosoft (servicio de almacenamiento) o Share-Point (una herramienta de colaboración), dondees “fácil de acceder, editar y compartir sobre lamarcha”, añade White.Estas características, junto con una mayor integra-ción de herramientas de colaboración, como Sha-rePoint, y herramientas de comunicaciones unifi-cadas, como Microsoft Lync, están comenzando agenerar interés en pequeñas y medianas empre-sas, y a las más grandes con importantes esfuer-zos de trabajo móviles.

Adquisiciones recientes como la de Microsoft sobreSkype (servicio de telefonía por Internet) y Yam-mer (servicio de red social para empresas), y, porotro lado, la compra realizada por IBM de Kene-xa (proveedor de software de recursos humanos),resaltan otra tendencia que está cambiando la for-ma en que las compañías se comunican interna-mente, con sus socios y clientes. Al igual que los servicios de redes sociales comoFacebook ayudaron a los consumidores a conectar-se entre sí, los líderes empresariales buscan generarvalor a través del uso de tecnologías sociales paradesarrollar sus operaciones de primera línea. Alis-tair Rennie, gerente General del negocio social deIBM, señaló al anunciar el acuerdo con Kenexa: “Laadopción de la tecnología social empresarial está apo-yando el crecimiento de grandes volúmenes de datosy necesidad de análisis de la empresa”. Y agregó: “Todaslas compañías, a través de las operaciones de negocio,están tratando de aprovechar el poder de las redessociales para transformar el modo de trabajo, colabo-rar e innovar”. Según la consultora Forrester, el mer-cado para las empresas que generan aplicaciones socia-les crecerá en un 61 por ciento anual para el 2016.Si esta cifra es correcta, el negocio de redes sociales,junto con las aplicaciones web y de consumo de ITcorporativo, podría ser la próxima gran ola que daráforma al futuro de las oficinas conectadas. // RRHH

que nadie entiende, por lo que la reunión es inútil.En el ámbito organizativo, puede conducir a desas-tres como Enron. He trabajado con ellos: cuando leestás continuamente afirmando que sos el más inte-ligente en el salón, no podés admitir que no sabés”.“Fingir que sí se sabe también puede ser un cam-po de minas”, explica Hazle Carter-Showell de Car-terCorson, empresa de psicólogos organizacio-nales. “A veces es muy obvio que se está mintien-do. O también puede haber problemas en unaentrevista laboral, donde la persona que realiza laspreguntas sabe más que uno sobre el tema en cues-tión”, continúa.

¿Qué gano con decir “No sé”?“Es en realidad increíblemente eficaz admitir nosaber cosas, siempre y cuando se haga con seguri-dad”, explica Kelsey. “Es la diferencia entre unamentalidad en crecimiento y una mentalidadfija. Una mentalidad de crecimiento está vincula-da a una actitud que busca aprender”.

No es sólo por uno Puede ser una buena alternativa para construirrelaciones sociales. Cunningham asegura: “Permi-

tiendo la ayuda de otros no sólo se engendraconfianza, sino que también se ayuda a fomentarla colaboración. Es también muy halagador parala otra persona”.

También puede hacer que se veaconfiado Carter-Showell dice: “Si uno se encuentra en unasituación en la que nadie entiende de qué se estáhablando, y somos la persona que levanta la manode forma valiente, todo el mundo dirá: ‘Por suer-te alguien preguntó qué significaba’”.

¿Hay ocasiones en las que no saberestá mal?“Es necesario saber lo que se espera”, dice Carter-Showell. “Si uno forma parte de una mesa direc-tiva y recibió un reporte de antemano para leer, esrazonable esperar que se hayan leído los puntosprincipales”, explica.Una vez más, es mejor admitir que no se sabeantes que fingir conocimiento. Y esto es pocoprobable que genere algún daño a largo plazo,siempre y cuando se trate de un incidente aisla-do. // RRHH

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“No sé”Cuándodecir

Es una de las cuestiones más difícilesde admitir. Pero, en ocasiones, puedeposicionar a una persona incluso porencima de los que sí saben.Por Rhymer Rigby

Los directores también están utilizando iPads para reemplazar losreportes de reuniones directivas que solían ser de papel.

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Exclusivo

Cada vez son más las empresas de reclutamiento queofrecen entre sus servicios evaluar a los empleadosy cada vez más empleadores están combinando prue-bas psicométricas con la grafología para comprobarlas conclusiones sobre los posibles candidatos. La lentitud de los trámites de la entrevista, juntocon las pruebas psicométricas, son, hoy, los méto-dos de evaluación más utilizados, pero no siemprepueden proporcionar una imagen completa: unaentrevista mostrará un candidato en su mejor com-portamiento, jugando un papel diseñado para sercompatible con el entrevistador y junto a un CVque parece sonar brillante.Esto sería sencillo si el empleado actuara durantetoda su carrera como en la entrevista, y si los entre-vistadores no fueran influidos inconscientementepor prejuicios como características físicas, acentosregionales y formas de vestir, entre otros. Las pruebas psicométricas eliminan gran parte delsesgo humano mediante el procesamiento de res-puesta de opción múltiple, que luego posiciona a laspersonas dentro de categorías de personalidad. Denuevo, se trata de una herramienta útil e impor-tante, pero no siempre suficiente.Sin embargo, con poco más de una página escritaa mano por un candidato, un grafólogo puede eva-luar los rasgos básicos tales como la honestidad, laconfiabilidad y la capacidad de hacer el trabajo demanera eficiente y a tiempo. Pero es igualmenteimportante que también pueden acceder a los ras-gos más sutiles, tales como los problemas de perso-nalidad adictiva, empatía y cambios de humor.

La habilidad de llevarse bien con los demás enun ambiente de trabajo y de generar confianza conlos compañeros, así como con el mundo exte-rior, son factores de importancia para la recupera-ción y sostenibilidad de todas las organizacionesy las habilidades sociales son muy apreciadas enla actualidad por las empresas. La grafologíapuede ofrecer, por lo tanto, una forma de patro-nes que permite al usuario seleccionar al más ade-cuado de los candidatos. Al evaluar un aspirante para un puesto, es útil ana-lizar el resto del equipo o departamento. También,sabiendo de la química dentro del team existente,es posible observar de una forma más precisa laidoneidad del candidato.En última instancia, el trabajo del grafólogo sirvepara ahorrarle a una empresa tiempo y dinerodetectando cualidades tanto prácticas como emo-cionales que pueden no ser evidentes en la entre-vista u otras pruebas. Como grafóloga, a menudo me preguntan cuestio-nes cuyas respuestas son: ■ Hay algunas cosas que un grafólogo no puededetectar sin un conocimiento previo, a saber: la edadde una persona, género o si son zurdos o diestros ala hora de escribir. ■ Al igual que los cambios de humor, la gentecambia su manera de escribir y, cuando el análisises realizado, se trata de una observación de aquelmomento. Es, por lo tanto, una foto instantánea decómo era el escritor en el momento de la evaluación.Sin embargo, las cualidades transitorias, como el can-sancio y la irritación, se distinguen fácilmente delas características más arraigadas.Aunque la mayoría de las personas asume que tienemiles de estilos de escritura diferentes, para un gra-fólogo capacitado es claramente la misma personacon el mismo estilo, pero que reacciona a su ambien-te de formas distintas. ■ Cuando se les pide que escriban para el análisis,muchas personas tratan de ocultar lo que suponenque son los rasgos negativos. Pero es muy difícil deocultar su personalidad real para un momento dadoen cualquier situación y escritura.Se puede reducir la velocidad, el aumento de la pre-sión y la formación de las letras se puede hacer deformas distintas, pero la escritura muestra signosde tensión bajo presión y muy posiblemente la faci-lidad para mentir y engañar.■ Como grafóloga (y no calígrafa) no estoy inte-resada en la forma bonita o fácil de leer como laescritura aparece. Solamente estoy interesada enlas marcas realizadas en la página, el tamaño y eldiseño, con independencia de si el guión está eninglés, swahili o árabe. Por ello, no es necesario sercapaz de leer el guión.Hoy, por supuesto, existe mucha menos escritura amano, dado que las personas se comunican a tra-vés de mail, chat, mensajes de texto, Facebook y Twit-ter. Pero los niños siguen aprendiendo a escribir. Y,mientras conserven la capacidad de sostener unalapicera, birome o lápiz, el mundo corporativo podríaestar perdiéndose esta herramienta importante yprofunda que es la grafología. // RRHH

Todas las solicitudes de empleopresentadas a SG Warburg & CO,bajo la dirección de Siegmund War-burg, fueron sometidas a un anális-ta de escritura o grafología para rea-

lizar un estudio exhaustivo.Warburg fue, sin duda, excéntrico y, a decir de todos,tuvo más bien una propuesta puntillosa. Pero, alser un fanático del detalle y la perfección, exigió queparte de su personal se ponga en campaña para reclu-tar a los mejores.Muchas otras compañías también estuvieron uti-lizando la grafología como una ayuda a la contra-tación y reestructuración durante décadas. Losbancos, las aseguradoras, las fuerzas de seguri-dad y muchas instituciones han usado el análisisde la escritura –a veces en secreto– para revelarlo que mueve a alguien. Cada movimiento de la persona, como por ejemplosujetar un instrumento de escritura, consiste en lacontracción y liberación de los dedos, manos y hom-bros, y cada vibración de aquel movimiento está diri-gido inconscientemente por el cerebro.El estado mental, la fuerza de voluntad, el inte-lecto y las respuestas emocionales, así como lasalud física y cambios de humor, afectan a la for-ma de pensar y todo eso se ve reflejado en la escri-tura. Se trata entonces de una huella única de lapersonalidad.Camillo Balde, erudito italiano del siglo XVII,escribió el que se cree es el primer libro en desci-frar la personalidad a través de la escritura; más recien-temente, en el siglo XIX, tanto los franceses comolos alemanes desarrollaron un sistema que correla-cionaba los rasgos de la personalidad con los movi-mientos particulares de una pluma, presión sobreel papel y el espaciado entre las palabras y las letras:también nació allí el término grafología. Aunque se utiliza razonablemente en todo Euro-pa, particularmente en Francia y Alemania, lospsicólogos en el Reino Unido son a menudo rápi-dos para desestimar la grafología. Pero yo creoque tiene su lugar.

Por Emma Bache, grafóloga

candidatosa través de su escritura

EvaluarAnalizar el tipo de letra a la hora de reclutar empleados es unapráctica cada vez más común entre las compañías.

guía de jóvenes profesionales y rr.hh

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