GUIA COMPLETA DE ESTUDIO TOMA DE DECISIONES

UNIDAD 1: GENERALIDADES

1.1 Aspectos introductorios. 1.2 Ciencia y toma de decisiones. 1.3 Desarrollo del pensamiento y sus mecanismos.

1.1: Aspectos IntroductoriosLa toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre alternativas, es decir existen un plan de compromiso, para la solucin de problemas. Es solo un paso de la planeacin, ya que se forma la parte esencial de los pasos que se siguen para la elaboracin de los objetivos y metas trazadas a seguir.

Por tanto el proceso de toma de decisiones comienza cuando se analiza un problema y termina cuando se ha escogido una alternativa.

La solucin de problemas en el contexto de la toma de decisiones

Que es un problema?

Una definicin vlida podra ser: ocurre un problema cuando hay diferencia entre la situacin real y la situacin deseada.

Los problemas pueden resolverse cambiando cambiando la situacin real o la situacin deseada, se puede definir entonces como: El proceso consciente de reducir la diferencia entre una situacin real y la situacin deseada.

Anlisis de la naturaleza del problema

Este primer paso incluye la identificacin, definicin y diagnstico del problema y sus causas. Cuando se realiza en forma apropiada, ayuda a evitar " resolver el problema equivocado", para resolver un problema, se debe tenr alguna idea tanto de la situacin real como de la situacin deseada. Los gerentes emplean diverso mtodos en sus intentos para determinar la situacin real; ejemplo: leen informes de rendimiento, celebran reuniones para revisar el progreso realizado, o mantienen polticas de " puerta abierta" con el fin de establecer la situacin deseada, pueden realizar encuestas para estudiar la actitud de empleados y clientes, leer las regulaciones gubernamentales o conversar con sus supervisores.

La racionalidad en la toma de decisiones:

La toma de decisiones es el campo de mayor trascendencia para el ser humano. Es una ciencia aplicada que ha adquirido notable importancia y es fundamental en todas las reas de conocimiento, como por ejemplo en la investigacin operativa. Algunos investigadores afirman que en los niveles corporativos, de unidad de negocio y funcional, se tiene un problema cuando no se sabe como actuar, por la tanto una vez que se conoce la existencia de un problema, se toma conciencia del mismo y se debe tomar la decisin, incluyendo la oportunidad de no continuar.

La toma de decisiones puede conceptualizarse, entonces, como una actividad imprescindible en las organizaciones, con un significado especial para todos sus niveles porque es parte fundamental e inherente a todas las dems actividades de la empresa.

Sabido es que actualmente, en el marco de las organizaciones, muchas decisiones se toman sin considerar explcitamente las etapas de ese proceso o de los mtodos cuantitativos y cualitativos que existen en las distintas ramas y que las tradiciones, los hbitos, la propia intuicin y la experiencia de un directivo, desempea una funcin importante en la forma que se pretende solucionar los problemas. En el caso de los ingenieros, consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que tienen que solucionar constantemente qu se hace, quien lo hace y donde lo hace e incluso quien lo har.

La investigacin en la toma de decisiones

Con el fin de identificar el punto focal de la toma de decisiones y sus intereses comunes con otros factores dentro de ese campo, muchos investigadores independientemente de su preparacin en psicologa, ciencias polticas, estadstica o cualquier otra disciplina, se refieren a si mismos como los cientficos de la decisin.

Por diversas razones, los cientficos de la decisin han tendido a especializarse en las diferentes secciones del campo general. Una de las mas importantes es la que se denomina dicotoma "descriptiva" prescriptiva", los cientficos que estn en el campo descriptivo se concentran en investigar como se toman las decisiones. ejemplo desarrollan modelos o teoras para predecir como cambiara de opinin una persona que toma decisiones a medida que dispusiera de nueva informacin. Por el contrario los cientficos que trabajan en el campo "prescriptivo" se concentran en el mejoramiento de las decisiones, intentan determinar un comportamiento de toma de decisiones. Por ejemplo podran utilizar la teora estadstica con el fin de determinar como debera revisar su opinin una persona que toma decisiones a la luz de informacin nueva

Las decisiones que se toman sobre las personas, son las decisiones ms importantes que un ejecutivo puede tomar.Alfred P. Sloan.

IntroduccinEn una gran cantidad de oportunidades de nuestra existencia, individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin, desde: qu vamos a realizar el fin de semana, qu comprar en el mercado, cmo enfocaremos el problema a nuestros colaboradores, qu diremos a nuestro jefe sobre la idea que tenemos, y as pudiramos expresar mltiples situaciones ms.Podemos expresar varias acepciones sobre la palabra decidir: resolver, tomar determinacin fija o decisiva; formar juicio definitivo sobre algo dudoso; solucin expresada con relacin a un hecho determinado; resolver una indeterminacin; u otras.Ahora bien, en nuestro caso, el estudio estar enfocado hacia la toma de decisiones en las organizaciones, o sea, en nuestra vida laboral, por lo que estudiaremos algunos aspectos fundamentales relacionados con el tema.Generalidades y aspectos fundamentalesAntes de profundizar en el proceso y otros elementos de la toma de decisiones veamos algunos aspectos, que no slo servirn de apoyo para continuar el estudio, sino que sern muy tiles para una comprensin profunda sobre el tema.En sentido general, una decisin es una eleccin ante determinadas alternativas, donde en muchos casos nos queda la duda, o sea, si tomamos o no la decisin ms correcta.La definicin sobre la toma de decisiones la plantearemos de la siguiente manera:Es un proceso donde se identifican, se valoran y se seleccionan las mejores acciones, sobre las alternativas evaluadas, para solucionar los problemas o dificultadas presentadas o para el aprovechamiento de las oportunidades.Como apreciamos en la definicin no siempre nos enfrentamos ante la misma situacin, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas en la actividad organizacional, lo cual requiere que restablezcamos la situacin hacia su posicin original o anterior, en otros casos la decisin debe darnos la posibilidad de permitirnos el aprovechamiento de oportunidades para saber cumplir los objetivos programados.Estos aspectos, problemas o dificultades, y oportunidades, requieren de una identificacin precisa ya que son, no slo diferentes por definicin (como vimos en el prrafo anterior), sino que brindan un alcance diferente tambin.En ocasiones es ms fcil identificar un problema que una oportunidad, llegando al primero a travs de criterios vertidos por terceras personas ya sean clientes o trabajadores de la organizacin, por incumplimiento en los planes de trabajo o con relacin a perodos anteriores.Al respecto Pounds, W. (1969) citado en Stonner, J.F. (2004) expresa lo siguiente.El proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo. Son cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas: cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada, cuando se produce una desviacin del plan fijado, cuando otras personas presentan problemas al administrador y cuando los competidores actan mejor que la organizacin del administrador en cuestin.Si importante es la identificacin de problemas, que en ocasiones no es una situacin sencilla, lo es ms el aprovechamiento de oportunidades, por el alcance de esta ltima.Segn Peter Drucker (1993) en Managing for Results, existen en las organizaciones un grupo de realidades entre las que se destacan:Los resultados provienen de explotar las oportunidades no de solucionar los problemas.Para obtener resultados, hay que adecuar los recursos a las oportunidades, no a los problemas.Concentre los recursos en las oportunidades decisivasCaractersticas de la toma de decisionesNo todos los problemas se presentan bajo situaciones similares por lo que en algunos casos las decisiones que se tomen deben ser estructuradas y en otros no estructuradas, veamos en que consiste cada una y como enfocarlas.Sabemos que los problemas pueden se simples o complejos, de mayor o menor importancia, repetitivos o aislados en su ocurrencia.Teniendo en cuenta lo anterior cuando lo problemas son recurrentes, ya sean simples o complejos, y estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composicin pudiendo proyectarnos con previsin y certeza, podemos elaborar procedimientos, polticas, reglas que permitan tomar decisiones rpidas y seguras, en este caso estamos ante una toma de decisin estructurada.Por el contrario el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o implicacin es tal que no permita la utilizacin de medios elaborados previamente, por lo que se debe hacer un razonamiento especfico para el mismo, estamos ante una toma de decisin no estructurada.Elementos a observar para una correcta toma de decisionesCon la toma de decisiones perseguimos un objetivo, luego no se trata de decidir a toda costa y a todo costo, como suele expresarse en ocasiones, sino que la decisin permita alcanzar un resultado esperado, y que sea racional y lgico de acuerdo a muestras necesidades. Para ello debemos observar determinados elementos que a continuacin expondremos algunos de los ms significativos: Todos los problemas o situaciones no son, ni tienen la misma magnitud, urgencia u otra caracterstica, por lo que debemos priorizar la solucin de aquellos que en un momento determinado sean adecuados para el momento en que estamos. No tratar de dar solucin, por s mismo, a todos los problemas, sino analizar y realizar una descentralizacin correcta hacia nuestros colaboradores, as como elevar a nuestros superiores lo que no est a nuestro alcance resolver, o sea de la incumbencia de otras reas, aunque ojo con esto ltimo y elevar slo lo estrictamente necesario, ya que de no cumplirse as nuestra imagen ante los superiores se vera afectada, pudiendo dar muestras de incompetencia o acomodamiento. Obtener la mayor cantidad posible de informacin sobre el problema o dificultad y sobre la oportunidad y el aprovechamiento al mximo de la misma. No autolimitarnos, informarnos por las distintas vas, lo ms posible. Actuar sin precipitacin, pero con la mayor prontitud posible ya que una prdida de tiempo innecesaria podra constituir el no aprovechamiento de una oportunidad o la no solucin de un problema o dificultad. Nuestro enfoque no debe ser solamente hacia la solucin del problema o aprovechamiento de la oportunidad, sino tratar de analizar las consecuencias sobre las partes o el todo en cuestin. La seguridad en la decisin y en los resultados a obtener es fundamental por lo que debemos tener en cuenta los riesgos y el nivel de certeza, o no, que podamos alcanzar.Proceso de toma de decisionesEl proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que son: Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar. Diagnstico y anlisis de las causas. Determinacin de las alternativas posibles. Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas. Seleccin de la mejor alternativa. Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar. Seguimiento y control del proceso.Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a aprovecharEste paso inicial es sumamente importante, ya que si no definimos e identificamos el problema a resolver, o la oportunidad a aprovechar, estaramos trabajando sobre una base errnea y todas las acciones posteriores se distorsionarn, no permitiendo alcanzar los resultados necesarios. Es fundamental no confundir el problema en s con los sntomas que ste ocasiona, cuestin esta que ocurre con frecuencia.Otro aspecto es la descomposicin del problema en elementos ya que en la mayora de los casos ste es complejo.Diagnstico y anlisis de las causasIdentificado y definido el problema se impone la ejecucin de un diagnstico efectivo que permita poder realizar un anlisis adecuado de las causas que lo provocan, para determinar los objetivos que se deben perseguir con la decisin, los que deben permitirnos alcanzar una solucin satisfactoria.Determinacin de las alternativas posiblesNo debe limitarse la determinacin de alternativas, mientras ms se hallen, ms posibilidades de encontrar la adecuada, expresamos esto ya que en no pocas ocasiones cuando se encuentran una o dos alternativas (a veces hasta una) la tendencia es a detener la bsqueda de las mismas, decimos esto ya que como veremos posteriormente encontramos incluso alternativas que pudieran dar solucin a lo que necesitamos pero por determinadas razones no es factible su aplicacin.Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradasEl grupo de alternativas encontradas debe someterse a un anlisis y evaluacin rigurosos ya que no todas las encontradas renen los requisitos para aplicarlas con la efectividad necesaria.Para su anlisis y evaluacin debemos ver si existen posibilidades para su aplicacin en cuanto a tiempo, recursos disponibles, posibilidades financieras, personal para llevarla a va de hecho, si cumple con los objetivos propuestos, que riesgos o consecuencias pudiera traernos para las distintas reas de la organizacin o para ella integralmente.Seleccin de la mejor alternativaCon todos los elementos aportados con anterioridad, as como otros en funcin de la organizacin que se trate, debemos seleccionar la alternativa que cumpla con ms integralidad los objetivos propuestos.Aspectos que deben tenerse en cuenta para ello son: si la solucin que permite es parcial o total, nivel de riesgos, flexibilidad ante los cambios, nivel de certidumbre en la solucin, relacin costo- beneficio y otras en funcin de la situacin.Implementacin y ejecucin de las acciones a tomarSeleccionada la alternativa a utilizar se impone la elaboracin de un plan que recoja todos los aspectos fundamentales para la solucin del problema o el aprovechamiento de la oportunidad. Este plan debe contener las acciones necesarias correctamente programadas, el costo del mismo, definicin de las personas que deben cumplirlo y perodo de ejecucin. Seguimiento y control del proceso.No basta con la confeccin del plan y la buena voluntad de los realizadores y ejecutores, debemos darle un seguimiento y control adecuados al proceso no slo para verificar su correcta ejecucin y la disposicin y estado de nimo de los ejecutores, sino para realizar las correcciones en los casos necesarios.En el proceso de toma de decisiones existen dos elementos de gran importancia sobre los cuales es preciso tomar gran atencin, estos son: la calidad de la toma de decisiones y la aceptacin de la decisin por parte de quienes deben ejecutar las acciones.Existen diversos criterios sobre cual de las dos debe primar, existiendo un grupo no despreciable que consideran debe primar la calidad.A juicio de este autor ambos aspectos son trascendentales y de mucha importancia, por lo que debe brindrsele una atencin priorizada a los dos, ya que el desarrollo eficaz de una decisin depende en gran medida de la aceptacin de las personas que deben ejecutarlas, no slo de la calidad de la misma, no obstante si bajo determinadas situaciones especiales es imprescindible jerarquizar uno sobre el otro, esto debe realizarse sin dejar de darle la atencin adecuada a cada uno de los aspectos mencionados.Aspectos que influyen en la toma de decisionesEstudiamos detenidamente los pasos a seguir para la toma de decisiones, no obstante en todos los casos no es necesario, ni se realizan en detalle como vimos, slo en los casos de alta complejidad e importancia se siguen fielmente estos. Los seres humanos poseen recursos y capacidades que acompaados de su intuicin y experiencia le permiten tomar decisiones adecuadas en un tiempo mucho menor y con resultados satisfactorios.No obstante, algunos investigadores han planteado aspectos de inters relacionados con el tema, tal es el caso de Herbert Simon que como se expresa en Stonner, J. F. Administracin expuso el trmino de racionalidad limitada para sealar que:Quienes toman las decisiones en la vida real deben enfrentarse con informacin incompleta acerca de la naturaleza de los problemas y de sus posibles soluciones, la falta de tiempo o de dinero para recopilar informacin ms completa, percepciones distorsionadas, la incapacidad de recordar grandes cantidades de informacin, y los lmites de sus propias inteligencias.Igualmente expuesto en Stonner, los investigadores Tversky y Kahneman profundizaron en la teora anterior planteando que las personas toman decisiones apoyndose en aspectos empricos, o sea de la prctica y la experiencia, utilizando reglas o procedimientos elementales para identificar y determinar las soluciones. Planteando ste, tres procesos empricos para la toma de decisiones:La gente suele juzgar la posibilidad de un suceso contrastndolo con sus recuerdos. [......] es ms fcil recordar sucesos cuya ocurrencia es frecuente. Por tanto de los sucesos que estn ms disponibles en la memoria se piensa que tendrn mayores posibilidades de ocurrir en un futuro. [......] a la memoria humana la afecta asimismo lo reciente que haya ocurrido.Las personas tienden a ponderar la posibilidad de un suceso comparndolo con una categora preexistente.Las personas no sacan conclusiones de la nada. Por lo general las decisiones parten de un valor inicial [........] y despus se hacen ajustes a ese valor con el fin de llegar a una decisin final.La aplicacin de estos aspectos (racionalidad limitada y decisiones basadas en lo emprico) tienen una utilidad esencial en el ahorro de tiempo en la toma de decisiones, pero no se excluyen determinados juicios subjetivos y la aparicin de elementos distorsionadores.Tcnicas y mtodos para la toma de decisionesLa toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, en lo tratado hasta el momento el enfoque ha estado relacionado con lo individual, por lo que abordaremos algunos mtodos y aspectos esenciales de la toma de decisiones en grupo.Los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayora y por consenso.El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande, el mismo consiste en que la decisin adoptada representa el criterio de la mayora del grupo. Es rpido aunque en ocasiones puede presentar algunas desventajas cuando la minora no se siente comprometida con la decisin tomada al tener la misma otro criterio del tomado, por lo que es necesario un adecuado tratamiento y convencimiento a esas personas para obtener su comprensin sobre el acuerdo adoptado, esto ltimo es muy importante para el logro de los resultados esperados.El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisin final. Posee determinadas caractersticas tales como: su utilizacin logra una alta participacin de ah el nivel de comprometimiento de todos los integrantes del grupo; requiere una elevada comunicacin, donde todo el que desee intervenir lo haga siendo provechoso que se manifiesten todos, y sobre todo con respeto hacia todas las opiniones.Se cuenta con varias tcnicas para la toma de decisiones en grupo siendo las ms empleadas la tormenta de ideas (brain storm) y la de interaccin, cada una con sus especificidades que detallaremos a continuacin.En ambos casos existen para su utilizacin un grupo de principios generales tales como: El objetivo de la reunin debe estar concebido con claridad y debe ser del dominio de los integrantes del grupo. El grupo durante la reunin debe ser orientado y dirigido por alguien que los motive y gue adecuadamente (un facilitador), el cual debe tener experiencia y dominio de la tcnica que va a utilizar. El facilitador debe estimular la generacin de ideas, con espontaneidad y sin restricciones. Todos los integrantes del grupo pueden expresar con libertad sus criterios, los que no deben ser criticados ni refutados. Las ideas planteadas son aceptadas y no debatidas. Las ideas expuestas deben ser recogidas en pancartas, pizarras u otro medio que permita la visualizacin por todos. Las ideas se recogen de manera despersonalizada y con frases que expresen claramente su contenido.Tormenta de ideas (brain storm).Unido a los principios generales anteriores, esta tcnica tiene las caractersticas siguientes: Su mayor rendimiento es en grupos pequeos. Es de gran utilizacin e importancia para la realizacin de diagnsticos, o sea recopilar informacin sobre, dificultades, problemas u otros. Durante la reunin los integrantes del grupo emiten sus ideas relacionadas con el tema en cuestin, lo esencial es que hayan muchas ideas, no se discuten cuando se expongan por los participantes aunque alguien no este de acuerdo.Tcnica de interaccinPosee ventajas sobre la tcnica anterior cuando los integrantes del grupo son de diferentes especialidades. Al igual que en la tormenta de ideas se emiten los criterios y se registran, pero en este caso se enriquecen o sea se amplan, esto se realiza con el consenso del grupo. Recogidas todas las ideas, estas se reducen teniendo en cuenta las que formen parte de otras, o que existan repeticiones las cuales se eliminan. Una vez reducida la lista las ideas se ponderan por su importancia, establecindose prioridades de acuerdo al criterio del grupo.La toma de decisiones en grupo posee ventajas, pero tambin desventajas, por lo que debe utilizarse en dependencia de la situacin existente y no a ultranza.Permite entre otros aspectos: solucionar problemas en forma de cooperacin entre los miembros del grupo; que los integrantes se expresen con entera libertad de expresin; que se pueda llegar al final a un acuerdo racional y beneficioso para el grupo o la organizacin en su conjunto; no es para satisfacer todos los deseos individuales; no es para imponer ideas de algn integrante del grupo o de personas de categora ocupacional superior.Toma de decisiones utilizando el conocimiento cientfico:

Introduccin:El mtodo cientfico consiste en la determinacin de ciertos hechos o resultados a travs de la observacin de los fenmenos (no slo en el sentido de ver detenidamente, sino de registrar sistemticamente los hechos) y en la verificacin con base en la observacin continua. Una vez que los hechos se analizan y se clasifican, la ciencia busca relaciones causales para explicarlos. Estas generalizaciones se llaman hiptesis y son explicaciones preliminares con grado de credibilidad cientfica, que estn sujetas a comprobarse mediante la experimentacin. El mtodo cientfico permite a la ciencia organizar sistemticamente el conocimiento. El administrador debe aprender los principios, los mtodos y la teora de la disciplina administrativa para comprender el funcionamiento de los organismos sociales y, en esta medida, podr dirigirlos o a las partes de ellos que les sean encomendadas para administrar. En resumen, el mtodo cientfico, como herramienta de apoyo desde el punto de vista cuantitativo, es una maravillosa herramienta de anlisis para la toma de decisiones en la organizacin.

El Mtodo Cientfico:"El mtodo cientfico es un trmino colectivo que denota los diferentes procesos que ayudan a construir la ciencia".A esta definicin, se puede agregar que el mtodo cientfico sirve para entender la naturaleza de la ciencia y tiene su fundamento en la observacin del mundo circundante.Alan E. Nourse, autor ingls de ciencia ficcin (1969), se refiere al mtodo cientfico en los siguientes trminos:"...No hay magia en un mtodo que nos sirve para descubrir la verdad, es tan simple y lgico para nosotros los cientficos que lo usamos cotidianamente para la resolucin de nuestros problemas diarios..."Esta aseveracin da pbulo para una reflexin:Es tan simple y lgico...?, Realmente, lo usamos en la resolucin cotidiana de problemas?Antes de que se concibiera el mtodo cientfico, la acumulacin de conocimientos se haca a partir de la meditacin y observaciones casuales. Debieron pasar siglos para darse cuenta de que este camino era un callejn sin salida que no produca ms que preguntas equivocadas. Y no fue hasta que se estableci el mtodo cientfico que la ciencia inici su crecimiento y se empez a expandir nuestro conocimiento de las leyes naturales.Es un mtodo imperfecto, pero lo suficientemente exitoso como para que todos los campos lo hayan adoptado, excluyendo prcticamente cualquier otro mtodo de solucin de problemas.Hoy, se puede afirmar que el mtodo cientfico es un proceso creativo de resolucin de problemas y en general consta de las siguientes partes o etapas:1. Idea, observacin.2. Reconocimiento del problema y evaluacin de evidencias.3. Formulacin de hiptesis: generacin de soluciones creativas y lgicas4. Formulacin de objetivos y mtodos. Experimento controlado.5. Prueba de hiptesis, experimentacin, recoleccin de datos y anlisis de resultados6. Juicios y conclusiones sobre procedimientos, resultados y teoras comparacin de resultados con hiptesis).La observacin conduce a la identificacin y resolucin de problemas.Una vez que stos estn claramente delimitados, es inevitable la postulacin de hiptesis, es decir, de explicaciones tentativas y provisorias de las situaciones problemticas.La hiptesis, es necesaria ponerla a prueba, para lo cual se utilizan y disean experimentos.El experimento proporciona evidencias (datos experimentales), que permiten apreciar si se cumplen o no las predicciones derivadas de la hiptesis.El anlisis y la interpretacin de los datos experimentales finalmente llevan al cientfico a la elaboracin de las conclusiones referentes a la validez de la hiptesis.Usualmente, en la literatura se encuentran algunos de los atributos personales y de razonamiento deseables para una aplicacin exitosa del mtodo cientfico:Honestidad, bsqueda, persistencia, creatividadComunicacin, sensibilidad, razonamiento lgicoReconocimiento de patrones, observacin, abstraccinGeneralizacin, clasificacin, organizacin, control de variablesPlaneacin, prediccin, visualizacin, definicinToma de decisiones, medicin, evaluacinUn ejemplo prcticoAhora, podemos afirmar que el mtodo cientfico es el instrumento ms poderoso de la ciencia; simplemente se trata de aplicar la lgica a la realidad y a los hechos que observamos.El mtodo cientfico sirve para poner a prueba cualquier supuesto o hiptesis, examinando las mejores evidencias que se cuentan, ya sea a favor o en contra.Pongamos un ejemplo: digamos que se desea verificar, de una vez por todas, si la Astrologa (prctica que agrupa a toda la poblacin humana en doce tipos de personalidad segn su da de nacimiento, entre otras cosas) funciona o no.Apliquemos el mtodo cientfico para saber si es as o no lo es. Para hacerlo, debemos seguir los siguientes pasos:Percibir el problema.Ya lo hicimos. La astrologa define doce grupos de personalidad segn su signo zodiacal (queremos saber si en verdad se puede clasificar a la gente de esta manera).Eliminar los prejuicios.Por lo general, el mtodo cientfico tiende a eliminar el plano subjetivo en la interpretacin de la realidad, pero aun as recomiendo tomar en cuenta este paso. Un prejuicio es sencillamente cualquier opinin que se tenga de algo, antes de someterlo a juicio, en nuestro caso, creer que la astrologa s funciona slo porque la mayora de la gente dice que funciona, o creer que no funciona porque escuchaste a un cientfico decir que no tiene ninguna base racional, son prejuicios. Si deseas probar algo, debes tomar una actitud imparcial y atenerte slo a los hechos.Identificar y definir el problema.Veamos nuestro problema con ms precisin. Segn los astrlogos, se pueden definir doce rasgos de personalidad segn el signo zodiacal en el que han nacido. Es decir, si eres Cncer tienes una personalidad solitaria, si eres Aries eres juguetn, si eres Piscis te gusta conversar etctera. En definitiva: Queremos conocer si el signo zodiacal influye en la personalidad de uno.La hiptesis.Propongamos una solucin a nuestro problema (aquella que creas ms conveniente), en nuestro caso proponemos queel signo zodiacal s influye de manera determinante en la personalidad de cada individuo.Recuerda que la hiptesis siempre debe ser formulada de tal modo que pueda prever una respuesta (s o no).Verificacin de la hiptesis mediante la accin.Ahora comienza lo divertido, aunque muchas veces lo ms difcil.Debemos encontrar hechos observables que permitan confirmar nuestra hiptesis. Se nos pueden ocurrir muchas maneras de verificar la hiptesis, siempre debemos tratar de escoger aquellos que no nos proporcionen resultados ambiguos ni incompletos. Es muy importante disear un experimento que pueda ser repetido por cualquier otra persona, ya que un descubrimiento cientfico no tiene validez hasta que ha sido replicado por otro cientfico. Para nuestro caso, podemos emplear el mismo mtodo usado por James Randi hace ya varios aos:Consigue una carta astral de cualquier persona de algn signo zodiacal donde se describa la personalidad del sujeto (si no puedes encontrar una, puedes buscar en los horscopos de revistas o peridicos), asegrate de mantener esto en secreto. A continuacin, entrega individualmente a todos tus familiares, amigos y compaeros una copia de esta carta astral asegurndoles que fue hecha especialmente para l o ella. Luego de que la lean, pdeles que te digan si lo escrito concuerda con su personalidad.Si encuentras que alrededor de una de cada doce de las personas entrevistadas (recuerda, son doce signos zodiacales) confirman que el contenido de la carta astral coincide con su personalidad, entonces has encontrado una correlacin poderosa. Talvez la astrologa tenga bases cientficas. Ahora debes seguir diseando nuevos experimentos para confirmar lo encontrado, de manera que tus resultados no sean slo datos aislados y que pueden tener errores experimentalesSi encuentras otra proporcin, ya sea que todos tus entrevistados, o ninguno de ellos, asegura que la carta astral describe muy bien su personalidad, entonces estas en camino de refutar tu hiptesis. Tal vez la astrologa slo es un montn de conocimientos sin fundamentos que no funciona como dice. En cualquier caso, debes seguir con la experimentacin, implementando nuevas ideas y nuevos diseos.Te interesa saber qu pas con el experimento de Randi? Bueno, luego de entrevistar a cientos de personas, se comprob que ms del ochenta por ciento de la gente crea que la carta astral estaba especialmente diseada para l o ella, cuando en realidad era la misma para todos.Resultado final, hemos comprobado que la Astrologa es un mito, pues no tiene base cientfica que la sustente.Caso Prctico:

El esquema siguiente muestra el proceso lgico de la resolucin de problemas. Es importante sensibilizar al alumno de la importancia de todas estas fases: obtener informacin, definir el problema, establecer objetivos, buscar alternativas, elegir la ms adecuada, comunicarla, controlar sus efectos, corregir las posibles deficiencias observadas.

1) Comparacin entre el esquema de toma de decisin y el trabajo de un mdico

El proceso de toma de decisin en diez pasos que acabamos de exponer es muy fcil de recordar, porque es un esquema con secuencialidad lgica, basado en el mtodo cientfico, y por tanto, muy similar a otros medios para resolver problemas de otro tipo, muy distinto, como puede ser el caso de la actuacin de los mdicos ante un problema (enfermo).

Veamos el proceder de un mdico, esquema que nos resulta familiar a la mayora de personas que hayan necesitado los servicios de un galeno, que somos casi todos.

a) Disponer de informacin

Cuando el mdico recibe a un paciente, si lo ha tratado previamente, consulta la historia clnica de este. Si es un paciente nuevo, lo interroga para establecer dicha historia clnica. A continuacin, tanto en uno como en otro caso lo interroga: Qu le sucede? Cundo empezaron los sntomas? A qu los atribuye usted? Se han dado en su familia sntomas semejantes?... Mientras tanto, el mdico le toma el pulso, lo ausculta, le toma la tensin y posiblemente pida pruebas analticas de sangre, de orina, electrocardiogramas, ecografas... Al final de este proceso el mdico dispone de informacin suficiente para pasar a la etapa siguiente.

b) Seleccionar datos importantes

El mdico tiene informacin, mucha informacin, quizs demasiada informacin, por eso recurre a dejar de lado o a aparcar la que pueda resultar irrelevante o no relacionada con el problema actual, y centrarse en la que s se relaciona.

c) Definir el problema

Los mdicos le llaman a esta fase diagnosticar, que es el arte y ciencia que trata de la identificacin (naturaleza y causa) de las enfermedades basado en el examen clnico del enfermo, sobre datos anamnsicos, sobre los resultados de las investigaciones de laboratorio e instrumentales.

d) Establecer objetivos

No siempre el mdico puede establecer como objetivo la curacin radical del enfermo. A veces, dada la naturaleza de la enfermedad, los medios disponibles, o las condiciones del propio enfermo, slo puede establecer como objetivo el mejorar las condiciones de vida, el aliviar los sntomas ms molestos, o sencillamente, el suprimir o disminuir los dolores.

e) Enunciar soluciones alternativas

Una enfermedad puede ser abordada desde perspectivas distintas: quirrgica, medicamentosa, en base a una dieta, mediante la realizacin de determinados ejercicios fsicos... El mdico dispone de un arsenal para solucionar su problema.

f) Valorar cada una de las soluciones

Pero no todas las soluciones convienen a un enfermo. La solucin quirrgica puede ser muy buena, pero no para este enfermo muy mayor y debilitado. Una dieta estricta vendra muy bien, pero no para esta persona que come en el trabajo y que viaja mucho, lo que le impide, o al menos le dificulta, seguir dieta alguna. El clima mediterrneo vendra muy bien a esta otra persona, pero no tiene medios para costearse una estancia prolongada en un lugar de playa...

g) Elegir la alternativa ms adecuada

Despus de valorar cada una de las alterativas, y de descartar las no adecuadas, el mdico tiene que decidir, esto es, seleccionar la alternativa ms idnea para este caso concreto. A veces no se trata de una alternativa aislada, sino de un paquete o conjunto de alternativas, incluso diferidas y escalonadas en el tiempo.

h) Comunicar la decisin

El mdico indica al enfermo lo que este tiene que hacer, o si el enfermo no lo puede hacer por s mismo se lo indicar a un familiar o a una enfermera.

i) Controlar los resultados

El mdico suele indicar al paciente que le comunique si nota que los medicamentos le producen alguna reaccin, para cambiar la prescripcin o la dosificacin. En todo caso, en la siguiente visita comprueba si hay o no mejora, incluso pide nuevas pruebas de laboratorio para comprobar la eficacia del tratamiento.j) Introducir medidas correctoras

A la vista del resultado de los controles el mdico decide dar por finalizado el tratamiento, porque se han conseguido los resultados pretendidos, o modificar el tratamiento o parte de l para conseguir los cambios propuestos.

Los mdicos suelen decir que no hay enfermedades, sino enfermos. El tener experiencia previa en la resolucin de un determinado tipo de problemas es, indudablemente, una gran ventaja, pero cada caso es cada caso y no se debe dar por demostrado que la receta de siempre va a funcionar tambin en este caso concreto.

Los mdicos mencionan que, aparte de las pruebas diagnsticas de laboratorio, a veces existe un sexto sentido (el ojo clnico) que permite diagnosticar el problema en base a la intuicin y la experiencia. Pero a pesar de ello siguen pidiendo las pruebas diagnsticas, por si acaso...

Cuando el mdico no est muy seguro de su diagnstico o prescripcin, pide una segunda opinin.

La tica mdica indica que no se debe aceptar una responsabilidad que no se est preparado para asumir.

Los mdicos no pretenden solucionar los problemas al 100%. Tambin saben que el curar una enfermedad hoy no significa que el enfermo no la vuelva a padecer en un futuro, y que probablemente estas recidivas (recadas) cada vez pondrn ms difcil la curacin.

Los mdicos saben:

1) que todos los medicamentos tienen efectos secundarios;

y 2) que existen enfermedades iatrognicas (ocasionadas por el propio mdico).

Es decir, que como dicePeter Drucker:Las soluciones de ayer son los problemas de hoy y las soluciones de hoy sern los problemas de maana.

Los mdicos saben que, sin la colaboracin y ganas de curarse del enfermo, el mejor tratamiento fracasa.

Uno de los errores en el que procura no caer el mdico es confundir el sntoma con la enfermedad. Si el mdico tropieza en esta piedra, puede administrar un medicamento que, por ejemplo, haga descender la fiebre, pero si no ha identificado la causa de esta fiebre, en cuanto cese de administrar el medicamento, la temperatura volver a subir.

Los mdicos intentan no implicarse emocionalmente con los enfermos, porque saben que si a pesar de sus esfuerzos este no se cura, o fallece, el mdico no puede perder la fe en s mismo, lo que le impedira ayudar a otros enfermos.

Los mdicos saban (aunque la creciente superespecializacin parece que ha afectado a este conocimiento) que en el cuerpo humano todo est relacionado con todo, y que toda actuacin en un rea determinada repercute en todas las dems.

2) Cundo hay que tomar una decisin?

Cuando algo marcha mal, cuando se presenta un problema. La naturaleza de los problemas es muy variada y se presentan en todas las partes o secciones de la organizacin y a todos los niveles, pero los problemas, como las enfermedades, suelen avisar de manera bastante clara y con tiempo generalmente suficiente para tomar las medidas oportunas cuando an es tiempo para resolver los problemas.Un proverbio chino, que me acabo de inventar ahora mismo, dice que un vaso de agua es suficiente para apagar el incendio de un bosque... en su inicio.Por tanto, el directivo debe estar muy atento a los sntomas que avisan de que algo se est cociendo. Estos sntomas suelen ser bastante comunes a todos los tipos de problemas. Los principales suelen ser los siguientes:

Produccin descendente.

Calidad del producto o/servicio, menguante.

Desperdicios o material inutilizado en aumento

Tiempo excesivo en la realizacin de las tareas.

Accidentabilidad elevada/creciendo.

Rotacin externa del personal excesiva.

Absentismo/retrasos/abandonos del puesto de trabajo en aumento.

Dificultad para atraer buenos empleados.

Aumento de la conflictividad individual y colectiva.

Participacin en el mercado.

Quejas de los clientes/usuarios.

Tardanza excesiva en realizar el trabajo/prestar el servicio.

Cuota de crecimiento estancada.

Beneficios bajos o disminuyendo.

Situaciones especiales en la toma de decisionesNuestra poca esta matizada por un vertiginoso desarrollo de la tecnologa o por cambios econmicos profundos por lo que en ocasiones se presentan situaciones especiales, decisiones de muy alta complejidad o importancia, temas poco conocidos, la intervencin de gran cantidad de variables, situaciones de gran incertidumbre o cambios turbulentos, entre otros, por lo que los jefes de las organizaciones no se encuentran en condiciones de tomar la decisin adecuada, esto requiere de la aplicacin de un enfoque ms cientfico utilizando a especialistas con capacidades y habilidades en matemticas, sistemas para ser utilizados en las computadoras, no descartndose que estas personas empleen su intuicin y otros aspectos subjetivos.El trabajo conjunto de estos especialistas con los jefes de la organizacin no debe realizarse de forma arbitraria sino mediante un proceso que garantice una correcta ejecucin y resultados en la toma de decisiones.El proceso debe garantizar: la identificacin del problema, la preparacin de representaciones o modelos sobre los sucesos o procesos de trabajo con dificultades, preparacin de un prototipo, determinacin de la solucin que se considere ms adecuada y posteriormente la implantacin, seguimiento y control.Para estas situaciones especiales se utilizan determinadas tcnicas en dependencia de las necesidades y de los requerimientos especficos.Desarrollo del pensamiento y su mecanismo:Origen del Pensamiento Estratgico y los mecanismos de la creatividad. Qu tiene en comn un cientfico que intenta resolver un complejo problema matemtico, un artista en xtasis creativo, un general tomando decisiones en el campo de batalla, un corredor de maratones, un luchador de aikido, o un directivo de empresa lanzando una visin estratgica e inspiradora? Muchsimo. Sus mecanismos mentales de elaboracin del pensamiento son similares.William Duggan, profesor de Columbia (NY) escribi un apasionante libro sobre la relacin entre los mecanismos de funcionamiento del cerebro y los procesos creativos y de elaboracin de estrategia: Strategic Intuition, The Creative Spark in Human Achievement.Segn Duggan, el cerebro funcionara como una especie de memoria electrnica, en la cual se van almacenando recuerdos y experiencias mediante la sucesiva interconexin de grupos localizados de neuronas. De hecho, el cerebro se transforma (literalmente, se escribe) a medida que aprendemos, en un proceso similar al de una memoria RAM.El pensamiento funcionara de la siguiente forma: Cuando construimos pensamientos, se interconectan algunos grupos de neuronas, pedazos de experiencias y recuerdos previos, dando lugar a secuencias racionales y conceptualmente ms complejas. En este sentido, existen patrones predeterminados de interconexin, que suelen responder a paradigmas previos o a automatismos adquiridos.As, un tenista reacciona rpidamente, ante un golpe del adversario, porque ya ha acumulado suficiente experiencia previa y es capaz de anticipar automticamente los prximos movimientos. Las conexiones neuronales que se desencadenan, en este momento, lo hacen siguiendo patrones conocidos y experimentados antes miles de veces. Es lo que Duggan llama inteligencia experta.Sin embargo, en situaciones inesperadas, desconocidas y complejas, los patrones de conexin no son los mismos (porque antes no se han experimentado). Patrones de interconexin anmalos son probados. Es el mismo proceso que genera una creacin artstica, novedosa y original: el cerebro interconecta grupos de neuronas (recuerdos y experiencias) que jams antes haban sido puestas en conexin, en un rapidsimo rastreo de combinaciones extraas y creativas, hasta dar con una solucin que encaja en el problema inicial.Este es el patrn de pensamiento que sigue un general en un campo de batalla, un ajedrecista, un directivo de empresa o un cientfico ante un problema complejo. Es un proceso de inteligencia estratgica. Y el supremo momento de la iluminacin, el momento del Eureka!, se convierte en un instante de instintiva e inmensa satisfaccin, de autntica explosin creativa: la culminacin de lo que el autor denomina strategic insight (iluminacin estratgica).La inteligencia estratgica es una inteligencia que debe ser incubada: el cerebro, en un proceso semiinconsciente, puede tardar horas o das en rastrear sistemticamente infinitas posibilidades creativas para elaborar una estrategia o alumbrar una obra de arte. Es el momento de la introspeccin, de la inmersin obsesiva en un problema cientfico, del anlisis repetitivo del problema hasta que inesperadamente se produce la conexin, la combinacin cerebral adecuada.Sin embargo, Duggan afirma que el mejor planteamiento para acelerar el proceso creativo es, justamente, abstraerse. No obsesionarse. Cuando nos obsesionamos en buscar una solucin, el cerebro racional, experto, busca obstinadamente patrones de conexin conocidos (caminos ya "explorados" entre sus neuronas). En ese momento conviene dar rienda suelta a patrones desconocidos, novedosos... Y, para ello, nada mejor que una buena siesta, un paseo por el campo, o media hora de footing. No en vano, durmiendo se experimentan patrones de conexin novedosos (algunos, aberrantes), que dan lugar a los sueos.Y, sorprendentemente, se demuestra que focalizando el cerebro en otros asuntos, ste contina trabajando inconscientemente en la resolucin del problema creativo: haciendo ejercicio (corriendo, por ejemplo), cuando estamos concentrados en nuestra propia respiracin, el cerebro se desvincula de patrones de conexin obsesivos y da rienda suelta a su creatividad. Muchas ideas excelentes surgen de instantes de relax o de ejercicio ligero. No es cierto que Newton, tras aos de meditacin -"incubacin"- descubri la teora de la gravedad durmiendo bajo un manzano?Los practicantes de artes marciales, o los expertos en budismo zen tambin saben que, concentrados en su propia respiracin, en momentos de meditacin introspectiva, de desvinculacin del entorno, aparecen intensos fogonazos de xtasis creativo.Una explicacin apasionante a la elaboracin de la estrategia, ofrecida desde lo ms profundo de la neurociencia. Y un apunte final: resulta que el mecanismo mental de los cientficos que elaboran sus tesis y experimentos, y de los directivos que plantean estrategias innovadoras, no es tan diferente. Hacer una tesis doctoral y elaborar un business plan comparten un mismo proceso mental, una esencia creativa similar y una metodologa rigurosa anloga... Entonces, no ser una falacia, la supuesta separacin insalvable entre los dos mundos?

ResumenEstudiamos como en gran cantidad de situaciones en nuestra existencia, individualmente o en grupo, y ante dismiles situaciones de la vida familiar, social o laboral nos enfrentamos a momentos en los cuales debemos realizar alguna eleccin.Una decisin es una eleccin ante determinadas alternativas, donde en muchos casos nos queda la duda si tomamos o no la decisin ms correcta.Vimos que siempre no nos enfrentamos ante la misma situacin, en ocasiones debemos resolver problemas o dificultades presentadas, lo cual requiere que restablezcamos la situacin hacia su posicin original o anterior, y como la decisin en otras ocasiones debe darnos la posibilidad del aprovechamiento de oportunidades para sobrecumplir los objetivos programados.De la misma manera, los problemas no se presentan bajo situaciones similares, por lo que, en los problemas recurrentes, ya sean simples o complejos, y si estamos en condiciones de tener un dominio sobre su composicin pudiendo proyectarnos con previsin y certeza, podemos elaborar procedimientos, polticas, reglas que permitan tomar decisiones, entonces estamos ante una toma de decisin estructurada.Por el contrario si el problema presentado no es recurrente o su complejidad, importancia o implicacin, no permite la utilizacin de medios elaborados previamente, estamos ante una toma de decisin no estructurada.Deben tenerse en cuenta y estudiarse con detenimiento los elementos que se expusieron para una correcta toma de decisiones.El proceso de toma de decisiones consta de varios pasos o etapas que reiteramos: Definicin e identificacin de los problemas a resolver u oportunidades a aprovechar. Diagnstico y anlisis de las causas. Determinacin de las alternativas posibles. Anlisis y evaluacin de las alternativas encontradas. Seleccin de la mejor alternativa. Implementacin y ejecucin de las acciones a tomar. Seguimiento y control del proceso.Con relacin a la calidad de la decisin, as como su aceptacin recordemos que ambos son trascendentales y de mucha importancia, por lo que debe brindrsele una atencin priorizada a los dos.La toma de decisiones puede realizarse individualmente o en grupo, los mtodos ms utilizados para la toma de decisiones en grupo son por mayora y por consenso.El mtodo por mayora esencialmente se utiliza cuando el tiempo que disponemos es corto o cuando la trascendencia del problema no sea grande.El consenso consume ms tiempo en su desarrollo, utilizndose frecuentemente para decisiones importantes, el mismo supone que todos los integrantes del grupo acuerdan y asumen como suya la decisin final.Estudiar las caractersticas y elementos de cada uno.BIBLIOGRAFABeatty, J. (1998). El mundo segn Peter Drucker. Argentina: Editorial Sudamericana. S. ADrucker, P. (1993). Managing for results. New York: Harper Collins.(1993). The practice of management. New York: Harper Collins.Hatvany, I. (1996). Como poner presin en el trabajo. Barcelona: Ediciones Folio S.A.:Huber, G. (1980). Managerial decision making. Illinois: Scott, Foresman.Jay, R. (1995). Como crear un equipo directivo. Barcelona: Ediciones Folio SA.Johansen, R. & Swigart, R. (1996). El crecimiento profesional en el downsizing profesional. Mxico: Editorial Continental S.A.Koch, R. (1995). Los 100 primeros das del jefe. Barcelona: Ediciones Folio SA.Maier, N. (1963). Problem-Solving discussions and conference. N.York: MaGraw Hill.Simon, H. A. (1957). Models of man: Social and rational. New York: Wiley.Stonner, J. Freeman,R. Gilbert, D.(2004). Administracin. 6. Edic. La Habana: Escuela de Hotelera y Turismo. Ediciones Balzon.

UNIDAD 2: CLASIFICACION Y TIPOLOGIA DE LAS DECISIONES

2.1 Enfoques la teora de toma de decisiones. 2.2 Enfoques conduccionista, estadstico y matemtico. 2.3 Teora Bayesiana. Investigacin de operaciones. 2.4 Enfoque ciberntico.

CLASES DE DECISIONES: TIPO DE DECISIONES:

BSICAS: Personales - programables

COMPLEJAS: Gerenciales - Condiciones de certidumbre

INCIERTAS:No programables - Condiciones de Incertidumbre.

CLASES DE DECISIONES

- Racionalidad en la toma de decisiones, las personas que actan o deciden racionalmente estn intentando alcanzar alguna meta que no se puede lograr sin accin. Necesitan comprender en forma clara los recursos, alternativas mediante los cuales se pueden alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones existentes.

Se necesita tambin la informacin y la capacidad para analizar y evaluar las alternativas de acuerdo de acuerdo con la meta deseada..

Por ltimo necesita tener el deseo de llegar a la mejor solucin mediante la seleccin de alternativas que satisfaga de un modo mas efectivo el logro de la meta.

Por otra parte, Heber Simons otro seguidor de la escuela cuantitativa clsica, economista, politlogo y terico de las ciencias sociales quin desarrollo su teora de la Toma de decisiones, clasifica la toma de decisiones en:

No estructuradas:son decisiones que no cuentan con un procedimiento formal para poder tomarla y por, lo tanto no existe una receta de solucin.

Estructuradas:Son repetitivos rutinarios y cuentan con un procedimiento definido para poder tomarlas, de esta forma cada vez que se presenta no se manejan como si fueran nuevas.

Las semiestructuradas:La semiestructurada solo parte del problema ya definido proporcionada por un procedimiento que es aceptado.

De igual forma el autor descrito, propuso cuatro etapas (4) para el proceso de la toma de decisiones:

Primera etapa

Inteligencia:En donde se identifican que problemas estn ocurriendo en la organizacin, se efecta un diagnstico de la naturaleza del problema para as determinar sus causas y efectos.

Segunda etapa

Diseo:en donde la persona define los objetivos y criterios, disea las posibles alternativas, e solucin para un problema.

Tercera etapa

Seleccin: Consiste en elegir una de la alternativas propuestas apoyndose en herramientas de informacin que calculen y hagan un seguimiento de las consecuencias, costos y oportunidades proporcionadas por cada una de las alternativas.

cuarta etapa

Implantacin:En donde se lleva a cabo, la decisin, es decir que se da la accin para la misma, para ver si ha cubierto su progreso en en el problema para la solucin esperada.

Por ltimo el ser humano es un sistema cognitivo, es decir, es un ser inteligente que tiene lneas de accin y expectativas, que por una parte estas se dan en un carcter interno, por el mismo individuo, y por otro lado por el entorno se da por el entorno, todo el medio que lo rodea.

Concluyendo, la teora de Simn, sostiene que el que toma la decisin debe elegir por sus alternativas de accin a travs de la teora del anlisis para resolver un problema, esto conlleva a que de una u de otra manera, la toma de decisiones la hacemos a cualquier nivel, tanto personal como profesional.

ACTIVIDAD PARA DEBATIR

1.- Elaborar un concepto de cada tipo de decisin: Bsicas, complejas e inciertas

2.- Explicar, bajo su propio criterio, la clasificacin que presenta Heber Simons, sobre la toma de decisiones.

3. Describa cada una de las etapas presentadas por Heber Simons

NOTA

Presentar en forma individual y por escrito en las tutorias,

CLASIFICACIN Y TIPOLOGIA DE LA TOMA DE DECISIONESCLASES DE DECISIONES

La toma de decisiones es el proceso de seleccionar un curso de accin entre alternativas; es lamdulade la planeacin. La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de acciones entre alternativas, es decir que existe un plan un compromiso de recursos de direccin o reputacin. La toma de decisiones es slo un paso de la planeacin ya que forma la parte esencial de los procesos que se siguen para elaboracin de los objetivos o metas trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar slo un curso de accin, porque prcticamente cada decisin tiene que estar engranada con otros planes

Como dijo Harry Truman:"Toda mala decisin que tomo va seguida de otra mala decisin". La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos de empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una delas tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando. Forman parte de una toma de decisiones la experiencia, la experimentacin, la investigacin y el anlisis

CLASES DE DECISIONES

Evaluacin dealternativas

Una vez encontrada la alternativa a apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas que contribuirn mejor al logro de la meta. Factores cuantitativos.-Son factores que se pueden medir en trminos numricos, como es el tiempo, o los diversos costos fijos o de operacin. Factores cualitativos.-Son difciles de medir numricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del cambio tecnolgico o el clima poltico internacional. Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor se le aplica ya se cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los trminos de importancia, comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisinDecisiones programadas y no programadas

La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Pero hay decisiones programadas y no programadas. Decisiones programadas Se aplica a problemas estructurados o de rutina. Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que se presentan con cierta regularidad y que ya se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas. En estas decisiones la persona que toma la decisin no tiene la necesidad de disear ninguna solucin, sino que simplemente se rige a la que se ha seguido anteriormente.

Decisiones programadas y no programadas

Decisiones no programadasSon decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin. Se usan para situaciones no rutinarias, no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas. La mayor parte de las decisiones no programadas las toman los gerentes del nivel ms alto; esto es porque los gerentes de ese nivel tienen que hacerfrente a los problemas no estructurados. Por ejemplo: El lanzamiento de un nuevo producto al mercado, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisin para generar una solucin especfica para este problema.

Decisiones subjetivas y objetivas

La toma de decisiones tambin se pude hacer segn la intervencin de las emociones o del criterio individual del tomador de la decisin. Decisiones subjetivas Esta clase abarca las decisiones privadas o en las cuales interviene de manera clave su forma de ver las cosas, problemas en los cuales usted evala sus puntos fuertes y dbiles, sus oportunidades y amenazas, y toma la decisin siendo influenciado por sus emociones. Decisiones objetivas Este tipo de decisiones son pblicas, y es necesario aislar completamente las emociones, tienen un grado de responsabilidad ms alto, es por eso que para tomarlas se debe hacer una anlisis ms racional de la situacin y no emocional como en las subjetivas.

Situaciones o contextos de decisin

Las situaciones, ambientes o contextos en los cuales se toman las decisiones, se pueden clasificar segn el conocimiento y control que se tenga sobre las variables que intervienen o influencian el problema, ya que la decisin final o la solucin que se tome va a estar condicionada por dichas variables. Ambiente de certidumbre (certeza)Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solucin que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisin solo se debe pensar en la alternativa que genere mayorbeneficio.

Situaciones o contextos de decisin

Ambiente de riesgo La informacin con la que se cuenta para solucionar el problema es incompleta, es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar. En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solucin tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemticos o tambin el decisor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado. La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basndose en hechos concretos, puede ser cifras de aos anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basndose en opiniones y juicios personales

Situaciones o contextos de decisin

Ambiente de incertidumbre Se posee informacin deficiente para tomar la decisin, no se tienen ningn control sobre la situacin, no se conoce como puede variar o la interaccin dela variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solucin pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen. Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre: Estructurada: No se sabe que puede pasar entre diferentes alternativas, pero s se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades. No estructurada: No se sabe que puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones, es decir no se tienen ni idea de que pueda pasar

Principales criterios de decisin bajo incertidumbre

Criterio Maximin.-Para cada accin es posible determinar la peor situacin(beneficio mnimo). El criterio Maximin selecciona la mejor opcin entre las peores situaciones. Criterio Maximax.-Para cada accin se determina el retorno mximo (mayorbeneficio). El criterio Maximax escoge la accin de mayor retorno. Deploracin Minimax.-El concepto de De ploracin Minimax emplea el concepto de costo de oportunidad para obtener la decisin. Criterio del Valor Esperado.-El criterio del Valor Esperado escoge aquella alternativa que genera el mayor retorno esperado; el calculo del valor esperado se reduce a obtener el retorno promedio

Principio de maximin y minimax

Los principios de maximin y minimax son aplicados dependiendo si los valores de la matriz son ganancias o prdidas, respectivamente. Si los valores son ganancias, se determinan las mnimas ganancias para cada alternativa y se selecciona la alternativa con el mximo valor entre esas mnimas ganancias; es decir, se determina el peor valor para cada alternativa y se escoge el mejor entre esos valores. Estos principios son considerados como muy conservadores o pesimistas. Enel principio demaximax sedesea seleccionar la alternativaque presenta la oportunidad de obtener el mximo valor dado en la matriz, es decir, la mayor ganancia. Estos principios son considerados como muy optimistas.

Un ejemplo prctico y parmetro para tener una gua acerca de los pasos a decidir lo expresa claramente Jack Welch (ex-CEO de General Electric), en su libro Ganar.

Qu.- Identifica situacin. Elabora diagnsticos. Situarse en situacin.

Dnde.- Ubica el dnde preciso donde est el conflicto.

Cundo.- Dimensin temporal. Ubicacin de tiempo, en cuanto a cundo pas. Es actual o es un proceso que venimos arrastrando.

Cmo.- Diagnstico general. Visin global de la situacin. Anlisis de todos los parmetros.

Cunto.- Magnitud y extensin. Tendencia permanente, actual.

Por qu.- Fallas. Debilidades del sistema. Amenazas.

Existen una gran gama de enfoques relacionados a la toma de decisiones, que coadyuvan segn la postura terica generada del rea de aplicacin.

A continuacin se presenta, un resumen de cada uno de ellos:

Enfoque racional,el enfoque de racionalidad limitada, el enfoque del procedimientoorganizativo y el enfoque de estilo de decisin.

El enfoque racional:se basa en las siguientes hiptesis: el decisor tiene informacin perfecta, no existen las fases de inteligencia y diseo, es decir, la decisin solamente considera la fase de eleccin y el decisor siempre intenta maximizar su funcin de utilidad. Bajo estas hiptesis, que es lo que se denomina hombre econmico, el proceso de decisiones es muy sencillo y lo nico que tiene que hacer el decisor es conseguir el mximo beneficio o la mxima utilidad en el caso del consumidor. Debido a que estas hiptesis no son nada realistas se paso al segundo enfoque.

El enfoque de racionalidad limitada.Segn este enfoque el sujeto decisor no tiene informacin perfecta y si quisiera conseguir esa informacin perfecta le costara tanto mucho tiempo como mucho dinero. Por lo tanto se pasa del hombre econmico, aquel que intenta maximizar su funcin de utilidad, al hombre administrativo, que adopta u comportamiento satisfactorio, es decir, cuando encuentra una alternativa que considera satisfactoria ya no busca ms, no llega a elegir la mejor sino la que considera bastante buena.

Tanto el enfoque anterior como el de racionalidad limitada son anlisis que consideran un decisor individual, el siguiente por el contrario analiza la toma de decisiones dentro de las organizaciones, donde existen mltiples decisiones.

El enfoque del procedimiento organizativo.Segn este enfoque los individuos tienen objetivos propios, pero las organizaciones no, por lo tanto las decisiones que se toman dentro de la organizacin son el resultado de la negociacin entre los individuos que all trabajan. Este enfoque considera que la empresa o organizacin tiene mltiples objetivos. El criterio de seleccin segn este enfoque ser que la alternativa elegida satisfaga a los individuos que trabajan en esa organizacin.

El enfoque de los estilos de decisin.Este enfoque considera que cada decisor es nico, por lo que cada uno utilizar un estilo propio para enfrentarse a la toma de decisiones, por lo tanto para conocer porque un individuo ha tomado una decisin concreta habr que analizar sus habilidades y estratgicas personales. Hay directivos que actan rpidamente y toman decisiones intuitivas.

MATRIZ DE DECISIN

Componentes de la matriz de decisin:1. Las alternativas: Son los cursos de accin queestnbajo el control del decisor (Lo puede controlar. Ejemplo: puede renovar el activo o conservar.2. Los estados de la naturaleza: Noestnbajo el control del decisor. Son variables que influyen en el problema que intentamos solucionar pero que el decisor no controla3. Las probabilidades de ocurrencia de los estados de la naturaleza:A cada uno de los estados de la naturaleza se le asigna una probabilidadsegnsu ocurrencia privada.4. Los resultados llamadostambinconsecuencias:A cadacombinacinde estado de la naturaleza y de alternativa se le asigna un resultado.5. Los criterios de decisin:Muestra como utilizar la informacin anterior para seleccionar la mejor alternativa.Distintos criterios de decisin:1. El ambiente de certeza. En este caso se conoce cual es el estado de la naturaleza que se va a presentar, as elegiremos la alternativa que maximice nuestro beneficio o minimice nuestra prdida.2. Las decisiones en ambiente de riesgo. No sabemos que estado de la naturaleza se va a presentar pero si que conocemos las probabilidades de presentacin de cada uno de los estados de naturaleza.3. Los criterios utilizados con incertidumbre parcial. No somos capaces de asociar a cada estado de la naturaleza su probabilidad de ocurrencia. Por lo tanto, los criterios que se utilizan para elegir la mejor alternativa son criterios subjetivos: El criterio pesimista. El criterio optimista. El criterio de Laplace. El decisor piensa que una vez elegida una alternativa, siempre se va a presentar el estado de la naturaleza peor, por eso elegir aquella alternativa que le ofrece los mnimos perjuicios. Piensa lo contrario que el anterior. Piensa que una vez elegida una alternativa siempre se va a presentar el estado de naturaleza ms favorable, por lo tanto elegir aquellaalternativa que le supone mayores beneficios en el mayor de los casos. Este criterio dice que si no somos capaces de asignar probabilidades a los estados de naturaleza es porque todos ellos tienen la misma probabilidad de ocurrencia. Por eso se asigna la misma probabilidad a cada uno de los estados de la naturaleza (0,5/0,5).Las decisiones en incertidumbre total. No somos capaces ni de calcular las probabilidades subjetivas de los distintos estados de la naturaleza. En este caso el decisor tendr que acudir a su experiencia e intuicin para poder elegir la mejor alternativa. Como no existen criterios cuantitativos para poder seleccionar la mejor alternativa el decisor tendr que guiarse por criterios cualitativos.

Por otra parte, se presentan los enfoques conduccionistas, estadsticos y matemticos.

TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN

Segn Sal Trejo Fuentes:Teora de la OrganizacinLa TGA recibi muchas contribuciones de la matemtica bajo la forma de modelo matemticos con la finalidad de proporcionar soluciones a los problemas empresariales.La teora matemtica aplicada a la solucin de los problemas administrativos se conoce como Investigacin de operaciones (IO). La denominacin IO consagrada universalmente es gentica e incierta. La teora matemtica no es propiamente una escuela, al igual que la teora de las relaciones humanas, sino una corriente que se encuentra en varios autores que enfatizan el proceso de decisin y lo tratan de modo lgico y racional a travs de un enfoque cuantitativo, deterministico y lgico.Los temas principales de la administracin de las operaciones de la administracin de las operaciones son:1.Operaciones.- Se enfoca a los procesos productivos y productividad, especialmente cuando la globalizacin impone productos mundiales.2. servicios.- Se trata de los sistemas de operaciones de servicios.3. Calidad.- Involucra el tratamiento estadstico de la calidad, la mejora continua, programas de calidad total y certificacin ISO.4. Estrategia de operaciones.- Define la alineacin estratgica y la naturaleza estratgica de la administracin de las operaciones.5. Tecnologa.- La utilizacin de la computadora en la administracin de las operaciones.ORGENES DE LA TEORA MATEMTICA EN LA ADMINISTRACINLa teora matemtica SURGI en la teora administrativa a partir de cinco causas:1. El trabajo clsico sobre Teora de juegos de Von Neumann y Morgesnstem. (1947) y de Wald (1954) y Savage (1954) para la teora estadstica de la decisin.2. El estudio del proceso de decisin por Herbert Simon entonces un autor conductista, y el surgimiento de las teoras de las Decisiones resaltaron una mayor importancia a la decisin que a la accin que de ella se deriva en la dinmica organizacional.3. La existencia de decisiones programables.- Simon haba definido las decisiones cualitativas (no programables y tomadas por el hombre) y las decisiones cuantitativas (programables y programadas por el hombre) y las decisiones cualitativas (no programables y programadas para la maquina).4. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas.5. La teora matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial.La teora matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y matemticas.PROCESO DECISORIOLa teora matemtica disloca el nfasis en la accin para ubicarlo en la decisin que antecede. El proceso de decisin es su fundamento bsico. Constituye el campo de estudio de la teora de la decisin que es aqu considerada un desdoblamiento de la Teora matemtica.La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema.1. Perspectiva del proceso. Se concentra en las etapas de la toma de decisin. Dentro de esa perspectiva, el objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Enfoca el proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples:a.- Definicin del problema.b.- Cuales son las posibles alternativas de solucin al problema.c.- Cual es la mejor alternativa de solucin (eleccin)Su nfasis esta en la bsqueda de los medios alternativos. Es un enfoque criticado por preocuparse con el procedimiento y no con el contenido de la decisin.2. Perspectiva del Problema.- Esta orientado hacia la resolucin de problemas.En la perspectiva del problema, el que toma la decisin aplica mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo mas racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto.MODELOS MATEMTICOS EN LA ADMINISTRACINLa teora matemtica busca construir modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.El modelo es la representacin de algo o el estndar de algo a ser hecho.En la teora matemtica, el modelo se utilizaba como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda.A.- PROBLEMAS ESTRUCTURADOSUn problema estructurado es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidasEl problema estructurado puede ser subdividido en tres categoras:a.- Decisiones con certeza.- Las variables y sus consecuencias es deterministica.b.- Decisiones bajo riesgo.- Las variables son conocidas y la relacin entre la consecuencia y la accin se conoce en trminos probabilsticas.c.- Decisiones bajo incertidumbre.- Las variables son conocidas, pero las probabilidades para evaluar la consecuencia de una accin son desconocidas o no son determinadas con algn grado de certeza.B.- PROBLEMAS NO ESTRUCTURADOSEl problema no estructurado no puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. El modelo matemtico puede tratar a los problemas estructurados y no estructurados con ventajas, porque:a.- Permite descubrir una situacin mejorb.- Descubre relaciones del problemac.- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultneamente.d.- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales.e.- Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas.f.- Conduce a una solucin segura y cualitativa.g.- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos.C.- TIPOS DE DECISINEn funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma:INVESTIGACIN DE OPERACIONESLa rama de investigacin de operaciones (IO) proviene de la administracin cientfica la cual agrego mtodos matemticos como tecnologa computacional y una orientacin ms amplia.La IO adopta el mtodo cientfico como estructura para la solucin de los problemas con fuerte nfasis en el juicio objetivo.Las definiciones de la IO varan desde tcnicas de las matemticas especficas hasta el mtodo cientfico en s. En general, esas definiciones incluyen tres aspectos bsicos comunes al enfoque de la IO a la toma de decisin administrativa.

1. Visin sistemtica de los problemas que van a ser resueltos.2. Uso del mtodo cientfico en la resolucin de problemas.3. Utilizacin de tcnicas especificas de estadstica, probabilidad y modelos matemticos para ayudar al que toma las decisiones a solucionar los problemas.La IO enfoca el anlisis de operaciones de un sistema y no solamente como un problema particular, la IO utiliza:1. La probabilidad en el enfoque de la IO para decisiones bajo condiciones de riesgo e incertidumbre.2. La estadstica en sistematizacin y anlisis de datos para obtener soluciones.3. La matemtica en la formulacin de modelos cuantitativos.La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin.Las matemticas pretenden transformar en cientfico, racional y lgico el proceso de decisin en las organizaciones.La metodologa de la IO utiliza seis fases:1.Formular el problema.- Con el anlisis del sistema y sus objetivos y las alternativas de accin.2. Construir un modelo matemtico. para representar el sistema- El modelo expresa el sistema el sistema como un conjunto de variables, de las cuales una por una por lo menos, esta sujeta a control. 3. Deducir una solucin del modelo.- La solucin optima de un modelo por medio del prosees analtico o del proceso numrico.

4. Probar el modelo y la solucin del modelo.- Construir el modelo que represente la realidad y que debe ser capaz de prever con exactitud el efecto de los cambios en el sistema y la eficiencia general del sistema.

5. Establecer control sobre la solucin.- la solucin de un modelo ser adecuado mientras las variables incontroladas conserven sus valores y las relaciones entre las variables se mantengan constantes.

6. Colocar la solucin en funcionamiento (implementacin). La solucin necesita ser probada y transformada en una serie de procesos operacionales.Las principales tcnicas de la IO Son: Teora de juegos Teora de las colas Teora de los grafos Programacin lineal. Programacin dinmica. Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.1. Teora de los juegosTeora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los c conflictos.La situacin de conflicto ocurre cuando un jugador gana y otro pierde, pues los objetivos en la mira son invisibles, antagnicos e incompatibles entre s.La cantidad de Estrategias disponibles es finita y, por lo tanto innumerable. Cada estrategia describe lo que ser hecho en cualquier situacin.La teora de los juegos se aplica cuando:a.- La cantidad de participantes es finitob.- Cada participante dispone de un nmero finito de cursos posibles de accin.c.- Cada participante conoce los cursos de accin.d.- Cada participante conoce los cursos de accin al alcance del adversario, aunque desconozca cual ser el curso de accin escogido por l.e.- Las dos partes intervienen cada vez y el juego es suma cero, es decir puramente competitivos los beneficios de de un jugador son las perdidas del otro, y viceversa.Cuando los participantes escogen sus respectivos cursos de accin, el resultado del juego mostrara las perdidas o ganancias finitas, que son dependientes de los cursos de accin escogidos.La teora de los juegos posee una terminologa propia.a.- jugador.- Cada participante involucrado.b.- Partido (o disputa). Cuando cada jugador escoge un curso de accin.c.- Estrategia.- Regla de decisin por la cual el jugador determina su curso de accin. No siempre el jugador conoce la estrategia del adversario.d.- Estrategia mixta.- Cuando el jugador usa todos sus cursos de accin disponibles en una proporcin fija.e.- Estrategia pura.- Cuando el jugador utiliza solamente un curso de accin.f.- Matriz.- Es la tabla que muestra los resultados de todos los partidos posibles. Los nmeros de la matriz representan los valores ganados por el jugador. Los valores negativos traducen perdidas.2.- TEORA DE LAS COLASLa teora de las colas, es la teora que cuida de los puntos de estrangulamiento y de los tiempos de espera, o sea, de las demoras observadas en algn punto de servicio.En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin de servicio.En una situacin de cola, existen los siguientes componentes:a.- Clientes u operaciones.b.- Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones.c.- Un proceso de entrada (imputa).

d.- Una disciplina sobre la cola.e.- Una organizacin de servicio.3.- TEORA DE LOS GRAFOSLa Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes (APM, PERT, etctera) utilizadas en actividades de construccin S.S. y de montaje industrial. Tanto PERT (Programa Evaluacin Rebin Technique), como APM (Critical Path Method) son diagramas de flechas que identifican el camino crtico estableciendo una relacin directa entre los factores de tiempo y costo, indicando el ptimo econmico de un proyecto.El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de tiempo en su elaboracin.Las redes o diagramas de flechas se aplican en proyectos que involucran varias operaciones y etapas, varios recursos, diferentes rganos involucrados, plazos y costos mnimos.Las redes o diagramas de flechas presentan las siguientes ventajas:a.- Ejecucin del proyecto en el plazo ms corto y al menor costo.b.- Permiten la interrelacin de las etapas y operaciones del proyecto.c.- Distribucin ptima de los recursos disponibles y facilitan su redistribucin en caso de modificaciones.d-. Provee alternativas para la ejecucin del proyecto y facilitan la toma de decisin.e.- Identifican tares u operaciones crticas que no ofrecen holgura en el tiempo para su ejecucin, y as concentrarse en ellas totalmente. Las tareas u operaciones crticas afectan el plazo para el trmino del proyecto global.f.- Definen responsabilidad de rnanos o personas involucradas en el proyecto.4.- PROGRAMACIN LINEALProgramacin lineal (PL) es una tcnica matemtica que permite analizar los recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. Es una tcnica de solucin de problemas que requiere la definicin de los valores de las variables involucradas en la decisin para optimizar un objetivo a ser alcanzado dentro de un conjunto de limitaciones o restricciones, que constituyen las reglas del juego. Tales problemas involucran asignacin de recursos, relaciones lineales entre las variables de la decisin, objetivo a alcanzar y restricciones.El problema de la asignacin involucra situaciones como programar la produccin para maximizar utilidades, mezclar ingredientes de un producto para minimizar costos, seleccionar una cartera excelente de inversiones, asignar personal de ventas en un territorio o definir una red de transportes intermodales con el menor costo y mayor rapidez.La PL presenta caractersticas como:a.- Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. La finalidad es minimizar costos y maximizar beneficios en funcin del objetivo preestablecido.b.- Supone la eleccin entre alternativas o combinacin de esas alternativas.c.- Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.d.- Las variables deben ser cuantificables y tener relaciones lineales entre s.5.- PROGRAMACIN DINMICALa programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el efecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final.6.- PROBABILIDAD Y ANLISIS ESTADSTICOEl anlisis estadstico es el mtodo matemtico utilizado para obtener la misma informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. Los mtodos estadsticos permiten producir el mximo de informacin a partir de los datos disponibles.La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial.a.- Control estadstico de calidadLa idea inicial era aplicar metodologa estadstica en la inspeccin de calidad y llegando a la calidad asegurada con la finalidad de obtener conformidad con las especificaciones y proporcionar alto grado de confiabilidad, durabilidad y desempeo en lo productos.El control estadstico de la calidad se base en tcnicas de determinacin del momento en que los errores tolerados en la produccin empiezan a rebasar los lmites de tolerancia, es cuando la accin correctiva se hace necesaria.El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa comparacin puede realizarse de res formas:1.- Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la calidad. El control de calidad (QC) total hace parte del proceso productivo y se inspeccionan todos los productos.2.- Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspeccin. El control de muestras sustituye el control total ya que no interfiere en el proceso productivo. Si se aprueba la muestra todo el lote se aprueba. Se rechaza la muestra, se deber inspeccionar todo el lote.3.- Control de calidad aleatorio. Es el QC probabilstica y consisten en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria.b.- Calidad totalJ. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad.Mientras el control estadstico de la calidad se aplica apenas en el nivel operacional, y de preferencia en el rea de produccin y manufactura, la calidad total extiende el concepto de calidad a toda la organizacin, desde el nivel operacional hasta el institucional, abarcando todo el personal de la oficina y de la base de la fbrica en un todo.Las ventajas del TQC son:1.- Reduccin de desperdicios.2.- Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados.3.- Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios).Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la calidad de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin de costos.ESTRATEGIA ORGANIZACIONALAunque la Teora matemtica no se haya caracterizado por incursiones en la estrategia organizacional, sta se preocup con la competencia tpica de los juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los siguientes.a.- Capacidad de comprender la conducta competitiva con un sistema en el cual competidores, clientes, dinero, personas y recursos interactan continuamente.b.- Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado alterar el equilibrio competitivo.c.- Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo.d.- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversin correspondiente.e.- Disposicin para actuar.LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEOUna de las ms grandes contribuciones de los autores matemticos fue la aportacin de indicadores financieros y no financieros para medir o evaluar el desempeo organizacional o de parte de l, como indicadores departamentales, financieros o contables, de negocios, evaluacin del desempeo humano, etctera.1.- Por qu medir?Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues permiten mostrar los que hace y cules son los resultados de sus acciones.El sistema de medicin es un modelo de la realidad y puede asumir varias formas, como reportes peridicos, grficas o sistema de informacin en la lnea online, etctera.El montaje de un sistema de medicin de desempeo obedece generalmente a un itinerario.Las principales ventajas de un sistema de medicin son:a.- Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias.b.- Apoyar la mejora del desempeo.c.- Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones.2.- Qu medir?Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales:a.- Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao.b.- Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la prctica.c.- Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo.3.- Six-SigmaSigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente.El programa 6-sigma utiliza varias tcnicas en un mtodo proceso paso a paso para alcanzar metas bien definidas. La principal diferencia es que con el 6-sigma ya que no se busca calidad por calidad, pero se pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. En la prctica, el 6-sigma se diferencia de la calidad total en cuatro reas bsicas:a.- Mayor amplitud de la aplicacin. La mayor parte de TQM se aplica dentro del rea del producto y manufactura y no en el proyecto, finanzas, etctera. El 6-sigma es para toda la organizacin. Motorota fija boletines de tiempo de ciclo, datos de defectos y metas de mejora en los comedores y baos.b.- Estructura de implementacin ms sencilla. Los cinta negra se dedican ntegramente a los cambio y quedan fuera del cotidiano. La administracin premia o castiga por la mejora de los negocios.c.- Herramientas ms profundas. Adems de las herramientas de TQM, el 6-sigma se profundiza para describir la situacin actual y prever el futuro. Existe una fuerte dosis de estadstica aplicada y una mejor comprensin de cmo los procesos se comportan, un software para auxiliar y un mapa para la aplicacin de las herramientas. De aplicacin de herramientas permite aclarar los problemas y mejorar.d.- Fuerte vinculacin con la saluda (financiera) de los negocios. El 6-sigma aborda los objetivos de la empresa y se certifica de que todas las reas clave para la salud futura de la empresa contienen medidas cuantificables con meas de mejor y planos y aplicacin detallados.El 6-sigma busca la eficacia organizacional en tres dimensiones que deben funcionar conjuntamente:a.- Reduccin del desperdicio. A travs del concepto de emprendimiento exacto, sin excedentes, slo lo esencial, o esfuerzo de tiempo futuro, o reduccin del ciclo de tiempo o incluso eliminacin de lo que no tiene valor para el cliente, imprimiendo la velocidad a la empresa.b.- Reduccin de los defectos. Es el 6-sigma propiamente,c.- Involucramiento de las personas. A travs de la llamada arquitectura humana.4.- EL BALANCE SCORE CARD (BSC)Las mediadas e indicadores afectan significativamente la conducta de las personas en las organizaciones.Lo que una organizacin define como indicador es lo que se obtendr como resultados. El punto central de los sistemas y medidas tradicionalmente utilizados en las organizaciones se concentra puramente en aspectos financieros o cuantitativos, e intenta controlar comportamientos.El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes:a.- Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Este punto involucra los indicadores y medidas financieras y contables que permiten evaluar la conducta de la organizacin frente a puntos como utilidad, retorno sobre inversiones, valor agregado al patrimonio y otros indicadores que la organizacin adopte como relevantes para su negocio.b.- Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Incluye indicadores y medidas como satisfaccin, participacin en el mercado, tendencias, retencin de clientes y adquisicin de clientes potenciales, as como valor agregado a los productos/servicios, posicin en el mercado, nivel de servicios agregados a la comunidad por los cuales los clientes contribuyen indirectamente, etctera.C.-Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin. Incluye indicadores que garantizan la calidad intrnseca a los productos y procesos, la innovacin, la creatividad, la capacidad reproduccin y la optimizacin con las demandas, la logstica y la optimizacin del os flujos, as como la calidad de la informacin, de la comunicacin interna y de las interfaces.d.- Aprendizaje/crecimiento or