guía de conceptos y herramientas básicas de desarrollo local

8/8/2019 Gua de Conceptos y Herramientas Bsicas de Desarrollo Local

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Conceptos y HerramientasBsicas de Desarrollo Local

Ao 2010


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Fundacin Accin contra el Hambre ParaguayLegin Civil Extranjera y J. Eulogio EstigarribiaEdicio Firenze, C. AsuncinTel: +(595-21) 661 779e-mail: [email protected]://www.accioncontraelhambre.org

Delegacin de la Unin Europea en ParaguayCalle America 404Tel: +(595-21) 206069Fax: (+595) 21 213975e-mail: [email protected]://www.delpry.ec.europa.eu

Elaborado por:Fundacin Accin contra el HambreCon el apoyo de Municipalidades Gral. Mornigo, San Juan

Nepomuceno, Buena Vista

Documento elaborado por:Miguel Garca, Norma Ramos, Guadalupe RolnVenus Caballero, Francesco Anichini

Ilustraciones:Diana Chvez

Diseo y Diagramacin:Noelia Rojas

Impreso en: EMASA

Ao 2010

El presente manual ha sido elaborado con la asistencia de la Unin Europea. El conteni-do del mismo es responsabilidad exclusiva de Accion contra el Hambre y en ningun casodebe considerarse que reeja el punto de vista de la Unin Europea


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NDICE

CAPTULO I

MODULO I: COMPRENDIENDO LAS DIMENSIONES DEL DESARROLLO

1.Conceptos y Teoras del Desarrollo1.1. El concepto de Desarrollo1.2. La Administracin Local1.3. Actores claves del Desarrollo Local1.4. Caso prctico de identicacin de actores claves para el desarrollolocal1.5. Prctica Grupal de identicacin de actores locales que operan en losdistritos

2. Quien facilita el Desarrollo Local2.1. Funciones del facilitador2.2. Perl del facilitador de Desarrollo Local

3. Las cadenas productivas elemento dinamizador del desarrollo local3.1. Prctica Grupal de identicar las cadenas productivas de la zona.

4. Temas transversales en el Desarrollo Local: interculturalidad, equidad degnero y sostenibilidad ambiental.4.1.Interculturalismo4.3. Gnero y Desarrollo4.4. Prctica Grupal de identicacin de roles4.5. Medio Ambiente y Desarrollo

CAPITULO IIMODULO II: CONOCIENDO LA MUNICIPALIDAD Y EL DISTRITO1. Conceptualizando

1.1. Distrito1.2. Municipio1.3. Municipalidad1.4. Diferencia

2. Organigrama de una Municipalidad2.1. Junta Municipal2.2. Intendente Municipal

2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidades2.4. Comprensin y Manejo de las Finanzas Municipales (presupuesto yfuentes de nanciamiento)2.5. Articulacin de las Municipalidades con las Polticas Pblicas delEstado a nivel Central, Departamental y Local, en los diferentes sectores,tales como: salud, educacin, agricultura, gnero, etc.

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2.6. Prctica Grupal de iniciativas Polticas Pblicas.2.7. Prctica Grupal Organizacin Bsica de los Municipios

CAPITULO III

MODULO III: FORTALECIENDO LA GESTIN MUNICIPAL1. Anlisis de la Gestin Municipal, Metodologa y Herramientas de diagnostico

1.1. Diagnstico municipal1.2. Indicadores1.3. Herramientas para la Planicacin Municipal: Planicacin Estratgica yPlanicacin Operativa.1.4. Herramientas de evaluacin: DRP (Diagnostico Rural Participativo), FODA(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), Diagnstico de mediosde vida y Resolucin de conictos.

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PRESENTACIN

En los ltimos aos se han incrementado de forma notablelos proyectos destinados a mejorar las condiciones de vida de

los habitantes del Departamento de Caazap. Institucionespblicas, agencias internacionales de cooperacin y ONGshan priorizado este territorio, como consecuencia de la altavulnerabilidad socioeconmica que presentan cerca de la mi-tad de los hogares caazapeos. A medida que han crecido lasacciones de desarrollo destinadas a Caazap, se ha puestode maniesto la necesidad de disponer de profesionales lo-cales con conocimientos y experiencia para impulsar el desa-rrollo socioeconmico de sus comunidades y municipios. Enrespuesta a esta necesidad, Accin contra el Hambre (ACH),con el apoyo de la Comisin Europea y en coordinacin con

las Municipalidades de Buenavista, General Mornigo y SanJuan Nepomuceno, puso en marcha un proyecto que tenacomo uno de sus principales objetivos el brindar a tcnicosy autoridades conocimientos y herramientas metodolgicasque pueden contribuir a la mejora de las condiciones de viday acceso a oportunidades de la poblacin caazapea. Deacuerdo a esta premisa, a nales de 2009 se puso en marchaun Curso de Desarrollo Local, Planicacin y Promocin Eco-nmica, que se imparti en la ciudad de San Juan Nepomuce-no a lo largo de 2010. Entre los docentes de los tres mdulosque conformaban el curso se cont con especialistas nacio-nales e internacionales en desarrollo rural, cadenas produc-tivas, legislacin municipal, diagnsticos participativos, etc.El presente documento compendia elementos bsicos de lasclases impartidas en el curso, y con el mismo se pretendeproporcionar al alumnado y dems personas interesadas unmaterial de consulta rpida sobre aspectos fundamentalesdel desarrollo local. Esta gua se completa con un CD en elque se puede acceder a una amplia coleccin de manuales,metodologas y ejemplos prcticos de desarrollo local, quesern de gran ayuda para quienes quieran profundizar en al-

gn campo especco, o bien deseen tener mayores pautaspara aplicar los conocimientos adquiridos.


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Alumnos del Curso de Desarrollo Local, Planicacin y Promocin Econmica, reali-zado en San Juan Nepomuceno, Departamento de Caazap, durante el ao 2010.

Nombre Institucin y/o Organizacn

Antonio Parra Lopez Programa Tekopora - SAS

Arnaldo Espnola Fidabel ACH

Carlos Molina Municipalidad de SJNCarlos Villalba Municipalidad de SJN

Cristhian Monges Estudiante - Lider Rural - Gral. Morinigo

Dlida Mara Reyes S.A.S. Buena Vista

Edgar Anzoategui Municipalidad de AbaiEdilberto Daz Vern Programa Tekopora SAS

Elas Acosta Municipalidad de SJN

Eliodoro Talavera DEAg - Buena Vista

Fabio D. Martnez Almeida Programa Tekopora - SAS

Fausto Riquelme GobernacinFederico Gonzalez Municipalidad de Gral. Morinigo

Graciela Galeano ACH

Isacio Garayo Municipalidad de Gral. Morinigo

Jordn Odalio Lpez Palacio CECTECJose Mara Romero ACHJuana Liliana Daz Vern PRODEPA

Luciano Fernndez Cuevas Programa Tekopora SAS

Mara Heisele DEAg - SJNNancy Soledad Lpez Municipalidad de SJN

Nelson Luis Araujo Municipalidad de Buena Vista

Nilsa Espinola Municipalidad de Gral. Morinigo

Ninfa Acosta Municipalidad de Gral. Morinigo

Shyrley Yuni Pito C. de G. Juvenil - Tavai

Sindulfo Villalba ACH

Ursulina Melgarejo Municipalidad de SJN

Wildo A. Fernndez Gobernacin

Zunilda Escurra Ortellado Comisin de Desarrollo Comunitario

Equipo de Accin contra el Hambre vinculado con el Proyecto de Desarrollo Local -nanciado por la Unin Europea: Norma Ramos, Nelson Benavente, Francesco Anichini,Guadalupe Roln, Venus Caballero, Eduardo Godoy, Ftima Flecha, Luca Palacios,Alba Gaona, Reinaldo Peralta, Eunice Rivas


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CAPTULO

1Modulo I:

Comprendiendo las Dimensiones del Desarrollo

1.CONCEPTOS Y TEORAS DEL DESARROLLO

1.1. El concepto de Desarrollo

Por desarrollo se considera un proceso en el cual se inicianunos cambios que responden a las necesidades de las perso-nas y actores de un territorio. Para ello es importante queexista el pleno consentimiento de los actores que lo viven,sin el cual no se podrn generar aquellos cambios que modi-quen las condiciones de inicio consideradas desfavorablesy permitan una mejora en trminos de calidad de vida ysatisfaccin de las necesidades bsicas.

En la base de todo proceso de desarrollo est el capital hu-mano (las capacidades y conocimientos de las persona in-volucradas en el desarrollo) y el capital social (las redesde contactos, la estructura de relaciones y la concertacinsocio-institucional).

En la prctica el desarrollo es complejo, limitado por nu-merosos problemas de carcter multisectorial que con fre-

cuencia no pueden abordarse con xito por los escasos re-cursos que se disponen, adems de la existencia de visionesinstitucionales divergentes dentro de un territorio dado. Laalternativa es ir construyendo gradualmente la gestin delos grandes ejes del desarrollo, y para ello es fundamentalla reciprocidad y el consenso entre las demandas de la po-blacin y la oferta pblica.

DESARROLLO Un proceso dinmico y complejo Amplia interaccin de potencialidades fsicas

y naturales Conjugacin de capital social,

humano, mercado e institucio-nes

Estrecha relacin de factores in-ternos con lo global, regional einternacional


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La FIGURA 1 muestra la metodologa de desarrollo caracterizada por la participacin ciuda-dana.

Los valores humanos, el estado, el mercado y la sociedadcivil son los elementos que se articulan entre si para hacerposible la puesta en marcha de los procesos de desarrollo,

los cuales adems deben superar la dbil institucionalidad,la limitada participacin ciudadana, el individualismo y losintereses particulares de personas en situacin de poder, queno toman en cuenta el bien comn.

Figura 1. Estrategias de Desarrollo y Programas de Inversin 1

1 Lira, 2003


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1.2. La Administracin Local

En los procesos de desarrollo territorial la AdministracinLocal tiene una funcin importante; ella est a cargo de ca-nalizar las iniciativas de los actores del territorio, articularlos diferentes elementos a disposicin en el momento paramodicar el entorno productivo, social y territorial (urbanoy rural) con el n de incrementar la calidad de vida de lacomunidad local.2

Esto implica que las funciones municipales vayan amplindo-se y adquiriendo nuevas caractersticas, que al mismo tiempodeben estar acompaadas por un incremento en los recursoshumanos, nancieros y materiales disponibles.

El cuadro 1 permite comprender cuales son las diferentesfunciones que debe asumir la administracin local para hacerfrente a los procesos de desarrollo y cuales son las estrate-gias que permiten activar las dinmicas a nivel del territorio.

2 Treminio, 2009

Cuadro 1. Nuevas funciones y Estrategias de la Administracin loca

NUEVAS FUNCIONES

Promocin de la economa y empleo

Defensa del medioambiente

Planicacin estratgica

Marketing municipal

Fortalecimiento identidad local

Valorizacin patrimonio histrico

ESTRATEGIASSeleccin, adaptacin y difusin detecnologasFormacin de recursos humanosAmpliacin del mercadoGeneracin de empleo

Interaccin entre agentes pblicos yprivadosComunicacin y difusin de accionesControl, monitoreo y seguimiento ciu-dadanoMonitoreo y Evaluacin

1.3. Actores claves del desarrollo local

En todo territorio estn presentes instituciones pblicas di-versas, instituciones privadas de carcter econmico (em-presas, cooperativas), o sin nimo de lucro (ONGs), iglesiay congregaciones religiosas, organizaciones sociales, asocia-ciones vecinales, etc. Tambin existen numerosos habitan-tes que no forman parte de ninguna asociacin o iniciativasocial.


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En el Curso de Desarrollo Local y promocin econmica, conel acompaamiento de Georg Birbaumer; se realiz un ejer-cicio para identicar la brecha existente entre las institucio-nes de servicios (oferta) y los demandantes por bienes o ser-vicios pblicos en los distritos del Departamento de Caazap.El resultado de este ejercicio se aprecia en la FIGURA 2, en

la que se denen algunos servicios pblicos disponibles comoel Banco Nacional de Fomento, el MAG-DEA, la DEAg, y de-mandantes de tales servicios; la Asociacin de ComisionesVecinales, el Consejo Local de Salud, las Cooperativas, etc.Lograr el acercamiento entre stos y la disminucin de labrecha existente depende en gran medida del Intendente yde la Junta Municipal.

Figura 2. Identicaron los actores y componentes claves del Desarrollo Local.3

(3)ACH, CursoDesarrollo Local

2010

1.4. Identicacin de actores locales que operan en losdistritos

La planicacin de un modelo de desarrollo local participa-

tivo debe iniciarse con la identicacin de actores sociales,econmicos, productivos, educacionales, y otros actores lo-cales. En ese sentido, en el transcurso del Curso de Desa-rrollo Local, Planicacin y Promocin Econmica se lleva cabo un ejercicio de identicacin de los actores clavede desarrollo local en el territorio. Se formaron tres gruposteniendo en cuenta que la mayora de los participantes del


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curso eran de los distritos de Buena Vista, Gral. Morinigo ySan Juan Nepomuceno.

El trabajo realizado por los grupos permiti construir unamatriz en la cual se identican los actores, la estructura or-ganizativa de estos, sus funciones y el mecanismo de toma dedecisiones con el que cada uno de ellos trabaja. En el cuadro2 se presenta la matriz del Grupo de San Juan Nepomuceno,que identicaron 4 actores claves de desarrollo del distrito.

Cuadro 2. Comparativo segn la direccin del enfoque

Actores Estructura

Organizativa

Funciones Mecanismo de

decisiones

Municipalidad deSan Juan Nepomu-ceno

Ejecutivo: Intenden-cia Legislativo: JuntaMunicipal

Elaboracin yejecucin presu-puestaria. Controly scalizacin delpresupuesto

Ordenanzas y Resolu-ciones

Mesa de Coordina-cin Insterinstitucio-nal (MCI)

Coordinador Secreta-rio permanente

Coordinacin acti-vidades entre lasinstituciones delSector Productivo

A travs de Asambleas

Asociacin de Comi-siones vecinales

Presidente, Secreta-rio, Tesorero

Coordinacin con laMunicipalidad parala ejecucin deproyectos

Audiencia Pblica dePresupuesto Partici-pativo.

Consejo Local deSalud

Presidente, Secreta-rio, Tesorero

Coordinar con elMSPyBS, Municipa-lidades y Goberna-cin para realizaractividades

Asamblea del Consejo

MATRIZ DE IDENTIDAD - SAN JUAN NEPOMUCENO


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2.QUIEN FACILITA EL DESARROLLO LOCAL?

El capital humano es uno de los principales factores del de-sarrollo local; las capacidades, conocimientos y aptitudes delas personas son las que permiten poner en marcha y mante-ner procesos de desarrollo. Los facilitadores de estos cam-bios deben poseer la receptividad, liderazgo y conocimientosnecesarios para promover las iniciativas que puedan surgiren comunidades o distritos, impulsar nuevas acciones y orga-nizar el proceso de desarrollo del territorio en el cual reside.Por lo tanto un facilitador del desarrollo local debe:

Propiciar la activacin de iniciativas diversas en el terri-torio y asumir la gestin del proceso desde una perspec-tiva de compromiso.

Involucrarse de forma pragmtica en los proyectos.

Entender los procesos polticos (locales, territoriales),

que pueden intervenir en las acciones y gestiones del de-sarrollo.


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Investigar y conocer la problemtica de la localidad enla que acta.

Asesorar y dar informacin til a quienes impulsan en eldistrito iniciativas econmicas, sociales, ambientales yculturales.

Figura 3. Perl del Facilitador de Desarrollo Local

3. LAS CADENAS PRODUCTIVAS ELEMENTO DINAMIZADOR DEL

DESARROLLO LOCALUna cadena de valor o cadena de produccin, es un conjun-to interactivo de actores econmicos articulados en diversosprocesos productivos, desde la provisin de materias primas,la transformacin y comercializacin, de acuerdo a la de-manda y exigencias del mercado. Una cadena productiva4

representa por tanto:

a. un proceso productivo que va desde la produccin prima-ria, la transformacin y comercializacin hasta el consumonal.

b. un acuerdo interinstitucional que enlaza y coordina a pro-ductores, transformadores, comerciantes y distribuidores deun producto especco.

c. un modelo econmico que combina la eleccin de un pro-ducto y la tecnologa apropiada con una forma de organizara los actores para acceder al mercado.(4) Info-Cadena-GTZ, 2004


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Su papel en el desarrollo local es muy importante, ya quepermite, activar los intercambios econmicos que generanriqueza, crear empleo, poner en marcha nuevos servicios einfraestructuras, contribuir a la creacin de una imagen po-sitiva con la que se identique a una poblacin y un territoriocon los productos que se generan, etc. La cadena debe ser

exible y con capacidad para adaptarse a los cambios y nue-vas exigencias del mercado.

Actualmente existen varias formas de presentar las funcio-nes y actores de una cadena productiva, tal y como se plan-tea en la FIGURA 4.

Figura 4. Esquema general de Cadenas Productivas

Como puede apreciarse en la gura, una cadena productivaest conformada por: productores, intermediarios, transfor-madores, comercializadores, y consumidores. Las relacionesentre todos ellos pueden verse facilitadas o reforzadas porlas acciones de actores externos, como son los servicios de

asesora tcnica de instituciones pblicas (caso de la DEAgpara la produccin agropecuaria), la legislacin que afecta alproducto, o el apoyo brindado por ONGs destinado a superaralgunos factores limitantes para los grupos ms vulnerablesde la cadena (familias campesinas).


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En la FIGURA 5 se muestra el modo en que ONGs como Accin contra el Hambre (ACH), seconvierten en dinamizadores de cadenas de produccin.

Figura 5. Papel de ACF-Espaa como dinamizadora de una cadena productiva(ACH, 2009)

3.1. Prctica Grupal de identicar las cadenas productivasde la zona.

Los participantes del Curso de Desarrollo Local, Planicaciny Promocin Econmica analizaron el esquema horizontal dela cadena de produccin de naranja en el departamento deCaazap, los actores que la constituyen y sus funciones. Enste trabajo reconocieron tres etapas bsicas; Produccin,Transformacin y Consumo.


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Cuadro 3. Etapas de la Cadena de Produccin

Fuente: 2 Prctica, elaborado en el CDL, 2009.

En una segunda etapa, los alumnos del curso eligieron unacadena de valor de inters en el Departamento de Caazap,con el n de analizar los problemas que enfrentaba. Trasello se plantearon propuestas de solucin a los limitantesencontrados.

En el cuadro 4 se muestra el anlisis realizado y propuestasde mejora de la cadena de granos en el Distrito de BuenaVista;.

Produccin Transformacin ConsumoProductores de naranja(Productores)

Transporte (Cooperativa,Caapiibary, Asociaciones deproductores, Gobernacin,Municipalidad,DEAg, ACH,ACCI )

Embases (Industria, Frutika)

Frutos Mercado Nacional(Abasto y mercado 4 deAsuncin)

Financiamiento (Coope-rativa CAH)

Jugos : Mercado Inter-nacional: Europa y AsiaSan Juan Nepomuceno(Supermercado Reyes,Minimercados, Merca-

do Municipal, DespensaLocal)

Asistencia Tcnica (Coo-perativa, ACH, DEAg)

Insumo, Sanitacin(Cooperativa, Agrovete-rinaria)Cosecha y poscosecha

CADENA PRODUCTIVA - JUGO DE NARANJA


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Cuadro 4. Anlisis de la Cadena de Granos del Distrito de Buenavista

Fuente: Prctica del Grupo de Buenavista, elaborado con las orientaciones de Sarah Zevaco

4- TEMAS TRANSVERSALES EN EL DESARROLLO LOCAL: IN-TERCULTURALIDAD, EQUIDAD DE GNERO Y SOSTENIBILIDAD

AMBIENTAL.

4.1. Interculturalidad

Se puede denir la interculturalidad como un proceso socio-poltico, cuyo principal objetivo es la construccin de unasociedad diferente, basada en la equidad y en el reconoci-miento de identidades y diferencias culturales.

AREATEMATICA

ACTORES DIFICULTADES ALTERNATIVAS DESOLUCION

ProductoresFamilias campe-sinas, Comits deproductores

Falta de recursosFalta de organizacinFalta de conocimiento

Gestiones Capacitacin delos productores Acceso decrditos

Asistenciatcnica

ACH DEAg SAS CEC-TEC

Falta de coordinacin institu-cionalSuperposicin y baja cobertu-ra tcnicaMovilidad Falta de apoyo deinstituciones locales y depar-tamentales

Conformacin de la mesa decoordinacin interinstitucio-nal

CrditoC.A.H. BNF Coope-rativas

Dicultad para acceder acrditos

Realizar gestiones ante lasinstituciones responsablespara conseguir mayores recur-sos (humanos y econmicos)

ProductoProductores Organi-zaciones Coopera-tivas

Bajo rendimiento Mala cali-dad Estacionalidad Presenta-cin

Capacitacin de los producto-res Crditos

Mercado "Comerciantes Aco-piadores locales"

"Volumen Falta informacinPrecios bajos"

" Organizacin para la ventacomunitaria Capacitacin a

los productores Instalar pe-quea infraestructura (empa-quetadora, clasicadora)Promocin de los productos(Ferias)

GRANOS


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La prctica de la interculturalidad implica laparticipacin y el dilogo entre sujetos sociales

portadores de diferentes culturas, lo que tiene comoconsecuencia asumir y potenciar el pluralismo

como un valor.

4.2. Gnero, Interculturalidad y Desarrollo

Se puede denir la interculturalidad como un proceso socioElconcepto de gnero se reere a una construccin social ycultural que organiza nociones sobre lo que es propio de lomasculino y de lo femenino, a partir de la diferencia sexual.

Esto supone deniciones que abarcan tanto la esfera indivi-dual (la construccin de identidades y el signicado que unacultura le otorga a lo masculino y a lo femenino), como tam-bin la esfera social (la divisin del trabajo, la distribucin

de los recursos y la denicin de jerarquas entre hombres ymujeres).

A partir de la dcada de 1980, el anlisis de gnero se haconvertido en un elemento fundamental del pensamiento yde las polticas de importantes actores de desarrollo en todoel mundo. Uno de los principales desafos de los sistemas


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democrticos contemporneos es hacer efectiva la equidadentre mujeres y hombres. Diversos estudios han demostradolas asimetras existentes, con una clara desventaja en la in-mensa mayora de los casos para las mujeres. Tambin se hapuesto de maniesto que los proyectos de desarrollo debentomar en cuenta las distintas necesidades y limitantes que

encuentran hombres y mujeres, por ello conocer los roles yrelaciones de gnero resulta imprescindible para propiciar lacomprensin de la realidad social que se pretende mejorar.

La gestin poltica en comunidades y distritos ha sido unespacio fundamentalmente masculino. En este sentido, lapoltica local tiene dos desafos para propiciar una mayorequidad de gnero; el fomento de la participacin femeninaen los poderes ejecutivo y legislativo municipal, as como lapuesta en marcha de acciones concretas que se orientan ala reduccin de las desigualdades de gnero y a una mayor

inclusin intercultural.

Las condiciones de atraso y marginacin en las que se en-cuentra algunas comunidades rurales y, en particular, lasmujeres campesinas e indgenas que habitan en ellas, re-quieren de acciones concretas que hagan posible el acceso


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a formacin bsica, capacitacin tcnica, y generacin deempleos. El acceso a fuentes de trabajo remunerado y conello la obtencin de mejores ingresos es un elemento esen-cial para mejorar el nivel de vida de las mujeres y facilitarsu empoderamiento.

Existen experiencias exitosas dentro de las actividades rea-lizadas por la Fundacin Accin Contra el Hambre, que de-muestran las grandes expectativas y anhelos que las mujerescampesinas e indgenas tienen por participar en los diferen-tes espacios y oportunidades dirigidos a ellas, tales comotalleres de capacitacin sobre diferentes reas de su inters,la incorporacin en acciones de promotoras en benecio dela comunidad, el acceso a procesos organizativos y producti-vos como las ferias agropecuarias distritales, el ejercicio desu liderazgo, o su formacin como promotoras/facilitadoras,entre otros. De este proceso de fortalecimiento de capacida-

des para la participacin efectiva han surgido liderazgos demujeres que ha incidido en el aumento de su autoestima, enel mejoramiento de las prcticas alimentarias de las familiasy en el reconocimiento de su representatividad y liderazgoen sus comunidades. Este tipo de experiencias se puede ob-servar en Caazap con las promotoras de salud y nutricin,las mujeres feriantes, las mujeres productoras, las lideresasde comits, por solo mencionar algunas.

En el Curso de Desarrollo Local, Planicacin y PromocinEconmica la temtica de gnero e interculturalidad fueabordada con el objetivo de analizar y discutir sobre nuevosenfoques metodolgicos que contribuyan al desarrollo localy territorial con enfoque de equidad, inclusin social e inter-cultural. El abordaje realizado ha permitido la comprensiny valoracin de los procesos sociales que se generan, el re-conocimiento de los actores polticos y de la sociedad civilque se encuentran en diferentes niveles (local, departamen-tal, estatal (central) y los sistemas y medios de vida de lapoblacin.

En este proceso de anlisis y de concertacin metodolgicase observaron las principales barreras:

La falta de una metodologa clara de cmo abordar eldesarrollo con equidad desde las municipalidades

La diversidad de actores y los choques de paradigmas

La diversidad de conceptos sobre el tema de planica-cin y la falta de consenso y conocimiento para la elabo-


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racin participativa de planes estratgicos con enfoquede equidad e inclusin

La dicultad de cambiar modelos o formas de pensar tra-dicionales incorporados en la cultura institucional

La falta de experiencia de cmo abordar el tema etnici-

dad del departamento La inuencia de la poltica partidaria para generar falta

de consenso en la toma de decisiones del ejecutivo mu-nicipal

La escasa experiencia en trabajar enfoques de desarrollodesde lo participativo e interculturalidad en los territo-rios

El principal acuerdo logrado a partir de este anlisis fueidenticar qu tipo de desarrollo queremos en nuestrosterritorios y que implicancia tiene eso. El Desarrollo localcon equidad de gnero e interculturalidad implica un proce-so que considera a hombres y mujeres de diferentes pobla-ciones campesinas e indgenas (urbanas y rurales), lo cualexige que en el contexto de la planicacin territorial y laejecucin de proyectos productivos, y/o de apoyo a cadenasproductivas, se deban generar ambientes de aprendizajesque generan controversia. Debemos identicar los bloqueosque dicultan el intercambio, la interaccin, el surgir de unainterculturalidad activa, para promover ms creatividad enla sociedad . Para que mejorar la vida de las personas en

los mbitos econmico, poltico, sociocultural y ambiental,tambin se necesita el ejercicio efectivo de la participacinsocial, la promocin de una mejor distribucin y acceso alos recursos productivos y sociales, la inclusin de todos losactores sociales y la promocin de la autonoma.


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Los diferentes grupos de personas que conforman una co-munidad, tienen necesidades y capacidades distintas, segnsu sexo, la etapa del ciclo de vida en que se encuentren,sus condiciones culturales, sus medios de vida, etc. Es unerror suponer que las comunidades rurales son grupos homo-gneos. Dentro de cada comunidad existen diferencias dadas

por el gnero, la edad, la riqueza, la pertenencia tnica, etc.Cada uno de estos grupos tienen diferentes experiencias,perspectivas, intereses y necesidades, y para conocerlas ycomprenderlas se necesita aplicar herramientas en la ges-tin municipal, con enfoque de equidad e interculturalidad,que permitan analizar si los servicios municipales ofertadosresponden a las demandas efectivas de hombres y mujerescampesinos e indgenas.

El desarrollo municipal y territorial participativo debe pro-porcionar a toda la poblacin la posibilidad de determinar

qu tipo de acciones necesitan y cmo y cundo emprender-las, el auto re-conocimiento del territorio, y sobre todo,la identicacin de la situacin de condicin y posicin dehombres y mujeres de diferentes culturas y visiones.

El enfoque de gnero e interculturalidad es inherente al con-cepto de derechos humanos e implica una nueva manera deconstruir los planes y proyectos municipales e instituciona-les, para lo cual se ha propuesto el siguiente esquema detrabajo:


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El punto de partida es un proceso que permita analizar, con-trastar y acercar las demandas de la poblacin con las ofer-tas institucionales pre-suponiendo que ha sido realizada lainduccin y el fortalecimiento de capacidades del capitalhumano de las municipalidades, a n de crear estos procesosy espacios de participacin como se observa en la gura si-

guiente sobre Metodologa de incorporacin del enfoque degnero en las Municipalidades.


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Metodologadeincorporacindelenfoquedegn

eroenlasMunicipalidades


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4.3. Prctica Grupal de identicacin de medios de vida,roles y divisin del trabajo

Basados en el anterior esquema metodolgico, se utilizaronlos alumnos del Curso de Desarrollo Local utilizaron herra-mientas participativas que permitieron identicar los mediosde vida de las familias, los roles de gnero a nivel de unanca tipo y la divisin del trabajo en los mbitos productivo,domstico, y comunitario.

En el cuadro 4 se muestra el resultado de un trabajo grupalen el que se solicitaba a los participantes reexionar sobretpicos arraigados en la cultura paraguaya sobre el papel quedesempean hombres y mujeres. Para facilitar el ejerciciose pidi que respondieran a la doble pregunta; Qu rolesdesempean tradicionalmente hombres y mujeres, y qu re-lacin existe entre cultura y gnero?.

Cuadro 5. Ejemplos de esterotipos sobre los roles del hombre y la mujer

Mujeres Hombres Cultura y Gnero

Deben quedarse enla casa

Deben mantener a la familia La cultura se trasmite de genera-cin en generacin

Deben cocinar lavary limpiar

No deben llorar Son las mujeres las principalestrasmisoras de cultura

No pueden realizartrabajos pesados

No pueden cuidar bien a losbebes

A partir de la cultura se constru-ye el genero

No pueden jugarfutbol

Deben aguantar todo lo que leviene

Gnero es un trmino chocanteen comunidades rurales

Deben atender a lafamilia y criar a loshijos

Deben realizar trabajos pesados El hombre tiene miedo deperder sus derechos al hablar degnero

Las mujeres sonsensibles

Los hombres son para afuera Hombres y mujeres tienen rolesque pueden cambiar con la edu-cacin

Fuente: Prctica de participantes del CDL, 2009.

Otro de los trabajos de grupo llevado a cabo, ayud a cons-truir un calendario estacional con las actividades domsticasy comunitarias realizadas durante el ao por hombres y mu-jeres.


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Cuadro 6. Calendario Estacional

Fuente: Prctica del CDL, Grupo de Gral. H. Morinigo, 2009.

En la siguiente gura se visualiza una nca tipo del mediorural caazapeo, tomando en cuenta el enfoque de gnero ydivisin del trabajo existente en la nca.

GRUPO N 2Gral. Higinio

Morinigo

CALENDARIO ESTACIONAL

ACTIVIDADES E F M A M J J A S O N D

DomsticaS

Alimentarias M M M M M M M M M M M M

Educacin H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Salud M M M M M M M M M M M M

Vestimenta M M M M M M M M M M M M

Recreacin H H H H H H H H H H H H

Limpieza, cocinar,

planchar, lavar, cocer M M M M M M M M M M M M

Mantenimiento y re-paracin de la casa

H H H H H H H H H H H H

Animales domsticos H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Comunitarias

Religioso H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Fiestas Patronales H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Benecencia H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M

Grupo de productoresorganizados

H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M H,M


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e. El desarrollo sostenible requiere una reforma de laspolticas y de las instituciones, incorporando objetivosde conservacin que respondan a las legtimas pers-pectivas locales, nacionales y mundiales.

f. El desarrollo sostenible depende del acceso a unainformacin conable para la toma de decisiones.

g. Las medidas de conservacin y mitigacin de im-pactos ambientales deben planicarse y ejecutarsesegn criterios ecolgicos y sociales.

h. La diversidad cultural guarda estrecha relacin conla biodiversidad.

i. Una mayor participacin de la poblacin y mayorresponsabilidad de las instituciones son elementosesenciales de la conservacin.

4.4.2. Poltica Ambiental Nacional como Estrategia encontra la Pobreza.

La Poltica Ambiental Nacional del Paraguay (PAN) esel conjunto de objetivos, criterios y orientaciones ge-nerales para la proteccin del ambiente de una socie-dad, con el n de garantizar su sustentabilidad paralas generaciones actuales y futuras. La PAN contemplalos tres niveles de la organizacin poltico-administra-tivo:

el nacional, el departamental

el municipal.

Para asegurar la efectividad de la PAN es condicin in-dispensable un modelo de gestin del capital naturaldel Paraguay que potencie el ordenamiento territo-rial, para aprovechar del uso mltiple de los serviciosque generan los ecosistemas y la biodiversidad quealberga. La misma se propone impulsar un proceso decompresin de lo qu sucede en todo el territorio na-cional para priorizar acciones y una Gestin Socioeco-lgica del Territorio como el primer paso para asegu-rar el abastecimiento sostenible de los servicios quese obtienen de los ecosistemas, adems de conservarlas riquezas y la biodiversidad que ellos albergan.


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Las reas normativas y legales que son los instrumen-tos de la aplicacin de la poltica son el Ordenamientoterritorial (distribucin de los usos del territorio deacuerdo con sus caractersticas), la Evaluacin del im-pacto ambiental (acciones que permiten establecerlos efectos de proyectos, planes o programas sobre el

medio ambiente y elaborar medidas correctivas, com-pensatorias y protectoras de los potenciales efectosadversos), los Estudios sobre contaminacin, la con-servacin de la Vida silvestre, y la Educacin ambien-tal (cambio de las actitudes y una mejor comprensiny solucin de los problemas ambientales).

En general un proceso de desarrollo puede desempe-arse en el medio ambiente de forma correcta en lamedida que los actores tengan en consideracin que elcapital representado por los recursos naturales no es

ilimitado y en cada dinmica, relacin o iniciativa sedeber tomar en consideracin que:

Ningn recurso renovable deber utilizarse a un ritmosuperior al de su generacin.

Ningn contaminante deber producirse a un ritmo su-perior al que pueda ser reciclado, neutralizado o ab-sorbido por el medio ambiente.

Ningn recurso no renovable deber aprovecharse amayor velocidad de la necesaria para sustituirlo porun recurso renovable utilizado de manera sostenible.

Figura 7. Modelo de un desarrollo sostenible o sustentable


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CAPTULO

2Modulo II:

Conociendo la Municipalidad y el Distrito

1.DEFINICIONES

1.1. Distrito

Cada una de las demarcaciones en que se subdivide un terri-torio o una poblacin para distribuir y ordenar el ejercicio delos derechos civiles y polticos, o de las funciones pblicas, ode los servicios administrativos.6

1.2. Municipio

El municipio es la comunidad de vecinos con gobierno y te-rritorio propios, que tiene por objeto el desarrollo de losintereses locales. Su territorio deber coincidir con el deldistrito y se dividir en zonas urbanas y rurales.7

1.3. Municipalidad

El gobierno de un municipio es la municipalidad. Habr unamunicipalidad en cada uno de los municipios en que se divideel territorio de la Repblica, cuyo asiento ser el pueblo ociudad que se determine en la ley respectiva.8

1.4. Diferencia

Cuadro 7. Diferencia normativa

DiferenciaDistrito Municipio Municipalidad

Subdivisin de un territo-rio (departamento)

Comunidad de vecinos congobierno y territorio propio

Gobierno de un Municipio

(6)Real AcademiaEspaola, 2010

(7) Ley N 3.966/10

(8) Ley N 3.966/10


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2. ORGANIGRAMA DE UNA MUNICIPALIDAD

El Organigrama Municipal es la representacin grca de laestructura orgnica de la Municipalidad, donde se reeja enforma esquemtica la descripcin de las reas que la inte-gran, sus respectivas relaciones, los niveles jerrquicos y loscanales formales de comunicacin.

La FIGURA 8 muestra lo que sera un organigrama municipalbsico; se observan las dos instancias de mxima autoridadde la municipalidad: la Intendencia Municipal y la Junta Mu-nicipal, con sus respectivas dependencias. La articulacincompleja del organigrama vara segn el presupuesto con elque cuenta cada municipalidad.

Figura 8. Organigrama Municipal 9

(9)Romn, 2010


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2.1. Junta MunicipalLa Junta Municipal es el rgano normativo, de control y de-liberante. Ser elegida directamente por el pueblo, en laforma y tiempo determinados por la ley. 10

2.2. Intendente Municipal

El intendente debe ejercer la administracin general de laMunicipalidad en el tiempo y forma establecidos por las dis-posiciones legales y normativas vigentes y concordantes enmateria municipal.11

2.3. Normativas y Leyes que rigen a las municipalidadesa) La LeyEs la norma del derecho dictada, promulgada y sancionadapor la autoridad pblica, aun sin el consentimiento de losindividuos y que tiene como nalidad el encauzamiento de laactividad social hacia el bien comn.

b) La OrdenanzaSe denomina ORDENANZA a toda norma jurdica municipalsancionada por la Junta Municipal y promulgada por el In-tendente. Los actos Municipales de aplicacin general quetengan fuerzas de Ley en todo el municipio, dictados por laJunta Municipal son Ordenanzas.

c) Las ResolucionesSe denomina RESOLUCIONES a las dems normas jurdicasmunicipales dictada por sus autoridades en el ejercicio desu competencia. Por lo general versan en sobre Asuntos de

Inters particular o Especial.2.4. Comprensin y Manejo de las Finanzas Municipales(presupuesto y fuentes de nanciamiento)a. Audiencia Pblica de Rendicin de Cuentas: Consiste enelaborar un resumen de la gestin administrativa de las dife-rentes reas de la institucin municipal durante un perodode gobierno, para denir y promocionar los logros obtenidosdurante dicho perodo de gobierno municipal.

b. Objetivos Generales: Desarrollar un sistema que sirva parafacilitar el acceso del ciudadano a la informacin del muni-

cipio. Impulsar mecanismos de transparencia de la gestinmunicipal.

c. Proceso de Elaboracin: Recopilacin de las informaciones provenientes de ingre-

sos y gastos.

Anlisis de la informacin.

(10)Artculo 36 de la Ley Org-nica Municipal N 3966/10

(11)Artculo 48 - 53 de laLey Orgnica Municipal N

3966/10, Artculo 167 de laConstitucin Nacional


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Elaboracin de un archivo fotogrco de las obras enca-radas.

Preparacin del documento nal Rendicin de Cuentas

Convocatoria

Realizacin del evento pblico con la participacin de to-

dos los sectores de la comunidad.2.5. Articulacin de las Municipalidades con las PolticasPblicas del Estado a nivel Central, Departamental y Local,en los diferentes sectores, tales como: salud, educacin,agricultura, gnero, etc.

Las polticas pblicas son la herramienta para responder a losproblemas pblicos; es importante precisar cmo no todoslos temas pblicos son sentidos como problemas pblicos. Noest claro cuales problemas pblicos enfrentamos.

Que es poltica pblica?

Acciones que alteran la inerciade una sociedad hacia el logro de

objetivos deseados.Se movilizan recursos y actores.


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Es ms difuso cuales deben ser las prioridades en las polti-cas. Los temas que nos preocupan son los que se instalan enla agenda. Un problema existe cuando est en la agenda.

Las nuevas dinmicas del proceso de hacer polticas seconstituyen por un proceso de articulacin diferente de lasreglas, los procedimientos, las expectativas y las concepcio-nes que fundan la relacin entre la sociedad y el gobierno.El proceso se transforma en el tema central y se enfatizamucho ms la calidad y la dinmica de las polticas pblicasen sus anlisis, de decisiones y diseos implementados. Elenfoque para gobernar ahora pone nfasis en los problemasfundamentales de las personas dentro de la sociedad, desdela teora hasta los hechos. Las polticas pblicas se sintetizanen 2 dimensiones:

1. El proceso de la poltica y sus elementos: problema, vi-sin, instrumento, movilizacin, construccin de consensos y

disminucin de brechas.2. Las necesidades de conocimiento del proceso: todos losconocimientos (metodolgico, interdisciplinario) se encau-zan hacia los conictos y sus soluciones.

2.6. Prctica Grupal de Iniciativas de Polticas Pblicas.A los estudiantes del Curso de Desarrollo Local se les pidielaborar una lista de iniciativas de polticas pblicas que po-dran llevarse adelante en forma conjunta entre ciudadana ymunicipalidad, como una sugerencia a las autoridades, ade-ms de ejercicio de responsabilidad ciudadana. En el cuadro

8 se observa el resultado de esta prctica.


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INICIATIVAS PRCTICAS de POLITICAS PBLICAS - San Juan Nepomuceno

Mingas Ambientales Concurso ambiental Vivero Forestal

PRODEPA (Educacin paraAdultos jvenes)

ReforestacinAudiencia pblica de ren-dicin de cuenta

Fortalecer la MCI y la CICAN(Consejo Interinstitucional deCoordinacin Ambiental)

Fomentar la Audiencia pbli-ca de presupuesto participa-tivo

Promover y apoyar loseventos culturales (peas,festivales, destacar valoresculturales)

Apoyo a la UNA y UNVESPromover la educacin y par-ticipacin ciudadana

INICIATIVAS PRCTICAS de POLITICAS PBLICAS - Gral. Morinigo

Pedido de losvecinos

Mejoramientos decaminos vecinales y

puentes

Hermoseamien-to de las calles

Fomento a laproduccin

agrcola

Huertas esco-lares

La Municipali-dad solicita laconformacinde la comisin

Produccin de plan-tines para la refores-tacin

Gestin paraconseguir m-quinas vialesMOPC, goberna-ciones

Compra desemillas paraapoyo a pe-queos pro-ductores

Capacitar alos alumnosa travs devoluntarios yproveer semi-llas

INICIATIVAS PRCTICAS de POLITICAS PBLICAS - Buena Vista

Mejoramien-

to de plaza

Mejoramientode avenidaprincipal

Incentivospara el mejo-

ramiento delos barrios

Creacin devivero muni-cipal

Creacinde escuela

de futbolmunicipal

Reforestacin

Avenidamunicipal

Mantenimien-tos de caminosy puentes

Tratamientode vertederosy mataderos

Cercadode campocomunal

Iluminacinde la termi-nal

Cuadro 8. Iniciativas Prcticas de Polticas Pblicas

Fuente: Trabajos Grupales, CDL (2010)

2.7. Prctica Grupal Organizacin Bsica de los Municipios

Para mejorar el conocimiento sobre los propios municipios,se solicit a los participantes del curso que expusieran unesquema bsico que reejara el modelo de organizacinexistente en sus respectivas municipalidades de residencia,donde adems se incluyeran las funciones, organigrama, au-toridades y funcionarios. En la FIGURA 9 se tiene el trabajopresentado por el Grupo de Buena Vista.


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CAPTULO

3Modulo III:

Fortaleciendo la Gestin Municipal

1. ANLISIS DE LA GESTIN MUNICIPAL, METODOLOGA Y HE-RRAMIENTAS DE DIAGNOSTICO

En todas las actividades que realizamos como seres humanosel diagnostico nos sirve para identicar problemas, necesi-dades y con ello, contar con la informacin necesaria paraluego proponer soluciones.

1.1. Diagnstico municipal

Se entiende con este trmino la realizacin de diagnsti-cos sobre la situacin social, econmica o ambiental de unmunicipio. El diagnostico municipal resulta imprescindiblepara:

Identicar las necesidades prioritarias de sus habitantes

Aportar criterios a la hora de Elaborar Planes de Accin oDesarrollo

Decidir como asignar los recursos disponibles

Solicitar apoyos para resolver problemas identicados

Medir avances en la cobertura de necesidades

Cambiar lneas de trabajo para adaptarse a nuevas cir-cunstancias

Facilitar la coordinacin entre instituciones, al generardatos objetivos

En la elaboracin de Diagnsticos y Planes de Desarrollo, lamunicipalidad es el referente e institucin impulsora, pero ala misma deben de unirse todos los actores pblicos locales,as como organizaciones y comits diversos.


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Saber cmo estamos,para saber

a dnde vamos.

Cuadro 9. Indicadores cualitativos y cuantitativos


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Tener indicadores o medir no sirve de nada si no se dan lassiguientes tres condiciones:

1. El inters y el compromiso rme del gobierno municipaly de todas las personas involucradas. Si esto no existe, lamedicin que se haga no servir para nada prctico. Por eso,es fundamental lograr la conanza y el compromiso de todosy todas.

2. El desarrollo de la capacidad para recoger y procesar in-formacin verdadera, oportuna y pertinente.

3. La capacidad de utilizar la informacin para planicar,presupuestar, proyectar y tomar decisiones acertadas.

A continuacin se ofrecen cuatro reas en las que puedenagruparse indicadores relevantes para la gestin municipal:

Desarrollo organizacional:signica que se realizan procesos pla-nicados destinados a cambiar acti-tudes, valores, comportamientos yla estructura de la organizacin, demodo que pueda adaptarse mejor alas tecnologas, problemas y desafosque surgen en el entorno.

Finanzas municipales: se re-ere a que la municipalidad cuentacon informacin que expresa, en tr-minos cuantitativos y monetarios, lastransacciones que realiza; y que estainformacin es utilizada para tomardecisiones de inversin, nancia-miento; as como de operacin de lamunicipalidad.

Servicios y proyectos: com-prende la vericacin de la calidad ycobertura de los servicios municipa-les, si se cumplen con los impuestosque reciben, si se generan alternati-vas adecuadas, a travs de proyectos,destinadas a solucionar las demandasde la poblacin, principalmente delos sectores en desventaja.

Gobernabilidad democrti-ca: se reere a que la municipalidadpropicia el involucramiento de la po-blacin en las decisiones del gobier-no municipal que se relacionan con elmejoramiento de sus condiciones devida.


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1.3. Herramientas para la Planicacin Municipal: Plani-cacin Estratgica y Planicacin Operativa.

La planicacin es un ejercicio que nos permite decidir quevamos hacer y porque, as como los recursos que necesita-mos. Un buen Plan nos permite

Denir la necesidad de recursos para conseguir objetivos Claricar las actividades y las dudas respecto a los obje-

tivos buscados

Cuanticar los niveles de desempeo y responsabilidadesde las personas involucradas

Establecer prioridades

Claricar debilidades y fortalezas para conseguir objeti-vos

La planicacin se puede comparar con la locomotora de un

tren que arrastra a los vagones que contienen a las activi-dades y si esta no estuviese en marcha los vagones estaranparados.

1.3.1. Planicacin Estratgica

Es una tcnica de gestin que responde a la necesidad detoda organizacin (empresa, institucin, municipalidad, coo-perativa, comunidad), de interpretar el entorno en el cualacta, adecundola a las demandas de su grupo meta. Estetipo de planicacin analiza y se anticipa a los desafos yoportunidades que se generan tanto de las condiciones ex-ternas como al interno de la organizacin. Tambin permi-te aprovechar las oportunidades, minimizar los riesgos y almismo tiempo, tomar en consideracin las fortalezas y de-bilidades. Con todos estos elementos se pueden elaborar lasestrategias ms convenientes a n de cumplir con la misin yalcanzar la visin institucional.

Planicar no signica sa-

ber qu decisin voy a tomarmaana, sino qu decisindebo tomar hoy para conse-guir lo que quiero maana(Peter Drucker)


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1.3.2. El proceso de la Planicacin Estratgica.

La FIGURA 10 muestra el proceso de planicacin estratgi-ca, iniciado con reexiones tales como: Cul es el sentidode la existencia de la organizacin, el servicio o institucin?.Tambin ofrece la oportunidad de desarrollar una visin parael futuro de la organizacin, y de cmo se lograr que ellaalcance ese futuro deseado, ayudando a encontrar las forta-lezas y debilidades del mbito interno de la organizacin, ascomo las oportunidades y amenazas que enfrenta la organi-zacin y que provienen del medio externo.

Figura 10. Esquema de elaboracin de la PE


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1.3.2.1. Etapas de un Plan Estratgico

a) Misin

Responde a una pregunta Cual es nuestro propsito hoy ycual debiera ser en el futuro?

La misin va a condicionar posteriormente al anlisis de

las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas,por lo cual es relevante lograr su adecuada denicin

Para qu existe?

Cules son los principales productos?

Quines son los clientes o grupo meta?

Cules son los nes?

Cules son los lmites?

b) Visin

Describe lo que la organizacin debera ser en el futuro.Se trata del sueo que los actores quieren alcanzar.

La visin de futuro seala el rumbo, da direccin, es lacadena o el lazo que une en la organizacin el presente yel futuro, describe el carcter y el concepto de las activi-dades futuras de la organizacin.

Para llegar a la Visin se necesita contar con objetivos es-tratgicos claros (con objetivos especcos, actividades,recursos, etc.)

Para la redaccin de la visin de futuro se deben considerarlos siguientes elementos:

Debe ser formulada por lderes

Amplia y detallada

Positiva y alentadora

Debe ser realista en lo posible

Proyecta sueos y esperanzas

Incorpora valores e intereses comunes

Usa un lenguaje ennoblecedor, grco y metafrico

Debe ser difundida interna y externamente

c) Valores

Es muy importante denir los valores que van a regir a laorganizacin, ya que estos son como las reglas maestras


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que rigen nuestro comportamiento, marcando los cami-nos o condiciones que deben ser cumplidos en todos losmbitos de la organizacin.

d) Los Objetivos Estratgicos

Son la expresin de los logros que la organizacin quiere

alcanzar en un plazo determinado, y que deben guardarcoherencia con la misin y con el anlisis interno y exter-no, para evitar riesgos, superando limitaciones, enfren-tando los desafos y aprovechando las potencialidadesque aparecen en la matriz del FODA (Fortalezas, Oportu-nidades, Debilidades y Amenazas).

1.3.2.2. Plan Operativo (Anual o Plurianual)

El Plan de corto y mediano plazo debe responder a; que,como, cuando, quien, donde y con qu recursos?, dando n-fasis en los aspectos del da a da, o sea, en las actividades.

El plan operativo es la desagregacin del plan estratgicoen programas o proyectos especcos. Incluye los objetivos ymetas, actividades, plazos, responsables y recursos necesa-rios para su implementacin y responde a los objetivos y/olneas de las acciones estratgicas. Para la elaboracin delPlan Operativo Anual (POA) se debe tener en cuenta los si-guientes puntos:

a) Denir ingresos del municipio

b) Denir las reas o sectores de inversin

c) Completar la matriz del POA, que debe contener los si-guientes puntos:

Metas Actividades Responsable Cronograma Recursos necesarios Objeto de gasto (OG) fuente de nanciamiento(FF) Organismo nanciador (OF) Observaciones

d) Plasmar en el presupuesto municipal las actividades pre-vistas.

En el cuadro 10 se muestra un ejemplo de una matriz de POA


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Cuadro 10. Ejemplo de una MATRIZ del POA

METAS ACTIVIDADES RESPONSABLE CRONOGRAMARECURSOS

NECESARIOSOG FF OF OBSERVACIONES

Utilizacinde abonosverdesadaptado alsuelo

Cultivo deabonos verdes

DEAg ACH

FebreroMarzoAbril

AgostoSeptiembre

TcnicosSemillas

145 30 011

Instalacinde parcelassemilleras

Disponibi-lidad deimplemen-tos para

siembradirecta

Gestin parala compra deimplementosagrcolas einsumos

Municipalidad- Gobernacin

Julio

Visitas a ncade produc-tores paraasistenciatcnica

CECTEC, SAS,ACH y DEAg

Mayo a Di-ciembre

Movilidad ycombustible

186 32 015

Fuente: Elaboracin en base al POA 2010 de Buena Vista

1.4. Herramientas de evaluacin: DRP (Diagnostico RuralParticipativo), FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilida-des y Amenazas), Diagnstico de medios de vida y Resolu-

cin de conictos.1.4.1. DRP (Diagnostico Rural Participativo)

El DRP es una metodologa participativa que consiste en ac-tividades sistemticas, semi-estructuradas realizadas conparticipacin de la comunidad, y lideradas por un equipomultidisciplinario. Los DRP tienen el objetivo de obtener in-formacin en forma rpida y eciente sobre la vida rural,los recursos disponibles o los problemas que enfrentan lascomunidades.

El DRP puede describirse tambin como una combinacin de

enfoques y mtodos que capacita y permite a la poblacinlocal compartir, aumentar, fomentar y analizar sus conoci-mientos relativos a su vida y sus condiciones, para que plani-quen, acten, y evalen. Las ventajas de la aplicacin y usode las herramientas o tcnicas de DRP, permiten dar partici-pacin y empoderamiento (autonoma) a la comunidad, conlos efectos que se detallan a continuacin:


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Se obtiene un mejor entendimiento de los problemascomplejos de la gente

La poblacin local puede analizar los resultados y tomardecisiones, en base a las informaciones producidas porella misma en los diagnsticos

Se puede organizar y movilizar a la poblacin sobre te-mas que ellos priorizan para su desarrollo (planicacinparticipativa)

Permite a la comunidad apoderarse del proceso de iden-ticar, analizar y solucionar sus problemas

Fomenta el desarrollo de la autoestima, sistematizando yrevalorizando la experiencia y los conocimientos locales

Adems, el DRP puede facilitar el trabajo de las institu-ciones para realizar, cuando sea necesario, algunos ajus-tes y/o reforzar su papel en los servicios que ofrecen. Enparticular el DRP genera benecios en trminos de capi-tal humano y social, en la medida en que:

Se desarrolla una interaccin ms estrecha y positiva en-tre la comunidad y los tcnicos debido al proceso partici-pativo desde el diagnstico hasta la evaluacin

Ayuda a identicar y priorizar los problemas, y a tomardecisiones consensuadas con la poblacin local en formarpida y econmica

Ayuda a las instituciones a adaptar sus servicios a las rea-

les necesidades de la gente y por sobre todo a transferiry delegar progresivamente responsabilidades (Sostenibi-lidad)

La aplicacin sistemtica de las herramientas del DRPconstituye un instrumento poderoso para la capacitacinpermanente de los tcnicos y de las instituciones, debidoa que permite entender cabalmente la problemtica queenfrenta la poblacin meta y sus potencialidades propias.Otros elementos esenciales que deben tomarse en cuentaen la realizacin de DRP son:

La Actitud: una actitud adecuada es la condicin ms im-portante para obtener informacin mediante las herra-mientas del DRP.

Rapidez: el DRP es relativamente fcil, no requiere mu-cho tiempo y tiene la ventaja de recopilar en poco tiem-po una gran cantidad de informacin.


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Nivel ptimo de ignorancia: lo que se intenta no es sabertodo, sino obtener informacin necesaria para tomar de-cisiones sobre las actividades de desarrollo futuras

Aprender de la poblacin local: el DRP facilita la utiliza-cin de los conocimientos y experiencias locales, limitan-do la imposicin de ideas preconcebidas de los agentesexternos sobre las condiciones de las comunidades loca-les.

Aprender desde muchos puntos de vista: el DRP ofreceherramientas que permiten examinar los temas del de-sarrollo local desde diversos puntos de vista y, adems,posibilita la inclusin de las opiniones y percepciones dediversos grupos sociales.

Equipos interdisciplinarios: los equipos del DRP pueden ydeben estar integrados por miembros con distintas espe-cialidades y experiencias a n de lograr un conocimientoms profundo y una mejor comprensin de la informacinque se recoge (tcnicos extensionistas, ingenieros, maes-tros/as, enfermeras,).

Triangulacin: una de las principales ventajas de estatcnica, es que permite vericar la informacin obteni-da, efectuando comprobaciones cruzadas a n de evaluarsu precisin.

Figura 11. Esquema bsico de la triangulacin de datos


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Anlisis en el lugar: dado que las herramientas se basanen guras esquemticas, modelos, mapas y diagramas, lapoblacin local puede proporcionar fcilmente una grancantidad de informacin.

El enfoque participativo local: el hecho de propiciar conlas herramientas y mtodos la participacin de los pobla-dores de la comunidad, hace que estos sientan la impor-tancia de conocer su realidad, les da libertad de expresarsus necesidades, sus ideas y fomenta el empoderamientode los mismos en proyectos y programas que puedan de-sarrollarse a futuro en sus comunidades.

1.4.1.1. Herramientas del Diagnostico Rural Participati-vo

La ejecucin de un Diagnostico Rural participativo se reali-za por medio de la elaboracin de diferentes herramientas,entre los cuales lo ms comunes son las Mapas, CalendariosEstacionales y los Diagramas de Venn.

a) Mapas

Las mapas una herramienta de trabajo que permite, por me-dio de la representacin grca, orientarse en un lugar nue-vo, obtener informacin sobre la comunidad y la diversidadde recursos de la misma como as tambin localizar y sealarobjetos o aspectos especcos de la comunidad, segn el en-foque u objetivo del DRP.

Existen tres principales tipologas de mapas:1) el Mapa de la

comunidad12 ; 2) el Mapa futurista13 ; 3) el mapa parcelarioo de nca13 -

El mapa de la comunidad es el herramienta ms utilizadopara conocer la realidad y poder estimular dinmicas de de-sarrollo propias del territorio. En este mapa se identicantodos los aspectos que ayudan a conocer la comunidad desdelas percepciones de sus habitantes como:

Infraestructuras y servicios: calles, caminos, puentes, al-cantarillas, barreras, casas, transporte pblico, ediciosinstitucionales como escuelas, colegios, alcaldas, cen-

tros de salud, botiqun comunitario, bases de organiza-ciones campesinas, oratorios, iglesias o capillas, indus-trias, entre otros.

Tierras agrcolas y pecuarias, zonas forestales, reas cr-ticas y/o protegidas

Sitios y fuentes de provisin de agua y quien los utiliza

(12)ayuda a conocer la comunidaddesde las percepciones de sus ha-bitantes, identicando, ubicandoy conociendo todos los elementosque la constituye

(13) identica la visin que tienenlos diferentes grupos sobre su co-munidad o algn tema especco

en cuestin(14) identica los diferentes recur-sos y sistemas de produccin dela nca, con ujos de actividades(que entra y sale del sistema) yenfoque de gnero (actividadesque desempea cada miembro de

la familial


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Sitios de mercadeo ms importantes: Despensas y/o al-macenes, mercados, centros de acopio, y quien los utiliza

Planta urbana, colonias pblicas y privadas, asentamien-tos rurales, asentamientos indgenas

Datos sociales y demogrcos como ubicacin de ncleospoblacionales, nmero de familias, nmero de mujeres,

nmero de varones, familias marginales, hogares de mu-jeres cabeza de hogar, entre otros.

Otros lugares: paradas de mnibus, campos santos o ce-menterios, etc.

Para realizar el mapa de la comunidad se rene un grupogrande de personas integrado por mujeres, varones, jve-nes, adultos mayores. El facilitador/a del equipo comienzaexplicando para qu es el mapa, dibuja los dos o tres pun-tos ms obvios para comenzar, sobre el suelo, con un paloo ramita, y despus se pasa el palo a una de las personasdel grupo para seguir. Lo mismo se hace si se utiliza papel ymarcador. El equipo no interrumpe ni hace preguntas, menospara claricar qu estn dibujando hasta terminar por com-pleto el mapa.

Figura 12. Mapa comunitario


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b) Diagrama de Venn

Esta herramienta es muy til para evaluar la conciencia delos diferentes grupos sociales de una comunidad sobre suentorno institucional/organizacional. Permite adems iden-ticar presencia y la forma de relacin entre los grupos y/oorganizaciones comunitarias, lderes y organizaciones exter-nas y la comunidad. Puede ayudar a determinar las respon-sabilidades en la planicacin comunitaria.

Han sido utilizados para examinar temas ms especcosdentro del anlisis institucional/organizacional cuales:

Todas las instituciones que tienen presencia en el distritoy/o comunidad

Todas las instituciones externas al distrito/comunidadpero que se relacionan de alguna forma con l y/ o lacomunidad

Los niveles de comunicacin entre las organizaciones einternas a las organizaciones

Los benecios que los miembros de una comunidad reci-ben de las instituciones

Los benecios que los miembros de una comunidad espe-ran de las instituciones y ACH

Examen del papel que juegan las organizaciones de lacomunidad

El potencial para trabajar con organizaciones existentes,con cules y con qu contactos

Identicar agrupaciones informales

Se deben preparar unos 20 crculos de papel de 3 diferentestamaos (grande, mediano y pequeo); el tamao represen-ta la importancia, signicado o poder de las institucionespara la comunidad en ese momento, y la distancia entre ellosla intensidad de la relacin o interaccin.

La elaboracin del Diagrama inicia con la identicacin porlos de las instituciones u organizaciones que estn dentro

de la comunidad y la denicin de los diferentes niveles deimportancia que estas representan por la comunidad. A se-guir se escriben los nombres de las ms importantes en loscrculos de cartulina del tamao ms grande (una institucinpor crculo),y lo mismo con las otras instituciones segn laimportancia que ellos le asignan. Luego estos se pegan o secolocan dentro de un crculo mucho ms grande que repre-


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senta a la comunidad; se identican tambin a los indivi-duos y/o lderes. Lo mismo se hace para las instituciones y/oindividuos que de alguna forma actan o inuencian en lacomunidad pero se encuentran fuera de ella y se los colocanfuera los lmites del crculo que representa a la comunidad.

Despus de haber posicionado las diferentes instituciones seprocede a identicar el nivel de relacin que existe entreellas y se colocan las cartulinas de tal manera que las insti-tuciones que se relacionan se tocan o se superponen segnel grado de interrelacionamiento o la importancia de la re-lacin.

Con esta forma de usar el diagrama de Venn se pueden vi-sualizar dos aspectos:

a- el tamao de los crculos

b- la distancia o relacin que existe entre ellos

Analizar el papel de las instituciones y el relacionamiento deellas con la comunidad es un tema delicado razn por la cuales muy importante realizar una buena seleccin del grupoque lo va a realizar (que sea representativo) y asegurarse deque existan las condiciones para que las personas tengan laplena libertad de manifestarse.

1.4.2. FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades yAmenazas)

El anlisis FODA es una de las herramientas esenciales queprovee insumos necesarios para el proceso de planeacin es-tratgica, proporcionando la informacin necesaria para laimplantacin de acciones y medidas correctivas y la gene-racin de nuevos o mejores proyectos. Entre algunas carac-tersticas de este tipo de anlisis se encuentra las siguientesventajas:

Facilita el anlisis del que hacer institucional y los com-promisos establecidos en las polticas pblicas.

Facilita la realizacin de un diagnstico para la construc-cin de estrategias que permitan reorientar el rumbo ins-

titucional, al identicar la posicin actual y la capacidadde respuesta de nuestra institucin.

Permite identicar la congruencia entre la asignacin delgasto pblico y la actividad institucional.

De esta forma, el proceso de planeacin estratgica se consi-dera funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las


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fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas esconsiderado y atendido puntualmente, y el aprovechamientode las oportunidades es capitalizado en el alcance de los ob-jetivos, la Misin y Visin de la Institucin.

La Metodologa FODA es todo un sistema de anlisis, que apartir de un esquema muy simple, donde se realizan;

Anlisis Externos: factores exgenos de la institucin quecondicionan su desempeo tanto en sus aspectos positi-vos (oportunidades), como negativos (amenazas).

Anlisis Internos: es decir, el relacionamiento de los fac-tores claves que condicionan el desempeo, las fortale-zas y debilidades que presenta la institucin en su funcio-namiento en relacin a la misin.

Para cada una de las alternativas que se quieren analizar,se establece, en forma de lluvias de ideas, cuatro series de

caractersticas: Fortalezas: Cules son las ventajas que se presentan?

Oportunidades: Cules son los elementos externos (en lacomunidad, la sociedad, las instituciones, el medio natu-ral) que pueden inuir positivamente?

Debilidades: Cules son las desventajas que se presen-tan?

Amenazas: Cules son los elementos externos (en la co-munidad, la sociedad, las instituciones, el medio natural)

que pueden inuir negativamente?

Factores Internos

FORTALEZAsalas!

DEBILIDADESRedzcalas!

Factores Externos

OPORTUNIDADESAprovchalas! AMENAZASEvtalas!


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1.4.2.1. Prctica sobre el uso del FODA para analizar lasituacin municipal, Curso de Desarrollo Local.

Esta prctica se realiz por los alumnos del curso de Desarro-llo Local, dentro del Mdulo Conociendo la municipalidady el distrito. Fue desarrollado por la Lic. Margarita Romn ylos participantes completaron la matriz FODA, estableciendode esta manera las fortalezas, oportunidades, debilidadesy amenazas observadas en sus respectivos municipios. Estotambin permite determinar los posibles desafos a ser enca-rados en el aspecto fsico, ambiental, nanciero y tecnolgi-co. En el cuadro 11 se puede observar el FODA del distrito deSan Juan Nepomuceno en el cual se destaca como fortalezael buen relacionamiento de las autoridades municipales, loque hace posible un trabajo armonioso dentro de la institu-cin a la hora de tomar decisiones. La debilidad ms rele-vante es el desconocimiento de los ciudadanos sobre labores

municipales, mientras que la oportunidad sera el apoyo deotras instituciones a la municipalidad y, como amenaza seresaltan los problemas con la licencia ambiental para el ver-tedero y matadero.


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Cuadro 11. FODA San Juan Nepomuceno

FODA San Juan Nepomuceno

Fortaleza Oportunidad

Buen relacionamiento entre el Ejecutivo y

Legislativo

Apoyo a municipalidad por parte de entes

internacionales (AECID, GTZ, UE)

Apoyo a las mujeres, deporte y cultura Fortalecimiento de la MCI y la CICAN

Buena apertura de la Intendencia para reci-bir y apoyar instituciones

Apoyo a la creacin de la AMAS

Oportunidad de genero en la contratacinde funcionarios

Creacin de comisiones vecinales

Presupuesto para espacios verdes (plazas,parques)

Debilidad Amenaza

Poca informacin de la actividad realizadaa nivel de funcionario y ciudadanos

Licencia ambiental para vertedero y mata-dero.

Los funcionarios de la municipalidad noestn capacitados para sus funciones (obrase infraestructura)

Concesin de prstamos para la instalacinde la fbrica alcoholera.

Poca limpieza e iluminacin de lugarespblicos.

Inseguridad y falta de mantenimiento a loslugares pblicos.

Concesin de terrenos municipales porparte de la junta en contravencin a laordenanza.

Falta mejorar la declaracin de activo realde los contribuyentes (comerciantes).


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Cuadro 12. FODA Gral. Mornigo

FODA Gral. Mornigo


La tierra apta para la produccin Apoyo de la ONG al Municipio

Disponibilidad de equipos informticos en lamunicipalidad con acceso a internet

Creacin del MCI

Infraestructura vial y agrcolaImplementacin de Cursos de Capacitacinde mando medio Sinafocal, SNPP

Trabajo en equipo Junta MunicipalApoyo a estudiantes de escasos recursos atravs de becas de la Municipalidad

Debilidad Amenaza

Falta de mayor informacin de la ciudada-na sobre las obras y servicios encaradas porla Municipalidad

Emigracin interna y externa

Falta de una comunicacin ecaz entre elEjecutivo y Legislativo

Falta seguridad

Falta liderazgo Falta de incentivo al sector productivoApata de la juventud para trabajos comu-nitarios

Falta de mayor presencia del organismo delestado en el Municipio

Divisin social y fanatismo poltico

En el distrito de Gral. Mornigo, como se puede observar en elcuadro 12, las fortalezas son la disponibilidad de equipos in-formticos en la municipalidad con acceso a Internet y la tie-rra apta para producir. Entre las debilidades, al igual que SanJuan, se seala el poco conocimiento de la ciudadana sobrelas actividades de la municipalidad y la falta de una comu-

nicacin ecaz entre el Ejecutivo y Legislativo. Dentro delos factores externos como oportunidad se puede resaltar elapoyo de las ONGs e instituciones pblicas, y como amenazasla emigracin y la falta de incentivos al sector productivo.


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En el distrito de Buena Vista, como se puede apreciar en elcuadro 13, la fortaleza del distrito es el buen relacionamien-to entre el Poder Ejecutivo y Legislativo y su debilidad serala poca formacin de autoridades legislativas. Entre las opor-tunidades destaca la voluntad de progreso de los pobladoresy como amenaza la ausencia de lderes.

Cuadro 13. FODA Buena Vista

FODA Buena Vista


Dinamismo de movimiento econmico. Buena visin del Municipio.

Autogestin de Obras y servicios para lacomunidad.

Voluntad de progreso.

Inters por su municipio por parte del Eje-cutivo Municipal

Acompaamiento del gobierno

Buen relacionamiento entre Poder Ejecutivoy Legislativo.

Apertura Interinstitucional

Debilidad Amenaza

Partidismo sectorial Ausencia del liderazgo.

Falta de oportunidades para los jvenes Desconanza

Desinters social e Interinstitucional por laMunicipalidad.

Divisiones sociales

Egocntrico, poco ingreso o baja recauda-cin en Impuestos.

Apata social para trabajos comunitarios.

Poca formacin de autoridades legislativa. Institucin familiarizada (poder)


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1.4.3. Enfoques de medios de vida: anlisis de los capi-tales humano, social, fsico, nanciero y natural, dispo-nibles en el distrito.

La metodologa de anlisis de medios de vida constituye unaherramienta para mejorar la comprensin de los diferentescondicionantes a los que est sometida cualquier poblaciny/o territorio, especialmente de aquellas poblaciones menosfavorecidas15. La informacin recopilada y analizada debetomar en cuenta los cinco pilares o capitales que se conside-ran son fundamentales para el desarrollo de una comunidad,un municipio o incluso un pas.

(15)Sustainable Rural LivelihoodsAdvisory Committee de Gran Bre-taa, Comit Consultivo sobreMedios de Vida

1.4.3.1. Dimensiones de capital

Todos los capitales son indispensables, pero es la inversinen el capital humano la prioridad estratgica para contribuiral desarrollo socio-econmico de una manera sostenible,considerando a las personas como el eje central.

El capital humano es sin duda el ms importante para hacerposible el desarrollo de cualquier territorio. Se mide a travsdel estado de salud, la educacin, los conocimientos, habi-lidades y la capacidad para trabajar de los habitantes de unterritorio. La educacin de un pueblo es imprescindible parael progreso y el desarrollo del mismo. Igualmente, la saludes otro factor clave, ya que una poblacin enferma o dbil,


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no puede avanzar, la esperanza de vida se reduce, y la capa-cidad de trabajo tambin se ve disminuida.

El capital social, se reere a las redes, relaciones de con-anza y apoyo mutuo, participacin en grupos formales einformales, comunicacin, poder organizativo de la gente ymecanismos de participacin en toma de decisiones.

El capital fsico se basa en la infraestructura bsica comotransporte (caminos, vehculos, etc.), edicios de uso social,bodegas, silos; agua potable, sistemas de riego, energa ycomunicaciones, bienes de produccin, herramientas y equi-po para la produccin, semillas y fertilizantes, y tecnologalocal.

El capital nanciero comprende los ahorros, los ujos nan-cieros, el crdito/debito, las transferencias (remesas fami-liares), los ingresos de todo tipo, el apoyo externo.

El capital natural incluye los recursos naturales que existenen un territorio como la tierra y sus productos, el agua y susrecursos, el bosque, la vida silvestre, la existencia de yaci-mientos minerales, o paisajes de gran valor.

En el CD que acompaa este documento con conceptos bsi-cos del desarrollo local se incorpora el diagnstico de mediosde vida realizado por ACH en los Municipios de San Juan Ne-pomuceno, Buenavista y General Mornigo.

Sin educacinadecuada y

buena saludningn pueblo

progresa!


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1.4.4. Resolucin y negociacin de conictos

Se llama conicto a la situacin de tensin en la que doso mas personas o grupos, que dependen el uno del otro onecesita el uno al otro, divergen en opiniones, intereses oplanos de accin. Los conictos surgen de las personas, seanindividuales o grupales. Su origen, desarrollo y resolucindepende estrechamente de la cultura, valores y forma de re-lacionamiento y comunicacin. Los conictos pueden darseen distintos niveles y espacios. Entre sus causas ms comu-nes destacan:

a) Problema de Informacin, por ausencia de la misma omala calidad

b) Problema de relacin: emociones fuertes

c) Diferencias de valor: diferencias ideolgicas

d) Problemas estructurales: desigualdad

e) Incompatibilidad de intereses

Los conictos pueden ser de varios tipos como lo demuestrael cuadro 14, con diferentes deniciones y modos de expre-sarse.

Cuadro 14. Tipos de conictos

TIPO DEFINICION EXPRESIONPoltico Pas y entre pases Quiebre institucional GuerrasSocial Disputa entre grupos sociales Manifestaciones HuelgasEconmico Disputa entre empresas Boicot a productos y demandas

judicialesSocioambiental

Exclusin por el uso, aprove-chamiento o conservacin deRRNN

Manifestaciones - Toma de espaciospblicos

Inter -institucional

Los efectos son sentidos porlos usuarios o beneciarios

Suspensin de servicios, cortes ydemandas judiciales

Fuente: Inwent, 2008

El anlisis de los conictos permite favorecer el dialogo; ge-nera buena comunicacin entre las partes, obliga a planicarla intervencin e identicar la forma y el momento ms opor-tuno de intervencin. Tambin es importante monitorear deforma permanentemente el conicto y dar seguimiento a los


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procesos que se desarrollan en su mbito. Los elementos b-sicos que deben tomarse en cuenta cuando nos encontramosfrente a un conicto son:

La causa principal de controversia

Los actores interesados

Los antecedentes o contexto histrico El Marco Legal

La Institucionalidad

El Contexto econmico y social

Existen herramientas bsicas para realizar el anlisis de con-ictos, algunas de ellas son:

a) rbol del Conicto: Se dibuja un rbol, identicando eltallo, las races y la copa. El Tallo representa el conicto o

problema central, la Raz muestra las causas, y la Copa losefectos.

b) La Cebolla: Se identican tres capas: a) Posiciones de laspartes, b) Intereses y c) Necesidades.

c) El Mapeo: es una tcnica utilizada para representar gr-camente un conicto, ubicando a las partes en relacin tan-to con los otros actores en disputa como con el problemamismo.

As tambin existen dos mecanismos para transformar losconictos:

1. La Negociacin: Relacin directa entre las partes

2. La Mediacin: A travs de la participacin de terceros,bajo el acuerdo entre las partes

Cuando hay un

conictoel punto clave es:LA COMUNICACIN


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