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Departamento de Ciencia y Tecnologa del Comportamiento
Desarrollo de Destrezas
Intelectuales III
(CC-0103)
Universidad SimnBolvar
Abril-Julio 2012
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UNIVERSIDAD SIM N BOL VARVicerrectorado Acadmico
1 .Departamento: Ciencia y Tecnologa del Comportamiento
3. Cdigo de la asignatura: 0103
No. de unidades-crdito: 3
No. de horas semanales: Teora 3 Prctica Laboratorio
4. Fecha de entrada en vigencia de este programa: Abril 2012
2. Asignatura: Desarrollo de Destrezas Intelectuales III
5. OBJETIVOS GENERALES: Facilitar en el estudiante la consolidacin de estrategias para resolver problemas, as
como manejar conflictos interpersonales y desarrollar capacidades para la reflexin tica y moral sobre
situaciones sociales cotidianas, que contribuyan con el xito en su carrera universitaria.
6. OBJETIVOS ESPECFICOS: al finalizar el curso el estudiante tendr competencias para:
1. Aplicar diferentes estrategias y heursticos generales para la solucin de problemas.
2. Aplicar estrategias para el manejo de conflictos interpersonales en el contexto acadmico y socio-familiar.
3. Analizar dilemas morales cotidianos de su vida personal, reflexionando sobre su responsabilidad social
como estudiante universitario.
7. CONTENIDOS:
Unidad 1: Resolucin de problemas
Definicin de problemasPasos en la resolucin de problemasResolucin de problemas y metacognicinEstrategias de resolucin de problemas
Unidad 2: Gestin de conflictos
La dinmica del conflictoCausas y aparicin de conflictosLa prevencin del conflictoResolucin constructiva del conflicto
Unidad 3: Reflexin moral
Dilemas moralesNiveles de reflexin moral
Unidad 1: semanas 1 a 5
Unidad 2: semanas 6 a 9
Unidad 3: semanas 10 a 12
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10. FUENTES DE INFORMACIN:
Barr, E. (1987). El desarrollo moral: una introduccin a la teora de Kohlberg. Revista Latinoamericana de
Psicologa 19(1), 7-18.,
Benfari, R. (1995). Changing your Management Style. London: Lexington BooksCardona, P. Garca-Lombardia, P. (2005). Cmo desarrollar las competencias de liderazgo,
Mxico: EUNSA.
Gabarro, J. (1987). The development of working relationships. Handbook of Organizational
Behaviour. , Englewood Cliffs: Prentice-Hall..
Hersh, R.; Paolitto, D. y Reimer, J. (1997). El crecimiento moral. De Piaget a Kohlberg.
Kindler, H. S. (1998). Cmo gestionar los conflictos. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramn
Areces.
Mel, D. (2005). Races ticas del liderazgo. Mxico: EUNSA.
Rodrguez, J. M. (2005). Relaciones humanas en la empresa. Mxico: Ediciones Internacionales
Universitarias.
Perlow, L. A. (2003). When You Say Yes But Mean No. New York: Crown Business Book.
Ros C., P. (1999). La Aventura de Aprender. Cap. 5. Caracas: Cognitus.
Schwartz, R. M. (1994). The Skilled Facilitator. New York: Jossey-Bass.
Ware, J.; y Bames, L. B. (1978). Managing Interpersonal Conflict. Boston: Harvard
Business School.
Wetthen, D. A. y Cameron, K. S. (2005). Desarrollo de habilidades directivas. Madrid: Pearson Educacin.
9. ESTRATEGIAS DE EVALUACIN:
La asignatura contempla una prueba escrita individual de solucin de problemas (40%); trabajo deidentificacin y anlisis de dilemas morales personales (30%); trabajo de gestin de
conflictos (30%).
8. ESTRATEGIAS METODOLGICAS, DIDACTICAS O DE DESARROLLO DE LA ASIGNATURA:
La asignatura comprende 36 horas de actividades, distribuidas en 3 horas semanales durante 12 semanas. Las
estrategias en clase sern la revisin del material asignado y la exposicin participativa durante las sesiones, lo
cual requiere de la asistencia y participacin en clase, ya que es parte importante de la evaluacin, debido al
carcter terico-prctico de la asignatura. En cada sesin se estimular la bsqueda, revisin, discusin y
procesamiento de la informacin. Se promover el proceso de meta-cognicin, la toma de conciencia acerca
de los procesos de aprendizaje utilizados y la aplicacin de las diferentes estrategias de aprendizaje. Las
actividades se centrarn en las sesiones tipo taller, seminarios, trabajos individuales y en grupo y sesiones de
ejercicios y problemas.
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11. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
Semana Fecha Actividades y contenido
1 23/04/12 Integracin grupal; Presentacin del programa2 30/04/2012 Unidad 1: Resolucin de Problemas
Definicin de problemasPasos para la resolucin de problemas
3 07-05-12 Estrategias de resolucin de problemas
4 14-05-12 Resolucin de problemas y metacognicin
5 21-05-12 Actividad evaluativa
6 28-05-12 Unidad 2: Gestin de Conflictos La dinmica del conflictoCausas y aparicin de conflictos
7 04-06-12 La prevencin de conflictos Resolucin constructiva del conflicto
8 11-06-12 Simulacin de manejo de conflictosActividad evaluativa (trabajo colaborativo en aula)
9 18-06-12 Unidad 3: Reflexin Moral Niveles de reflexin moral
10 25-06-12 Dilemas morales11 02-07-2012 Actividad evaluativa
12 09-07-2012 Integracin y cierre de la asignatura
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Unidad 1
Resolucin de Problemas
Definicin de problemas
Pasos en la resolucin de problemas
Resolucin de problemas y metacognicin
Estrategias de resolucin de problemas
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Unidad 2
Gestin de conflictos La dinmica del conflicto
Causas y aparicin de conflictos
La prevencin del conflicto
Resolucin constructiva del conflicto racional y emocional
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Gestin de conflictos
El conflicto como realidad
Introduccin. La dinmica del conflicto
Todos tenemos la experiencia de que el conflicto forma parte de la vida. Ya sea en el trabajo, en la
familia, en las relaciones de vecindad o de amistad, el conflicto siempre acaba surgiendo. La naturaleza
humana parece estar abocada al conflicto. Todos tememos sus posibles consecuencias: compaeros de
trabajo que apenas soportan verse, miembros de una misma familia que no se hablan, vecinos que se
insultan, amigos que dejan de serlo. Es el conflicto entonces algo negativo?
El conflicto puede hacer aumentar el autoconocimiento, la motivacin intrnseca de las personas y su
capacidad de aprendizaje. Socilogos como Max Weber o George Simmel sostienen que la diferencia es
fundamental en el desarrollo de la cultura, que la expresin de las diferencias conduce a la creatividad y
es esencial en el correcto funcionamiento de las relaciones interpersonales. Otros socilogos de
nuestros das, como Lewis Coser, defienden la necesidad de un cierto grado de conflicto para el buen
funcionamiento de los grupos, que requieren tanto la armona como la falta de armona. Es el conflicto
entonces algo positivo?
El conflicto puede ser positivo siempre que tenga una base real y se mantenga dentro de ciertos cauces.
No es positivo el conflicto gratuito e innecesario. Las discrepancias pueden ser enriquecedoras, pero hay
que evitar que desemboquen en confrontacin o en conformidad. El conflicto es una realidad, pero no
es una realidadesttica, sino dinmica. Pasa por diferentes fases. Segn cmo gestionemos el conflicto,se derivarn efectos positivos o negativos. Si la situacin se descontrola, los efectos negativos del
conflicto tendrn mucho ms peso que los positivos, si es que stos llegan a aflorar.
Siendo el conflicto una realidad dinmica, es importante comprender cmo funciona tal dinmica. Para
empezar, habra que distinguir dos dimensiones en el conflicto: la racional y la emocional. El conflicto
racional se basa en el desacuerdo sobre algn tema objetivo y suele ser explcito. En cambio, el conflicto
emocional se caracteriza por afectar al plano personal. Las partes implicadas, al sentirse heridas en su
fuero interno, rompen su relacin (aunque sigan vindose). La interaccin de los dos planos, racional y
emocional, nos da las siguientes posibilidades:
Racional
Desacuerdo Acuerdo
Emocional Acuerdo Discrepancia Unidad
Desacuerdo Confrontacin Conformidad
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La unidad, esto es, el acuerdo racional y emocional, no plantea problemas en principio. Parece lgico
buscar la unidad en todos los equipos de trabajo. Ahora bien, la discrepancia; esto es, el desacuerdo
racional sobre un tema concreto que mantiene la sintona emocional entre las partes, es deseable,
porque suele ser productiva y enriquecedora. Las discrepancias pueden favorecer la capacidad para
resolver problemas, la creatividad, la motivacin y el esfuerzo integrador. Pero la discrepancia slo es
efectiva si nos lleva a generar nuevos puntos de unidad. As pues, la dinmica unidad-discrepancia-
unidad es positiva y no debe bloquearse.
El problema aparece cuando la discrepancia no se resuelve y se daa la sintona emocional, entrando en
una confrontacin. Al personalizar las diferencias, las partes implicadas se colocan en posiciones
contrincantes. Esta situacin de desacuerdo racional y emocional es muy estresante y, por ello, no es
estable: o se rompe la relacin, o se reconduce la discrepancia, o se pacta una situacin de conformidad.
Es decir, para evitar la ruptura de la relacin, o se consigue despersonalizar el conflicto y encauzar de
nuevo el tema desde un punto de vista exclusivamente de desacuerdo racional (discrepancia), o se
pasar a un aparente acuerdo racional que busca tapar -por hiriente- el desacuerdo emocional entre las
partes (conformidad).
Es importante, por tanto, tratar de colocar una barrera entre la discrepancia y la confrontacin, procurar
no pasar de una a otra, y si se ha pasado, reconducir rpidamente la situacin a discrepancia. Nos
quedara por analizar cmo se puede salir de una situacin de conformidad. Debido a que la
conformidad esconde en realidad una confrontacin, no puede salirse de ella sin hacerse explcita esa
situacin de confrontacin, de ruptura de la relacin. Se ha de pasar a reconocer la ruptura, que sigue
existiendo un desacuerdo racional y emocional, para poder entonces tratar de cerrar las heridas
emocionales y derivar el tema hacia la discrepancia racional.
No parece posible pasar directamente de una situacin de conformidad a una de unidad. En suma, el
conflicto es una realidad dinmica que se mueve entre dos planos: racional y emocional. La bsqueda
del acuerdo sigue tambin, por tanto, una dinmica. Debido a ello, para dar con las claves de la gestin
del conflicto nos ha parecido importante seguir la siguiente estructura: en primer lugar, ahondar en las
causas potenciales de la aparicin de conflictos y prevenir, en la medida de lo posible, la aparicin de
conflictos intiles; en segundo lugar, ofrecer algunas sugerencias de resolucin constructiva del conflicto
racional y, en tercer lugar, detenemos en la resolucin constructiva del conflicto emocional.
Causas potenciales de la aparicin de conflictos
Entender cules son las fuentes potenciales de la aparicin de conflictos es importante a la hora de
gestionar conflictos. Hemos diferenciado tres grandes bloques de causas de aparicin de conflictos:
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diferencias personales, tendencias humanas conflictivas y causas contextuales. Tras el diagnstico,
propondremos unas sugerencias para el tratamiento o prevencin de conflictos intiles y algunas
sugerencias de actitud interna hacia cualquier tipo de conflicto.
A) Diferencias personales
Los conflictos interpersonales hunden frecuentemente su raz en las diferencias entre individuos,
diferencias de todo tipo que hemos englobado en cuatro grandes grupos y que vamos a analizar con un
mnimo detalle.
1) Variedad de gnero, creencias, valores, culturas y gustos.
En primer lugar, el gnero, masculino o femenino, ya condiciona nuestra manera de percibir la realidad
y, en consecuencia, de enfrentamos a ella. Hombre y mujer perciben la realidad de distinta forma. El
simptico libro Los hombres vienen de Marte, las mujeres de Venus, ilustra con ejemplos de la vida
cotidiana las diferencias psicolgicas hombre-mujer, que hunden sus races en diferencias
antropolgicas.
En segundo lugar, las creencias, los valores y la cultura condicionan fuertemente nuestra percepcin de
la realidad al ser esenciales en la formacin de la personalidad. Suelen anclarse en la educacin y
experiencias de los primeros aos de vida. Precisamente porque estn anclados en nuestra
personalidad, nos puede ser muy difcil el entendimiento con otras personas de diferentes creencias,
valores y culturas.
Por ltimo, los gustos no son tan determinantes como el gnero, las creencias, los valores o la cultura,pero la diferencia de gustos puede originar gran irritabilidad entre las personas al hacer referencia
normalmente a alguna prctica cotidiana y, por cotidiana, repetidamente fastidiosa para las partes
implicadas.
2) Diferente personalidad
Hay cuatro grandes tendencias humanas que afectan al enfoque de la realidad y de las relaciones
interpersonales, sealadas por la psicologa social: racional, conceptual, sensitiva y emocional.
El siguiente grfico nos ayudar a visualizarlo:
Sentidos Intuicin
Pensamiento Racional Conceptual
Sentimiento Sensitivo Emocional
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Vamos a pasar a comentar el grfico:
El hombre racional}} tiende a fijarse en los datos, en el qu, en la informacin objetiva que le llega
procedente de los sentidos. Para tomar una decisin sigue un proceso estrictamente lgico basado en
dicha informacin objetiva. El hombre conceptual}} se gua por la intuicin y el pensamiento. Se
preocupa por el por qu de las cosas, por la razn ltima, para tomar determinada decisin o accin.
Necesita ver el cuadro general, adnde va. El hombre sensitivo se fija en la informacin que le llega
procedente de los sentidos y toma sus decisiones en relacin a sentimientos o emociones relacionadas
con el entorno. Le preocupa el cmo de las cosas, los detalles y la organizacin. Su sensibilidad le
permite apreciar incluso sentimientos ocultos que los dems no ven. El hombre emocional}} intuye y
siente, se centra en las personas, en el quin. Es muy comunicativo y poltico.
Estas cuatro tendencias no han de llevamos a la simplificacin: nadie se identifica por completo con una
sola tendencia, sino que generalmente todos tenemos algo de cada una de ellas y una predominante.
No obstante, es fcil deducir que estas diferentes tendencias pueden ser fuente de conflicto. A modo de
ejemplo, una persona sensitiva puede llegar a sentirse herida y-no soportar a otra raciona}} porque
sus enfoques de la realidad y su modo de relacionarse con el entorno divergen mucho.
3) Diferente formacin y experiencia
Una diferente formacin y experiencia pueden ser la causa de que dos personas tengan problemas de
comunicacin. Cuando uno habla, o incluso trata de transmitir un mensaje no verbal, da por supuesto
que la otra persona capta su sentido, pero es relativamente sencillo que alguien de diferente formacin
y experiencia entienda algo distinto. Basta con recordar la habitual falta de entendimiento en la
empresa entre el departamento comercial y el de produccin para comprender hasta qu punto estas
diferencias en formacin y experiencia pueden llegar a constituir una importante causa de aparicin de
conflictos.
4) Diferentes necesidades y recursos
Todos tenemos unos determinados objetivos y tareas que cumplir y unas presiones de tiempo,
presupuesto y rango. Nuestras necesidades son grandes y nuestros recursos limitados, y en ocasiones
tales necesidades y recursos pueden chocar con los de los dems. Siguiendo con el ejemplo anterior, el
departamento comercial tiene unas prioridades muy diferentes de las del departamento de produccin,
necesitndose mutuamente ambos departamentos, por lo que resulta relativamente fcil que se
produzcan algunos enfrentamientos entre ellos.
B) Tendencias humanas conflictivas
Con este titulo queremos hacer referencia a una serie de importantes limitaciones, comunes entre seres
humanos, que entorpecen enormemente la buena comunicacin interpersonal, elemento esencial a la
hora de gestionar bien los conflictos y evitar que degeneren en confrontacin. Pasamos a enunciarlos:
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1) El orgullo. Es el exceso de estimacin de los propios mritos, que conduce a que uno se crea superior
a los dems. Esta limitacin conlleva que, en ocasiones, nos cerremos a entender los puntos de vista de
otra persona, al pensar que tenemos la razn. Adems, el orgullo nos puede impedir ser capaces de
ceder, al no estar dispuestos a perder.
2) La envidia. Es la tendencia a sentir tristeza por lo bien que le va a otra persona en contraste con cmo
nos va a nosotros. La envidia tiene una inmediata repercusin en las percepciones de justicia/injusticia
que podamos tener en nuestras relaciones interpersonales.
3) La pereza. Es la repugnancia al trabajo, la lentitud en los actos acompaada de falta de inters. Si no
hacemos lo que debemos cuando hay que hacerlo, la repercusin negativa de la no accin o del retraso
de la accin puede originar importantes conflictos.
4) La indiferencia. Es el desinters por los dems y puede tener varias explicaciones, como el egosmo
personal o una educacin y experiencias en la infancia que conducen a la insensibilidad.
5) La propensin a juzgar. Es la tendencia a etiquetar a una persona conforme a unos cuantos
parmetros estticos fijados en nuestro juicio. Los juicios crticas hacia alguien forman una barrera
invisible entre esa persona y nosotros. Incluso aunque no le dijramos nunca lo que pensamos, con toda
probabilidad lo habr sentido.
Al etiquetar a esa persona, obstaculizamos enormemente nuestra capacidad de entendimiento y
comunicacin futura con ella. Unida a nuestra propensin a juzgar est tambin nuestra tendencia a la
bsqueda de un culpable y a realizar agravios comparativos.
6) El miedo a enfrentarse al conflicto. Es el miedo a enfrentarse a la realidad, por temor a sus
consecuencias. Al ser testigos de lo mal que terminan muchos conflictos o haberlo experimentado
personalmente, preferimos silenciarlos o/y fingir, incluso interiormente, que no existen o que no son
importantes. Adems, podemos sentir aversin a la sensacin de quedar al descubierto si
comunicamos nuestros sentimientos, a parecer dbiles o frgiles. Esto hace que no estn todas las
cartas sobre la mesa, lo que facilita el incumplimiento de las expectativas mutuas.
C) Causas contextuales
Vamos a detenemos ahora en algunas causas de la aparicin de conflictos que hunden su raz en las
diferentes circunstancias con textuales:
1) La estructura del lugar de trabajo. En la empresa hay diseos estructurales que facilitan el
surgimiento de conflictos. La interdependencia entre los diferentes departamentos sera un buen
ejemplo.
2) La duracin y diseo de las reuniones. Las reuniones maratonianas, sin pausas, facilitan la aparicin
de fatiga e irritabilidad. Del mismo modo, no fijar un orden del da de la reunin o no establecer un
sistema claro de exposicin de los asuntos a tratar son factores que favorecen la dispersin y laconfusin y, con ello, la posible emergencia de conflictos.
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3) La asignacin de tareas y objetivos. Ciertamente, definir con absoluta precisin y nitidez dnde
empieza una tarea y dnde termina, y quin es el encargado, puede ser ilusorio. En una empresa, todos
los trabajos se relacionan y, en cierta medida, se superponen. Pero hay lmites claros, y cuando no se
establecen, es muy difcil obviar el conflicto. La asignacin de tareas y objetivos debera seguir las
condiciones MARES, esto es, medibles, asequibles, relevantes, especficas y seguibles.
4) Los estados de nimo. Todos padecemos altibajos psicolgicos, consecuencia del cansancio, el estrs,
e las buenas y malas noticias o de frustraciones o xitos personales. Nuestros estados de nimo irradian
lujos afectivos alrededor, positivos o negativos. Cuando son negativos, la mecha del conflicto puede
arder ms fcilmente.
En suma, hay mltiples causas de posible aparicin de conflictos. Conocerlas nos permite prevenir, en la
medida de lo posible, el surgimiento de conflictos intiles o gratuitos. Pasaremos ahora a analizarlo.
Prevencin de conflictos intiles
Las discrepancias son buenas, pero slo si tienen su sentido, no si son gratuitas e intiles. No sera
sensato minusvalorar el peligro de la confrontacin. Cundo aparecen las discrepancias intiles?
Cuando no se comparten uno o ms elementos de la toma de decisiones:
- Los hechos relevantes.
- El problema y/o sus causas.
- Los criterios de decisin.
- Las posibles alternativas.
Es importante poner de relieve que estas discrepancias son muy difciles de resolver, porque las partes
implicadas no discuten sobre lo mismo, sino que cada uno discute algo distinto. En consecuencia, es ms
complejo llegar a un consenso o acuerdo coherente. En orden a disminuir las ocasiones de conflicto
innecesario, vamos a proponer una serie de sugerencias:
1) Contar con las diferencias. Hay que asumir que somos diferentes y que vemos las cosas de modo
distinto.
2) Escuchar. Slo a travs de una atenta escucha podremos entender por qu los dems piensan y
reaccionan como lo hacen.
3) Preguntar. Las preguntas ayudan a la otra parte a definir con mayor precisin sus ideas, lo que
redunda asimismo en beneficio del interlocutor.
4) Parafrasear. Es importante repetir en voz alta la exposicin de la otra parte, para asegurarse de que
eso es exactamente lo que ha querido comunicar.
5) Adoptar actitudes interiores constructivas. En orden a reaccionar constructivamente ante cualquier
conflicto, nos ser de gran utilidad contar con determinadas actitudes interiores:
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a) Humildad. La humildad te ayudar a tratar de entender a los dems y a no juzgarles tan critica y
rpidamente, a aceptar las limitaciones propias y las ajenas.
b) Inters genuino por las personas. Preocpate realmente por ellas, por su desarrollo profesional y
humano.
c) Diligencia. Haz lo que debes hacer cuando toca y as los dems no se vern perjudicados por lo que
has dejado de hacer.
d) Bsqueda de perspectiva. En ocasiones es necesario abstraerse, estar a solas con uno mismo, para
poner en orden nuestros pensamientos y sentimientos y as recuperar la perspectiva, la visin de
conjunto.
e) Bsqueda de la mejora continua, no de la primaca. Con ello, nos desprenderemos de buena parte del
estrs laboral que, por cierto, agarrota la mente y la capacidad de reaccin, y seremos ms capaces de
reaccionar constructivamente ante el conflicto.
Tras examinar las causas de aparicin de conflictos y ver algunas sugerencias de prevencin de
conflictos intiles, vamos a pasar ahora a conocer las claves de la resolucin del conflicto.
Primero nos detendremos en la resolucin del conflicto racional, y a continuacin veremos la resolucin
del conflicto emocional.
Resolucin constructiva del conflicto racional
Hay discrepancias que tienen base real y deben aceptarse como oportunidades para encontrar mejores
soluciones a los problemas. Cuando nos encontremos en dicha situacin, habremos de buscar una va de
acuerdo de forma constructiva, de manera que la discrepancia pueda resolverse en el plano racional y
no se dae el plano emocional. Ofrecemos aqu una pequea gua.
1) Comunicar constructivamente las diferencias y, en su caso, los sentimientos. Las diferencias deben
exponerse a partir de informacin y datos objetivos y para buscar finalmente el entendimiento, no la
confrontacin. Los sentimientos han de expresarse con serenidad, en lugar de dar que stos afloren en
forma de actitud hostil. Puede que contemos con una serie de barreras interiores que nos impidan
comunicar constructivamente diferencias y sentimientos: la excesiva rigidez, indecisin, intrusin o
frialdad. Es conveniente analizar las posibles barreras dominantes para procurar corregirlas.
2) Abrir un espacio entre deseable y aceptable. Nuestra tendencia natural es pensar en trminos de
deseable. Sin embargo, ante cualquier discrepancia, deberamos analizar qu nos podra resultar
aceptable, aunque no fuese para nosotros lo ptimo o deseable. Es importante saber explicar tanto
nuestra opcin deseable como qu nos resultara aceptable y qu no, y por qu no.
Si la otra parte hace lo mismo, posiblemente pueda encontrarse un terreno comn de aceptabilidad. Si
tras hacer dicho esfuerzo no se encuentra tal terreno, deber pasarse a la negociacin. La Figura 1 nos
ayudar a visualizar lo comentado:
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3) Negociar. La negociacin consiste bsicamente en buscar conjuntamente acuerdos a travs de
cesiones mutuas. Hay diferentes combinaciones:
a) Ganar/ganar. Esta combinacin trata de encontrar una manera creativa de resolver el problema en el
que ambas partes salen beneficiadas. Por ello, es la tendencia nata hacia la que se dirige la negociacin.
No obstante, no siempre es fcil o posible encontrar esta solucin creativa.
b) Ganar/perder. Esta combinacin tiene sentido cuando tu posicin de autoridad te obliga a asumir la
responsabilidad de una decisin, pensando incluso en el bien de la otra parte. La combinacin ganar-
perder es propia de las relaciones jefe-subordinado, ya que, en ocasiones, la opinin del jefe debe
prevalecer.
c) Perder/ganar. Esta combinacin lleva a considerar el sacrificio como una ganancia a largo plazo que
refuerza la relacin. En el fondo, es un sntoma de madurez y calidad en la relacin.
d) Perder/perder. Esta combinacin es claramente la opcin a evitar. Si en la negociacin no se
vislumbran caminos de salida, es conveniente acordar una mediacin o un arbitraje, tema que ms
adelante abordaremos.
No puede sacarse la conclusin de que slo una o dos de estas combinaciones son las ptimas. En la
negociacin, no siempre ganares ganar y no siempre perderesperder.
Resolucin constructiva del conflicto emocional
Qu es lo que, en ltimo trmino, desencadena una confrontacin? El desacuerdo emocional. Se
produce algo en la discrepancia: malas caras, palabras hirientes, gestos destemplados, juicios crticos
que aunque no se digan se notan, comparaciones humillantes... que llevan a las partes a tomar la
discrepancia como una afrenta personal y a perder la perspectiva del problema racional.
Se desencadena un.: dinmica corrosiva, que lleva a un proceso de feedback emocionalmente
destructivo. En este proceso pueden darse una o ms de las siguientes reacciones emocionales:
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Negativo Positivo
Proactivo No es mi culpa Te la guardo
Reactivo Eres un @ *!! Ya era hora
Por ejemplo, si alguien, al sentirse herido, comienza a verter descalificaciones personales y a soltar
improperios como eres un @ *! !, favorece que la otra parte adopte una actitud defensiva y, en lugar
de decir lo siento, se excuse con un no es culpa ma, no es para tanto. Asimismo, sin disculpa
sincera es posible que la persona herida guarde un cierto rencor, el te la guardo, al causante de dicha
herida. Por ltimo, si finalmente llega una disculpa, en lugar de gracias surgir un ya era hora.
Resulta fcil adivinar las consecuencias negativas de entrar en una dinmica de feedback
emocionalmente destructivo. Cmo tratar entonces constructivamente una confrontacin?
1) Dar un feedback emocionalmente constructivo. Si al producirse una confrontacin fusemos
capaces de dar un feedback emocionalmente constructivo, la cantidad y el nivel de virulencia de los
conflictos bajara considerablemente. Las formas bsicas de feedback emocionalmente constructivo
son las siguientes:
Negativo Positivo
Proactivo Lo siento No importa
Reactivo Estoy dolido Gracias
Un proceso de reconciliacin utilizara una o ms de las formas antes enumeradas de feedback
constructivo. Por ejemplo, es importante ser capaz de decir, estoy dolido, en lugar de dejar que la
herida emocional se transforme en agresividad hacia el otro. Una reaccin madura sera entonces ser
capaz de decir lo siento. Una disculpa sincera implica varios elementos:
Una aceptacin del error en que puedes haber incurrido.Una reflexin sobre sus causas.Una disposicin interior real hacia el cambio para no volver a herir a la otra persona.El decir propiamente lo siento.Reparar el dao si fuera posible.Reforzar la relacin que se haba daado con algn gesto.
Siguiendo con la dinmica, la otra parte ha de ser capaz de decir no importa. Puede costar mucho
este no importa, sobre todo cuando no se perciben algunos de los elementos de una disculpa
realmente sincera. En ese caso, puede pedirse, sin perder la serenidad, mayor sinceridad a la otra parte.
Finalmente, la reconciliacin debe llegar al no importa. En caso contrario el conflicto puede
estancarse, cristalizarse, lo cual es garanta de herida emocional constante para las dos partes. Por
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ltimo, tras el no importa ha de venir el gracias de corazn. Qu ocurre si se interrumpe en algn
momento esta secuencia de feedback emocionalmente constructivo y se produce el silencio?
El silencio no es emocionalmente indiferente. Hay un silencio maduro y necesario en toda relacin. Pero
tambin un silencio que esconde una actitud inmadura y destructiva. A este tipo de silencio es al que
llamamos silencio emocional. Contemplemos en el siguiente esquema cules son las causas y las
consecuencias del silencio emocional en la gestin del conflicto.
Silencio emocional
CausasConsecuencias
OrgulloDesconfianza
Insensibilidad Venganza/insensibilidad
Evitar conflictoSe agrava el conflicto
VenganzaInsensibilidad/venganza
En consecuencia, hay que evitar el silencio emocional si se quiere reconducir una situacin de conflicto.
En caso contrario, es posible que nunca lleguemos al final del proceso de feedback emocionalmente
constructivo, que no lleguemos al gracias y al no importa. Si se consigue llegar al final del proceso,
se habrn puesto las bases para reconducir la confrontacin a discrepancia. No obstante, no siempre es
posible lograrlo. Si este proceso fracasa, hay que buscar ayuda externa para reconducir el conflicto.
2) Ayuda externa. Si las partes no han conseguido llegar a una reconciliacin entre ellas, hay que buscar
ayuda externa. La herida provocada por el conflicto no cicatriza, por lo que hay que tomar medidas para
controlar el dao emocional que causa el conflicto. Podemos diferenciar los siguientes tipos de ayuda
externa:
a) Mediacin. La mediacin consiste en buscar el consenso a travs de un tercero. Ese tercero debe ser
alguien de autoridad y prestigio para ambas partes. El mediador puede transmitir mensajes de una parte
a otra y finalmente facilitar un encuentro cara a cara (una confrontacin) entre ambas. En cualquier
caso, el tercero que interviene como mediador no debe olvidar estas reglas bsicas:
-Recoger informacin sobre el inicio del conflicto: los asuntos clave y las fuentes de desacuerdo.-Or a las dos partes.-Comprender con claridad las percepciones y sentimientos de cada una de las partes.-Examinar cules son las condiciones y circunstancias que rodean el conflicto y facilitan suenquistamiento.-No tomar partido.
b) Arbitraje. El arbitraje podra definirse como una mediacin tcnica. Las partes se comprometen adecidir de acuerdo al reglamento, de acuerdo a reglas de juego objetivas aplicadas por un tercero
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neutral: el rbitro. De ah la diferencia con la mediacin, en la que el mediador puede ser un amigo
comn.
c) Consejo. El consejo al que aqu nos referimos sera el diagnstico y tratamiento de las repercusiones
interiores del conflicto por un especialista. Cada vez hay ms parejas que acuden a un especialista para
que les aconseje sobre el modo de comportarse en relacin al otro. Se puede asimismo acudir a un
especialista para aprender a vivir con conflictos interpersonales en el trabajo.
d) Alejamiento. Alejamiento entendido como separacin fsica. En ocasiones puede ser conveniente
tratar de evitar en lo posible el contacto fsico con la persona con la que se mantiene el conflicto y, en su
lugar, hacer uso por ejemplo del correo interno. Si se es el superior de las dos partes en conflicto, se las
puede separar fsicamente o separar sus funciones, de manera que no se vean obligadas a relacionarse
con tanta frecuencia. En ms de una ocasin, el alejamiento se revela como el mal menor necesario para
volver a conseguir cierto sosiego y libertad interior.
e) Tribunales. Acudir al juzgado es el caso extremo que hay que evitar, pero que puede llegar como
nica forma de solventar el conflicto cuando todas las dems alternativas han fallado.
3) Terminacin. Con la terminacin se da por finalizada y se evita toda relacin con la otra parte. En
ocasiones, esto no resulta sencillo: si no se deja la empresa, es difcil dejar de ver a alguien que trabaja
en ella.
En resumen, hemos analizado distintas formas de reaccionar cuando nos encontramos ante un conflictoemocional. Si se busca una reconciliacin emocional mente madura, deben seguirse algunas de las
reglas bsicas de un proceso de feedback emocionalmente constructivo. Si este proceso falla, se har
necesario buscar ayuda externa. En ltimo trmino, puede que demos por finalizada nuestra relacin.
En cualquiera de estos casos, siempre deberamos mantener el respeto hacia la otra parte y la justicia en
nuestras relaciones con ella.
Definitivamente, los conflictos formarn siempre parte de la vida. Los seres humanos somos complejos y
tendemos al conflicto. La clave radica, entonces, en cmo gestionar conflictos. Hemos pretendido
esbozar en estas lneas algunas ideas sobre las causas del conflicto, su posible prevencin y algunas
formas de reaccin constructiva ante el conflicto en los planos racional y emocional. La realidad siempre
desbordar cualquier intento de anlisis y diseccin. Pero creemos que los anlisis pueden servir de gua
de bolsillo ante la realidad.
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Mtodo Objetivo Base pensamiento ResultadosProbables
Dominante(Ganar Perder)
Salirse con la suya. Es mejor ocasionar algnsentimiento molesto queabandonar el asunto con el que
ests comprometido.
A: JustificadoB: Derrotado posiblemente humillado.
Evitativo(Perder Perder)
Evita tener relacincon el conflicto.
Desacuerdos son malos ya quegeneran tensin.
Problema no resuelto.Frustracin. Deterioro derelaciones.
Comprometido Alcanzar rpido unacuerdo.
Los conflictos distraen apersonas y generansentimientos.
A + B: Buscan solucionesrpidas probablementeefectivas.
Complaciente(Perder Ganar)
No molestar a losotros.
Armona en relaciones. A: complaceB: puede aprovecharse deA.
Colaborativo Integrador
(Ganar
Ganar)
Solucionar juntos el
problema
Las posiciones son similares
entre las partes.
A + B: unen esfuerzo en
buscar solucin.
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