guía curso adm. ii uladech 2013-2

8/10/2019 Gua Curso Adm. II Uladech 2013-2

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UNIVERSIDAD CATLICA LOS NGELES DE CHIMBOTE

FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES, FINANCIERAS Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADM INISTRACIN

GUIA DEL CURSO:

ADMINISTRACIN II

Docente:

Lic . Adm . Rafael Martel Bustamante.

2013


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NDICE

NDICE 2INTRODUCCIN 4I. ADMINISTRACIN Y EMPRESA 5

1.1 VISIN GLOBAL DEL CONTENIDO DEL PROCESO DEAPRENDIZAJE. 51.1 LA ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES. 5

1.2.1 Evolucin Histrica de la Administracin 5

1.2.2. Definicin Etimolgica de la Administracin. 13

1.2.3. Diferentes Conceptos de Administracin 13

12.4 Elementos del Concepto de Administracin. 15

1.2.5 Caractersticas de la Administracin. 16

1.2.6 Importancia de la Administracin 17

1.2.7 La Administracin como Ciencia, Tcnica y Arte 18

1.2.8 Relacin de la Administracin con otras Ciencias. 191.3 ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES 201.3.1 Concepto 201.3.2 Niveles de los Administradores 211.3.3 Destrezas Administrativas. 221.3.4 Tres Niveles definen el Desempeo del Administrador 231.3.5 Roles Gerenciales. 23II. PROCESO ADMINISTRATIVO 252.1 Concepto: 252.2 Universalidad del Proceso Administrativo 262.3 Ventajas del Proceso Administrativo.

272.4 El Proceso Administrativo en la Prctica 28III. LA EMPRESA Y EL ENTORNO EMPRESARIAL 313.1 Ambiente General. 313.2 Variables del Ambiente General 313.3 Ambiente de Tarea 34IV. RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESOADMINISTRATIVO 36

4.1 Introduccin 364.2 Estrategias Genricas 374.3 Estrategias Especficas: 39

4.4 Estrategias Competitivas 404. 5 Estrategias de Crecimiento o de Expansin: 414.6. Estrategia Funcional 444.7 Estrategia Divisional (a nivel de Unidad Estratgica de Negocios) 454.8 Estrategia Corporativa 45V. ANALISIS DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS 465.1 El Poder de Negociacin de los Clientes 475.2. El Poder de Negociacin de los Proveedores 485.3 Amenaza de los Productos Sustitutos 485.4 La Amenaza de Competidores Potenciales 48

5.5 Competidores Actuales 49VI. ORGANIZACIN 506.1 Significado del Trmino Organizacin 506. 2. Alcance de la organizacin 50


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6.3 Componentes bsicos para Organizar: 516.4 Definicin de Organizacin en el Proceso Administrativo 526.5 Importancia de Organizar 536.6 Propsitos de Organizacin 536. 7 Principios Bsicos la Organizacin 53

6.8 El Proceso Organizacional 556.9 Diferencia entre Organizacin Formal e Informal 57VII. EL DISEO ORGANIZACIONAL 587.1 Requisitos del Diseo Organizacional 587. 2. Caractersticas principales del Diseo Organizacional 597.3 Tipos tradicionales de Organizacin 65VIII. TCNICAS ORGANIZATIVAS 688.1 El Organigrama 688.2 Tipos de Organigramas. 698.3 Elaboracin de Organigramas 70

IX. LOS MANUALES 749.1 Elaboracin 749.2 Fines que se Persiguen 749.3 Ventajas y Desventajas 759.4 Tipos de Manuales 77X. DISEO DEPARTAMENTAL 8310.1 Concepto 8310.2 Departamentalizacin 8310.3 Tipos de Departamentalizacin 84XI. DISEO DE CARGOS Y TAREAS 85

11.1 Introduccin. 8511.2 Concepto. 8511.3 Proceso Diseo de Cargos. 8511.4 Enfoques en el Diseo de Cargos. 8611.5 Diseo de Cargos y las Personas 8811.6 Esquemas de Integracin de Cargos 89XII. DIRECCIN 9012.1 Concepto. 9012.2. El Arte de Dirigir 9112.3 Elementos de la Direccin. 93

12.4 Principios de la Direccin. 9312.5 Importancia de la Direccin. 9412.6 Errores bsicos de Direccin 9412.7Herramientas de Direccin 9612.8 Labor de un Directivo. 126


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INTRODUCCIN

El perfil del egresado relacionado con la asignatura posee una slida formacin bsica tecnolgica en las ciencias

administrativas, costos, informtica, recursos humanos, marketing empresarial, liderazgo y gerencia empresarial y

proyectos de inversin

La asignatura de Administracin II, pertenece al rea de formacin bsica tecnolgica; es de naturaleza obligatoria

terico/prctica. Brinda formacin bsica sobre las tcnicas y mtodos referentes al diseo organizacional,

departamental y de cargos, as como tambin conocer las herramientas para ejercer una buena direccin en laorganizacin. Sus contenidos son: Administracin y Administradores, el Proceso Administrativo, la Empresa y

Estrategias, la Organizacin y Direccin.

Objetivo General: Al trmino de la asignatura el alumno ser capaz de: Aplicar tcnicas de organizacin y direccin

de empresas teniendo en cuenta el Valor Humano.

ObjetivosEspecficos:

Analizar y comprender el rol importante que tiene la administracin, el administrador, el proceso administrativo, la

empresa y la estrategia empresarial.

Analizar y comprender la planificacin y la organizacin como funciones administrativas.

Analizar y comprender la direccin y control como funciones administrativas.

Definir, explicar la naturaleza de la direccin, as como comprender las funciones, habilidades, herramientas y

estrategias del directivo.

EL DOCENTE.


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I. ADMINISTRACIN Y EMPRESA

1.1 VISIN GLOBAL DEL CONTENIDO DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.

Poseer una visin global del proceso de aprendizaje del curso; y comprender la importancia de la administracin y la

carrera de los administradores as como sus orgenes.

Aprendizaje basado en casos y problemas. El Docente socializa el Slabo / Plan de Aprendizaje del curso y presenta

los recursos y actividades de cada sesin y resalta su importancia y aplicacin en la carrera de Administracin. El

alumno leer detenidamente y comprender los contenidos de las sesiones semanales que se presenta en cada

objetivo operacional.

Visin global del contenido del proceso de aprendizaje propuesto en la asignatura: La Administracin y la carrera de

los Administradores. Antecedentes Histricos de la Administracin. Preparacin de las condiciones para la Empresa

Moderna

El docente presenta una breve introduccin a los temas, haciendo uso del proyector multimedia, luego hace entrega

del material de lectura.

Indaga informacin complementaria a los contenidos de la sesin para ampliar su pensamiento crtico; prepara

resumen en forma grupal para desarrollar el cuestionario de sus tareas y elabora sus diapositivas que sern

presentados y debatidos en las exposiciones grupales sobre la Informacin procesada del punto anterior.

El Docente dirige los debates mediando la intervencin de los estudiantes, ellos participan del foro de debate

opinando activamente.

Dentro de un contexto amplio se tendr que responder algunas interrogantes bsicas, como Qu impacto tuvo la

Revolucin Industrial con el cambio climtico y cmo se presenta ste en la actualidad? Por qu es importante lafuncin de la administracin en la sociedad y para los individuos que la ejercen? Cul es el papel bsico del

administrador?

1.2 LA ADMINISTRACIN Y LA CARRERA DE LOS ADMINISTRADORES.

1.2.1 Evolucin Histrica de la Administracin

La administracin como actividad inherente al hombre, tanto para sobrevivir como para evolucionar, es tan

antigua como lo es ste.

Pues a travs de la administracin el hombre ha podido satisfacer sus necesidades en todos los tiempos, slo

o en colectividad primitiva como los clanes y las tribus, hasta las colectividades organizadas intencionalmentepor los mismos hombres, para poder convivir pacficamente, y que fue precisamente el origen de los actuales

Estados. Esta es la razn por la que la historia de la administracin est relacionada directamente con la

administracin de los estados, en los diferentes lugares y pocas de la historia de la humanidad.

A continuacin haremos un resumen, ubicados en el espacio - tiempo histrico respectivo, de algunos

hechos que evidencian la aplicacin de algunas categoras administrativas inherentes.

a. Egipto [1300 a.C.]

Segn Max Weber uno de los principales estudiosos de la sociologa aplicada a la

administracin, refiere que la informacin descifrada de los papiros evidencia la importancia que se

conceda a la organizacin y administracin del Estado, sobre todo

en el reinado del faran Ramses.lll, bajo un estilo autocrtico de fuerza compulsiva sobre los sbditos.


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Una evidencia, hasta hoy no descifrada a cabalidad, es el referente a la construccin de las famosas

PIRAMIDES que a todas luces refleja la aplicacin de criteriosorganizacionales (divisin del trabajo por

ejemplo), de tcnicas ingenieriles y matemticas, del principio de autoridad, entre otros.

Otra evidencia la encontramos en la histrica HUIDA DE EGIPTO liderado por MOISES donde podemos

destacar algunas categoras administrativas, por ejemplo: Tramo de Control, puesto que a su pueblo los

organiz en grupos pequeos; Autoridad y Liderazgo, del propio Moiss y de los Jefes de cada grupo; Asesora

o staff ofrecido por su suegro, Jetro, para ayudar a Moiss a organizar la huida, etc.

b. China (1000 a.C.)

La filosofa china desde la antigedad ha sido muy til para regir la vida personal y sobre todo de los estados.

Podramos postular la hiptesis que aqu nacen los principios de la administracin pblica, sobre todo

con los aportes del ampliamente estudiado CONFUCIO, quien en sus famosas PARABOLAS, establece una

serie de principios para el manejo del Estado, por ejemplo plantea:La necesidad de seleccionar a los funcionarios. Establece el requisito del inters pblico, el desinters y

honestidad de los mismos.

Propone la obligacin de conocer el pas como condicin para lograr la eficiencia.

Recomienda mantenerse siempre ocupados en el quehacer estatal, para evitar dispendios, deshonestidades,

tentaciones diversas, etc.

Al filsofo CHOU se le atribuye la autora de ser el creador de la primera Constitucin puesto que en el Manual

quo escribi se plantean una serie de reglas sobre gobierno y administracin, por ejemplo:

Organizacin y funciones del Estado.

Procedimientos d trabajo.Trabajos de rutina.

Registros, controles y castigos, etc.

c. Grecia [+/- 400 a.C.]

Es indudable que la filosofa desarrollada por los griegos no slo fue pertinente y de gran trascendencia para

la vida personal y para la conduccin del Estado, sino que tiene plena vigencia aun en nuestros das.

Scrates seala que debemos tomar en cuenta que tanto la direccin de los asuntos pblicos como de los

privados, se manejan por una misma clase de hombres, dice:

No desprecies a un hombre que tiene habilidad suficiente para conducir un hogar porque la conducta

que se lleva en la direccin de los asuntos privados, difiera de la de los asuntos pblicos, nicamente en la

magnitud, en todos los dems aspectos son muy similares.

Platn en su Repblica enfatiza en la necesidad de diversas aptitudes sobre todo de la especializacin, como

base para la divisin del trabajo, tan necesario en toda organizacin y sociedad para cumplir actividades y

satisfacer sus necesidades.

Segn Platn el Estado metafsicamente deviene en una entelequia, por lo que hablar de un Estado Ideal

resulta utpico por lo que propone que los gobernantes sean filsofos, es decir aquellos que ms saben;

discusin que se mantiene hasta nuestros das y que en nuestro pas se hace ms evidente en estostiempos al requerir de personas con cierto nivel intelectual para representar al pas en los diversos

estamentos de gobierno.


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Aristteles a su vez en sus 8 libros sobre Poltica describe la estructuracin de un estado y de gobiernos

ideales.

Por su parte Percles, en su famosa Oracin Fnebre a los hroes del Peloponeso, seala aspectos ticos

que deben regir las actitudes de los hombres de estado, tanto en su vida pblica como privada. Nos

preguntamos si los gobernantes de los pases latinoamericanos habrn ledo la Oracin Fnebre del clebre

Percles; que por algo se llamo el Siglo de Percles a su perodo de gobierno.

d. Roma [+/- 300 a.C.]

Roma, como sabemos recibi un fuerte influjo la cultura griega, no obstante el afn conquistador a

invasor que impuso durante mucho tiempo para prcticamente aduearse del mundo. En este contexto

los hechos significativos que caracterizan a este perodo son:

-La aparicin y apogeo del Imperio Romano, donde se ponen de manifiesto algunas categoras

administrativas:

Organizacin militar (lineal, vertical).Los principios de jerarqua y autoridad.

El principio de la disciplina y la subordinacin como ejes para la preservacin del ejrcito.

-La organizacin del Estado con 6 magistrados (ministerios actuales) especficos:

Ganadera

Trabajo

Navegacin

Educacin

Impuestos

Quiebras-La aparicin de los tribunales como organismos encargados de administrar justicia.

e. Iglesia Catlica Romana.

En Roma y en plena edad media floreci la Iglesia Catlica, (Apostlica y Romana), cuya consolidacin y

desarrollo evidencia diversas caractersticas administrativas que son incuestionables y vigentes hasta nuestros

das. Entre ellas:

-La estructura orgnica de nivel mundial con un poder centralizado. Resulta el primer ejemplo de una

organizacin transnacional tan en boga en estas ltimas dcadas.

-Una organizacin funcional, participativa, que lo diferencia de la organizacin militar y que le permite cumplir

mltiples tareas.

-La departamentalizacin geogrfica o regional se pone en evidencia con el establecimiento de filiales en

todos los pases del mundo.

-La categora administrativa de la descentralizacin, que se aplica incluso a nivel de cada pas.

-El principio de estado mayor (staff) que es puesto en prctica a travs del SINODO como cuerpo

colegiado de Obispos para asesorar al Papa, y de los Consejos Episcopales Regionales y Nacionales. .

-El principio de autoridad del Papa recibe la condicin de nica y divina en tanto proviene directamente de Dios.

-Aplicacin del principio de promocin desde los niveles inferiores, lo que supone el establecimiento deuna clara lnea de carrera.

-El reconocimiento de que el factor monetario no es la principal motivacin para que el hombre mejore.

-Polticas fsicas y de nivel transnacional.


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Aplicacin de tcnicas difusoras de la Fe para ganar o mantener adeptos, compatibles con las tcnicas

de marketing (religioso) moderno.

La edad media se caracteriza fundamentalmente por el apogeo agrcola (1ra. Revolucin o la Primera

Ola, segn Tofler) con gobiernos centralizados cuya autoridad recae en el seor feudal, el terrateniente,

con poderes de exaccin, contributiva y de polica.

El vasallaje, la prepotencia y el abuso son caractersticas de las formas (estilos) de gobierno de este

sistema, poltico y econmico llamado FEUDALISMO.

f. Imperio Inca.

Haciendo un salto geogrfico y ubicndonos en Amrica encontramos evidencias de prcticas administrativas

para el gobierno de los pueblos indgenas INCA, AZTECA Y MAYA, las que indudablemente condujeron a

mejores niveles de vida de sus pobladores.

Las categoras administrativas, muy significativo del Imperio Incaico se pueden sintetizar en las siguientes:

Aplicacin del concepto de descentralizacin geogrfica, hoy llamadaRegionalizacin, a travs de los 4 suyos.

Estructuracin social de la poblacin en base al AYLLU.

Establecimiento de un sistema de contabilidad y tributacin a travs del QUIPU.

Establecimiento de un sistema de abastecimiento (o logstico) a travs de los SILOS. Lo cual a su vez

evidencia prcticas de previsin (tan til en la planeacin) y de racionalizacin (justicia distributiva en la

asignacin de recursos).

Una filosofa o paradigma de vida personal, institucional e imperial:AMA SUA-AMA LLULLA -AMA KELLA

Asignacin de funciones y responsabilidades sociales y polticas en base a familias de 5,10 y sus

mltiplos, al frente del cual se designa un jefe, con distintas denominaciones, lo que evidencian losprincipios de jerarqua y autoridad.

Aplicacin anticipada del sistema administrativo de control (auditora) mediante el TUKUY RIKUY (ojos y odos

del inca).

Atenciones prioritarias a la educacin con escuelas (YachayHuasi) bien dotadas con eminentes maestros.

(Amautas) bien seleccionados y muy considerados

Sistemas de organizacin del trabajo agrcola, del trabajo comunal, mediante la MINKA MITA, etc.

De otro lado y de manera similar a la cultura egipcia, en el Imperio Incaico existen obras "faranicas

como son los monumentos arqueolgicos de Macchu Picchu y Sacsayhuaman, y otros, que evidencian la

aplicacin de conceptos, teoras y tcnicas tan sofisticadas, alguno de ellos vigentes y otros aun no descifrados.

g. Europa [siglos xvixviii]

Durante este perodo en los pases europeos se desarrollaron y pusieron en prctica diversas teoras

econmicas conducentes al desarrollo de sus respectivos pases, por lo que la administracin se orient

tambin en tal sentido.

En Inglaterra aparece la teora Mercantilista que sostiene que la riqueza del pas radica en comercio,

en el intercambio de mercancas, lo que obliga al desarrollo de su industria naval, tanto para fines

comerciales como para fines blicos (Armada Invencible) para conquistar y dominar territorios y pases deotras latitudes.

En Francia se desarroll la teora Fisiocrtica que a diferencia de la anterior refiere que el desarrollo de un

pas radica en su riqueza material, es decir en sus recursos naturales, razn por la cual sostienen que


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para incrementar la riqueza del estado se debe maximizar la riqueza material, mediante el desarrollo de

industrias extractivas bsicamente mineras.

En Alemania y Austria, en cambio consideran que lo ms importante para el desarrollo de los pases es el

establecimiento de una tecnologa administrativa y financiera tomando en cuenta los aportes de las dos

escuelas referidas. A este enfoque se le denomin el Cameralismo.

h. La Revolucin Francesa

El hecho histrico ms importante de fines del siglo XVIII (1879) lo constituye indudablemente la

Revolucin Francesa a consecuencia de la cual se gener el denominado movimiento del derecho

administrativo a partir de los aportes tericos de los precursores de la revolucin, as como de sus

posteriores propulsores intelectuales.

Uno de los aportes ms significativos lo constituye la propuesta de Montesquieu sobre la base de los trabajos

de John Locke al proponer en su ensayo "El Espritu de las Leyes la divisin de los poderes: Ejecutivo,

Legislativo y Judicial y otros lineamientos sobre la separacin funcional de las actividades estatales o degobierno de las del sector privado.

Resulta indiscutible la importancia histrica de la revolucin francesa y de su producto acadmico, el derecho

administrativo, que ha servido, en casi todos los pases latinoamericanos y posiblemente en la mayora de

los desarrollados, para fundamentar la actuacin de los profesionales del derecho en actividades de

responsabilidad directiva en casi todos los sectores y niveles de la estructura del Estado. No es menos

relevante indicar la importancia de esta escuela, que aun hoy en da se consolida como una

especialidad de mucho prestigio dentro del espectro de las especialidades del Derecho.

I. Fines Siglo XIX- Inicio XXA este perodo de la humanidad podramos considerarlo como el ms significativo para la historia de la

administracin, pues es en este perodo en que se genera el movimiento hacia la Administracin Cientfica

con aportes tericos y empricos desde distintas partes del mundo.

Woodrow Wilson en 1886 propone en los EE.UU. la necesidad del estudio de la administracin pblica

como herramienta del gobierno para llevar adelante los planes y objetivos pertinentes.

Por esta misma poca aparecen los aportes de Frederick Taylor (EE.UU.) y Henry Fayol (Francia)

traducidos en el famoso libro Administracin General e Industrial y Principios de Administracin Cientfica.

Baste decir que a Taylor se le considera un estudioso del trabajo en s, por eso su nfasis en el estudio de

tiempos y movimientos para incrementar la productividad y a

Fayol a un estudioso de la administracin en s a travs de su propuesta de: Las funciones empresariales.

Las 5 funciones administrativas.

Los 14 principios administrativos.

Las caractersticas o perfil del administrador.

Complementariamente se debe destacar tambin la experiencia de Alexis Stajanov (en Rusia) quien trat de

adaptar los aportes de Taylor al sistema productivo de su pas, fundamentalmente mediante la aplicacin de

castigo y sanciones.

J. Periodo 1930- 1950


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A esta etapa histrica de la administracin le corresponde el surgimiento del movimiento de las

Relaciones Humanas, a la revalorizacin de factor humano en el trabajo, como una respuesta a los

enfoques mecanicistas y productivistas de los inicios del siglo, propugnados por Taylor y Fayol.

Se considera entonces muy importante estudiar y aplicar principios y tcnicas inherentes al

comportamiento humano y a las relaciones interpersonales a intergrupales que condicionan la armona

laboral, para propiciar mejores niveles de desempeo y de produccin.

En este perodo justamente se desarrollan y aplican los aportes de las ciencias sociales a la

administracin, fundamentalmente la Psicologa y la Sociologa con los trabajos de Elton Mayo,

AmitaiEtzioni, Chester Barnard, Kurt Lewin, Herbert Simn, Abraham Maslow, Douglas Mac Gregor y otros.

Conceptos como los de motivacin, liderazgo, actitudes, estructuras, organizacin formal a informal,

poder, etc. son introducidos en el campo doctrinal de la teora administrativa.

K. Periodo 1950- 1970

Arbitrariamente establecemos este perodo, para destacar que es a partir de los aos 50 en que aparece lo quese ha venido en denominar el Movimiento Ciberntico de la Administracin, mediante el use cada vez mas

intensivo y sofisticado de los ordenadores, inicialmente en los EE.UU. y dems pases desarrollados y

posteriormente, en las ltimas dcadas, en todos los dems pases del mundo.

Los sistemas cibernticos posibilitan la automatizacin, el autocontrol o auto regulacin y la rapidez en

el flujo de informacin por lo que permiten una mayor eficiencia en las empresas; caractersticas que

facilita enormemente sobretodo al proceso de toma de decisiones que actualmente se hace con mayor

objetividad, oportunidad y racionalidad.

Debemos destacar que esta aplicacin tiene como mentor inicial al bilogo alemn Ludwig Von

Bertalanfy, quien aporta los fundamentos tericos del enfoque sistmico para luego ser operacionalizados atravs del instrumental informtico en casi todas las actividades empresariales, es decir, tanto en los procesos

productivos u operativos para lograr los bienes o servicios como en los procesos administrativos que van

en apoyo de los anteriores.

No es dems decir que el progreso, en este caso tecnolgico, es positivo desde diversos puntos de

vista, sin embargo, tiene un impacto negativo en cuanto paulatinamente desplaza la mano de obra de

manera muy significativa generando serios problemas sociales como l desempleo, problema aun no

resuelto incluso en algunos pases.

Paralelamente al movimiento ciberntico apareci el gur de la administracin, el Sr. Peter Drucker, quien por

la dcada de los cincuentas desarroll su modelo de Administracin por Objetivos, APO, que ha tenido

mucha repercusin, incluso hasta nuestros das.

L. Fines siglo XX- Inicios XXI

Las ltimas dcadas del siglo XX han sido catalogadas por muchos estudiosos cmo las de mayor riqueza

conceptual - paradjicamente- tan similar a las dcadas iniciales, en que aparece la Administracin

Cientfica, pues hoy, ya en el nuevo siglo, los conceptos de Administracin del Conocimiento y de

Administracin Estratgica, entre otros, no solo estn en plena vigencia sino que sern de gran

trascendencia acadmica y empresarial.Los fenmenos de globalizacin, de informatizacin, de libre competencia, apertura de mercados, de reduccin

de los Estados, del incremento constante de informacin, y de una serie de cambios que van sucedindose

da a da, obligan a que la teora y prcticas administrativas vayan desarrollndose y perfeccionndose


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cada vez ms con el aporte de distintos estudiosos de esta disciplina, que en algunos casos iniciaron sus

estudios y aportes desde dcadas anteriores.

Entre los ltimos aportes, que significativamente han contribuido al fortalecimiento de la teora administrativa

podemos destacar a los siguientes pensadores:

Edward Deming, con sus aportes sobre la Calidad Total, como una Filosofa degestin empresarial

para garantizar cambios continuos y permanentes en busca de la excelencia y de la satisfaccin plena de

los clientes. Es una filosofa con mucho sustento conceptual y metodolgico que viene revolucionando la

marcha empresarial de todas las empresas del mundo, no obstante que su origen responde a una cultura tan

diferente como es la japonesa.

El Desarrollo Organizacional, DO, paralelo al anterior pero desarrollado en los EE.UU. por los psiclogos

Edgar Schein, Warren Bennis, Richard Beckhard y Robert Blake, entre otros, concebido como un proceso de

cambio organizacional a largo plazo, con el uso de las teoras y tcnicas inherentes a las ciencias del

comportamiento, porque se parte del supuesto que todo cambio organizacional o de procesos, tiene como pre-

requisito el cambio de actitudes o de conductas de los que la ejecutan.George Steiner, propone y desarrolla una metodologa integral, novedosa y didctica para efectuar el

Planeamiento Estratgico, sin la cual resultara muy difcil, por no decir imposible, que las empresas se

enfrenten al futuro, se adecuen a los cambios y hagan frente a las amenazas de la competencia y a los

riesgos del entorno, de manera exitosa.

Michael Hammer y James Champy, les corresponde aportar los conceptos y tcnicas de un proceso de

cambio radical en los procesos operativos de una empresa, la denominada REINGENIERIA, con el fin de

reducir costos, incrementar la productividad y ofrecer un mejor servicio al cliente.

Finalmente, no podemos concluir este periplo acadmico por la historia de la administracin sin por lo

menos mencionar los aportes tericos de Meter Senge, AlvinTofler, John Naishbit, David Goleman, y otros,que con sus estudios acerca de la Administracin del Conocimiento o de Organizaciones Inteligentes, de la

tercera ola, de la flexibilidad empresarial, de las mega tendencias, de la inteligencia emocional y de la quinta

disciplina, etc. que en el fondo reconocen que hoy en da lo ms significativo, lo que mayor valor agregado

ofrece en cualquier actividad empresarial (e individual) es la seleccin, asimilacin y mejor utilizacin del

conocimiento, en la necesaria aplicacin de un proceso secuencial de aprender -desaprender- y

reaprender continuamente.

1.2.2. Definicin Etimolgica de la Administracin.

Se origin del trmino ministrare del latn clsico que significaba servir un encargo y se refera al

trabajo delegado a un capataz. Administratio se formaliza en la Edad Media como la actividad responsable

de cuidar el manejo de. De este vocablo se derivaron ministere, ministerialis, ministro, que en el

medioevo significaba funcionario dirigente.

Administrare, administrator, ministro, administratio se refirieron a la actividad del asistente, del

consejero auxiliar, posteriormente signific la actividad de gobernar, gestionar, dirigir, manejar, controlar

bienes, servicios, acciones de guerra, negocios.

Durante el siglo XIX administracin adquiri el significado de quien ejecuta la accin de conducir el Estado,

debido a que en la mayora de los pases europeos el vocablo Administracin se refera exclusivamente al

concepto de administracin del Estado o de administracin pblica, durante todo el siglo XIX Ciencia de laAdministracin significaba en esos pases ciencia del gobierno.

1.2.3. Diferentes Conceptos de Administracin


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La Administracin ha sido estudiada y analizada por varios autores, a continuacin veremos el aporte de

estos autores sobre sta importante disciplina: George Terry: La administracin es un proceso social que

mediante el uso adecuado de los recurso se logran los objetivos propios de la empresa. Harold Koontz: Es un

proceso distintivo que consiste en planear, organizar, dirigir y controlar para lograra objetivos empresariales

mediante el uso de gentes y recursos. W. Jimnez Castro : Es una ciencia social compuesta de

principios, tcnicas y prcticas; y cuya aplicacin a conjuntos humanos permite establecer sistemas

racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que

individualmente no es factible lograr.

Idalberto Chiavenato : La administracin representa no solo el gobierno y la conduccin de la

empresa, sino tambin todas las actividades relacionadas con la planeacin, organizacin, direccin y

control de la actividad empresarial.

James Stoner : Proceso de planificacin, organizacin, direccin y control de del trabajo de los

miembros de la organizacin y de usar los recursos disponibles de la organizacin para alcanzar las metas

establecidas.De stas definiciones podemos inferir las siguientes ideas:

el uso de recursos.

Ms definiciones sobre Administracin:

Isaac Guzmn Valdivia

Es la direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinadosresultados.

Jos A. Fernndez Arena

Es una ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a

travs del esfuerzo humano coordinado.

Henry Siso y Mario Sverdlik

Es la coordinacin de todos los recursos a travs del proceso de planeacin, direccin y control, a fin de lograr

objetivos establecidos.

Robert F. Buchele

El Proceso de trabajar con y a travs de otras personas a fin de lograr los objetivos de una

organizacin formal.

American Management Association

La administracin es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a travs del esfuerzo y la

cooperacin de otros.

Joseph L. Massie


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Mtodo por el cual un grupo de cooperacin dirige sus acciones hacia metas comunes. Este mtodo

implica tcnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las

actividades de otras.

12.4 Elementos del Concepto de Administracin.

La mayora de los conceptos de administracin utilizan los siguientes trminos:

Objetivo:la administracin siempre esta enfocada a lograr determinados fines o resultados.

Eficacia: se refiere a lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicio en trminos

de cantidad y tiempo.

Eficiencia: esto es hacer las cosas bien. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al

mnimo costo y con la mxima calidad.

Grupo social: es necesario que exista un grupo social para que se de la administracin.

Coordinacin de recursos: en la administracin se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes

recursos que intervienen en el logro de un fin comn.Productividad: es la relacin entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien

o servicio. Es la obtencin de los mximos resultados con el mnimo de recursos, en trminos de eficiencia

y eficacia.

Con estas definiciones podemos decir que la administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin

eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la mxima productividad.

Pero podemos decir ms sobre Administracin: La Administracin se define como el proceso de disear

y mantener un medio ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren

eficientemente los objetivos seleccionados. Es tambin el proceso de obtencin y organizacin de

recursos y de cumplimiento de metas a travs de otras personas.La Administracin es dinmica, no esttica. Administracin tambin significa una teora o disciplina que

surgi en relacin con el estudio sistematizado de la planeacin,

organizacin y control del trabajo, recursos y resultados en las organizaciones productoras de bienes y

servicios.

La Administracin es una de las actividades humanas ms importantes y tan antiguas como las organizaciones

tradicionales: el Estado, el ejrcito, la iglesia. Desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos

para alcanzar objetivos que no podan

lograr como individuos, la administracin ha sido esencial para asegurar la coordinacin de los esfuerzos

individuales.

A medida que la sociedad ha venido a confiar cada vez ms en el esfuerzo del grupo y a medida que muchos

grupos organizados se han vuelto grandes, la tarea de los administradores ha cobrado cada vez ms

importancia.

Los Administradores tienen la responsabilidad de emprender acciones que permitan que los individuos

hagan sus mejores aportes a los objetivos del grupo. Administrar es observar lo que nos rodea. Es una

serie de actividades interdependientes destinadas a lograr que una cierta combinacin de medios puedan

generar una produccin de bienes econmicos o socialmente tiles.

A la Administracin tambin se le ha llamado el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de laspersonas. Esta definicin de Mary Parker , se centra en el hecho de que los gerentes cumplen las

metas organizacionales haciendo que otros

desempeen las tareas que se requieren , no desempeando ellos mismos esas tareas.


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La Administracin es eso y mucho ms, y de ah que ninguna definicin haya sido aceptada en forma

unnime. Por esto se puede decir que la administracin es el proceso de planear, organizar, dirigir y

controlar los esfuerzos de los miembros de la organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para

alcanzar las metas establecidas.

El proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Definimos la administracin como un proceso porque

todos los administradores, prescindiendo de sus habilidades

o aptitudes, realizan ciertas actividades interrelacionados con el fin de lograr sus metas deseadas.

La definicin indica asimismo que los administradores utilizan todos los recursos de la organizacin para

alcanzar sus metas. Las personas son el recurso ms importante de cualquier organizacin, pero los

administradores limitaran sus logros si no recurrieran adems a otros recursos disponibles. Por ultimo se

afirma que la administracin consiste en cumplir con las metas formuladas de la organizacin. Ello significa

que los gerentes de cualquier organizacin tratara de conseguir finalidades especficas. Desde luego estos

fines son peculiares de cada organizacin. La meta establecida de una universidad ser dar a los

estudiantes una educacin integral en una comunidad acadmica. Cualquiera que sean las metas deuna organizacin particular, la administracin es el proceso en virtud del cual se consiguen esos objetivos.

La Administracin nace con la humanidad por lo cual su carcter universal, se encuentra presente en

todas partes, y en todos los mbitos, esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos, y en general es esencial

para cualquier organismo social. A continuacin se vern algunas de sus caractersticas y su importancia.

1.2.5 Caractersticas de la Administracin.

Universalidad:

El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social ya que dentro de estos

siempre tiene que existir una coordinacin sistemtica de medios.Especificidad:

La administracin siempre se encuentra acompaada de ciencias de diferente ndole como: la

economa, la contadura, la ingeniera entre otras, sin embargo esta mantiene su especificidad a pesar de su

estrecha relacin en los diferentes procesos.

Unidad del Proceso:

A pesar de que el proceso administrativo este compuesto por diferentes etapas, este es nico, este es

constante, lo que varia es su grado de aplicacin en los diferentes procesos en los cuales se desee aplicar.

Siempre se debe mantener la interaccin de sus elementos: planeacin, ejecucin, control, re

direccionamiento.

Unidad Jerrquica:

Todas las personas que tienen carcter de jefes en un organismo social, tienen un nivel de participacin,

este lgicamente esta dado en distintos grados y modalidades, forman "un solo cuerpo administrativo,

desde el Gerente General, hasta el ltimo mayordomo.

Tambin podemos sealar algunas caractersticas que diferencian a la administracin de otras actividades

humanas:

Es un actividad eminentemente social, es decir, esta hecha por, con y para las personas. Busca un propsito, un objetivo que se traduce fundamentalmente en el progreso personal, empresarial y

nacional.


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Estos propsitos y objetivos se logran con el esfuerzo cooperativo y armnico de todas las personas que lo

integran.

Si bien los objetivos se logran mediante las personas, sin embargo se debe diferenciar que la

administracin es la actividad en s y no las personas que

debemos sealar que la administracin es responsabilidad de todos, en todo nivel, y no slo del

grupo directivo, menos de los propietarios (inversionistas).

La administracin al ser ejecutada por las personas, para que sea eficiente y efectiva, requiere de

conocimientos, habilidades y actitudes de parte de las personas que la integran.

Finalmente siendo una actividad, por si misma no se puede valorar como buena o como mala, sino a

travs de los resultados que obtienen.

1.2.6 Importancia de la Administracin

La administracin brinda el xito a cualquier organismo social ya que estos dependen directa o

indirectamente de esta, porque necesitan administrar debidamente los recursos humanos y materiales queposeen.

Una adecuada administracin hace que se mejore el nivel de productividad.

La administracin se mantiene al frente de las condiciones cambiantes del medio, ante esta situacin

proporciona previsin y creatividad. Indudablemente su gran emblema es el mejoramiento constante.

La eficiente tcnica administrativa promueve y orienta al desarrollo de cualquier organismo social.

Imparte efectividad a los esfuerzos humanos.

Posibilita hacer mejor uso de los recursos, evitando desperdicios y sobrecostos innecesarios.

Permite aprovechar y desarrollar las potencialidades del factor humano.

Siendo una actividad humana proporciona previsin e imaginacin, evitando la rutina y la improvisacin.

Permite mantenerse alerta y salir al frente ante las situaciones cambiantes.

La administracin directamente relacionada al manejo y desarrollo de las empresas genera un fuerte

impacto en la vida humana puesto que:

Satisface necesidades espirituales y materiales fundamentales, principalmente de sus integrantes.

Posibilita una mejor y mayor produccin, por lo que se constituye en una fuente de riqueza para el pas.

Satisface adecuadamente las necesidades de la comunidad (consumidores).

Mejora las condiciones ambientales, dando valor agregado al entorno socia y geogrfico.

En general busca la superacin y bienestar de la sociedad. En toda empresa la nica posibilidad de competir,

es aplicando una efectiva administracin.

1.2.7 La Administracin como Ciencia, Tcnica y Arte

Para saber si la administracin es arte, ciencia o tcnica se definir cada uno y luego se mostrarn algunas

posiciones referentes a esta temtica como la de Valladares Rivera y la de Kliksberg.

Ciencia:

Definicin: Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados, de validez universal, fundamentados

en una teora referente a verdades generales.

Objeto: Conocimiento del mundo bsqueda de la verdad.

Mtodo: Investigacin, observacin, experimentacin, encuesta.


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Fundamento: Leyes generales, principios. Tcnica:

Definicin: Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo objeto es la

aplicacin utilitaria.

Objeto: Aplicacin o utilidad prctica.

Mtodo: Instrumentos, procedimientos, conocimientos cientficos.

Fundamento: Principio y reglas de aplicacin prctica.

Arte:

Definicin: Conjunto de tcnicas y teoras, cuyo objeto es causar un placer esttico a travs de los

sentidos.

Tambin se dice de la virtud, habilidad o disposicin para hacer bien una cosa.

o Objeto: La belleza, la habilidad de Expresin.

o Mtodo: Tcnicas, teoras, emotividad, creatividad.

o Fundamento: Reglas.

Segn Valladares Rivera "La Administracin es indudablemente un arte y que la aplicacin artstica de

los conocimientos seguir siendo tal vez la mayor pericia de un Gerente. Aunque el estado de la ciencia en la

administracin puede llamarse inexacto, tambin es una ciencia aunque no en el sentido lato de las

ciencias fsicas o naturales".

Segn Kliksberg:

a. Existe la posibilidad de un conocimiento cientfico de las organizaciones, o sea, de estructurar una ciencia

de la administracin. Dicha ciencia partira de una premisa: las organizaciones, como otro fenmeno del

mundo de lo natural y de lo social encausan su comportamiento dentro de determinadas regularidades y se

propondra la explicacin de dichas regularidades. Tendera a crear teoras explicativas del comportamiento de

la organizacin.

b. Existe tambin la posibilidad de un conocimiento tcnico de las instituciones, o sea, de una tecnologa

administrativa. Las tcnicas de administracin deberan basarse en las conclusiones alcanzadas por el

conocimiento cientfico, y su objetivo sera el de orientar el comportamiento global de las organizaciones y

el de cada una de sus reas y componentes, hacia los objetivos deseados. Las tcnicas se integraran con

cuerpos de normas, conformadas a nivel de los distintos tipos de problemas de la organizacin.

c. Las caractersticas de conocimiento artstico no guardan relacin con el contenido de la Administracin. La

Administracin no entraa una actitud de carcter espiritual, desarrollada por mtodos intuitivos-

vivnciales, ni su objeto es desde ya la creacin artstica. Los errores cometidos por diversos autores al

asignarle la calificacin de arte, obedecen al desconocimiento lingstico o conceptual de las diferencias que

guarda con el conocimiento artstico.

Entonces... Ciencia, tcnica o arte?

La Administracin es en parte una ciencia porque se fundamenta en principios y mtodos. Tiene su parte

de tcnica en la aplicacin o utilidad practica. Y es en parte arte porque en la Administracin se necesita decreatividad para poder alcanzar los objetivos exitosamente. Por lo tanto la administracin es un conjunto de las

tres.


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1.2.8 Relacin de la Administracin con otras Ciencias.

La Administracin tiene relacin con las siguientes ciencias:

La Economa: aporta conceptos y tcnicas como los de valor, capital, costo, rentabilidad, riesgos, etc.

Temas fundamentalmente en la administracin de las empresas.

La sociologa: le ofrece la aplicacin de categoras tales como: autoridad, jerarqua, conflictos, grupos, poder.

Idiosincrasia, etc. Que siempre estn presentes en la prctica administrativa. La psicologa quizs la ms

pertinente, le ofrece sus aportes sobre motivacin, caracteres, personalidad, expectativas. Complejo, etc.

La Geografa : y dentro de ella prioritariamente la ecologa la permiten a la administracin conocer y

aplicar las caractersticas inherentes para crear, establecer y hacer funcionar una empresa en algn lugar

especfico.

La tica: resulta en estos tiempos quizs la ms importante, donde la corrupcin o falta de valores

constituyen la caracterstica predominante y constante de la prctica administrativa a todo nivel.

La matemtica: en cuanto ayuda, mediante los algoritmos, a la solucin precisa de mltiples y complejos

problemas que se presentan diariamente en las actividades administrativas.El derecho: entendido como el conjunto de normas que rigen la convivencia humana, evidentemente

concibiendo la norma como medio.

La Poltica:en cuanto define, orienta, la actividad de los dems (individuos y grupos) para lograr el bienestar

comn.

1.3 ADMINISTRACIN Y ADMINISTRADORES

1.3.1 Concepto

Es la persona que debe influenciar en los subordinados, para el logro de objetivos tanto personales

como organizacionales o institucionales, este motivara efectivamente a los trabajadores y de l depender el

rendimiento efectivo, l es el gua presta apoyo y da recompensas que van a contribuir a conseguir los objetivos

y metas propuestas.

Segn el Dr. Mangisch, el administrador debe ser responsable en las cuatros actividades de la

administracin:

Planeacin:

La planeacin da a la organizacin sus objetivos y fija el mejor procedimiento para obtenerlos. Adems,

permiten:

-Que la organizacin consiga y dedique los recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos;-Que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y procedimientos escogidos,

-Que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas

correctivas en caso de ser insatisfactorio.

El primer paso en la planeacin es la seleccin de las metas de la organizacin.

Despus se fijan los objetivos de Los departamentos. Una vez escogidos los objetivos se fijan los programas

para alcanzarlos en una forma sistemtica, su factibilidad y si sern aceptables a los directivos y empleados.

Los planes hechos por la alta gerencia para la organizacin en general pueden abarcar perodos de

hasta cinco o diez aos, pero de acuerdo a los cambios que se viven hoy en da, este perodo puede ser

menor dependiendo de la situacin coyuntural por la que atraviese la empresa. La planeacin que llevan a

cabo en los niveles inferiores, los administradores de nivel primario o de nivel medio comprende perodos

mucho ms cortos.


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Organizacin:

Es el proceso de disponer y destinar el trabajo, la autoridad y los recursos entre los miembros de una

organizacin en una forma tal que puedan lograr los objetivos de la organizacin de manera eficiente. Objetivos

diferentes requerirn un tipo especial de estructura de organizacin para poder ser realizados. Los

administradores deben adecuar la estructura de la organizacin con sus objetivos y recursos, un proceso que

se denomina diseo organizacional.

Liderazgo: El liderazgo implica dirigir, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

fundamentales. Es una actividad muy concreta: requiere trabajar directamente con la gente. Al establecer la

atmsfera adecuada, los administradores contribuyen a que los empleados den lo mejor de s.

Control:

Por ltimo, el administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la organizacin la Eleven

a la obtencin de sus metas. Esta es la funcin de control y consta de tres elementos:

-Establecer normas de desempeo

-Medir el desempeo actual-Comparar este desempeo con las normas establecidas

-Si se detectan deficiencias emprender acciones correctivas.

Mediante la funcin de control, el administrador mantiene la organizacin en la va correcta sin permitir

que se desve demasiado de sus metas.

1.3.2 Niveles de los Administradores

Administrador de Nivel Superior

Responsables de la direccin general de la organizacin, establecen metas y objetivos generales,

interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalan oportunidades de inversin.

Administrador de Nivel Intermedio

Responsables de una determinada rea funcional, tiene a su cargo otros administradores de nivel

primario. Labor dirigida a concatenar metas de la organizacin con los resultados del rea. Nexo entre nivel

primario y nivel superior.

Administrador de Nivel Primario

Responsable directo con el trabajo de los operarios de una determinada rea funcional y se encarga de

supervisar el trabajo de los mismos la direccin general de la organizacin, establecen metas y

objetivos generales, interrelacionan a la empresa con su entorno, y buscan y evalan oportunidades de

inversin.

1.3.3 Destrezas Administrativas.

Segn Robertz L. Katz distingue tres tipos bsicos de destrezas: Tcnicas, humanas y conceptuales, que a su

juicio, necesitan todos los administradores. Se desarrollan cada una de ellas a continuacin:

Habilidad Tcnica:

Dominio de un conjunto de herramientas, procedimientos y tcnicas que son dirigidas al cumplimiento de una

tarea. Ejemplo:

Procedimientos: Tramitacin de pedidosDpto. Produccin : Elaboracin de productos

Dpto. de Ventas: Ventas del producto.

Dpto. de Finanzas: Crdito al cliente.


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Dpto. de Contabilidad: Registro de la transaccin.

Tcnicas:Presupuestaria, Contabilidad de Costos. Planeacin y control de inventarios, Evaluacin y revisin

de programas.

Habilidad Humana:

Capacidad de interrelacionarse, de saber comunicarse, saber escuchar y entender a las personas

(empata), sin presiones, sino por voluntad propia, implica descubrir las necesidades de otros y motivarlos en

ese sentido.

Habilidad Conceptual:

Capacidad para percibir el panorama general, coordinar los intereses generales de la organizacin con las

necesidades del entorno y de los propios trabajadores de la empresa.

Katz afirma que pese a que estas tres destrezas son imprescindibles para una buena administracin, su

importancia relativa para un administrador en particular depende del nivel que ocupe en la organizacin Ladestreza tcnica es muy importante en los niveles inferiores de la administracin, en contraste con la

capacidad humana que es importante para los administradores a cualquier nivel: como los administradores

deben trabajar principalmente con otros, la habilidad que posean para detectar la capacidad tcnica de sus

subordinados es ms importante que su propia calificacin tcnica:

Por ltimo, la importancia de la capacidad conceptual aumenta conforme una persona asciende en un

sistema administrativo basado en los principios jerrquicos de la autoridad y la responsabilidad ...

Pero podemos mencionar otra destreza que Harold Koontz hace mencin:

Habilidad de Diseo:

Capacidad para resolver problemas en beneficio de al empresa. Ser un buen ingeniero de diseo para deducira la solucin prctica de un problema. Capaces de disear soluciones a los problemas que se enfrenten.

1.3.4 Tres Niveles definen el Desempeo del Administrador

El administrador debe actuar con:

EFICIENCIA:

Es la relacin entre los recursos que se utilizan y el producto, procurando minimizar los costos. Hacer

las cosas correctamente

EFICACIA:

Es la capacidad de escoger los objetivos apropiados y lograrlos. Tiene que ver con los fines Hacer las

cosas correctas.

EFECTIVIDAD:

Es alcanzar los objetivos de la empresa haciendo el mejor uso de los recursos para lograrlos. Suma de E + E =

EFECTIVIDAD. Hacer Correctamente las cosas correctas.

1.3.5 Roles Gerenciales.

a. Roles Interpersonales:

- FIGURA DIRECTIVA: Es el representante mximo de la organizacin tanto para fuera de ella como frentea los trabajadores y accionistas. Es considerado como el responsable de los xitos y fracasos de la

empresa. Define y encamina los grandes negocios, responde frente a los reclamos de los trabajadores,

firma los contratos y representa a la empresa frente al Estado y al resto de agentes del entorno.


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- LIDER: Es el rol interpersonal mas importante, responsabiliza al gerente de las acciones de sus

subordinados, cumple funciones orientadoras y encaminadoras del resto de individuos que integran la

organizacin.

- ENLACE: En su empresa y en el resto, las relaciones con los que nos rodean son imprescindibles, tanto

fuera como al interior de la misma, as surgen los buenos negocios, las buenas relaciones, se solucionan

problemas, se aprovechan oportunidades y se eleva la productividad.

b. Roles Informativos:

- SEGUIMIENTO: El recurso mas valioso para las empresas hoy en da es la informacin, con la ayuda de

la tecnologa se debe buscar constantemente tanto dentro y fuera de la empresa ese recurso relevante

que permita tomar las mejores decisiones para el desarrollo de la empresa.

- DIVULGACIN: La informacin conseguida ser importante en la medida que sea distribuida entre los

miembros de la organizacin, para que todos se involucren en las decisiones y aporten a la solucin

del problema o al aprovechamiento de la oportunidad.

- VOCERO: Este rol se cumple al interior de la empresa, pero su verdadera importancia radica alexterior de ella, ya que es importante que los que nos rodean conozcan informacin sobre nuestras acciones.

c. Roles de Toma de Decisiones:

- EMPRENDEDOR: Papel fundamental de todo administrador. Este rol exige tomar decisiones aceptando

riesgos en escenarios no certeros pero donde existen oportunidades que otros no pueden aprovechar.

- MANEJO DE CONTRATIEMPOS: El administrador debe prepararse para solucionar todo tipo de

problemas, se requiere de su capacidad analtica para analizar el problema y sobre todo encontrar las

cusa y solucionarlas.

- ASIGNACIN DE RECURSOS: Rol importante porque su habilidad se pone en juego para saber disponerracionalmente los recursos segn las prioridades para asignarlo a sus subordinados.

- NEGOCIAR: Esta funcin la deber cumplir con igual importancia dentro y fuera de la empresa; al interior de

ella para negociar con sus trabajadores para satisfacer sus necesidades y sobre todo

para involucrarlos en las decisiones que se tomen sobre la empresa. Al exterior negociar con los

proveedores, con los socios estratgicos, con los clientes y con los competidores.


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II. PROCESO ADMINISTRATIVO

2.1 Concepto:

Primero definiremos lo que es un proceso: Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarios para

llevar a cabo una actividad o lograr un objetivo.

Podemos definir al Proceso Administrativo como el conjunto de fases o etapas sucesivas a travs de las

cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.

Segn Lyndall F. Urwick a estas fases les llama: mecnica y dinmica de la administracin. Para este autorla mecnica administrativa es la parte terica de la administracin en la que se establece lo que debe hacerse,

es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinmica se refiere a cmo manejar de hecho el

organismo social.

La Fase Mecnica:

comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en la empresa, se realizan planes,

programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como se va a realizar y se cuenta con los

organigramas, recursos, funciones...)

Planeacin: propsitos, objetivos, estrategias, polticas, programas, presupuestos, procedimientos.

Organizacin: Divisin del trabajo y de la coordinacin; jerarquizacin, departamentalizacin, descripcin de

funciones.


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La Fase Dinmica:

Aqu est la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello cuenta con la supervisin,

liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que es el encargado de decir

cmo se ha realizado, que se hizo, como se hizo, y compara los estudios.

Direccin: Toma de decisiones, integracin, motivacin, comunicacin, y supervisin

Control: Establecimiento de estancares, medicin, retroalimentacin y correccin.

2.2 Universalidad del Proceso Administrativo

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo de empresa de que setrate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro de objetivos comunes. Este proceso lo

puede utilizar un gerente de una empresa constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de

departamentos. As mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea directivo o

simplemente de supervisin.

La naturaleza del proceso administrativo se basa en:

Planeacin:

Contribucin de los objetivos

Extensin de la planeacin

Eficacia de los planes

Organizacin

Objetivos cuantificables

Claro concepto de actividades o actividades involucradas

rea clara y concisa de la autoridad o de la decisin

Direccin

Propsito de la empresa

Factores productivos

Naturaleza del factor humano


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2.4 El Proceso Administrativo en la Prctica

Es ms fcil entender un proceso tan complejo como la administracin si se descompone en partes y se

identifican las relaciones bsicas entre cada una de ellas.

Este tipo de descripciones llamadas modelos han sido usadas desde hace mucho tiempo.

En la prctica, el proceso de administrar no entraa cuatro series de actividades independientes, o

ligeramente relacionadas, sino un grupo de acciones interrelacionadas. Por ejemplo, las medidas correctivas

que presentamos como una actividad de control, muchas veces entraa un ajuste de los planes.

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE CADA FUNCIN FUNDAMENTAL EN LA ADMINISTRACIN


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III. LA EMPRESA Y EL ENTORNO EMPRESARIAL

3.1 Ambiente General.

El ambiente es extremadamente variado y complejo: las empresas viven en un mundo humano, social, poltico

y econmico en constante cambio. Para comprender mejor lo que constituye el ambiente de una empresa, es

necesario descomponerlo en dos segmentos: el ambiente general (o macroambiente), comn a todas las

empresas, y el ambiente de tarea, especifico de cada empresa.

El ambiente general esta constituido por un conjunto amplio y complejo de condiciones y factores externos que

abarcan e influyen- difusamente todas las empresas. No es una entidad concreta con la cual la

empresa puede interactuar de manera directa, sino un conjunto de condiciones genricas imprecisas,

externas alas empresas, que influyen de modo general en todo aquello que ocurre dentro de cada empresa, en

las estrategias adoptadas y en las consecuencias de las acciones empresariales.

3.2 Variables del Ambiente General

a) Variables Tecnolgicas:

La tecnologa presenta uno de los aspectos ms crticos, debido a la profunda influencia y al

profundo impacto que ejerce sobre las empresas, sobre su administracin y, en especial, sobre sus operaciones.

La tecnologa, que involucra la suma total de los conocimientos acumulados para saber como ejecutar las

tareas, incluye eventos, tcnicas, aplicaciones, desarrollo, etc. Su influencia principal reside en los

medios para disear los productos, elaborarlos, distribuirlos y aplicarlos. La tecnologa-conocimiento de cmo

ejecutar las tareas para alcanzar objetivos humanos- es un componente del ambiente, puesto que las empresas

requieren asimilar e incorporar las innovaciones tecnolgicas extremas a sus sistemas. Adems de ser

una variable ambiental, y por tanto, externas a las empresas, la tecnologa tambin es parte del sistema

interno de las empresas, en la medida en que se investiga, desarrolla, transfiere y se aplica internamente

para la obtencin de los objetivos empresariales. De esta forma la tecnologa es, al mismo tiempo, una variable

ambiental que influye en el comportamiento de las empresas y una variable interna por medio de la cual la

empresa en su medio ambiente y en las dems empresas inmersas a este.

b) Variables Polticas:


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Se derivan de la poltica y los criterios de decisin adoptado por el gobierno federal, estatal o

municipal, as como por los gobiernos extranjeros, cuando las decisiones de estos ejercen influencia

relevante sobre las actividades de la empresa. Las variables incluyen el clima poltico e ideolgico general que el

gobierno puede crear y la estabilidad o inestabilidad poltica e institucional de un pas, toda vez que estos factores

percuten de manera notoria en el comportamiento de las empresas. Las tendencias ideolgicas de los

gobiernos definen los rumbos de la poli tica econmica, fiscal y tributaria, del empleo, de la saludpblica, la

educacin, la vivienda, el saneamiento bsico del pas, etc., que en ltimas facilitan o dificultan las operaciones y

las actividades de las empresas.

c) Variables Econmicas:

Dependientes del contexto econmico general. En el campo nacional, las variables econmicas

pueden ser permanentes o temporales.

Las variables econmicas permanentes son:

Nivel general de actividad econmica del pas desarrollo, estancamiento y recesin. Nivel de desarrollo econmico de la regin o de la localidad donde esta situada la empresa.

Grado de industrializacin del pas o la regin.

Distribucinde la riqueza y de lamenta percpita.

Dentro de las principales variables econmicas temporales tenemos:

Nivel de actividad econmica local.

Tendencias inflacionarias o deflacionarias.

Balanza de pagos del pas y la disponibilidad de divisas.

Poltica fiscal en determinados sectores de la actividad econmica.

El efecto de las variables econmicas sobre las empresas es enorme, pues determina el volumen de las

operaciones, el nivel de precios y de rentabilidad potencial, y la facilidad o dificultad en la obtencin de los

recursos bsicos, los mecanismos de oferta y la bsqueda de los mercados en general, etc.

d) Variables Generales:

Se refieren al contexto de leyes y normas legales que regulan, controlan. Incentivan o registren determinados

tipos de comportamiento empresarial. Es obvio que estas variables legales tanto del contexto poltico como el

contexto econmico y aun del contexto social; sin importar su origen, la legislacin vigente ya sea tributaria,

laboral, civil, comercial, etc.- tiene enorme poder de influencia del aparato jurdico es restrictiva e impositiva porque

establece mucho lo que no se puede hacer que lo que las empresas pueden hacer.

e) Variables Sociales:

Como una empresa es al mismo tiempo una organizacin social y una unidad econmica, esta sujeta a

presiones sociales y a influencias del medio social y cultural en donde se encuentra localizada. Las principales

variables sociales que repercuten en las actividades de las empresas son:

Tradicionales Culturales del pas y de la comunidad donde la empresa esta localizada.

Estructura del presupuesto familiarde gastos, en relacin con la distribucin de bienes y servicios.

Actitud de las personas frente al trabajo y las ideas, en cuanto a la profesin. Actitudes frente al dinero y al ahorro.

Homogeneidad y heterogeneidad de las estructuras raciales y lingsticas del pas.


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Cuando las actitudes sociales cambian, la opinin publica sufre alteraciones y su influencia sobre

las actividades empresariales es evidente, facilitando o dificultando la aceptacin de determinado producto o

servicio, sea creando una imagen favorable o desfavorable a las actividades de la empresa, etc. La

propia imagen de la empresa es un factor puramente social.

Los cambios sociales ocurridos en el ambiente producen fuerte impacto sobre las empresas, fcilmente

observable en aquellas empresas que se dedican a la moda y a costumbres del consumidor, como las empresas

de vestido y confeccin.

f) Variables Demogrficas:

Se refieren a las caractersticas de la poblacin, su crecimiento, raza, religin, distribucin geogrfica,

distribucin por sexo y edad, etc. Entre los factores demogrficos, el cambio de la poblacin es uno de los

aspectos ms significativos, pues no es solo el tamao de la poblacin el que determina la dimensin del

mercado consumidor de los productos o servicios de la empresa. El crecimiento de la poblacin y

los cambios en la estructura de las poblaciones deben ser considerados por las empresas en sus planes yen sus estrategias. Una empresa puede analizar su mercado actual y prever su mercado potencial, en funcin de

esas variables demogrficas. As mismo, las variables demogrficas pueden ejercer profunda influencia

dentro de las empresas, gracias a las caractersticas de las personas que trabajan en ellas. As, las

variables demogrficas adems de tener carcter ambiental- penetran en las empresas a travs de las

personas que participan en ellas, y pasan a actuar como variables internas.

Con mucha frecuencia, las empresas someten a las personas a reglas y reglamentos para integrarlas y

amoldarlas a los criterios de desempeo que desean mantener; de este modo, influyen en las

personas involucradas, pero estas tambin influyen profundamente en las empresas a travs del

comportamiento, las habilidades los pensamientos, los conocimientos, las destreza y sobre todohbitos, costumbres, experiencias individuales, actitudes, maneras personales de sentir, pensar y actuar.

Virtualmente, los factores demogrficos provocan una profunda influencia sobre todas las dems condiciones

ambientales. Es obvia la influencia del hombre sobre el mundo que lo rodea.

g) Variables Ecolgicas:

Se refiere al marco fsico y natural que rodea externamente la empresa. Desde un punto de vista ms

restricto, las variables econmicas incluyen las condiciones fsicas y geogrficas (tipo de terreno, condiciones de

clima, vegetacin, etc.) y la manera como el hombre las utiliza. Todas las empresas funcionan dentro

de ecosistemas naturales y fsicos que pueden ser modificados ms o menos por el hombre; una ecologa natural.

Hace algunos aos la ecologa ni siquiera era considerada factor ambiental de importancia, debido

quizs a que la industrializacin todava era incipiente. Recientemente, dos aspectos notables vinieron cambiar

esa situacin. El primero fue la comprensin de la importancia del equilibrio ecolgico de la

naturaleza y el efecto de las actividades humanas en ese equilibrio, pues la ciencia y el crecimiento

poblacional cambiaron totalmente los factores ecolgicos, trayendo, beneficios, de un lado, y por el otro,

degradando la naturaleza con la contaminacin. El segundo aspecto es al cambio de mentalidad en las actitudes

sociales de la preocupacin publica por los perjuicios que la industrializacin descuida puede provocar en la

naturaleza.

3.3 Ambiente de Tarea


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Es el ambiente especfico de la empresa que corresponde al segmento del ambiente general ms inmediato y

prximo a la empresa. Esta constituido por las otras empresas, instituciones, grupos e individuos con los

cuales determinada empresa mantiene interfaz y entra en interaccin directa para operar. Es el con texto

ambiental mas prximo a la empresa, el cual le proporciona las entradas o insumos de recursos e

informacin, y le permite colocar y distribuir sus salidas o resultados. Un ambiente de tarea esta

constituido por las partes del ambiente relevantes para que la empresa establezca y alcance sus

objetivos.

Sectores del Ambiente de Tarea:

El ambiente de tarea esta constituido por cuatro sectores principales.

a) Los consumidores o usuarios d e los productos o servicios de la empresa (clientes de la empresa).

Generalmente, este sector se ha llamado mercado de clientes o de consumidores**, y se encarga de resolver las

salidas o resultados de la actividad empresarial.

b) Los proveedores de recursos para la empresa, quienes suministran capital y dinero (mercado de capitalesmanejado por el rea de compras y suministros), de fuerza laboral (mercado de recursos manejado por

el rea de personal), de equipos y de servicios (compuesto de empresas prestadoras de

servicios, como publicidad, procesamiento de datos, etc.) y de espacio de trabajo.

Este sector esta formado por el mercado de proveedores de estradas o insumos necesarios para las

operaciones de la empresa.

c) Los competidores, tanto de mercados (clientes o usuarios) como de recursos (materiales, humanos,

financieros, etc.) Este sector esta formado por el mercado competidor, o sea, por empresas que

compiten entre si para obtener los recursos necesarios y conquistar los mercados donde colocan sus

productos y servicios. Los competidores se pueden disputar las entradas (los mismos proveedores

de recursos) o las salidas (los mismos clientes) de una empresa.

d) Los grupos reguladores, incluidos el gobierno, los sindicatos, las asociaciones de empresas, las

asociaciones de clase, etc. Este sector esta constituido por las instituciones que, de alguna manera,

imponen controles, limitaciones o restricciones a las actividades de la empresa, ya sea especificando

como deben conducirse, cancelando algunas de sus decisiones previas, fiscalizando o controlando

sus actividades.

Dominio:

Es el ambiente de tarea donde la empresa ubica su nicho ecolgico y desarrolla sus

actividades. En otros trminos, es el ambiente de tarea en que una empresa establece su dominio. El domino

de una empresa identifica los puntos en que ella depende de entradas del ambiente y los puntos de salida

hacia el ambiente, los cuales pueden estar directa o indirectamente ligados entre si. El domino marca el

rea de poder y de dependencia de una empresa en relacin con su medio ambiente de tarea. Existe

poder cuando las decisiones de la empresa influyen en las decisiones que deben adoptar los dems

componentes de su ambiente de tarea (clientes, proveedores, competidores, etc.) Una empresa esdependiente cuando las decisiones de empresas son influenciadas por las decisiones toma das por

los dems componentes de su ambiente de tarea. Entre las empresas existe un intrincado juego de poder y


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dependencia. Una estrategia empresa busca maximizar el poder y minimizar la dependencia en relacin con

su ambiente de tarea.

Cuando una empresa solo tiene un producto o servicio, su ambiente de tarea es sencillo y homogneo. Pero

cuando la empresa tiene variedad de productos o servicios diferenciados, su ambiente de tarea se torna

complejo y heterogneo (diversidad declientes, proveedores, competidores, etc.) En consecuencia, el

ambiente de tarea es el escenario de operaciones de la empresa, el cual le proporciona clientes y

proveedores de todos los recursos necesarios, pero tambin le impone competidores-que le disputan

aquellos clientes y proveedores- y grupos interesados en controlar parte de ese ambiente de tarea. Si una

empresa cambia su producto o servicio, modificndolo, amplindolo, restringindolo o cancelndolo, y si

este cambio trajera varios clientes, proveedores, competidores, etc., la empresa tambin cambia su ambiente

tarea. Sin embargo, cualquiera que sea el tipo de actividad, no existen dos empresas idnticas en cuanto al

ambiente de tarea, pues tendrn diferentes clientes, proveedores, competidores y grupos reguladores.

IV. RELACIN DE LA ESTRATEGIA CON EL PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1 Introduccin.

Es imposible concebir a una empresa que se desarrolle en forma improvisada, pues esta condenada al fracaso.

Una empresa, acorde a sus fortalezas y debilidades, debe establecer sus objetivos y conocer las acciones que

tomara para alcanzarla. Aqu radica la importancia del planeamiento, ya que sin l no

sabramos como organizar a nuestro personal o conocer sobre los recurso disponibles, causas probables por

la que no tendramos tener oportunidad de lograr nuestros objetivos; asimismo debe existir un proceso de

identificacin de oportunidades y amenazas del entorno de nuestra empresa para determinar la estrategia a seguir,

lo cual no nos va a indicar como se van a lograr nuestros objetivos pero si el camino que se tiene que recorrer.

Al desarrollar una adecuada estrategia lograra hacerse competitivo, saber manejar eficientemente los

recursos escasos en materia de costos, calidad, atencin al cliente y poder proyectarse al futuro.


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Qu tipo de estrategia debe formular e implantar para lograr Ventaja Competitiva?

Las estrategias son las acciones, va decisiones, por las cuales la empresa desarrollar actividades al

interior y exterior de la misma para alcanzar las metas, objetivos y lgicamente la visin de futuro. Para

que tenga xito, la estrategia debe ajustarse al medio donde opera la empresa. Para analizar el medio donde

opera debe evaluar el riesgo de que ingresen nuevos competidores, la rivalidad con y entre competidores,

el poder de los compradores, el poder de los proveedores y el posible ingreso de productos sustituidos.

Luego de evaluar el medio, se tendr una idea mas clara de cual debe ser la estrategia que se deber tomar y asformar la ventaja competitiva.

Se dice que una empresa tiene una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mayor que el promedio

de su industria.

Para lograr una ventaja competitiva, la empresa se preocupar por tener calidad superior, eficiencia superior,

innovacin superior o superior capacidad de satisfaccin al cliente. Estos cuatro factores se conocen como

bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva.


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Lo esencial, es poder mantener en el tiempo una ventaja competitiva, puesto que el posicionamiento de una

empresa depender de la sostenibilidad de sta, la cual es una consecuencia de una estrategia exitosa que debe ser

elegida por usted. Por tales razones, le recomendamos analizar los diferentes tipos de estrategias que usted

podr implantar en una empresa segn criterio y conveniencia.

4.2 Estrategias Genricas

Se conocen con este nombre porque cualquier negocio puede implantarlas sin importar su rubro o su ansia de

lucro. La informacin de este tipo de estrategias depende alcanzar y desarrollar ventajas competitivas que

permitan superar a la competencia y as obtener mayores utilidades en el sector donde se desenvuelve:

Liderazgo en Costos:

Busca lograr una ventaja al superar a la competencia produciendo a menores costos que ellos. Por lo cual, el

alcanzar un bajo nivel de costos les permitir vender sus productos a menor precio, lo que facilitara el

aumento en el volumen de sus ventas y de sus utilidades con respecto a las del promedio del sector y as podr

resistir o hasta superar una guerra de precios. Para conseguir el liderazgo en costos una empresa debe realizar

actividades basadas en el control de todo aquello que implique costo y en la decisin de definir la cadena

productiva en bsqueda de la eficiencia, si es necesario

En un liderazgo de costos, los productos y servicios se caracterizan por ser poco diferenciados y dirigidos

indistintamente al mercado, el cual presenta una segmentacin mnima, es decir, se ofrece lo mismo para

todos los consumidores.

Diferenciacin:

Sustenta su ventaja al ofrecer un producto o servicio que el cliente lo perciba como exclusivo o diferente. Para

lograr una percepcin diferente y agradables en los consumidores y que genere una clientela leal, se

deber desarrollar productos o servicios que posean los atributos necesarios para que stos sean

considerados como exclusivos, es decir, elaborar productos o servicios que logren cubrir todas las exigencias de

dichos consumidores o de un grupo de ellos.

Las exigencias de los consumidores pueden ser mejoras en el producto mismo, en la atencin y trato

hacia ellos, en los lugares donde los pueda encontrar, en la rapidez en la compra o entrega, en el tipo de

publicidad y en otras caractersticas que deben ser investigadas y estudiadas por usted. Por productos


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diferentes y exclusivos es que los clientes estarn dispuestos a pagar un precio superior, ya que sus

necesidades, con la adquisicin de estos, sern satisfechas.

En la estrategia de diferenciacin, hay una mxima segmentacin, es decir, un producto diferente para cada

tipo de cliente altamente segmentado. Los productos comercializados bajo esta estrategia generalmente

satisfacen necesidades no solo de uso sino de status, poder, imagen, logro y autorrealizacin.

Enfoque o alta Segmentacin (Concentracin):

Se basa en dirigir su atencin en las necesidades de un grupo de clientes limitado (un nicho). Este

nicho puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Por

ejemplo, si un canillita vende peridicos solo en San Isidro, su nicho ha sido definido geogrficamente. Si un

mendigo escoge solo personas adineradas en autos lujosos, se esta basando en el tipo de cliente. Finalmente, un

caso de definicin por lnea de productos es restaurante de comida vegetariana.

4.3 Estrategias Especficas:

Son las estrategias que se disean de acuerdo a situaciones particulares de cada empresa. Las estrategias

especficas son las siguientes:

Estrategia de Redefinicin del Negocio:

Un negocio puede ser redefinido de varias maneras: por ejemplo, por el publico que atiende, por el producto o

servicio que brinda, etc. La mayora de empresas tienen definiciones precisas, por ejemplo: una empresa que

confecciona zapatos, o una empresa que brinda asesora empresarial. Si embargo, el empresario al

analizar la situacin de su empresa, puede redefinir la funcin de su negocio.

Ejemplo: Si un empresario confecciona zapatos y no le va muy bien, con los costos, ventas, etc.: pueden

redefinir su negocio y dedicarse al negocio de la confeccin de correas, carteras o dedicarse al servicio

de renovacin de calzado. Lo nico que se necesita es una buena dosis de creatividad.

Estrategia de re-combinacin de Negocio:

Consiste en combinar negocios diferentes y llevarlos a uno solo, donde todos los productos y servicios que

brinda una empresa estn estrechamente relacionados. Por ejemplo, si una empresa confecciona ropa de

algodn como polos, buzos, medias: puede mas bien vender conjuntos de ropa sport a un precio mas

cmodo que vender cada producto por separado y de esta manera podra incrementar las ventas.Estrategia de Reubicacin Medular:

Es concretar sus esfuerzos en el negocio principal de la empresa. La empresa puede cambiar la importancia

de sus operaciones de muchas maneras. Como aquella que produce harina de trigo, a enfocar su


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produccin en galletas dulces y saladas. Tambin se pueden cambiar las funciones del rea mas

importante de la empresa, en vez de enfocarse en produccin o en las finanzas, cambiar su enfoque a

las ventas. O la empresa puede reorientarse hacia un tema totalmente nuevo, donde solo tiene un producto

nico que puede proyectarse a algo mas amplio. Por ejemplo, una empresa que solo produce una amplia gama

de artculos de tocador.

4.4 Estrategias Competitivas

Son aquellas que combinan las metas de la empresa con los recursos disponibles para posicionarlas en

el mercado frente a la competencia y a la mente de los consumidores. Estas estrategias deben guardar

relacin directa con el nivel de atractivo del sector industrial.

Estrategia Defensiva:

Esta dirigida a empresas que son lideres en un sector y pretender mantener este liderazgo frente a

posibles competidores. La mayora de empresas que mantienen una estrategia son muy conservadoras yno tienden a buscar nuevas oportunidades a hacer cambios. Asimismo, no

hacen cambios en tecnologa dentro de la organizacin o mtodos de operacin. Ms bien, tratan de

mantener los procesos de fabricacin y aumentar su eficiencia.

Las empresas que utilizan una estrategia defensiva estn concentradas en sus productos o servicios. La

innovacin que podran utilizar estas empresas que aplican las estrategias defensivas, consiste en hacer

cambios en el precio, disear alguna oferta, disear un servicio al consumidor, todo con la finalidad de

mantener su liderazgo.

Estrategia Ofensiva:Son estrategias diseadas para empresas que constantemente estn buscando oportunidades en el

mercado y estn alertas a las tendencias del mercado. Sin embargo, estas empresas suelen ser poco

eficientes debido a que constantemente estn adaptndose a las tendencias del

mercado; no logran a obtener el mximo beneficio en las operaciones que realizan. La posicin de

estas empresas es localizarse en el ambiente, analizar su entorno, adaptarse constantemente y dejar de lado

la parte interna.

Es muy flexible, se adapta con facilidad a los cambios. Aqu entra a tallar la plana jerrquica (accionistas,

gerentes) porque influye su capacidad de afrontar los cambios.

La plantacin en esta clase de empresas es afrontar los problemas conforme vayan apareciendo. Aqu

el desempeo no se mide comparndolo con los resultados de la competencia.

Estrategia Analtica:

Esta dirigida a empresas que laboran en dos tipos de mercados, uno estable y otro inestable. El

mercado estable es el que la empresa ya conoce y domina: sin embargo, la empresa busca nuevas

oportunidades de negocio e ingresa a nuevos mercados. La actitud en este nuevo mercado es

innovadora.

Las empresas que tienen una estrategia analtica, adoptan un sistema administrativo en el que tratan de

equilibrar la estabilidad y flexibilidad en la empresa. Las reas que tienen mayor importancia son Marketing

y Produccin.


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Estrategia Reactiva:

A diferencia de las tres estrategias anteriores, que buscan anticiparse a los hechos y hacer planes a largo

plazo, la empresa reactiva responde con retraso. Es decir, esperan que sucedan los hechos en su entorno y

recin crean las estrategias. Se descubre con mucha lentitud los cambios y la incertidumbre que presenta

el entorno de la empresa; le es muy difcil dar una respuesta rpida con buenos resultados. La estrategia

reactiva se aplica a corto plazo, debido al rpido cambio de su entorno y a no poner acciones adecuadas para

mejorar la situacin de sta.

4. 5 Estrategias de Crecimiento o de Expansin:

Una de las aspiraciones permanentes de usted y de todos los empresarios es crecer y convertir a sus

organizaciones en corporaciones que manejen diversos negocios y que atiendan un mercado objetivo

mayor en nmero que el de los competidores. Paso a paso, previo conocimiento de nuestro sector industrial,

usted podr integrar a su empresa nuevos procesos, productos y tcnicas que le permitan aumentar sutamao de comercializacin de pblico atendido. Aqu le presentamos algunas alternativas estrategias.

Crecimiento Intensivo:

PENETRACIN DE MERCADO: Aumentar la participacin de la empresa en los mismos mercados en los

que se ya se operan y con los mismos productos. (Por ejemplo, cambiar la presentacin en el caso de venta

de leche en paquetes de 6 unidades, as se vende mayor cantidad del mismo producto en el mismo mercado).

DESARROLLO DE MERCADOS: Es buscar nuevos usos para el producto para que capten nuevos

mercados (clientes). Ejemplo: supongamos que descubrimos que el bicarbonato de sodio se puede usar comotalco desodorante, entonces vamos a lanzarlo para las personas que tienen la piel sensible, sigue siendo el

mismo producto, pero para un nuevo mercado.

DESARROLLO DE PRODUCTOS: Lanzar nuevos productos al mismo mercado. Somos fabricantes de jabn y

lanzamos un nuevo jabn en polvo.

DIVERSIFICACIN: Lanzar un nuevo producto en un nuevo mercado.

Crecimiento Integrativo:

INTEGRACIN HACIA ATRS: Significa que una empresa produce sus propios insumos. Por ejemplo:

una granja de pollos decide abrir su propia fbrica de alimento balanceado para pollos. De esta manera,

economizara costos y tendra un mejor control de calidad. Asimismo, con la integracin hacia atrs, a

disminuido el poder de negociacin de su principal proveedor.

INTREGRACION HACIA DELANTE: En este caso la empresa emplea su propia produccin. Por ejemplo, la

granja de pollos decide abrir una cadena de pollera EL POLLO. De esta manera, dispone de toda su

produccin.INTEGRACIN HORIZONTAL: se produce cuando la empresa se fusiona con un competidor actual con la

finalidad de complementar o de alcanzar economas de escala. por ejemplo: la pollera el pollo de los

ejemplos anteriores decide asociarse con la pollera mas antigua de la ciudad la gallina. Con esto, el


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pollo se beneficiara con del prestigio y experiencia que tiene el mercado; y la gallina, se beneficiara con

menores costos que le ofrece el pollo. El nuevo nombre de la cadena de polleras es la gallina y el pollo.

Crecimiento por Diversificacin:

Se refiere al acceso a un negocio existente, pero no a las mismas operaciones.

DIVERSIFICACIN CONCNTRICA O RELACIONADA: Cuando la diversificacin esta relacionada con

algunas ventajas del negocio medular, varios negocios distintos pueden compartir las mismas reas o

funciones. Ejemplo: una organizacin posee 2 empresas, una fabricante de cerveza y otra de juguetes para

nios. A simple

guía curso adm. ii uladech 2013-2

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