FUNDACIN MISIONEROS DIVINA REDENCIN SAN FELIPE NERI - FUMDIRPROGRAMA TCNICO: Tcnico laboral en Recursos Humanos210601011 Procesar la informacin de acuerdo con las necesidades de la organizacin

Nombre de la unidad No.1: Preseleccionar candidatos que cumplan con las polticas y requerimientos especificados por la organizacin, para vincularlos a la empresa o a nuevos roles de trabajo.Resultado de aprendizaje: Identificar los perfiles ocupacionales mediante el anlisis y descripcin de cargos, teniendo en cuenta las requisiciones de personal, las polticas de la organizacin en el proceso y la normatividad vigente.

Instrumento: Gua No.1Horas presenciales: 20 horasHoras virtuales: 10 horas.Clase No.1: Sistema de seleccin de personalFecha: 3/mar/14Entregar: 10/mar/14

1. INTRODUCCIN

1.1. La Seleccin de personal es un proceso de previsin que procura prever cules solicitantes tendrn xito si se les contrata; es al mismo tiempo, una comparacin y una eleccin. Para que pueda ser cientfica, necesita basarse en lo que el cargo vacante exige de su futuro ocupante (es decir, las exigencias del cargo o descripcin del puesto). As, el primer cuidado al hacer la seleccin de personal es conocer cules son las exigencias del cargo que ser ocupado

La seleccin de personal es una comparacin entre las cualidades de cada candidato con las exigencias del cargo, y es una eleccin entre los candidatos comparados; para entonces, se hace necesaria la aplicacin de tcnicas de seleccin de personal que veremos ms adelante (varios candidatos solicitarn una posicin y la empresa contratar al que juzgue ms idneo)

2. OBJETIVO GENERAL

2.1. Reconocer y emplear procesos de seleccin de perfiles laborales, e implementar herramientas para proceder a la seleccin de personal.

3. OBJETIVOS ESPECFICOS

3.1. Conocer el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada3.2. Reconocer y emplear fuentes de informacin para el anlisis de un cargo, proporcionando la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto.3.3. Identificar y emplear procesos de seleccin3.4. Crear y administrar informacin de los aspirantes

4. PALABRAS CLAVES

4.1. Reclutamiento, Seleccin.4.2. Comparacin4.3. Caractersticas del cargo (puesto), Anlisis y descripcin del cargo (puesto), Exigencias del cargo (puesto)4.4. Caractersticas del candidato, Calificaciones del candidato y Tcnicas de seleccin 4.5. Levantamiento del perfil que se requiere.4.6. Vacante, Reclutamiento, Interno, Externo, Proceso de seleccin, Entrevista, Pruebas psicolgicas, Personalidad, Motivacin, Habilidades, Verificacin de referencias laborales, Informe integrador del proceso y Visita domiciliaria.4.7. Funcin de staff, Responsabilidad de lnea

5. MARCO TEORICO - MATERIAL DE LECTURA Y ANLISIS

5.1. La importancia del anlisis y descripcin de puestos de trabajoEl objetivo de un Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) no es otro que el de definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con xito. Tal es su importancia, que debera considerarse como un mtodo fundamental y bsico para cualquier organizacin, sin embargo an seguimos viendo como es considerado como un procedimiento no importante, o al menos no tan necesario, como otras herramientas utilizadas. En las empresas estamos preocupados por cuestiones tales como: polticas de seleccin, promocin, retribucin, etc. y, sin embargo olvidamos o dejamos en un segundo plano la base de todos estos procesos: El Anlisis y Descripcin de Puestos de Trabajo (ADP) 5.2. Antes de comentar brevemente la utilidad de esta herramienta, me gustara invitar a una reflexin sobre las siguientes cuestiones: Cuntas veces hemos visto la desorientacin de muchos trabajadores porque no saben, cuales son exactamente sus tareas y sus funciones? Cuntas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una organizacin y nos damos cuenta de que esa persona no era la idnea? Cuntas veces nos hemos preguntado por nuestra situacin o, el lugar que ocupamos en nuestra empresa? Cuntas veces nos hemos dado cuenta de que nuestros valores chocan con la cultura de nuestra organizacin? Cuntas veces nos hemos planteado si tenemos autoridad o responsabilidad para tomar determinadas decisiones?

En mi opinin, son demasiadas las veces que nos encontramos ante tales cuestiones. Y las respuestas a todas ellas estn en el ADP. Con estos ejemplos tan solo pretendo poner de relieve la importancia que tiene este sistema y las repercusiones que a largo plazo puede tener para una organizacin el ignorarlo o, en su caso, no otorgarle dicha importancia. Todo empresario, todo Directivo y todo departamento de Recursos Humanos debe promover, desarrollar e implantar un sistema adecuado de ADP. Y entre sus funciones debera destacar la de concienciar al resto de la organizacin de la importancia y utilidad de dicho sistema.

A la hora de implantar tal sistema no deben olvidar que de nada sirve desarrollar una herramienta ininteligible, compleja o de difcil utilizacin, pues esto provocar desconfianza, prdidas de tiempo y, sobre todo, altos costes. Aunque existen modelos estndares de ADP, la organizacin debe desarrollar e implantar aquel sistema que mejor defina y describa las variables ms relevantes para su organizacin. Debe ser un sistema sencillo y claro, que todo el mundo comprenda, concreto y de fcil utilizacin. El establecimiento de un ADP sentar las bases, y en cierta medida, determinar el xito o el fracaso de muchos de los procesos de una organizacin. As, hablamos de que tener una herramienta clara y sencilla determinar: Los procesos de seleccin: Cuando seleccionamos a alguien lo que hacemos es establecer los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempear de manera eficaz un puesto de trabajo y, sobre la base de esa informacin desarrollar todo el proceso de seleccin propiamente dicho (plantearnos qu tcnicas vamos a utilizar, qu pruebas vamos a pasar, cmo vamos a enfocar la entrevista, etc.) As pues, los perfiles profesionales se basan en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempee. En este sentido la utilizacin de este sistema es indispensable. De aqu, podemos deducir tambin su importancia para el reclutamiento, pues en l especificamos las caractersticas o exigencias que debe tener un candidato para desempear ese puesto de manera eficaz. Y la pregunta que cabe plantearnos es: Cmo reclutamos al personal, cmo realizamos un proceso de seleccin si ni tan siquiera conocemos lo que el propio puesto impone a su ocupante?

Planes de carrera y promocin. A la hora de planificar la carrera de un profesional dentro de nuestra organizacin es necesario conocer las necesidades futuras que tiene nuestra compaa y, qu requisitos son necesarios para satisfacer y responder a tales necesidades. En este sentido es necesario saber qu puestos tengo, qu puestos voy a crear, por qu los considero necesarios y, qu caractersticas han de tener aquellas personas que ocupen estos puestos.

Valoracin de puestos de trabajo. La valoracin de puestos es un procedimiento que proporciona informacin acerca del valor o el peso especfico que un determinado puesto tiene, cuestin fundamental a la hora de establecer retribuciones. Para hacer una valoracin de puestos es necesario la informacin aportada por el ADP. Si no sabemos cules son las tareas de un puesto de trabajo, cmo podremos determinar su valor?

Evaluacin del desempeo. Para evaluar o medir el desempeo de un trabajador es necesario conocer con exactitud cules son las tareas que hace, cules son sus funciones, sus objetivos. Si no tenemos esta informacin, qu variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?

Formacin. Para planificar la formacin necesaria para un trabajador es necesario saber lo que hace, cmo lo hace y dnde lo hace, para as determinar que capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cules muestra carencia y, en funcin de ello proporcionarle la formacin necesaria.

Determinacin de la responsabilidad. Un Anlisis y Descripcin de puestos nos dar informacin acerca de nuestras responsabilidades, nuestras competencias, etc., lo que reducir la incertidumbre que, en muchas ocasiones, tenemos al respecto y evitar el desempeo de un rol distinto al que realmente tenemos.

Clasificacin y ordenacin de puestos. Como anteriormente mencionamos, la informacin obtenida en el ADP servir para clasificar y ordenar todos los puestos de nuestra organizacin y sobre la base de ello establecer la estructura retributiva.

Como hemos visto hay muchos aspectos y procesos de nuestra organizacin que requieren la implantacin de un sistema como ste. Todos deberamos reflexionar acerca de los beneficios que tendra para nosotros el implantar dicho sistema, que en mi opinin son muchos, y de las repercusiones negativas que para nuestra organizacin y, sobre todo para nuestros trabajadores, tiene el ignorar este aspecto fundamental de la gestin empresarial. La seleccin de personal es un proceso importante para las organizaciones porque es una de las principales maneras como se construyen a s mismas y como crecen. Tanto la seleccin adecuada de su gente como la adecuada capacitacin que les brinde para mantenerlos preparados para los retos del momento pueden determinar la permanencia o desaparicin de una empresa. El objetivo aqu es dar una breve mirada desde la psicologa a este proceso, porque favorece el trabajo multidisciplinario el conocer el quehacer de las dems disciplinas que intervienen en el proceso.

Para cualquier profesional ya sea que est en formacin, que est en proceso de vincularse a trabajar en alguna empresa, que tenga su propia empresa o que est en proceso de vincular nuevas personas en la empresa en la que se encuentra; es importante conocer algunos aspectos de la seleccin de personal. Por lo general estos procesos son llevados a cabo por personal especializado en el tema, pero los profesionales de todas las reas se ven involucrados en algn momento del proceso.

Como hemos hecho nfasis en varios aspectos de la relacin de las personas consigo mismas y con los dems miembros de sus equipos de trabajo, la conformacin de esos equipo, etc. es importante considerar la vinculacin de personas a la organizacin porque tambin formarn parte de esos grupos de trabajo y tambin influirn sobre el ambiente y sobre esas relaciones.

Lo siguiente es un resumen de la secuencia bsica que se presenta en nuestro medio en el proceso de seleccin de personal. Este proceso puede variar de una empresa a otra, de un lugar a otro, etc. Lo que aqu presentamos es slo una idea bsica con el nimo de ilustrar el proceso y de resaltar el uso de elementos de psicologa para la evaluacin de los candidatos a ocupar un puesto en una empresa. Estos elementos son tiles en la medida en que nos pueden ayudar a la evaluacin de personas con las que vamos a trabajar, que nos afectarn y a las que afectaremos con nuestro hacer diario.

Los procesos de seleccin en las empresas por lo general son costosos y toman un tiempo importante. Esto conlleva la necesidad de que se haga la mejor seleccin posible porque de lo contrario se generar frustracin tanto para la empresa que al poco tiempo se ver obligada a prescindir del nuevo empleado o a reubicarlo en otro cargo (lo que es volver a comenzar) como para el empleado mismo que se ver enfrentado a un fracaso y a cambios por lo menos molestos.

5.2.1. Pasos a seguir en la seleccin de personal: Levantamiento del perfil que se requiere. Vacante. Reclutamiento Interno Externo Proceso de seleccin Entrevista Pruebas psicolgicas Personalidad Motivacin Habilidades Verificacin de referencias laborales Informe integrador del proceso Visita domiciliariaVeamos en qu consisten.

5.2.1.1. Levantamiento del perfil.Este es un paso de gran importancia en el proceso de seleccin y es necesario cubrirlo de primero, porque determina los pasos que siguen. El proceso de seleccin cambia dependiendo del perfil porque ste es el que determina las pruebas de habilidad que se van a presentar, la forma como se conducen las entrevistas, las pruebas tcnicas o de conocimientos a que haya lugar, etc.

El perfil se define, en primer lugar con base en las tareas o funciones que se van a realizar en el cargo, el tipo de relaciones que se deben tener con los dems, el tipo de proveedores de insumos o informacin que tendr en su cargo, el tipo de productos y el tipo de clientes que su producto tendr. Es importante determinar, por ejemplo, si se requiere alguien con gran capacidad de concentracin y trabajar largos perodos de tiempo sin contacto con otras personas o si por el contrario se requiere de alguien con gran habilidad para relacionarse con los dems y con gran iniciativa para ello.

Cuando se levanta el perfil del cargo tambin se especifica la experiencia que deben tener los aspirantes. Esto se determina de acuerdo con el tipo de funcin que se espera que realice la persona, lo particular que sea esa funcin y las polticas que al respecto se tengan en la empresa. Esto importante por varios motivos. Como dijimos, uno de los objetivos de un buen proceso de seleccin de personal es elegir adecuadamente el empleado para un cargo especfico, y elegir a una persona con mucha experiencia en un cargo que no lo requiere puede ser muy desmotivante para la persona que no tendr retos y no tendr que esforzarse y puede llegar a sentirse como subvalorado. Por el contrario si se requiere experiencia para desempear un cargo y este es suplido por alguien que no cuenta con esa experiencia, se ver enfrentado a retos que pueden superar sus capacidades del momento, se encontrar en situaciones de estrs muy alto que no le benefician ni a l mismo ni a la organizacin.

El levantamiento del perfil debe incluir explcitamente las caractersticas que debe cumplir el aspirante cuando estas son exigidas por encima de la media o cuando por el cargo se salen de lo comn. Por ejemplo, la capacidad para seguir instrucciones y obedecer rdenes no se requiere igual en un militar que en un gerente. La creatividad no ser igual de necesaria para trabajar en despachos en una bodega que para hacerlo en una agencia de publicidad, etc. Es decir, queremos hacer nfasis en que no hay caractersticas que sean buenas o malas por s mismas como habilidades de trabajo, sino que es muy importante tener en cuenta las caractersticas de las personas para el tipo de trabajo. No necesariamente unas caractersticas o habilidades son mejores que otras sino que son distintas y se adecuan diferente a las diferentes labores o a los diferentes ambientes de trabajo. Conviene entonces que el perfil sea explcito en un en cuanto a: Habilidades de comunicacin Nivel de experiencia Nivel de instruccin formal Capacidad o habilidad para seguir instrucciones Posibilidades de desplazamiento o viajes

5.2.1.2. VacanteHace referencia a que el proceso de seleccin debe comenzar realmente cuando la vacante para el cargo est dispuesta. Si bien es cierto que con frecuencia se mantienen bancos de candidatos y aspirantes a distintos cargos, no se debe comienza un proceso formal de seleccin que no se espere que termine con una vinculacin efectiva.

5.2.1.3. Reclutamiento Interno o ExternoEs importante determinar el mbito de bsqueda de quien va a llenar la vacante, porque puede ser slo al interior de la organizacin o puede ser abierto. Esto puede marcar diferencias en el proceso de seleccin, porque al ser un proceso interno podran omitirse pasos en el proceso (la visita domiciliaria, la bsqueda de referencias o algunas de las pruebas, por ejemplo) lo que a su vez redundara en bajar costos al proceso.Cuando se tengan claros los puntos anteriores, comienza en efecto el Proceso de Seleccin. Este comprende:

5.2.1.4. Entrevistas:Que pueden ser una o varias, dependiendo de las polticas de la empresa, de las necesidades y de las variables de cada proceso (Interno o Externo, por ejemplo). Por lo general se tienen al menos dos entrevistas. na de ellas de corte psicolgico, en la cual se evalan algunos aspectos de la personalidad y caractersticas del aspirante que han sido reveladas en los tests de personalidad, motivacin y habilidades que mencionaremos ms adelante. Otra de las entrevistas suele ser con quin ser el jefe inmediato del empleado a vincular. Esta entrevista, que por lo general se lleva a cabo despus de la psicolgica, tiene por objetivo aclarar dudas, medir empata, observar ajuste del candidato a las normas y costumbres de la empresa, etc.. Con frecuencia, como es el ltimo paso en todo el proceso de seleccin y ya se han tenido en cuenta los resultados de las dems etapas, esta entrevista es la instancia decisoria para la vinculacin.

5.2.1.5. Pruebas psicolgicas:La cantidad y tipo de pruebas que se lleven a cabo depender de muchas variables, como el inters de la empresa, sus polticas, el tiempo disponible para la seleccin, el tipo de cargo a proveer, etc. Por lo general se consideran tres tipos de pruebas de corte psicolgico que servirn de insumo para las entrevistas de este tipo.Se evala personalidad, porque como dijimos es importante para que el ajuste del aspirante al cargo sea el adecuado.

Se evala motivacin, porque la motivacin es un elemento muy importante para las personas y para las organizaciones. La motivacin es un factor determinante en el crecimiento y progreso de las personas y las organizaciones.

Se evalan habilidades, porque en muchos de los cargos y para muchas de las labores se requieren habilidades especficas para su mejor desempeo. La medicin de habilidades desde este punto de vista no tiene relacin con el nivel de instruccin o con la formacin acadmica de la persona.

5.2.1.6. Verificacin de referencias laborales:Este paso, que con frecuencia tambin es llevado a cabo por psiclogos, tiene por objetivo medir la percepcin que sobre el aspirante tienen personas que lo conocen en el plano laboral. Cmo ha sido el desempeo y cmo han sido las relaciones con las personas con las que ha trabajado recientemente son importantes. Cuales han sido los motivos o las circunstancias en que ha terminado esos trabajos, etc.

5.2.1.7. Informe integrador del proceso:Hace referencia a que en este punto se integran todos los elementos recogidos, se producen unas conclusiones sobre ellos. Pueden incluir recomendaciones y observaciones que servirn de insumo tanto para la visita domiciliaria como para entrevistas sucesivas.

5.2.1.8. Visita domiciliaria:En nuestro medio es comn que las empresas, sobre todo aquellas ms grandes y con polticas ms definidas en cuanto al tipo de empleados que requieren, hagan visitas a las residencias de los aspirantes para confrontar lo visto en los puntos anteriores del proceso y para conocer de primera mano sobre el nivel de vida, la calidad de vida y las relaciones del aspirante en su hogar.

Es posible encontrar recomendaciones o exigencias de algunas empresas en cuanto a la presentacin personal de los aspirantes. Por los efectos de estos temas en los climas laborales y en las relaciones entre los compaeros de trabajo, es importante que estas condiciones sean explcitas al momento de comenzar con el proceso de seleccin tanto por respeto a los aspirantes como por evitar fracasos y frustraciones cuando el proceso est muy avanzado o ha terminado.

En la actualidad hay algunas corrientes en la seleccin de personal que se apoyan en llevar al candidato a extremos para evaluarlo en situaciones de alto estrs y determinar as, con la experiencia y en carne viva si el individuo sirve para trabajar bajo presin. En este tipo de tcnicas, se llevan a cabo entrevistas en las cuales el sujeto es agredido verbalmente por el entrevistador y es atacado en su persona haciendo afirmaciones sobre su manera de vestir, de comportarse, de hablar, etc., que pueden indisponer al entrevistado. Tambin se utiliza plantear situaciones altamente estresantes a modo de problemas que el sujeto debe resolver en un tiempo lmite, mientras sufre adicionalmente presiones del ambiente. Mientras todo esto sucede, el aspirante es observado cuidadosamente para medir sus reacciones, para evaluar el grado de agresividad que es capaz de soportar, para determinar su comportamiento bajo presin y en momentos de crisis. Este tipo de tcnicas pueden herir susceptibilidades de quienes se someten a las entrevistas e incluso pueden dejar marcas en estas personas que no slo les impidan acceder al puesto en cuestin sino que les desestabilicen en su vida personal. Esto no es frecuente y parece una exageracin, pero son tcnicas cada vez ms utilizadas y que pueden estar faltando a la tica y al respeto por las personas.

La seleccin de personal es un campo an no totalmente determinado ni se tienen sobre l verdades que se puedan aplicar sin temor al error. En vista de que se est trabajando con personas se puede acertar o no, se pueden presentar errores y se puede elegir equivocadamente. Por este motivo psiclogos y empresas que se dedican a asesoras en el reclutamiento estn permanentemente en la bsqueda de nuevos elementos que permitan determinar con mayor precisin las capacidades, aptitudes y actitudes de las personas.

Dependiendo de las orientaciones que tengan los encargados de los procesos se creer ms o menos en los tests o en las entrevistas o en las referencias o en la experiencia y se otorgarn a estos elementos pesos distintos a la hora de la decisin final.

Una de las medidas del xito del proceso de seleccin de personal es la permanencia del seleccionado en el puesto de trabajo despus de un determinado nmero de meses. No slo pasar un perodo de prueba que puede estar fijado por la ley laboral, sino que despus de un tiempo especfico haya satisfaccin tanto por parte del empleado como de la empresa. Sin embargo esta variable tambin tienen matices que podran prestarse a discusin. Por ejemplo, cul es la forma como la compaa evala el desempeo del empleado? Qu tanto se tiene en cuenta la opinin de los compaeros de trabajo del evaluado? Se miden slo resultados finales o se evalan la trayectoria, los procedimientos y los resultados intermedios?

En fin, hay una gran posibilidad de variantes a la hora de recoger elementos que determinen la idoneidad de una persona para el puesto de trabajo. Podemos hacer un pequeo esfuerzo e imaginarnos muchos mtodos para conocer y evaluar las personas, podemos intentar formas nuevas o recurrir a formas muy clsicas y documentadas. Pero en el fondo de todos los mtodos, que jams estarn libres de errores y de posibles fallas, estn el comportamiento humano, la honestidad o deshonestidad con la que se acte, tanto por parte del empleador como del empleado, el inters por el crecimiento justo y la justa medida en el uso de la fuerza laboral.

5.3. Sistema de comparacin y toma de decisiones en el que se analizan las caractersticas y requisitos del puesto de trabajo ofertado en relacin con las caractersticas que presentan los candidatos.

5.4. Pruebas5.4.1. Pruebas de InteligenciaSe basan en criterios estadsticos y permiten tener una medicin objetiva de aspectos cognitivos y orgnicos. Otis, Wonderlic, Domin, Test Wais, Wisc.5.4.2. Pruebas de AptitudEvalan la predisposicin natural para determinada tarea, mediante comparaciones lo que permite pronosticar el desempeo futuro del candidato.IC - Instrucciones Complejas5.4.3. Pruebas de Personalidad PsicomtricasBuscan lo comn entre las personas.Su anlisis se basa en rasgos.Corresponden a los inventarios y cuestionarios.Se basan en la estadstica, miden ciertos rasgos identificables, descritos y cuantificables.EJEMPLO: Inventario de Preferencias Personales de Edwards (EEPS).Test de los Factores de Personalidad de Cattell (16 PF), Test Myers Briggs Type Indicator (MBTI), Test DISC).5.4.4. Pruebas ProyectivasSe basan en las teoras de la Personalidad. Buscan lo particular de cada persona. Dan una visin general y cualitativa de la personalidad.Interesa ms la visin de conjunto que el anlisis separado de sus partes. EJEMPLO: Zulliger, Luscher, Rorschach, TRO, TAT, test grficos.

6. ACTIVIDADES A DESARROLLAR

6.1. Consulta en internet: papelera concepto y clasificacin6.2. Investigacin y presentacin del modelo de competencias6.3. Taller de socializacin sobre los tipos de perfilamientos laborales existentes6.4. Listado de chequeo en el proceso de elaboracin de perfiles6.5. Consulta en Internet sobre los tipos de pruebas que hay en la actualidad, as como sus caractersticas principales6.6. Investiga sobre las tcnicas de reclutamiento y seleccin6.7. Consulta sobre las normas de calidad en la elaboracin de documentos.6.8. Seguridad de archivos. Concepto, uso y manejo de tutoriales.6.9. Soportes documentales: Concepto, clases, recursos: Internet, correo electrnico6.10. Indaga sobre las normas de higiene y seguridad en los equipos de trabajo.6.11. El aprendiz investiga sobre La estructura organizativa: los mecanismos de coordinacin 6.12. Partes de la organizacin.6.13. La organizacin como un sistema de flujos.6.14. Modelos mecnicos y orgnicos.

7. APOYO A LA PERSONA DIVERSAMENTE HABIL

1. Fotos de proceso2. Fotos de seas3. Link de videos del proceso para los de baja visin4. Transcripcin en braille

8. EVIDENCIAS REQUERIDAS

Producto Entregable:

Forma de entrega:Caractersticas de la entrega.

Aspectos a evaluar:1. Aplica las tcnicas, normas y procesos existentes para diligenciar los instructivos y formatos de gestin humano.

9. RECOMENDACIONES

10. INFOGRAFA O DIAGRAMA

11. GLOSARIO

11.1. Puesto vacante: Independientemente del tipo o giro de empresa siempre cuando se realice el proceso de seleccin debe iniciar con un puesto vacante, el cual no es ocupado por nadie.11.2. Requisicin: Una vez que se cuenta con un puesto vacante es necesario dar a conocer la existencia de este, la cual se da por medio de la requisicin que es realizada por el jefe inmediato que solicita el puesto y, posteriormente, es enviado al encargado de realizar el proceso de seleccin.11.3. Anlisis de puesto: El anlisis de puesto constituye uno de los 3 elementos esenciales para lograr el objetivo del proceso de seleccin. ste es una herramienta necesaria que se debe de tomar en cuenta puesto que con l se obtiene el perfil, habilidades y dems que requiere el puesto para ser desempeado de manera efectiva.11.4. Inventario de Recursos Humanos: En la mayora de las empresas cuentan con un inventario de Recursos Humanos el cual constituye un lugar donde se va archivando los expedientes de los empleados cuya documentacin contiene datos relevantes de su desempeo que van desde la solicitud de empleo, las pruebas que se realizaron en el proceso de seleccin, las incapacidades que ha tenido, permisos, etc.11.5. Al momento de presentarse un puesto vacante suele acudirse a est medio con el fin de verificar si en la empresa existe la persona adecuada dentro de la organizacin para ocupar el puesto.11.6. Reclutamiento: Otro de los medios empleados por las empresas es el reclutamiento. Muchos autores consideran ste como un procedimiento ajeno al proceso de seleccin, sin embargo, nosotros lo consideramos como parte importante del proceso de seleccin. El reclutamiento es un medio o tcnica utilizado por las empresas para obtener a candidatos que estn acordes con el perfil que la empresa desea.El reclutamiento puede ser interno o externo.Reclutamiento interno: Definimos al reclutamiento interno como el medio en el cual se basan muchas empresas para conseguir a posibles candidatos, pero dentro de la misma.Las formas en que se presenta ste son: bolsa de trabajo interna, amigos, parientes, entre otros.Reclutamiento Externo: Esta tcnica se utiliza una vez que se realiza el Reclutamiento Interno y no se encontr a la persona indicada. Se pasa a ste para buscar candidatos ajenos a la organizacin.11.7. Solicitud de empleo: La solicitud de empleo permite que el aspirante tenga una mayor cercana con la empresa, pero sucede lo mismo con la empresa. Este es un formato que en ocasiones es establecido por la empresa, pero bsicamente contiene los datos generales del aspirante, el sueldo que aspira, trabajos anteriores, direccin, entre otros ms.La solicitud permite que la empresa se forme una impresin muy general del aspirante, consideramos que es muy importante para establecer contacto entre l y la organizacin.11.8. Entrevista: Una vez que se cuenta con un nmero determinado de solicitudes, se escoge aquellos que estn lo ms cercanamente posible a reunir los requisitos indispensables para el puesto. Posteriormente se pasa a la entrevista.11.9. Informe de la entrevista: Ya realizadas las entrevistas correspondientes es necesario proceder a un informe de ello con el objetivo de no emitir informacin dada por el candidato.11.10. Pruebas de idoneidad o psicolgicas: Existen diferentes tipos de prueba psicolgicas que se pueden aplicar a los solicitantes, pero en definitiva todas ellas se utilizan para medir las habilidades y capacidades con las que cuenta.

12. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS O CIBERGRAFIAS

12.1. rase Una Vez Una Fabrica - John Guaspari, Editorial Norma

12.2. http://www.odiseajung.com/tipos-psicologicos-jung-mbti/ (Una tipologa desarrollada a travs del test MBTI (indicador de tipo Myers-Briggs)

12.3. http://www.monografias.com/trabajos95/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal/test-psicologicos-aplicados-seleccion-personal.shtml12.4. Agudelo Meja, Santiago, Certificacin ocupacional. manual didctico, CINTERFOR, Montevideo, 1993.12.5. Santacruz, D. (1998). El anlisis ocupacional. Estrategia de cambio en la enseanza y eje para la orientacin vocacional. En: Revista de Pedagoga. Escuela se Educacin, UCV, Caracas.12.6. Vargas H., (2000). Impacto de las tendencias polticas y sociales en la formacin del capital humano con nivel de postgrado en ciencias organizacionales y administrativas. Revista digital Contexto Educativo. [Revista en lnea], 11. Disponible en: http://contexto-educativo.com.ar/2000/11/nota-03.htm [Consulta: 2012, mayo, 10]12.7. OIT, Formacin profesional. Glosario de trminos escogidos, Ginebra. 199312.8. http://www.eclac.org/cgi-bin/getProd.asp?xml=/publicaciones/xml/6/15346/P15346.xml&xsl=/dds/tpl/p9f.xsl&base=/tpl/top-bottom.xslt12.9. http://www.oei.es/etp/certificacion_competencias_profesionales_glosario.pdf

Pgina 1 de 10 Elaborado por: Juan Carlos Bojac ChavesEl camino a el xito se atraviesa por la puerta de la sabidura