guÍa de instrucciÓn despliegue de la funciÓn calidad (qfd … · guÍa de instrucciÓn...

GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD):IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS)

Dirección General de Calidad

Proyecto: Diseño y/o Adaptación de Herramientas Innovadoras para Colombia, de Mejores Prácticas Inter-nacionales de Gestión Clínica y/o Administrativa, para que los Hospitales Mejoren su Desempeño Frente a los Estándares del Sistema Único de Acreditación y el Componente de Auditoría para el Mejoramiento de la Calidad de la Atención en Salud.

2 GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

AREA TEMÁTICA

ESTRATEGIAS DE MEJORA DE LA CALIDAD

LINEA DE TRABAJO

IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS

GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QFD):

IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE LAS NECESIDADES DE LOS CLIENTES DE LAS INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS)

3GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL

DIEGO PALACIO BETANCOURTMinistro de la Protección Social CARLOS JORGE RODRÍGUEZ RESTREPOViceministro Técnico CARLOS IGNACIO CUERVO VALENCIAViceministro de Salud y Bienestar RICARDO ANDRÉS ECHEVERRI LÓPEZViceministro de Relaciones Laborales CLARA ALEXANDRA MÉNDEZ CUBILLOSSecretaria General


DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD DE SERVICIOS

LUIS FERNANDO CORREA SERNADirector General de Calidad de Servicios (E) RODRIGO HERNANDEZ HERNANDEZCoordinador Grupo de Calidad SANDRA INÉS ROZO BOLAÑOSCoordinadora Proyecto de Preparación de IPS para la Acreditación FRANCISCO RAÚL RESTREPO PARRAConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

LIZ ADRIANA MORENO MORENOConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio

MARTHA YOLANDA RUIZ VALDÉSConsultor Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicio


EQUIPO UT UNIVERSIDAD CES –GESAWORLD S.A

LUIS F GIACOMETTI ROJAS Director Regional Gesaworld SA – Director Estratégico del proyecto UT Universidad CES – Gesaworld SA

FERNANDO ACOSTA RODRÍGUEZ Coordinador operativo del proyecto. Director de la Unidad de Extensión Universidad CES.

DAVID VIVAS CONSUELODirector técnico del proyecto. UT Universidad CES – Gesaworld SA. Director del CIEGS Universidad Politécnica de Valencia (España)

SERGIO CARRASCO GELLIDALicenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.

ESTHER ARASA GASTALDOLicenciada en farmacia, especialidad industrial.Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias.

ARIEL HABED LOPEZ Coordinador regional de proyectos. Gesaworld SA. UT Universidad CES – Gesaworld SA

Este material fue financiado con recursos del Programa de Reorganización, Rediseño y Modernización de Redes de Prestación de Servicios.


RESEÑA DE AUTOR

SERGIO CARRASCO GELLIDA

Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Zaragoza. Especialista en Medicina Familiar y Comunitaria.

ESTHER ARASA GASTALDO

Licenciada en farmacia, especialidad industrial.Universidad de Valencia. Master Universitario en Auditoria, Acreditación y Evaluación de las Organizaciones y Prácticas Sanitarias.


Contenido

Presentación .....................................................................................................................................8

Guía del Participante ........................................................................................................................9

Guía del Tutor .................................................................................................................................15

Unidades Didácticas.........................................................................................................................17

Simulación y Mejores Prácticas ......................................................................................................37

Guía de Evaluación ........................................................................................................................42


Presentación La presente guía pedagógica, es el resultado de un ejercicio previo de elaboración del in-ventario de oferta de conocimiento, a partir de un riguroso ejercicio metodológico para la búsqueda y revisión sistemática de literatura; la identificación y selección del conocimiento disponible en el tema que nos ocupa; la organización y valoración del mismo, bajo criterios de evidencia de aplica-ción efectiva; la selección de las mejores prácticas de gestión clínica y administrativa; así como, el análisis de conveniencia de cada una de éstas, con recomendaciones sobre las herramientas e ins-trumentos pertinentes y susceptibles de ser aplicados por las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud en el país.

Mediante esta guía pedagógica se pretende proporcionar al profesional, los conocimientos necesa-rios para la implementación de herramientas, que le permitan determinar e identificar las expectati-vas de los clientes y faciliten su integración en los servicios que ofertan actualmente las Institucio-nes Prestadoras de servicios de Salud. Para ampliar sobre los antecedentes de la formulación de la presente guía, usted puede ingresar en el siguiente link.

El documento ha sido pensado para las IPS de baja, mediana y alta complejidad; y a su vez está dirigida a los responsables de calidad, cargos directivos y profesionales implicados en los procesos de mejora continua de calidad. Con ésta guía se pretende fortalecer el Desarrollo de los Estánda-res de Acreditación del SOGC, en particular aportando metodologías e instrumentos para que las IPS lleven a cabo el proceso de identificación de necesidades y expectativas de clientes internos y externos, contando con un proceso para responder a dichas necesidades.

Es así como se estructura sobre la base de un instrumento conocido internacionalmente (QFD), por su uso en las organizaciones para ayudar a captar necesidades de clientes y traducirlas al lenguaje de la organización, respondiendo efectivamente a las necesidades de los usuarios de las IPS.

La guía se compone de Unidad Didáctica que constituye el núcleo central de la misma, junto con una sección dedicada a experiencias prácticas; así como material de apoyo al participante, al coor-dinador de calidad de la institución dónde se aplicará la guía y material de apoyo al tutor del proceso.


Guía del Participante

1.Identificación

Área

Estrategias para la mejora de la calidad.

Línea

Identificación de necesidades y expectativas de clientes internos y externos.

Instrumento

Despliegue de la función calidad (QFD): identificación y evaluación de las necesidades de clientes de las Instituciones Prestadoras de servicios de Salud (IPS).

Descripción

Se ha desarrollado una guía para la implementación de la metodología QFD en las EPS y IPS, con el fin de disponer de una herramienta que permita traducir las demandas expresadas y latentes del cliente, al producto y/o servicio, bajo una calidad de diseño cuyo resultado sea un producto / servi-cio excelente.

A quién va dirigida

Esta guía está diseñada para ser utilizada principalmente por las instituciones que estén inmersas en procesos de mejora de la calidad y quieran implementar programas de gestión de enfermedades.

Se pretende que en cada institución interesada se formen grupos inter disciplinares formados por:

- Responsables de gestión de la calidad / gestión clínica.- Responsables de la atención al paciente.- Facultativos. - Enfermeras. - Otro personal.


2. Competencias

2.1. Genéricas

- Generar conciencia sobre mejorar la calidad.- Favorecer el trabajo en equipo.- Estimular la investigación en problemas de calidad.- Promover cambios organizativos.

2.2. Específicas

- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.- Identificar la satisfacción de los clientes y priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.- Focalizar todos los recursos humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.- Conocer instrumentos de apoyo a decisión clínica.- Establecer procesos de evaluación de la calidad.

3. Conocimientos Recomendados

Junto con esta guía debería estudiar los siguientes guías o disponer de conocimientos relacionados con los siguientes temas:

- Herramientas para la Mejora Continua de la Calidad- Cambio Organizativo- Sistemas de Información

4. Resultados Esperados del Aprendizaje

Del estudio de estos módulos de formación se esperan los siguientes resultados:

– Que las instituciones y los profesionales conozcan una herramienta para trasformar las nece-sidades y expectativas de los cliente a la hora de ofertes un servicio concreto.– Que en las instituciones se desarrollen actividades específicas para mejorar características de los servicios.


5. Metodología de Enseñanza Aprendizaje

La metodología es un conjunto coherente de técnicas y acciones lógicamente coordinadas, para dirigir el aprendizaje de los alumnos hacia determinados resultados.

Las actividades previstas para el estudio de este programa se dividen en trabajo presencial y tra-bajo individual.

El trabajo individual se realizará a través de una plataforma Web donde se podrá acceder a:

- Unidad Didáctica donde figuran los contenidos teóricos.- Presentaciones Multimedia: video y presentaciones animadas.- Documentación Adicional de Consulta.- Blog de Novedades.


El trabajo presencial consistirá en lo siguiente:

- Trabajo en grupo donde se revisaran los conceptos fundamentales de la parte teórica y se dis-cutirá la aplicabilidad práctica a la institución donde se está trabajado.

- Aprendizaje basado en proyectos: la tarea central de este material docente, es preparar al participante para desarrollar la metodología QFD; por tanto se ha diseñado una tarea especifica que consiste, en formar grupos de trabajo multidisciplinario en cada institución participante, que implemente dicha metodología para el rediseño de los servicios ofertados, en el ámbito que de-cida el participante.

ACTIVIDADES DE TRABAJO PRESENCIAL

Actividad Descripción Horas

Trabajo en Grupo Sesión supervisada por un tutor, donde los participantes trabajan en grupo y reciben asistencia y

guía cuando es necesaria. 6

Aprendizaje Basado en Proyectos

Situaciones en las que el participante debe explorar y trabajar un problema práctico aplicando conocimientos inter disciplinarios. 18

Tutoría Período de instrucción realizado por un tutor, con el objeto de revisar y discutir los materiales y temas presentados. 3

ACTIVIDADES DE TRABAJO INDIVIDUAL

Estudio Teórico Estudio de contenidos. 6

Trabajo Virtual en Red

Metodología basada en el trabajo colaborativo, que parte de un espacio virtual diseñado por el profesor, en el que se pueden compartir documentos y material multimedia.

6


6. Planificación del Aprendizaje

7. Evaluación

La evaluación consistirá en:

- Una prueba objetiva con preguntas.- La aplicación práctica de la metodología en le entono del trabajo del alumno.

8. Recursos y Ambiente

Recursos en plataforma Web

- Unidades Didácticas en soporte electrónico.- Presentaciones Multimedia.- Test de Auto-evaluación.- Documentación de Apoyo.- Enlaces con Instituciones Internacionales.

Tipo de Actividad Distribución

Horaria

Presencial No presencial

1. Estudio Teórico 3 sesiones de 2 horas. 6

2. Trabajo Virtual en Red 3 sesiones de 2 horas. 6

3. Trabajo en Grupo 3 sesiones de 2 horas. 6

4. Aprendizaje Basado en Proyectos 6 sesiones de 3 horas. 18

5. Tutorías 3 sesiones de una hora. 3

SUBTOTAL 27 12

TOTAL HORAS 39


Ambiente

- Trabajo individual con soporte multimedia on-line.- Trabajos en aula que facilita la institución.


Guía del Tutor

1. Perfil del Tutor

El tutor deberá ser un profesor universitario especializado en áreas de mejora de la calidad asis-tencial, o un responsable de calidad y/o de gestión clínica del la institución donde se desee im-plantar el instrumento de QFD.

2. Conocimientos del Tutor

El tutor deberá disponer o adquirir previamente a su desempeño como tal, conocimiento sobre:

- Programas de Mejora Continua de la Calidad.- Desarrollo de la Herramienta QFD.- Gestión de la Información relacionada con encuestas y quejas.

3 Funciones del Tutor

Este programa formativo está diseñado para ser aplicado en instituciones específicas, siguiendo una metodología semi-presencial de investigación acción.

Las funciones del tutor son las siguientes:

Facilitador En la creación y dinámica de los grupos de estudio.

CoordinadorDel trabajo de los grupos y su aprendizaje.

DirectorDel proyecto establecido en la tarea de implementación de la herramienta.

EvaluadorDe los conocimientos y habilidades de los participantes.


4. Estrategia Metodológica

La estrategia metodológica combina dos tipos de actividades:

- Actividades de formación On - line soportados en materiales multimedia.- Trabajo en grupos al interior de la institución donde se realice la formación.

Las actividades del tutor de la institución serán las siguientes:

1.Selección de los participantes de la institución y/o instituciones.

2.Programación de las actividades docentes: a.Coordinación de los tiempos de estudio on-line. b.Coordinación de las sesiones presenciales.

3.Diseño de un cronograma ad hoc al perfil y necesidades de la institución.

4.Dirección del equipo de participantes para la implantación de la herramienta QFD.


Unidades Didácticas

Glosario

Introducción

Unidad Didáctica 1Despliegue de la Función de Calidad (QFD).


GLOSARIO

Herramienta QFD (Quality Function Deployment)

Despliegue funcional de la calidad, entendida como enfoque de los servicios de una organización a satisfacer a sus clientes.

Término Matriz

Cruce entre una tabla que contiene información sobre los requisitos o necesidades, con otra tabla que contiene información sobre los medios para cumplir dichos requisitos.

Voz del Cliente

Herramienta que sirve para alinear todas las actividades de la organización, hacia la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes; buscando mejorar la coordinación interna, reducir los procesos ineficientes y, en definitiva, aumentar la rentabilidad y la fidelización de los clientes.


Introducción

La trayectoria del Sistema de Salud colombiano en materia de gestión de la calidad asistencial, es superior a los países de su entorno cercano con similar nivel de desarrollo. Prueba de ello es la información disponible en páginas especializadas como la del Observatorio de la Calidad, además de la evidencia acumulada en materia de habilitación de instituciones prestadoras de servicios de salud y más reciente en acreditación.

Se destacan experiencias como la de la Secretaría de Salud de Bogotá, la cual ha desarrollado un material interesante sobre manuales de calidad para sus hospitales y de centros asistenciales, como es el caso del Hospital de Suba. Por otro lado se encuentran las experiencias de otros hos-pitales en la creación de materiales y en el desarrollo de procesos de mejora de la calidad, como en el caso de el Hospital del Sur en Itagüí, el Hospital Pablo Tobón Uribe, el Hospital General de Medellín, La Fundación Santa Fé y la Fundación Cardioinfantil, por mencionar a algunos de los más referidos, en medios especializados. Lo anterior es prueba que desde el sector público y privado, los hospitales pueden desarrollar modelos de calidad sostenibles, que pueden considerarse como experiencias exitosas a nivel del sector.

La satisfacción del cliente y su fidelidad son componentes esenciales para incrementar la competi-tividad de las organizaciones. De tal forma que, la identificación de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes o potenciales usuarios, es fundamental para alcanzar su satisfacción. La identificación de quiénes son clientes, qué deben aportar y recibir (material, infor-mación, documentos, instrucciones, etc.) y cómo, respectivamente, son elementos básicos para alcanzar la calidad.

Es preciso instrumentar las medidas oportunas que permitan al cliente expresar sus necesidades, para que queden bien definidas las características del servicio ofrecido. De otro lado, habrá que obtener la retroalimentación oportuna desde el proceso del cliente para efectuar las modificaciones pertinentes.

Para ello es importante disponer de herramientas que nos permitan conocer las necesidades de nuestros clientes, así como las expectativas y satisfacción de éstos frente a los servicios ofrecidos, para disponer de información que permita el diseño de estrategias enfocadas en la mejora de la calidad total de las organizaciones.

Dentro de estas herramientas cabe destacar la metodología conocida como “Despliegue de la función calidad y/o QFD (Quality Function Deployment)”, que puede definirse como: Un sistema estructurado que facilita el medio para identificar necesidades y expectativas de los clientes -voz del cliente- ,y traducirlas al lenguaje de la organización; esto es, a requerimientos de calidad internos,


desplegándolas en la etapa de planeación con la participación de todas las funciones que intervie-nen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.

Si bien es verdad que en algunas instituciones hospitalarias (IPS) de Colombia de vanguardia en temas de calidad, se ha tenido acceso a este tipo de metodologías muy propias y de común utiliza-ción en el sector industrial, igual es cierto que su utilización habitual no se encuentra ampliamente difundida e incorporada en la práctica habitual de la gestión de la calidad, y esto sí supone una ex-celente oportunidad para avanzar en esta línea, y tener como objetivo llegar a la mayor cantidad de IPS con herramientas que generen un valor agregado muy superior a la ya muy utilizada encuesta de satisfacción.

Este hecho conlleva a plantear la posibilidad de implantar progresivamente una nueva metodología que permita sistematizar la información obtenida del usuario hasta llegar a definir las características de calidad del servicio, adaptándolo a las necesidades y expectativas detectadas.

Por todo lo anterior la presente guía pedagógica propone realizar un ejercicio fundamentado pero a la vez práctico, para la aplicación de dicha metodología por los profesionales de las IPS. Esto permitirá transformar las características de los servicios ofrecidos a cubrir las expectativas de los clientes, con el uso de herramientas implantadas para el conocimiento de dichas necesidades, como lo son las encuestas de satisfacción.

Con base en ello, y contando con la experiencia y madurez alcanzada en temas de garantía de cali-dad por parte de buena parte del sector hospitalario colombiano, la metodología propuesta se cons-tituye en una herramienta innovadora para el medio, que permite avanzar un paso más e intervenir en la solución de la necesidad detectada respecto a la explotación de los resultados, derivados de la evaluación de la satisfacción. Ello permite traducir las demandas expresadas y latentes del usua-rio a las especificaciones del producto/servicio que se quiere ofrecer.

ÁREA Y LÍNEA DE TRABAJO

El presente trabajo de guía de instrucción para el “Despliegue de la Función Calidad (QFD): Identi-ficación y Evaluación de las Necesidades de los Clientes”, se circunscribe al desarrollo de la línea de trabajo encomendada por el Ministerio de la Protección Social en materia del desarrollo y gestión del conocimiento alrededor del tema de “Identificación de Necesidades y Expectativas de Clientes Internos y Externos”.

La metodología propuesta, supone el desarrollo de un instrumento derivado del campo industrial, innovadora en el ámbito de los servicios de salud. Es una metodología implantada desde 1966, que se aplica en amplia variedad de servicios, para identificar y documentar las estrategias y tácticas de marketing competitivas, considerándose una práctica clave de la Design for Six Sigma en la ISO 9000:2008; estándar que, se centra en la satisfacción del cliente.


OBJETIVOS

Disponer de un instrumento práctico que permita traducir las demandas expresadas y latentes del cliente al producto o servicio, obteniendo una calidad de diseño de un producto/servicio excelente, para ser aplicado al sector salud y en concreto a las IPS, que sea pertinente y susceptible de ser aplicado en apoyo a los procesos de mejoramiento continuo y la acreditación de las IPS.

Los objetivos específicos de la guía se orientan a la consecución de los siguientes logros:

- Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.- Identificar la satisfacción de los clientes y priorizar la satisfacción de dichas expectativas en función de su importancia.- Focalizar todos los recursos humanos y materiales, en la satisfacción de las expectativas plan-teadas.

CUESTIONARIO DE ENTRADA AL PROCESO

Se ha elaborado un cuestionario con el propósito de que usted realice una auto- evaluación antes de ingresar al desarrollo de esta Guía.

1. Como parte de los procesos de mejoramiento ya encaminados en mi IPS, que tan conocida y utilizada es la metodología de despliegue de la función de Calidad (QFD) para la evaluación de necesidades de mis usuarios?

2. Conocemos los objetivos específicos de esta metodología y su relación con el logro de los objetivos de calidad de mi institución de salud?

3. Que tan familiarizado esta mi personal de salud y en especial mis especialistas de calidad con el desarrollo de esta técnica, la hemos desarrollado alguna vez en nuestra IPS?

4. Conocemos las nueve (9) fases clásicas de implementación del QFD?

5. Qué resultados he tenido con la aplicación de la metodología?, la hemos aplicado de manera sistemática?

6.Tenemos claros sus beneficios en materia de mejoramiento de la calidad, orientación al cliente, eficiencia y trabajo en equipo entre otros aspectos?


Unidad Didáctica 1Despliegue de la Función Calidad (QFD): Identificación y Evaluación de las Necesidades de los Clientes de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud (IPS)


INTRODUCCIÓN

El despliegue de la función de calidad es conocido con el acrónimo inglés QFD (Quality Function Deployment), introducido en Japón por Yoji Akao en 1961, en la década de los setenta se aplicó en las empresas japonesas, su introducción en Europa no tuvo lugar hasta varias décadas después.

Esta metodología se puede definir como una herramienta mediante la cual las expectativas del cliente (voz del cliente) (Q), junto con otros requisitos, se convierten en características y a partir de ellas se realiza un diseño en que se establecen los valores que debe tomar cada unas de las mis-mas para un diseño óptimo del servicio, es decir permite trasladar lo que necesita y busca el cliente a requerimientos de calidad.

El concepto que denota esta particularidad se denomina despliegue (D) y se logra mediante la pla-nificación de las acciones necesarias para lograr esa satisfacción, con la participación de todas las personas y departamentos de la organización que intervienen en el diseño y desarrollo del producto o servicio.

Los objetivos son:

• Diseñar el servicio o producto basándose en las necesidades de los clientes. • Desplegar la función de calidad en todas las actividades de la organización.

Cabe recordar que por cliente se pueden englobar distintos grupos de interés tales como:

• Pacientes y familiares. • Profesionales. • Aseguradoras. • La Administración.• La Sociedad en general. • Otros que se vean afectados por la actividad del Servicio.

Mediante el desarrollo de este método se deberá, conseguir cerrar al máximo las especificaciones del cliente con la consiguiente simplificación del diseño y la desaparición de rediseños, que tanto encarece los desarrollos en costes y plazos.

Como parte fundamental en el desarrollo de esta metodología será la participación de todas las áreas implicadas en el servicio ofertado, así como unas conclusiones consensuadas que permitan la fluidez en el trabajo de diseño y desarrollo de nuevos tratamientos o procesos de otro tipo. Por ello se deberá tener en cuenta una serie de aspectos relacionados con el factor humano de la or-ganización como son:


• Apoyo de la dirección, que se traducirá en dotación de recursos y libertad de acción para el equipo de trabajo, así como convencimiento total sobre las ventajas que supone la utilización de la herramienta. • Plazos adecuados para la obtención de resultados, que no provoquen un fracaso del proyecto por urgencias en los resultados. • Motivación adecuada para el equipo de trabajo. • Planteamiento correcto, eligiendo para la implantación un proyecto con el que no sea muy difícil alcanzar el éxito. • Formación adecuada del equipo multidisciplinario que debe aplicar la metodología.

DESARROLLO METODOLÓGICO

El sistema general del Despliegue de la Función Calidad (a partir de ahora denominado QFD) se divide en cuatro fases, estableciendo una relación y un flujo continua entre la información direc-tamente extraídas de la identificación de las necesidades y expectativas de los clientes hasta los procedimientos y/o actividades a desarrolladas para la satisfacción de las mismas.

La metodología para el desarrollo de la QFD está basada en el desarrollo de matrices, destacando que éstas no son el fin, sino el medio para planificar, comunicar y tomar decisiones en cada una de las fases en las que se divide el método.

El elemento básico del QFD es la denominada Casa de la Calidad (House of Quality). Es la matriz de la que derivarán todas las demás. Siendo este enfoque matricial lo característico del método, de modo que el despliegue de la calidad utilizará un amplio número de matrices y de tablas relaciona-das entre sí.

Término Matriz: cruce entre una tabla que contiene información sobre los requisitos o necesidades (QUEs) con otra tabla que contiene información sobre los medios para cumplir dichos requisitos (COMOs).

Etapas:

1. Requisitos en Términos del Cliente (QUEs).2. Características de Calidad (COMOs).3. Relaciones entre las Necesidades del Cliente y las Características de Calidad.4. Importancia para el Cliente de los QUEs.5. Evaluación Competitiva del Paciente/Cliente.6. Desarrollo de Objetivos de las Características de Calidad del Servicio (CUANTOs).7. Evaluación Competitiva de las Características del Servicio Final.8. Relación de una Matriz de Correlaciones.9. Importancia de Cada Característica de Calidad y Valores Meta del Diseño.


Para la realización del QFD es recomendable crear un grupo un grupo de 6 a 10 personas, in-tegrantes de distintas áreas de la organización, con experiencia, responsabilidad y perspectiva, comprometidos con la organización y con habilidad para trabajar en equipo, mentalidad realista, no adhesión a la tradición.

REQUISITOS EN TÉRMINOS DEL CLIENTE (QUES)

El objetivo de esta etapa es determinar los requerimientos del cliente y cuáles son sus necesidades.

Para ello existen diversos métodos tales como:

- Entrevistas o encuestas realizadas directamente a los clientes.- Análisis de las quejas y reclamaciones.- Estudios de Mercado.- Etc.

Para cada una de las necesidades detectadas se debe comprobar que cumple ciertos requisitos para así poder desarrollar la metodología de una manera eficiente. Dichos requisitos contemplan que las necesidades:

- Expresen una idea única. - Estén redactadas de forma afirmativa.- No incluyan datos numéricos. - Estén expresadas de forma comprensible para el equipo de trabajo de la organización.

Una vez se dispongan de la lista de las necesidades expresadas por el cliente, será necesario llegar al mayor nivel de detalle posible, para posteriormente agrupar y priorizar las mismas.

CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD (COMOS)

El objetivo de esta etapa es identificar una o más características (características de calidad) en nuestra organización que permitan satisfacer los requerimientos.

Las características de calidad deben ser cuantificables y representar una repuesta global del cliente ya que se trata de parámetros que deben poder controlarse y medir para poder satisfacer las nece-sidades identificadas,

Al igual que las necesidades del cliente las características de calidad deben reorganizarse y agru-parse.


RELACIONES ENTRE LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Y LAS CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD

El objetivo es establecer relaciones entre los requisitos del cliente y las características de calidad definidas, esta relación es lo que se denomina Matriz de Relaciones.

Para ello, a partir de la información obtenida en las etapas anteriores se crea un cuadro de doble entrada, donde se ubican las necesidades del cliente a la izquierda y los requisitos de calidad en la parte superior.

Luego habrá que rellenar las relaciones, bien sea de forma numérica o bien con símbolos; un ejem-plo de dicha simbología puede ser:

Relación fuerte (9) Relación media (3 puntos) Relación débil (1 punto)

Las relaciones indicadas, así como su valor numérico no son únicos, cada organización podrá de-finir su escala de valoración, aunque una de las más extendidas es la indicada con anterioridad (9, 3 y 1).

En este caso se expone un ejemplo en el cual la organización ha decidido asignar tres escalas (fuerte, media y débil). La organización deberá contemplar definir criterios que permitan clasificar las relaciones.

La matriz de relaciones permite identificar requisitos de diseño conflictivos, es decir, líneas o co-lumnas que queden vacías puesto que no existe relación entre ambas. Esto significa o bien que los requerimientos de los clientes no se cubren con ninguna de las características de nuestro servicio o bien que los servicios prestados no influyen en la satisfacción de las necesidades.

Los valores numéricos que se asignan a cada unas de las relaciones serán consensuados por el grupo de trabajo en base a la escala definida por la organización.

Ejemplificando la matriz quedaría de la siguiente forma:


Ub

ica

ció

n H

os

pit

al

Dis

eñ

o d

e E

sp

ac

ios

Dim

en

sio

ne

s y

cir

cu

ito

s

Es

pa

cio

s d

e E

sp

era

Ac

tiv

ida

d c

on

su

lta

s

Ac

tiv

ida

d H

os

pit

aliz

ac

ión

Lis

tas

de

Es

pe

ra

Ac

tiv

ida

d U

rge

nc

ias

Mo

tiv

ac

ión

Inc

en

tiv

ac

ión

Dis

po

nib

ilid

ad

Ca

pa

cit

ac

ión

Sis

tem

as

de

In

form

ac

ión

Te

cn

olo

gía

s d

iag

nó

sti

ca

s

Te

cn

olo

gía

s T

era

pé

uti

ca

s

Se

ña

líti

ca y

Co

mu

nic

ac

ión

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

3 1 9 9 1 9 9 3 1 9 9 9 1

9 3 9 1 9

9 9 9 3 1

m ejorar señalizac ión

m ejorar acceso a l hospital

Estructura RecursosAsistencia Profesionales

m ejorar la inform acion m édica

Cómo

Relaciones

Qué

Relación:Muy fu erte (9)Fuerte (3)

En el ejemplo se correlacionan los requerimientos del cliente con una serie de características de calidad para el rediseño de un nuevo centro hospitalario, de tal modo que se han identificado 12 QUEs y 15 características de calidad (COMOs) agrupadas en cuatro áreas: estructura, asistencia, profesionales y recursos.

En base al ejemplo se extrae la mejora de la información médica tiene alta correlación con:

• La actividad asistencial (consultas, hospitalización, urgencias).• La competencia de los profesionales.• Los sistemas de información.• Tecnología sanitaria.

En cambio la correlación es baja con:

• Dimensiones y circuitos del centro.• Listas de espera.


• Disponibilidad de los profesionales.• Tecnologías terapéuticas.

De estas relaciones se puede concluir que, por ejemplo, mejorar las dimensiones del centro no ten-dría a penas repercusión de la mejora de la información médica a los pacientes.

Es decir el desarrollo de acciones a niveles donde existe un baja relación entre los QUEs y lo COMOs no supondrían un efecto claro en la mejora de la satisfacción de las necesidades de los clientes.

IMPORTANCIA PARA EL CLIENTE DE LOS QUEs

Esta etapa consiste en preguntar a los clientes lo que es importante para ellos y cuan de importan-te es. Este hecho puede provocar resistencia, puesto que se tiene la creencia de que el cliente lo quiere todo, por ello se piensa que la respuesta se sabe de antemano.

Pero esto no es tan cierto, y aunque lo fuera la única herramienta que tenemos para poder conocer lo importante que considera cada necesidad comunicada es preguntarle directamente a el.

Esta etapa puede realizarse desde la primera etapa definida con anterioridad, ya que para ello suelen emplearse encuestas de medición de la satisfacción en las que el cliente podrá valorar cada uno de los requerimientos planteados. Para ello habitualmente se emplea la escala de valoración (de 1 a 10, o de 1 a 5, etc.) o bien asignado valores (como 1-3-9 en cuyo caso, separa aún mas los requisitos entre si).

Esta etapa permite establecer una jerarquía en los requisitos y la información obtenida podrá orga-nizarse en una tabla similar a la que se incluye a continuación. La información se colocaría, según el ejemplo, en una columna a la derecha de los requerimientos establecidos.


Ub

ica

ció

n H

os

pit

al

Dis

eñ

o d

e E

sp

ac

ios

Dim

en

sio

ne

s y

cir

cu

ito

s

Es

pa

cio

s d

e E

sp

era

Ac

tiv

ida

d c

on

su

lta

s

Ac

tiv

ida

d H

os

pit

aliz

ac

ión

Lis

tas

de

Es

pe

ra

Ac

tiv

ida

d U

rge

nc

ias

Mo

tiv

ac

ión

Inc

en

tiv

ac

ión

Dis

po

nib

ilid

ad

Ca

pa

cit

ac

ión

Sis

tem

as

de

In

form

ac

ión

Te

cn

olo

gía

s d

iag

nó

sti

ca

s

Te

cn

olo

gía

s T

era

pé

uti

ca

s

Se

ña

líti

ca

y C

om

un

ica

ció

n

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

1 3 1 9 9 1 9 9 3 1 9 9 9 1 5

2 9 3 9 1 9 2

3 9 9 9 3 1 2

4 9 9 9 1 1 9 1 5

5 3 9 3 9 9 9 9 3 1 9 3 3 3

6 1 3 1 9 9 1 1 9 3 3 9 9 3

7 1 9 1 1 9 9 3 3 5

8 3 3 1 3 3 1 3 3 2

9 9 9 3 9 9 1 3 9 4

10 1 1 1 1 9 3 9 9 5

11 1 1 1 3 3 1 3 9 3 1 3 4

12 9 9 9 1 1 1 9 3 3 9 9 5

mejorar identificac ion porfesiona les

mejorar eficac ia y seguridad en enferm eria

mejorar profesionalidad del médico

mejorar am abilidad del persona l

mejorar cita de pruebas

mejorar señalizac ión

mejorar acceso a l hospital

citaciones en tiem po

espera en consultas pequeña

espera en urgenc ias pequeña

mejor priorización en urgencias

Estructura RecursosAsistenc ia Profesionales

mejorar la inform acion m édica

Impo

rtan

cia

para

el c

lient

e (1

- 5)

´

Qué

Cómo

Relación:M uy fuer te (9)Fuer te (3)

En el ejemplo se observa que de los 12 QUEs detectados cinco de ellos tienen la importancia más alta para los clientes y éstos son: la información médica, citación en tiempo, priorización en urgen-cias, profesionalidad del médico y citación de pruebas.

Con lo cual en un primer análisis se puede concluir si actuamos sobre las características de calidad (COMOs) que se relacionan con estos 5 QUEs se conseguirán cubrir gran parte de las necesidades más importantes de los clientes.

EVALUACIÓN COMPETITIVA

Una vez jerarquizadas las necesidades de los clientes, el objetivo es conocer para cada una de las necesidades explicitas nuestra situación respecto a la competencia.


Esta información podemos obtenerla de dos fuentes:

• Directamente del cliente mediante encuestas, entrevistas, etc.• Indirectamente de la competencia, a partir de revistas, publicaciones y/o estudios de Bench-marking, puesto que directamente es difícil obtenerla.

En esta etapa interesan tanto los puntos fuertes como los débiles, ya que en el caso de los fuertes disponen de una información que nos permite aumentar la ventaja competitiva y los débiles son las áreas de mejora donde la organización deberá actuar de forma prioritaria.

La escala de valoración utilizada suele oscilar de 1 (la opinión respecto a la competencia nos es desfavorable) y 5 (la comparación respecto a la competencia nos es claramente favorable). La or-ganización debe, conforme su criterio y experiencia, asignar criterios a la escala de valores.

La representación de dicha información en la matriz, suele estar en la parte derecha de la misma y permitirá clasificar los requisitos de los clientes como un punto competitivo, tal como se aprecia en la tabla del siguiente ejemplo:

Cómo

Qué

Relación:Muy fu erte (9)Fuerte (3)

Ubi

caci

ón H

ospi

tal

Dis

eño

de E

spac

ios

Dim

ensi

ones

y c

ircui

tos

Esp

acio

s de

Esp

era

Act

ivid

ad c

onsu

ltas

Act

ivid

ad H

ospi

taliz

ació

n

List

as d

e E

sper

a

Act

ivid

ad U

rgen

cias

Mot

ivac

ión

Ince

ntiv

ació

n

Dis

poni

bilid

ad

Cap

acita

ción

Sis

tem

as d

e In

form

ació

n

Tecn

olog

ías

diag

nóst

icas

Tecn

olog

ías

Tera

péut

icas

Señ

alíti

ca y

Com

unic

ació

n

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

3 1 9 9 1 9 9 3 1 9 9 9 1 5 4 3 5

9 3 9 1 9 2 3 4 3

9 9 9 3 1 2 2 3 3

9 9 9 1 1 9 1 5 1 2 3

3 9 3 9 9 9 9 3 1 9 3 3 3 3 2 4

1 3 1 9 9 1 1 9 3 3 9 9 3 3 3 4

1 9 1 1 9 9 3 3 5 4 3 4

3 3 1 3 3 1 3 3 2 3 3 3

9 9 3 9 9 1 3 9 4 4 3 4

1 1 1 1 9 3 9 9 5 4 3 5

1 1 1 3 3 1 3 9 3 1 3 4 3 3 4

9 9 9 1 1 1 9 3 3 9 9 5 2 3 4

mejorar identificacion porfesionales

mejorar eficacia y seguridad en enfermeria

mejorar profesionalidad del médico

mejorar amabilidad del personal

mejorar cita de pruebas

mejorar señalización

mejorar acceso al hospital

citaciones en tiempo

espera en consultas pequeña

espera en urgencias pequeña

mejor priorización en urgencias

Estructura RecursosAsistencia Profesionales

mejorar la informacion médica

EVALUACION COMPARATIVA 5 = MEJOR 1 = PEOR

Impo

rtanc

ia pa

ra el

clien

te (1

- 5)

NOSO

TROS

ORGA

NIZA

CIÓN

1

ORGA

NIZA

CIÓN

2

´s→

QUE´s

↓

Relación:Muy fuerte (9)Fuerte (3)


En el ejemplo se observa en base a la evaluación comparativa con otras organizaciones, el nuestro centro hospitalario que prácticamente respecto a la organización 1 existe poca variabilidad en la evaluación competitiva pero en cambio la organización 2 supera a la nuestra en todos los aspectos en estudio, por lo que deberá ser un referente a la hora de establecer las mejoras en nuestra orga-nización.

DESARROLLO DE OBJETIVOS (CUANTOS)

Recordando que en las primeras fases se han generado los COMOs (características medibles que dan respuesta a las necesidades de los clientes), esta etapa pretende cuantificar estas caracterís-ticas.

Los objetivos representan un nivel de funcionamiento necesario para obtener la satisfacción del cliente, por ello se han de establecer mecanismos que permitan demostrar que la satisfacción del cliente y el cumplimiento real de esos valores avance según el proceso.

Por ello el objetivo es determinar una serie de valores preliminares que ayuden en la etapa de aná-lisis del proceso QFD. En base a los valores objetivo propuestos y de la dificultad para alcanzarlos, se diligenciará la dificultad técnica para su consecución.

EVALUACIÓN COMPETITIVA DE LAS CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO FINAL

En esta etapa se pretende comparar técnicamente nuestra organización con la mejor de nuestra competencia, es decir se compara el servicio diseñado con el nuestro y el de la competencia para comprobar su posicionamiento.

La representación de esta evaluación puede ser de forma numérica o grafica en una fila situada en la parte inferior de la matriz y la escala de evaluación suele ser de 1 a 5. Es importante destacar que esta evaluación comparativa es del diseño del servicio final y no de las características de calidad que se compararon en una etapa anterior.

IMPORTANCIA DE CADA CARACTERÍSTICA DE CALIDAD Y VALORES META DEL DISEÑO

En esta última etapa se emplearan las relaciones identificadas en la matriz de planificación para convertirlas en un valor numérico.

Para ello se realizará la siguiente operación, multiplicar la intensidad de la relación (1=débil, 3=me-dia y 9=fuerte) por la importancia asignada a la necesidad del cliente que esta implicada en cada relación (1 a 10).


Sumando de cada columna los productos de las relaciones por las importancias asociadas, se ob-tiene un valor numérico para cada característica de calidad, este valor es la importancia absoluta si hallamos el porcentaje será la importancia relativa.

Como modelo final de nuestro ejemplo, se presenta la tabla o matriz final que constituye un ejemplo real de un centro asistencial de Castilla la Mancha España.

En el ejemplo para el COMO: “Ubicación del Hospital”:- Importancia absoluta seria: el sumatorio de la intensidad de la relaciones entre la Ubicación del Hospital y cada QUE detectado (mejorar señalizaron, mejorar acceso al hospital, etc.) por la impor-tancia asignada por el cliente a este relaciones.

Valoración de la Importancia absoluta: 45

- Importancia relativa: porcentaje obtenido tras el cálculo de todas las importancias Absolutas para cada uno de los COMOs

Valoración de la Importancia relativa: 2

Ejemplo: Fuente Manual de Calidad Asistencial. SESCAM Servicio de Salud de Castilla-La Mancha


Analizando el Ejemplo:

Una vez desplegada toda la metodología y cuantificados los COMOs se observa que las caracterís-ticas de calidad cuya importancia relativa es mayor son la actividad de hospitalización y la motiva-ción, disponibilidad y competencia de los profesionales.

Por lo que con estos resultados y teniendo en cuenta la posición de la organización en la evaluación comparativa para cada necesidad del cliente y el nivel de dificultad que tenga que abordar cada ca-racterística (conocimientos, coste,…).se deberán establecer los planes de mejora necesarios para cubrir las necesidades de nuestros usuarios y mejora la competitividad de nuestra organización respecto a otras.

Un plan de mejora que podría desarrollarse es el establecimiento de un plan formativo a partir del estudio de las necesidades formativas de los profesionales sanitarios dentro de su área de compe-tencia que les permita actualizar los conocimientos de la praxis diaria.

Los formatos de tablas y matrices presentados, son ejemplos de referencia, se sugiere que cada IPS diseñe y adapte conforme sus propias características, lo que resulta importante es seguir los pasos metodológicos que deben conducir a identificar necesidades y prioridades de clientes.


En muchos casos se añade en la parte superior de la matriz, una matriz adicional en forma de trián-gulo dónde se identifican las correlaciones entre las características de calidad.

Con esta matriz de correlaciones, conocida como el “Techo de la Casa de Calidad”, se pueden iden-tificar conflictos entre características de calidad, lo que resulta muy importante ya que representan puntos en los que habrá que optimizar simultáneamente dos parámetros.

El resultado del desarrollo de dichas matrices se puede resumir en la figura siguiente donde se identifican cada una de las fases necesarias en el desarrollo de la misma:

CORRELACIONES ENTRE CARACTERÍSTICAS

Etapa 8

EVALUACIÓN TÉCNICA Y VALORES META

Etapa 6 y 7

IMPORTANCIA E INFORMACIÓN DEL

ENTORNO PERCEPCIÓN DEL USUARIO

Etapas 4 y 5

MATRIZ DE RELACIONES ENTRE

QUEs y COMOs

Etapa 3

COMOs Características de calidad

Etapa 2

QUEs Necesidades de

los usuarios

Etapa 1


BENEFICIOS

Los beneficios de la implantación pueden agrupar en cuatro aspectos:

Orientación al Cliente

La herramienta QFD requiere el análisis de las expectativas y la retroalimentación del cliente, infor-mación que se traduce en un conjunto de requisitos específicos del mismo.

El grado de cumplimiento de estos requisitos específicos, así como el de los competidores se estu-dia cuidadosamente, lo que permite a la organización ver cómo se compara ésta y su competencia en lo relativo a satisfacer las necesidades detectadas.

Eficiencia en Tiempo

La QFD puede reducir el tiempo de desarrollo porque se centra en requisitos del cliente específicos y claramente identificados. Por lo que no se desperdicia tiempo en desarrollar características que tienen poco o nulo valor para el cliente.

Trabajo en Equipo

Todas las decisiones están basadas en el consenso e incluyen discusión a fondo y tormenta de ideas, puesto que todas las acciones que deben tomarse se identifican como parte del proceso

Gestión Documental

QFD fuerza el aspecto de la documentación, debido a que uno de los productos del proceso QFD es un documento amplio y completo, que reúne todos los datos relativos a cada los proceso y cómo éstos afectan al cumplimiento de los requisitos del cliente. Este documento cambia constantemente al conocer nueva información y descartar la obsoleta.


BIBLIOGRAFÍA Y LECTURAS DE INTERÉS

Asociación Española de Calidad.

Lorenzo S. et al. “Análisis Matricial de la Voz del Cliente: QFD Aplicado a la Gestión Sanitaria Ga-ceta Sanitaria. 2004; 18(6):464-71

Gestión de Riesgos y Mejora de la Seguridad del Paciente. Ministerio de Sanidad y Consumo de España. http://www.seguridaddelpaciente.es/formacion/tutoriales/MSC-CD2/entrada.swf .

QFD Institute. Quality Function Deployment. Disponible en: http://www.qfdi.org

Ahmed, Mohiuddin, et al. Developing quality heathcare software using quality function deployment: Acase study based on Sultan Cabos University Hospital MPRA Paper No. 11345, posted 02. Nov-ember 2008 / 02:31 Online at http://mpra.ub.uni-muenchen.de/11345/


Simulación y Mejores Prácticas


Aplicación de la metodología QFD en un Hospital del Servicio Madrileño de la Salud

De manera esquemática y breve, se presenta a continuación el resultado en un caso real, de la aplicación del QFD en un centro hospitalario, donde se empleó la QFD como herramienta para relacionar las reclamaciones y los resultados del cuestionario de calidad percibida e identificar los atributos con una mayor influencia en el nivel de satisfacción del paciente.

El trabajo consistió en un análisis matricial basado en el modelo QFD mediante la utilización como herramientas de las encuestas realizadas con el cuestionario Servqhos (1998-2002) y una muestra de 363 reclamaciones correspondientes a 2002.

Se analizaron 363 reclamaciones, que representan el 8% del total. Se clasificaron en 5 matrices una por cada tipo de reclamación, según tabla siguiente.


A continuación se elaboró la una matriz donde al eje horizontal se le asignaron el peso, las áreas de mejora y las dimensiones del cuestionario Servqhos, y al vertical, la clasificación de las reclamacio-nes (Palabras del cliente) tras analizar 1 a 1 los requisitos del cliente: se identificó la relación entre éstas y las diferentes dimensiones y se puntuó la relación como fuerte, media y débil.

Con estas calificaciones se obtuvo el peso para cada una de ellas y a continuación el peso ponde-rado.


Esta matriz se realizó para los 5 tipos de reclamaciones y con cada uno de los pesos obtenidos se elaboró una matriz (global), en la que se reúnen todas las reclamaciones, junto al nivel de satis-facción del cliente y la desviación típica.elaboró otra matriz global, en la que se reúnen todas las reclamaciones, junto al nivel de satisfacción del cliente y la desviación típica.


De esta manera, al relacionar las dimensiones del cuestionario Servqhos con la lista de espera y la demora en la asistencia (reclamaciones), los pesos mayores se obtiene con el tiempo de espera para ser atendido por un médico y asigna a «lista de espera/tiempo de espera» un peso de 351 y a «demora en la asistencia/tiempo de espera» un peso de 720. Por lo que constituye el motivo princi-pal de insatisfacción de los pacientes.

A continuación se presenta la ficha técnica del resultado de aplicación del instrumento:

Objetivo:

Aplicación de la metodología Quality Function Deployment (QFD) para identificar los requerimientos y necesidades de los clientes mediante la relación de las reclamaciones con las dimensiones del cuestionario de calidad percibida utilizado en el centro.

Ámbito:

Hospital del Servicio Madrileño de Salud.

Método:

Análisis matricial basado en el modelo QFD, mediante la utilización como herramientas de las en-cuestas realizadas con el cuestionario Servqhos (1998-2002) y una muestra de 363 reclamaciones correspondientes a 2002. La muestra de reclamaciones fue seleccionada mediante la aplicación de un muestreo no probabilístico.

Resultado:

La metodología QFD ha resultado de gran utilidad: Permitió relacionar las reclamaciones y los re-sultados del cuestionario de calidad percibida, e identificar los atributos con una mayor influencia en el nivel de satisfacción del paciente.

Así mismo, ha permitido identificar áreas de mejora para orientar nuestra estrategia hacia los requi-sitos del cliente.


Guía de Evaluación

Como evaluación de la guía pedagógica, se ha elegido una metodología de evaluación cuali-tativa del nivel de conocimientos del participante. Para ello se ha construido una serie de preguntas abiertas basadas en los temas abordados a lo largo del contenido teórico del material.

Para facilitar un parámetro de medición se aportan posibles respuestas; sugerimos comparar las respuestas del participante con las respuestas propuestas, debiendo observarse una aproximación conceptual, no literal de las mismas. El participante puede llevar a cabo el proceso de auto-compa-ración y sobre esa base reforzar los aspectos menos consistentes.

Para evaluar los conocimientos adquiridos se han seleccionado una serie de preguntas que reco-gen los temas principales de esta guía.

1. ¿Qué es el despliegue de la función de calidad?

2. ¿Cuál es la meta última de QFD?

3. ¿Dónde, cuándo y cómo nació QFD?

4. ¿Es QFD una herramienta de planificación? ¿A qué prioridades está enfocada?

5. ¿Cuáles son, a su juicio, los tres principales beneficios de QFD?

6. Relación básica entre QFD, necesidades del cliente y requerimientos a satisfacer por el producto.

7. ¿Cuáles son los apartados típicos de la Casa de la Calidad?

8. Indique las tres formas de captar la voz del cliente que le parezcan más eficaces.


Ejercicio Práctico

A partir de las fuentes de información disponibles en el ámbito de trabajo del alumno (en-cuestas de satisfacción, quejas y reclamaciones, etc.), aplicar la metodología QFD para transformar las necesidades de los pacientes en requerimientos de calidad internos o en parámetros a consi-derar en el rediseño de un servicio.

Lista de Respuestas.

1. ¿Qué es el despliegue de la función de calidad?

Respuesta:

Sistema que busca focalizar el diseño de los productos y servicios en dar respuesta a las nece-sidades de los clientes. Esto significa alinear lo que el cliente requiere con lo que la organización produce.

QFD (Quality Function Deployment) significa Despliegue de la Función de Calidad. Esto es, “transmitir” los atributos de calidad que el cliente demanda a través de los procesos organizacio-nales, para que cada proceso pueda contribuir al aseguramiento de estas características

2. ¿Cuál es la meta última de QFD?

Respuesta:

Conocer lo que es realmente importante para los clientes y trabajar para cumplirlo.

3. ¿Dónde, cuándo y cómo nació QFD?

Respuesta:

Shigeru Mizuno y Yoji Akao crearon QFD en Japón en los años 60, coincidiendo con la introducción de productos japoneses originales.

Desde sus inicios fue considerada parte de la gestión total de la calidad, conocida en aquel país como Total QualityControl (TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas apli-caciones y productos.


4. ¿Es QFD una herramienta de planificación? ¿A qué prioridades está enfocada?

Respuesta:

Si, puesto permite conocer las necesidades de los clientes para establecer las acciones nece-sarias para la satisfacción de las mismas; acciones que deberán planificarse en el diseño de de nuevos productos y/o servicios.

5. ¿Cuáles son a tu juicio los tres principales beneficios de QFD?

Respuesta:

• Traduce los requerimientos del cliente desde un lenguaje ambiguo a los requerimientos de di-seño específicos para el desarrollo del producto y/o servicio.• En la alta dirección ayuda a que los directivos cambien su forma de dirigir de una orientación hacia los resultados, a un enfoque hacia los procesos que conducen a los resultados.• Promueve una mejor comunicación y labor de equipo entre el personal que interviene en todas las etapas, desde el diseño hasta la prestación del servicio.

6. Relación básica entre QFD, necesidades del cliente y requerimientos a satisfacer por el producto

Respuesta:

Se realiza a partir de la matriz de relaciones donde se valora las relaciones, empleando una sim-bología asociada a una puntuación establecida por la organización correspondiente.

La matriz de relaciones permite identificar requisitos de diseño conflictivos, es decir, líneas o co-lumna que queden vacías puesto que no existe relación entre ambas. Esto significa o bien que los requerimientos de los clientes no se cubren con ninguna de las características de nuestro servicio o bien que los servicios prestados no influyen en la satisfacción de las necesidades.

7. ¿Cuáles son los apartados típicos de la casa de la calidad?

Respuesta:

a. Requisitos en términos del cliente (QUEs).b. Características de Calidad (COMOs).c. Relaciones entre las necesidades del Cliente y las Características de Calidad.d. Importancia para el Cliente de los QUEs.e. Evaluación Competitiva del paciente /cliente.


f. Desarrollo de objetivos de las características de calidad del Servicio (CUANTOs).g. Evaluación competitiva de las características del servicio final.h. Relación de una Matriz de Correlaciones.

8. Indica las tres formas de captar la voz del cliente que te parezcan más eficaces.

Respuesta:

- Entrevistas personales con el cliente.- Quejas y reclamaciones.- Encuestas.

GUÍA DE INSTRUCCIÓN DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN CALIDAD (QFD)

guÍa de instrucciÓn despliegue de la funciÓn calidad (qfd … · guÍa de instrucciÓn...

Documents