EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD

(QUALITY FUNTION DEPLOYMENT)

Alejandra Pérez Fernández de Lara

Abraham Sigüenza Escoto

Yesica Osuan Meza Guzmáni

Técnicas para la Innovación

Es un método de diseño de productos y servicios que recoge las demandas y expectativas de los clientes y las traduce, en pasos sucesivos,

a características técnicas y operativas satisfactorias. Utiliza un método gráfico en el que se expresan

relaciones entre deseos de los clientes y las características del diseño. Es una matriz que

enlista las necesidades de los clientes QUE’s o “ atributos” comparándolas con las “características

de diseño” COMO’s.

ORIGEN DE QFD

¿QUÉ ES QFD?

Surge en 1966 con la revolución de una mejora que se da en Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Fue desarrollado por Yoji Akao y Shigeru Mizuno con el fin de crear una metodología que nos permitiera ser

capaces de entender las necesidades del cliente, sus requerimientos, lo que quiere, es decir, que fuéramos capaces de escuchar la

“voz del cliente”.

Desde sus inicios fue considerada parte del herramental de la gestión

total de la calidad, conocida en aquel país como Total Quality Control

(TQC), y fue diseñada específicamente para la creación de nuevas aplicaciones

y productos.

Al cabo de unos diez años desde su origen, el concepto del QFD

se consolidó y fue adoptadopor grupos industriales como:

-Toyota-Digital Equipment Corporation-Ford Motor Company-Hewlett-Packard

Es una herramienta de planificación que desarrolla “una sistemática para transmitir las características que deben tener los productos a lo largo de todo el

proceso de desarrollo”.

La metodología QFD también se conoce popularmente “como la voz del cliente” (debido a su filosofía de transmisión

de requisitos) y también como “la casa de la calidad” (debido al aspecto de una de sus construcciones gráficas).

CONCEPTO

QFD se puede definir como:

IDEAS, DESEOS SERVICIO

PRECIO COMPETENCIA

VENTAJA COMPETITIVA

BENEFICIOSOTORGADOS BENCHMARKING

ANÁLISIS

“UN SISTEMA DETALLADO PARA TRANSFORMA LAS NECESIDADES

Y DESEOS DEL CLIENTE EN REQUISITOS DE DISEÑOS

DE PRODUCTOS O SERVICIOS”

¿PARA QUE SIRVE EL QFD?

Identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como internos.

Priorizar la satisfacción de estas expectativas en función de su importancia.

Focalizar todos los recursos, humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas.Reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y servicios.

Optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente objetivo. Más eficacia: Se concentran los esfuerzos en “hacer lo que hay que hacer”.

Más eficiencia: Se reducen los costes por fallos.

Si se alcanzan los objetivos anteriores, debe redundar en:

Una mejora de la posición competitiva,

VENTAJA COMPETITIVA

-Establece información y mejoras alproducto/ servicio y al proceso.

-Es un sistema de seguimiento a través de todo el proceso. -Proporciona un alto nivel de seguridad.

-Permite un mejor análisis de costos y reducirlos substancialmente. -Conduce a la satisfacción del Cliente hoy y en el futuro,

logrando su fidelidad.

VENTAJAS

-Es una herramienta y como tal solo se usa en casos concretos.

-Es un proceso lento, que consume tiempo del equipo de trabajo y si no se tiene experiencia en su aplicación se puede establecer

prioridades inadecuadas llegando a objetivos no óptimos.

-Se requiere que el equipo de trabajo se involucre plenamente.

-Se puede caer en errores graves por limitarse a usar información existente para reducir tiempos y costos.

-La mayor desventaja es lo vago e impreciso de la información que se maneja desde los requerimientos del Cliente.

-El lenguaje tan diferente que maneja cada área y la necesidad de traducirla y unificarla.

DESVENTAJAS

METODOLOGÍA

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II. ANÁLISIS HORIZONTALIntroducir en el bloque de los QUE’S los requisitos del cliente, los atributos

de la Calidad que en opinión del cliente conforman el producto o servicio a diseñar o a adaptar. Existen muchos métodos: desde la suplantación, donde

nosotros suponemos qué es lo que interesa a los clientes hasta

preguntárselo directamente a ellos mediante entrevistas, focus groups, etc.

EL MÉTODO DE KANO

Es una herramienta de la gestión de la calidad que facilita las decisiones

de marketing y, en especial, aquéllas vinculadas con el desarrollo de productos

y servicios.

El método clasifica a los requerimientos de los clientes en tres categorías:

atractivos, unidimensionales y obligatorios. Un requerimiento es atractivo si los clientes lo valoran cuando está presente, aunque no

noten su ausencia. Es obligatorio si su ausencia provoca insatisfacción,

aunque su presencia se dé por hecha y no se valore especialmente.

Es unidimensional, finalmente, si aumenta la satisfacción del cliente

de modo aproximadamente lineal con el aumento de su funcionalidad.

Si los atributos de calidad a los que llegamos fuesen demasiado generales,

la segunda fase sería concretarlos hasta lo que se denomina el tercer nivel,

por ejemplo:

En el bloque de Análisis competitivo y planificación se realiza lo siguiente:

A) La Importancia que tienen dichos requerimientos para los clientes, valorando dicha importancia entre

1 (nada importante) y 5 (muy importante).

Esta información se obtendrá bienporque se pregunta al cliente

directamente cuál es la importancia relativa de cada uno

de los atributos de calidad (métodos explícitos) o bien se puede determinar

mediante técnicas de correlación (métodos predictivos) por ejemplo,

a partir de un cuestionario de satisfacción.

El resultado se colocará en la columna Grado de Importancia.

B) La Valoración dada a nuestra empresa en lo que se refiere a esos requerimientos, y la que darían

a la competencia en una escala de 1 a 5.

Con esta información se rellenarían las columnas de Análisis Competitivo.

C) El grupo de trabajo QFD establecería un Objetivo para cada requisito,

colocándose en la columna del mismo nombre, y a continuación

se calcularía el Grado de Mejora: objetivo a conseguir / situación actual respecto al requerimiento en cuestión. El valor consensuado se incluiría en la

columna Grado de Mejora.

D) A continuación, el mismo grupo, decidirá la Importancia Estratégica del requerimiento para la empresa en función de la siguiente escala:

1 Sin importancia estratégica.1.2 Con importancia estratégica

1.5 Muy importante estratégicamente.

Estos valores se colocarían en la columna Importancia Estratégica.

E) Al final calcularemos la Importancia Integrada Absoluta, también llamada

Valoración Absoluta, de cada requerimiento que resulta de la

siguiente operación:

VA = (Importancia del cliente) (Grado de mejora) (Importancia estratégica)

F) Por último, se calcula la Valoración Relativa. Este valor, recoge lo que es importante tanto para el cliente como

para la estrategia de la empresa y teniendo en cuenta nuestra situación

con respecto a la competencia. El calcular el valor relativo nos sirve para

que ayudándonos de la Regla de Pareto, podamos priorizar sobre

qué atributos actuar para conseguir el mayor impacto en la satisfacción del

cliente con respecto a nuestro producto o servicio.

II. ANÁLISIS VERTICAL

Para ello se cruzan los distintos requerimientos (QUE`s) con los

indicadores, mediciones o característicasde calidad que se están

controlando en la actualidad (COMO´S) del producto o servicio, priorizándose en

función de la relación que éstos tienen con los requerimientos, valorando esta

relación con la siguiente simbología:

9 Mucha relación Φ3 Alguna relación •

1 Muy ligera relación ◊ Los COMO´S, son el conjunto de

indicadores, mediciones técnicas o características de calidad que la

empresa controla en la actualidad en el producto o servicio que ofrece.

1. En la TABLA DE DISEÑO QUE´S VS. COMO´S lo que se hace es

cruzar cada requerimiento con cada indicador, medición o característica de calidad, estableciendo la posible

relación o no, empleando para ello la simbología que se explicó anteriormente.

2. El paso siguiente, una vez determinadas las relaciones, es recorrer

en vertical cada indicador o medición cuantificando dichas relaciones

mediante la multiplicación del valor del símbolo que determina la relación QUE´S VS. COMO´S y el valor de la importancia relativa correspondiente

calculada en el análisis horizontal.

Sigamos con el cálculo:

Lo que haríamos sería multiplica r el valor del rombo (1) por el valor de la puntuación relativa correspondiente (42,7). Seguiríamos bajando por la columna y al valor

resultante anterior(1 x 42,7 = 42,7) la sumaríamos el valor resultante de multiplicar el valor del círculo

(cierta relación = 3) por el valor de la puntuación relativa correspondiente (23,7), es decir, 3 x 23,7 = 71,1.

En total sería 42,7 + 71,1 = 113,8. Este sería el valor de la puntuación global para el indicador, el cual se ingresaría en la casilla correspondiente del bloque

Calidad de Diseño.

A. Si nos encontramos una línea horizontal vacía, significa que hay un determinado requisito expresado por el cliente que no se está controlando, con lo cual habrá que empezar a controlarlo de forma inmediata.

B. Por el contrario, si encontramos una columna vacía (sin ninguna relación con ningún requisito, como ocurre

con la medición) significa que estamos midiendo, teniendo en cuenta y por tanto gastando recursos, en

un aspecto del producto o servicio que al cliente no le interesa.

Sin llegar a terminar el análisis vertical, simplemente

observando la tabla QUE´s vs. COMO´s obtenemos

una interesantísima información:

3. Para cada indicador, colocaremos el valor actual que está obteniendo nuestra empresa,

por ejemplo, para el indicador “Roturas de Stock” el valor actual es de 6 y, además, en este caso, sabemos cuáles son los

valores para la competencia respecto a ese mismo indicador:

empresa A = 5 y empresa B = 2.

En este caso, nuestro supermercado se ha fijado un valor objetivo de 2 para ese indicador

y de igual forma ha hecho con el resto de indicadores, mediciones y características de

calidad.

Buscaríamos el valor más alto y a partir de él y en orden descendente de valor, iríamos cogiendo

aquellos valores que sumasen el 20 – 30% (Regla de Pareto), en este caso sólo con el 34,9 correspondiente al indicador “Tiempo medio de localización” ya estaríamos por encima del 30%.

La labor a desarrollar será tomar aquellas acciones que el grupo considere necesarias

para que ese indicador siempre se encuentre dentro de los valores deseados.

Utilizando diferentes métodos como Justin time, circulo de la mejora continua, Calidad un problema

(PDCA), etc.

CONTINUA...

Verificación del cambio

Selección del problema.

Análisis del problema.

Desarrollo de la acción correctora.

Implantación de acción correctora

Problema general (Punto débil)Concreción del problema

Determinación posibles causasCausas raíz

Determinar posibles solucionesSoluciones clavePlan de acción

Implantación de acciones

Evaluación de resultados

Calidad un problema (PDCA)

Por último el Tejado:

El tejado de la Casa de la Calidad se denomina

Matriz de correlaciones y lo que se hace es, mediante

símbolos, reflejar cuál es la relación entre los distintos

indicadores y mediciones para que no nos ocurra lo que se

comentaba anteriormente.

En esta parte se refleja si la mejora de una de las características

afecta positiva o negativamente em el resto de las características.

Sinergia significa cooperación, y es un término de origen griego, synergía, que significa

trabajando en conjunto. La sinergia es un trabajo o un esfuerzo para realizar una determinada tarea

muy compleja, y conseguir alcanzar el éxito al final.

La simbología utilizada para reflejar las posibles sinergias son:

( - - ) Sinergia fuertemente negativa: la mejora de un indicador o medición

perjudica de forma importante la situación de otro indicador o medición.

( - ) Sinergia negativa: la mejora de un indicador o medición perjudica a

otro indicador o medición.

( + + ) Sinergia fuertemente positiva: la mejora de un indicador o medición,

mejora también de forma significativa la situación de otro indicador o medición.

( + ) Sinergia positiva: la mejora de un indicador o medición, mejora

también la situación de otro indicador o medición

ANÁLISIS QFD

Teniendo en cuenta las posibles sinergias entre los indicadores,

mediciones y características de Calidad y conociendo el valor o los

valores recogidos en la Planificación

de la Calidad y el objetivo u objetivos a conseguir, será fácil tomar l

as decisiones que permitan un control prácticamente total de la organización,

teniendo en cuenta todos los aspectos clave de su gestión.

CONCLUSIÓN:

El proceso QFD no tiene por qué terminar aquí y así es en muchos casos. En Japón,

por ejemplo, utilizan cientos de matrices que cruzan con la principal, que hemos

llamado La Casa de la Calidad y también entre ellas, en búsqueda de

información adicional.

Por ejemplo, se puede cruzar la información obtenida en la Casa de la

Calidad con los medios disponibles, con los modos potenciales de fallo, etc. etc.

El procedimiento sería similar: establecer relaciones, priorizar y en

función de los resultados tomar las acciones correspondientes.

La amplitud y profundidad del estudio QFD dependerá de nosotros.