61

GROW///////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////////// D

ICIEMBRE 2014 | N

ÚM

.06 · LEAN

ERS MA

GA

ZINE

¿Cómo se podrían mejorar los programas de gestión del cambio? ¿Y si tu empresa decidiera poner en práctica un enfoque más holístico en vez de cambiar las cosas cada seis meses?Los cambios se suceden con frecuencia, seguramente por la au-sencia de una visión estratégica a largo plazo. Normalmente se emplean recursos y energías en los “cortafuegos” o la búsqueda de soluciones a corto plazo que terminan con un problema de forma temporal, en vez de planificar el camino hacia un modelo exitoso.

Parece que todo está siempre en “estado de crisis”. En vez de arreglar sobre la marcha, quizá habría que empezar por conceptos como el diseño de negocios, experiencia del cliente, flujo de procesos y dise-ño de servicios, convirtiéndolo en una parte inherente de la men-talidad y la planificación comercial. Esto podría proporcionar los fundamentos adecuados para aplicar lean en toda la empresa.lean vuelve a estar en boca de todos. Se habla sobre el modo de hacer las cosas más rápidamente y más barato y, claro está, con mejor calidad. Con frecuencia escucho discusiones sobre ser más lean, re-ducir costes, reducir esto y aquello… Pero todavía no se comprende claramente qué es lean y qué significa en realidad. En la industria IT se debería potenciar el conocimiento de lean para convertirlo en un enfoque estratégico y operativo en la aproxima-ción al cambio que, aunque puede solucionar problemas, conlleva un compromiso sostenido para impulsar la mejora continua. Estra-tégicamente, lean debería estar enfocado a la mejora de la competi-tividad de los negocios, a escuchar la voz del cliente para una presta-ción de servicios efectiva y eficiente. Significa asegurar que todas las partes implicadas están alineadas y se ponen en el lugar del cliente. Se trata de focalizarse en la experiencia del cliente desde un punto de vista externo, y desde una visión más interna, en la optimización de los procesos y la reducción de los errores para generar resultados a largo plazo. Se trata de crear programas de cambio que no necesi-ten aparecer cada dos meses, generando un entorno de trabajo que

ofrezca un éxito sostenible e innovación a través de un incremento de la colaboración.Pero a menudo, lean se enfoca en los costes y un programa de cam-bio debería ir más allá de lo económico y ser consciente de todas ineficiencias en los negocios y procesos. Al poner en marcha el cam-bio, los líderes que utilicen estas metodologías, y comuniquen los beneficios de lean durante las etapas tempranas, verán cómo influ-ye positivamente en el compromiso de los empleados, la retención del cliente, etc.Cuando Jones y Womack (autores del libro Lean thinking) analiza-ron qué estaban haciendo las compañías líderes para gestionar sus negocios, extrajeron una serie de principios lean. Identificaron las estrategias utilizadas para el diseño y gestión de los negocios, in-cluyendo el engagement del factor humano. No todas las empresas utilizarán estos principios y los resultados serán diferentes en fun-ción de la industria o el problema que se pretenda resolver, aunque mantendrán similitudes en cuanto al punto de vista en el cliente y en los procesos.El valor es el driver, es lo que realmente quiere el cliente y por lo que está dispuesto a pagar. Los requerimientos están determinados por el servicio, el producto o la experiencia, el modo y los plazos de entrega, el precio y los beneficios que el cliente espera recibir. Los procesos de nivel superior o flujos de valor (value streams) son, en principio, los pasos específicos que se requieren para crear el valor y ponerlo en manos del cliente. Al identificar gaps o restricciones en los procesos, habrá que actuar para suavizar el flujo y hacerlo más continuo, lo que permitirá gestionar variaciones, retrasos o cance-laciones de forma más efectiva. Trabajando en equipos lean, con la mentalidad adecuada y la es-trategia para la mejora continuada en lo que se hace, cómo, quién y con qué se hace, mejorará el rendimiento en las operaciones y los diferentes niveles de negocio. Los resultados para la empresa serán muy significativos, además de generar un entorno laboral estimu-lante.En cualquier caso, no resulta sencillo implementar una estrategia lean teniendo en cuenta la simplicidad de estos principios y la pro-funda transformación que propone. El éxito de este enfoque depen-derá del “apetito” de la organización y de los desafíos que afecten a todas las personas involucradas. En todos los niveles de la jerarquía habrá resistencia. ◆◆◆

Lean debería estar enfocado a la mejora de la competitividad, a escuchar la voz del cliente para proporcionar una prestación de servicios efectiva y eficiente

STEVEN PARTRIDGEHEAD OF PROCESS ENGINEERING & BUSINESS ARCHITECTURE. NOVARTIS

@StPartridge

LEAN EN LA GESTIÓN DEL CAMBIOGROW

SUSCRÍBETE AHORA

A LEANERS MAGAZINE

//// CÓDIGO PROMOCIONAL

PROMOLEANERS