gpy051 - planificar la gestión de riesgo

GPY051 – Curso de Preparación para la Certificación (PMI-RMP)®

Sesión 03 – Material de Lectura v1

SESIÓN

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

PROPOSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTION DE RIESGOS

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

ANEXO D.1 TÉCNICAS, EJEMPLOS Y PLANTILLAS PARA PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

3. PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

3.1 PROPÓSITO Y OBJETIVOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS

Los objetivos del proceso Planificar la Gestión de Riesgos son desarrollar la estrategia global de gestión de riesgos para el proyecto, decidir cómo se ejecutarán los procesos de gestión de riesgos, e integrar la Gestión de Riesgos del Proyecto con las otras actividades de gestión de riesgos.

Una efectiva gestión de riesgos requiere la creación de un plan de gestión de riesgos. Este plan describe como deben llevarse a cabo los procesos de gestión de riesgos y cómo encajan con los otros procesos de gestión de proyectos. A un nivel más amplio, describe las relaciones entre la Gestión de Riesgos del Proyecto, la gestión de proyectos en general, y los procesos de gestión en el resto de la organización. Para proveer el mayor beneficio, la planificación inicial de la gestión de riesgos debe hacerse tempranamente en la planificación general del proyecto, y las correspondientes actividades de gestión de riesgos deben integrarse en el plan global de gestión de proyectos. Subsecuentemente el plan de gestión de riesgos podría necesitar ser adaptado a medida que las necesidades del proyecto y sus interesados se aclaren o cambien.

Aunque los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto forman parte integral del plan global de gestión del proyecto, se debe establecer un presupuesto en términos de recursos, costos, y tiempos para las actividades específicas de gestión de riesgos para rastrear, controlar, y si es necesario defender de mejor manera los correspondientes gastos durante el proyecto. El costo de tratar los riesgos en sí mismos debe ser incluido apropiadamente en el presupuesto del proyecto, mientras que el plan de gestión de riesgos describe como esta parte del presupuesto del proyecto se evaluará, asignará, y gestionará. El plan de gestión de riesgos definirá los métodos de monitoreo para asegurar que los gastos correspondientes se rastreen apropiadamente, así como también las condiciones bajo las cuales se podrá modificar el presupuesto aprobado.

De la misma manera en que la gestión de proyectos es un proceso de elaboración progresiva, las actividades de gestión de riesgos necesitan ser repetidas durante el proyecto. El plan de gestión de riesgos debe definir tanto la frecuencia normal de repetición de los procesos así como las condiciones específicas o excepcionales bajo las cuales se deben iniciar las acciones correspondientes. Las actividades

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correspondientes de gestión de riesgos se deben integrar en el plan de gestión de proyectos.

Existen dos categorías de criterios de éxito para la gestión de riesgos: aquellos para el éxito del proyecto en general, y aquellos para el éxito de la Gestión de Riesgos del Proyecto.

Criterios Relativos al Proyecto. Para evaluar el éxito de la Gestión de Riesgos del Proyecto, los interesados deben acordar un nivel aceptable de resultados para los criterios relacionados al proyecto (tales como costo, tiempo, y alcance). Para asegurar consistencia y acuerdo entre los interesados, el plan de gestión de riesgos debe presentar estos objetivos con referencia a los documentos de definición del proyecto. Para proporcionar guía a la gestión de riesgos, particularmente en la priorización de respuestas a riesgos, los interesados también deben priorizar cada objetivo del proyecto.

Criterios Relativos a Procesos. Las medidas de éxito de la Gestión de Riesgos del Proyecto dependen de un número de factores, tal como el nivel inherente de incertidumbre del proyecto. Por ejemplo, los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto para un proyecto de investigación necesitan enfrentar más cambios imprevistos que en un proyecto con un ambiente más predecible. Los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto de investigación pueden ser considerados un éxito aún si este resultara con una mayor variación con respecto a la línea base de lo que sería permisible para procesos exitosos en un proyecto más predecible.

El nivel de riesgo que es considerado aceptable en un proyecto depende de las actitudes al riesgo de los principales interesados. Las actitudes al riesgo de la organización y de los interesados pueden ser influenciadas por un número de factores, todos los cuales necesitan ser identificados. Esto incluye su tolerancia inherente a la incertidumbre, y la relativa importancia que le atribuyan al fracaso o logro de objetivos específicos del proyecto. La salida de este análisis debe ser tomada en cuenta para fijar umbrales y proporcionar factores de ponderación cuando se apliquen los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto en el proyecto específico.

Las guías y reglas para escalar la información relacionada a proyectos, a la gerencia y otros interesados, se debe reflejar en las actitudes al riesgo y las expectativas de los interesados correspondientes. El gestor de proyecto debe mantener una comunicación efectiva con los interesados a medida que el proyecto evoluciona, para ser consciente de cualquier cambio en las actitudes de los interesados y adaptar el enfoque de gestión de riesgos para tomar en cuenta cualquier hecho relevante.

Es importante que los participantes compartan un entendimiento común de todos los términos usados para describir los riesgos, y que los valores críticos y umbrales que servirán como parámetros para las herramientas se deben definir de una manera consistente con el alcance del proyecto y las actitudes de los interesados. Si el análisis cualitativo utiliza términos como “alto impacto” o “mediana probabilidad”, estos deben definirse objetivamente en el plan de gestión de riesgos. Similarmente, el plan de gestión de riesgos debe especificar cualquier valor numérico clave requerido en el análisis cuantitativo o para la toma de decisiones en el planeamiento de respuestas a riesgos o en el control y monitoreo de riesgos.

El plan de gestión de riesgos debe establecer el tipo y nivel de detalle de riesgo a ser trabajado y proporcionar una plantilla del registro de riesgos que se usará para registrar la información relacionada a riesgos. El plan de gestión de riesgos también debe indicar la intensidad del esfuerzo y la frecuencia con la cual se deben aplicar

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los diversos procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto; lo cual depende de las características del proyecto así como de los objetivos específicos de la gestión de riesgos.

Para que los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto se lleven a cabo correcta y efectivamente, el equipo de proyecto y otros interesados necesitan saber cuando y donde se espera que participen, el criterio para determinar el éxito, su nivel de autoridad, y que acción tomar relativa a las acciones o decisiones que están más allá de este nivel. El plan de gestión de riesgos especifica los roles y responsabilidades de la gestión de riesgos del proyecto y define las expectativas correspondientes a la alta gerencia y el personal del proyecto.

Las comunicaciones relacionadas a riesgos ocurren en dos niveles: (a) dentro del equipo de proyecto, y (b) entre el equipo de proyecto y otros interesados del proyecto. Los principios de cada una de estas categorías de comunicación se definen en el plan de gestión de riesgos. Para el equipo, el plan describe la frecuencia y el alcance de las diversas reuniones y reportes de gestión de riesgos que se requieren para llevar a cabo los correspondientes procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto, así como la estructura y contenido de tales reuniones y reportes. Para los otros interesados, el plan fija sus expectativas así como la estructura, contenido, y frecuencia de los documentos rutinarios a ser recibidos por ellos, así como la manera en que la información será compartida cuando sea escalada o sucedan eventos excepcionales. También se debe definir claramente los detalles de la información requerida por el equipo de proyecto de parte de los interesados.

3.2 FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

Los criterios principales para un plan de gestión de riesgos válido son aceptación por los interesados, alineamiento con las restricciones internas y externas al proyecto, balance entre costo o esfuerzo y beneficio, e integridad con respecto a las necesidades de los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto. Los factores críticos de éxito para los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto se detallan a continuación.

3.2.1 Identificar y Enfrentar Barreras para una Exitosa Gestión de Riesgos del Proyecto

El tiempo y esfuerzo requerido para llevar a cabo los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto no serán apoyados a menos que los interesados, y especialmente la gerencia de la organización responsable por el proyecto, reconozca y acepte los beneficios de gestionar el riesgo, y el valor agregado de abordar esto como una habilidad por su propio derecho antes que un componente pasivo o reactivo de la gestión general del proyecto.

Se requiere una clara definición de los objetivos del proyecto y una vista de alto nivel del ambiente del proyecto y el enfoque de solución, para proveer una base sólida para la gestión de riesgos. Por lo tanto el gestor de proyecto debe asegurarse que esté disponible una definición válida del proyecto e información de planeamiento para las actividades del proceso planificar la gestión de riesgos.

Una organización inexperta del proceso planificar la gestión de riesgos puede necesitar desarrollar su propio enfoque y podría gastar una inapropiada cantidad de tiempo y esfuerzo en esto. Alternativamente podría usar un enfoque propietario o pre-existente que requeriría personalización. La disponibilidad de algunos o todos los siguientes activos de procesos organizacionales contribuye a las probabilidades

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de éxito de las actividades del proceso planificar la Gestión de Riesgos: plantillas estándares, categorías de riesgo pre-definidas, y una metodología establecida de gestión de proyectos que incorpore procedimientos de gestión de riesgos que especifique que información de riesgos se requiere para la toma de decisiones, cuando se requiere, y una definición de conceptos y términos, roles, responsabilidades, y niveles de autoridad. El acceso a lecciones aprendidas relevantes en esta etapa permitirá que esta experiencia sea tomada en cuenta desde el inicio del proyecto.

El plan de gestión de riesgos no entregará su valor a menos que la Gestión de Riesgos del Proyecto sea llevada a cabo como parte integral del proyecto. Las actividades correspondientes deben ser insertadas en la estructura de descomposición del trabajo del proyecto (EDT), e incluidas en el correspondiente cronograma, presupuesto, y documentos de asignación de trabajo.

3.2.2 Involucrar a los Interesados del Proyecto en la Gestión de Riesgos del Proyecto

El gestor de proyecto necesita involucrar a los interesados del proyecto en las actividades del proceso planificar la Gestión de Riesgos, para aprovechar sus habilidades y experiencia así como para asegurar su comprensión de, y compromiso con, todos los procesos de la Gestión de Riesgos del Proyecto.

La provisión de recursos de gestión de riesgos especificada en el plan de gestión de riesgos debe ser aprobada por la gerencia a un nivel adecuado para llevar a cabo los procesos requeridos de Gestión de Riesgos del Proyecto, de acuerdo con los objetivos consensuados. La gerencia debe involucrarse en el análisis del nivel de recursos requeridos para gestionar los riesgos del proyecto y aceptar los riesgos que puedan emerger de limitaciones específicas impuestas a la provisión de recursos. Los desacuerdos entre interesados en las áreas de tolerancia a riesgos y medidas de evaluación se deben abordar y resolver.

3.2.3 Cumplir con los Objetivos, Políticas, y Prácticas de la Organización

La factibilidad del proceso planificar la gestión de riesgos depende de las características de la organización en la cual se lleva a cabo. Las reglas y guías definidas en el plan de gestión de riesgos deben ser compatibles con la cultura de la organización, sus capacidades desde el punto de vista de las personas e instalaciones, y sus valores, metas, y objetivos.

La gestión de proyectos en general, y la gestión de riesgos en particular, contribuyen a una gobernabilidad efectiva de la organización. El plan de gestión de riesgos debe identificar y tomar en cuenta los procedimientos relevantes de la organización y cualquier otro factor ambiental relevante de la empresa tal como la gestión estratégica del riesgo o los procesos de gobernabilidad corporativa.

3.3 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

3.3.1 Sesiones de Planificación

Las sesiones de planificación se recomiendan para construir un entendimiento común del enfoque de riesgo para el proyecto entre los interesados del proyecto y para ganar acuerdo en las técnicas a ser usadas para gestionar el riesgo.

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La elaboración del plan de gestión del riesgo sirve frecuentemente al desarrollo de un medio efectivo para que el equipo trabaje conjuntamente debido a que un enfoque similar de equipo consultivo se utilizará en subsecuentes etapas de los procesos de gestión de riesgos. Los participantes deben incluir: el gestor de proyecto, miembros del equipo de proyecto y otros interesados seleccionados, miembros de la organización que tengan responsabilidad sobre riesgos, y otros expertos en la materia o facilitadores, según sea necesario.

En este punto, se deben asignar y aceptar inicialmente las responsabilidades, metodologías, plantillas, términos, definiciones, cronogramas, y presupuestos de riesgos. La especificación de las herramientas que se usarán en los procesos subsecuentes debe incluir todos los parámetros y otras entradas requeridas para asegurar su aplicabilidad en el proyecto específico. Esto debe ser documentado en el plan de gestión de riesgos, el cual cuando ya está formalmente aprobado, se convierte en el principal entregable del proceso Planificar la Gestión de Riesgos.

3.3.2 Plantillas

Para beneficiarse de la experiencia y buenas prácticas, el proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe tomar en cuenta las plantillas existentes de los productos del trabajo que sean relevantes, tales como reportes de estado de riesgos, Estructuras de Descomposición de Riesgos, o el Registro de Riesgos. Se debe tomar una decisión sobre cuales plantillas son relevantes para el proyecto, y entonces se deben adaptar e incluir en el Plan de Gestión de Riesgos.

3.4 DOCUMENTAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGOS.

El resultado del proceso planificar la gestión de riesgos está documentado en el Plan de Gestión de Riesgos. Este plan sirve para proporcionar a todos los interesados del proyecto una vista común de cómo se manejarán las actividades del proyecto relacionadas con riesgos, qué es lo que se ha acordado, y una descripción del involucramiento y responsabilidades de los interesados en estas actividades. Se puede ver un panorama de las áreas clave de enfoque en la Figura 1.

Figura 1: Áreas Claves de Enfoque para el del Proceso Planificar la Gestión de Riesgos.

Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, algunos o todos los siguientes elementos estarán presentes en un Plan de Gestión de Riesgos:

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Introducción.

Descripción del proyecto.

Metodología de gestión de riesgos.

Organización de gestión de riesgos.

Roles, responsabilidades, y autoridad.

Tolerancia al riesgo de los interesados.

Criterios de éxito.

Herramientas de gestión de riesgos y guías de uso.

Umbrales y definiciones correspondientes.

Plantillas.

Plan de Comunicaciones.

Estrategia.

Estructura de descomposición de riesgos.

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3.5 ANEXO D.1: HERRAMIENTAS, TÉCNICAS Y PLANTILLAS PARA LA GESTIÓN DE RIESGOS DEL PROYECTO

Muchas herramientas y técnicas se han desarrollado y tienen un uso difundido para apoyar a los procesos de Gestión de Riesgos del Proyecto. Las más frecuentemente usadas de éstas, están listadas en las siguientes tablas junto con sus fortalezas, debilidades, y factores críticos de éxito. Cuando una técnica se puede usar en más de un proceso de Gestión de Riesgos del Proyecto, se describe en detalle en la sección asociada con el proceso principal que soporta, y es referenciada como sea necesario para los otros procesos en los cuales se puede usar. Los ejemplos y plantillas mostrados después de cada tabla proveen ilustraciones de los usos más comunes y buenas prácticas de uso, de estas herramientas y técnicas. Esta información no intenta explicar las herramientas y técnicas sino listarlas junto con sus características más importantes. Para aquellos que estén interesados en aprender más, pueden buscar otras fuentes tales como manuales, libros de texto, o cursos de gestión de riesgos de proyectos.

D.1 Técnicas, Ejemplos y Plantillas para Planificar la Gestión de Riesgos (Sesión 4)

Planificar la Gestión de Riesgos define el enfoque a ser seguido para gestionar los riesgos a través del ciclo de vida del proyecto.

D.1.1 Técnicas

Un ejemplo de este enfoque se provee en la Tabla D1.

Tabla D1. Ejemplo de un Enfoque de Plan de Gestión de Riesgos

Técnica Fortalezas Debilidades

Factores Críticos de Éxito (CSFs) para

una Aplicación Efectiva

Reuniones de Planificación y Análisis

Involucramiento de los principales miembros del equipo.

Depende de la experiencia de los participantes

Plantillas previas de plan de gestión de riesgos

Análisis previo de interesados

Guías organizacionales existentes para la gestión de riesgos

D.1.1.1 El Plan de Gestión de Riesgos – Propósito y Contenido Típico

Dependiendo del tamaño y complejidad del proyecto, algunos o todos los elementos siguientes estarán presentes en un plan de gestión de riesgos.

Introducción. Descripción del Proyecto.

Objetivos del proyecto. Dependencias externas. Análisis de interesados.

Alcance y Objetivos de la Gestión de Riesgos Umbrales de variación.

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Priorización de los objetivos del proyecto. Umbrales, pesos y otros parámetros.

- Definición de criterios para “riesgos inaceptables” y “oportunidades no desaprovechables”.

- Escalas de impacto, escalas de probabilidad, matrices PxI, pesos de los objetivos del proyecto, criterios de priorización y selección, grado de confianza requerido para el riesgo total (por ej. 80vo. Percentil) del análisis cuantitativo de riesgos.

Metodología de Gestión de Riesgos Relación con el ambiente organizacional Actividades de gestión de riesgos

- Enlace con la metodología de gestión de proyectos.- Relación con otros procesos de gestión de proyectos.

Taxonomía de riesgos / estructura de descomposición de riesgos (genérica o específica para el proyecto)

Formato de una descripción totalmente definida de declaración de riesgo.

Entregables clave. Organización de Gestión de Riesgos

Roles, responsabilidades y niveles de autoridad para la gestión de riesgos.

- Reglas de escalamiento. Presupuesto para las actividades de gestión de riesgos añadido al

presupuesto del proyecto.- Adaptado a la complejidad y sensibilidad del proyecto.

Programación de las actividades de gestión de riesgos en el cronograma del proyecto, por ejm. cuando se necesitará ejecutar ciertas acciones o revisiones (frecuencia, relación con el ciclo de vida del proyecto, etc.).

Reporte- Reglas relacionadas con la gobernabilidad sobre el reporte y la

exposición de información. Uso de Herramientas

Nombre, descripción, uso de la herramienta. Estructura de la base de datos de riesgos.

- Requerimientos en términos de recursos de sistemas. Planeamiento de Comunicaciones

Documentos, uso, reglas de distribución (frecuencia, audiencia, etc.) Plantillas de Documentos

- Registro de riesgos.- Reportes de estado de riesgos.

D.1.1.2 Plantillas Relevantes para el Plan de Gestión de Riesgos

El Plan de Gestión de Riesgos debe proveer cierta cantidad de plantillas para el uso de otros procesos. Estas pueden incluir:

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Estructura formal para una declaración de riesgo Se provee un ejemplo más adelante.

Medios para categorizar riesgos, por ejemplo una Estructura de Descomposición de Riesgos

Se provee un ejemplo en la sección Identificar Riesgos de este apéndice.

Definiciones, por objetivo de proyecto, de las escalas de Probabilidad e Impacto

Se provee un ejemplo en la sección Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos de este apéndice.

Guías para priorizar y seleccionar riesgos Estas guías se pueden usar en Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos

y en Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos así como en Planificar Respuestas a Riesgos. Se provee un ejemplo más adelante

Plantillas de reporte de estado. Agenda típica para las reuniones de estado.

D.1.1.3 “Metalenguaje” de Declaración de Riesgos

Para definir claramente todos los riesgos, se debe especificar y aplicar una estructura estándar para la manera en que se describe un riesgo. Una sentencia típica es:“Debido a <una o más causas>, <un riesgo> podría ocurrir, lo cual nos llevaría a <uno o más efectos>”.

D.1.1.4 Guías para Priorización y Selección de Riesgos

La selección y priorización de riesgos debe estar enlazada a los objetivos del proyecto. El Plan de Gestión de Riesgos definirá la importancia relativa a ser asignada a estos objetivos (por ej. Confiabilidad tiene precedencia sobre el tiempo, etc.): esto puede tener la forma de “pesos” numéricos que se pueden aplicar para crear una suma simple ponderada sobre todos los objetivos de cada riesgo. Cualquier otra característica que pueda afectar la urgencia de tratar con un riesgo debe también especificarse (por ej. a un riesgo relacionado con un recurso que pronto desaparecerá se le debe dar mayor urgencia).

3.6 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE RIESGO

3.6.1 Descripción General del Proceso

En esta Sesión, tomamos una mirada del proceso Planificar la Gestión de Riesgos, el primer proceso relacionado con el riesgo de su área de conocimiento respectivos. Pero antes de profundizar en los detalles del proceso, dediquemos un momento para definir que es entrada, técnicas y herramientas, y la salida. Cada proceso produce un resultado final (salida) mediante el uso de entradas, que son documentos o ítems documentables, en combinación con un conjunto de herramientas y técnicas., Una salida es típicamente algo tangible que refleja el esfuerzo del proceso. Figura 2 muestra el ciclo de Gestión del Riesgo, donde la creación del Plan de Gestión de Riesgo es el primer paso.

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REALI ZAR LA GESTI ÓN DE

RI ESGOS

Crea el Plan de Gestión de Riesgos

Identificar Riesgos y

Crear Registro de

Riesgos

Analizar Riesgos-

Actualizar Registro de

Riesgos

Generar Respuestas a

Riesgos-Actualizar

Registro de Riesgos

Monitorear Riesgos,

Identificar Nuevos Riesgos-Actualizar

Registro de Riesgos

Ejecutar Respuestas de

Riesgos- Actualizar

Registros de Riesgos

Figura 2: Ciclo de Gestión de Riesgo.

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Figura 3: Proceso Planificar la Gestión de riesgos.

3.6.2 Procesos de Entrada

Con esa información en mente, pongamos nuestra atención hacia el proceso de Planificar la Gestión de Riesgos, que es lo principal de esta sesión. De acuerdo a la Guía del PMBOK, la finalidad del proceso es definir cómo llevar a cabo actividades de gestión de riesgo para un proyecto. Esencialmente, lo que significa crear el plan de gestión de riesgo. Sin este plan, no podemos desarrollar las actividades de gestión de riesgos. Una de estas razones es que el riesgo puede ser subjetivo si no está bien definido, y el plan de gestión de riesgos debería tomar la capa subjetiva de evaluación de riesgos.

TIP

Usted debe memorizar y entender claramente las entradas, herramientas y técnicas, y salidas para cada uno de los seis procesos de gestión de riesgos, que se muestran en la página 274 de la guía del PMBOK.

Hay seis entradas. Unas pocas notas han sido incluidas junto a cada entrada, para describir lo que aporta al proceso:

Enunciado del Alcance del Proyecto

El Enunciado del Alcance del Proyecto proporciona información sobre el proyecto global basado en lo que el proyecto pretende lograr. Esto puede dar un sentido de la ampliación de un esfuerzo que será necesario, prudente gestión de riesgos. ¿Debería ser el plan muy elaborado, detallado y concreto? O no es necesario un plan? Este documento nos ofrece este tipo de visión.

Plan de Gestión de Costos

Como parte del Plan de Gestión de Riesgos, abordaremos el presupuesto de la Gestión de Riesgos, así como las Reservas de Contingencia y Gestión. Por lo tanto, necesitamos el Plan de Gestión de Costos para el acceso a la información pertinente. Aquí, no estamos hablando del presupuesto real para ocuparse de riesgo ya que los riesgos no han sido identificados todavía, esto no sería posible de calcular. Sin embargo, necesitamos las guías para destinar las reservas costo y guías para destinar un presupuesto para actividades de riesgo y herramientas. El plan de gestión de riesgos puede ayudarnos con esto.

Plan de Gestión del Cronograma

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Este plan contiene información e instrucciones sobre la configuración de la reservas de tiempo, también conocido como buffers y programación de las actividades de riesgo. La Gestión del riesgo requiere tiempo y esfuerzo, y se tendrá que tener en cuenta dentro de la programación del proyecto.

Plan de Gestión de las Comunicaciones

Este plan describe cómo las comunicaciones se atenderán durante todo el proyecto, qué información debe ser compartida, cómo, por quién y cuantas veces. Información de riesgos relacionados que debe ser compartida es de especial importancia aquí. Mientras que el Plan de Gestión de las Comunicaciones puede proporcionar detalles de alto nivel sobre estos informes de riesgos, el Plan de Gestión de Riesgo tendrá que ampliar sobre aquello.

Factores Ambientales de la Empresa

Factores ambientales de la empresa son factores internos y externos que pueden influenciar el proyecto. Este puede incluir factores como lo siguientes:

Cultura y Estructura organizacional

Normas de gobierno y la industria.

Infraestructura Recursos humanos y administración de personal Herramientas y sistemas que no son propiedad de la organización,

como el Sistema de Información de Gestión del Proyecto Base de datos comercial Tolerancias de los riesgos de los interesados. Condiciones de Mercado.

Uno de los factores más importantes usado de esta lista para este proceso es la tolerancia de los riesgos de los interesados.

Activos de los Procesos de la Organización

Los Activos de Procesos de la Organización se refieren a los activos propios de las organizaciones. Involucradas con el proyecto. En general, incluye cosas como:

Políticas. Procedimientos. Guías. Requerimientos de organización interna. Plantillas. Documentos históricos de proyectos pasados. Otras bases de conocimiento. Lecciones aprendidas.

Dentro de esta lista, algunos elementos importantes en este proceso incluyen una plantilla del Plan de Gestión de Riesgo, roles documentados y responsabilidades en materia de gestión de riesgos, categorías de riesgo usadas, lecciones aprendidas y posiblemente más.

3.6.3 Proceso de Herramientas y Técnicas

El proceso Planificar la Gestión de Riesgos sólo contiene una sola herramienta y técnica: Planificación de Reuniones y Análisis. Esto puede consistir en una o

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varias reuniones, asistidas por aquellos que tienen algo que decir en cómo la gestión de riesgos deberían ser más apropiadas, administradas y llevadas a cabo. Por lo general, la gestión de riesgo facilita estas reuniones y el programa estrechamente se asigna a los contenidos del plan de gestión de riesgo, que acabará resumiendo las decisiones de estas reuniones.

Propósito

Entendiendo el propósito de estas reuniones es importante llevarlas a cabo correctamente. El propósito del alto nivel es desarrollar el plan de gestión de riesgos. Para descomponerlas más, estas reuniones definen las actividades de la gestión de riesgos, y las decisiones alcanzadas durante estas reuniones serán resumidas dentro del plan de gestión de riesgos.

Asistentes

Los asistentes de la reunión incluyen normalmente al administrador de riesgo, administrador del proyecto, miembros del equipo del proyecto seleccionado y los interesados, como también a cualquier otro involucrado en planificación de riesgo actividades de ejecución de riesgo. Como tú puedes imaginar, cualquier otro que tiene algo que decir en como está previsto el riesgo debería estar presente.

Sincronización

Recuerde que el Plan de Gestión de Riesgos debe crearse desde el principio dentro de las etapas de planificación del proyecto. Sin embargo, el riesgo de planificación y gestión comienza tan pronto como cuando se inicia el proyecto. Por ello, este tipo de reunión de planificación de riesgo se produce desde el principio dentro de la vida del proyecto.

Programa

Las agendas de reunión pueden variar pero giran en torno a lo que usted está mirando para conseguir como resultado de la reunión. Claramente nosotros hemos establecido que el propósito de la reunión es generar el Plan de Gestión de Riesgos, y la agenda será cuidadosamente alineada con decidir sobre todos los elementos de contenidos dentro de ese plan.

TIP

Es importante saber que los esfuerzos de la administración de riesgo empiezan tan pronto como el día del proyecto.

3.6.4 Procesos de Salida

Hay solamente una sola (pero la mejor) salida: El Plan de Gestión de Riesgo que documenta lo siguiente:

Metodología

Metodología y el enfoque de gestión del riesgo, incluye una descripción de cómo los procesos de gestión de riesgo se llevará a cabo, con qué frecuencia, y que herramientas y técnicas se utilizarán.

Roles y Responsabilidades

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Esto se refiere a los roles y responsabilidades en términos de actividades de riesgo. Roles de los miembros del equipo de gestión de riesgos se aclararán dentro del plan, similar a una descripción de trabajo.

Elaboración de Presupuestos

Se reserva la información presupuestaria, como los protocolos de apartar y aplicar reservas para imprevistos. Esto también direcciona al presupuesto destinado para la realización de actividades de riesgo. Tiempo y esfuerzo colocado hacia la gestión de riesgo costará dinero, y que deben ser direccionados dentro de este plan. También, cualquier herramienta nueva necesaria para realizar la gestión de riesgos, como para fines de análisis de riesgo, necesitaran ser tomadas en cuenta dentro del presupuesto de la gestión de riesgo

Sincronización

Tiempo, por ejemplo, cómo a menudo actividades de riesgo deben realizarse durante todo el proyecto y cómo reservas de tiempo serán abordados. Estas actividades de riesgo deberán reflejarse con el cronograma del proyecto.

Categorías de Riesgo

Categorías de riesgo, incluyendo una estructura de descomposición del riesgo que describe las categorías de riesgo y las subcategorías que se utilizará. La figura 4 muestra un ejemplo de una estructura de descomposición del riesgo que se muestra dentro de la práctica estándar para la gestión de riesgos del proyecto.

Figura 4: Ejemplo de Estructura de Descomposición de Riesgos.

Definición de Probabilidades de Riesgo e Impacto

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Esto es una pieza fundamental del plan y evaluación de los riesgos. Define cómo los riesgos serán clasificados en una probabilidad y/o nivel de impacto. Esta escala o sistema de clasificación se define aquí en el plan de gestión de riesgo para que los riesgos positivos y negativos puedan ser clasificados fácilmente y consistentemente clasificados. Hay varias formas de documentar el impacto y la probabilidad de riesgo. Algunas empresas optan por un enfoque alto-medio-bajo, mientras que otras utilizan una escala numérica. Una vez más, lo que va a utilizar depende de su organización. Figura 5 muestra una tabla de definición de impacto. Se utilizará en el proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, que es donde los riesgos son evaluados y priorizados. La tabla refleja las tolerancias de riesgo de los interesados a través de las calificaciones y ayuda a tomar parte del nivel subjetivo de evaluación de riesgos.

DEFINICIÓN DE IMPACTOBajo Medio Alto

Tiempo Aumento de tiempoMenos de 5%

Aumento de tiempoEntre 5-20%

Aumento de TiempoMayor a 20%

Costo Aumento del costoMenos de 5%

Aumento del CostoEntre 5-15%

Aumento del CostoMayor a 15%

Alcance No afecta a los resultados

Cambiar a una o varias entregas

Cambios significativos en el alcance

Figura 5: Definición de Impacto.

La Matriz de Probabilidad e Impacto

La Matriz de probabilidad e impacto toma las especificaciones de probabilidad y el impacto y la combina, resultando en una calificación general. Esta herramienta también se utiliza en la realización del proceso Análisis Cualitativo de Riesgos y desempeña un papel importante en la priorización de los riesgos. La figura muestra lo que comúnmente se refiere a una matriz de 5 x 5. La matriz suele ser codificadas con colores para designar que puntos son considerados como riesgo "alto" riesgos "moderados" y riesgo "bajos". Una estrategia es a menudo utilizada según el grado de color/total de calificación.

Matriz de probabilidad e impactoProbabilidad

Amenazas

VH L M M H HH L L M H HM L L M H HL L L L M HVL L L L L M

VL L M H VHImpacto

VH=Muy Alto, H=Alto, M=Moderado, L=Bajo, VL=Muy Bajo

Las Tolerancias Revisadas de los Interesados

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Tolerancias de riesgo revisadas de los interesados son otra parte importante del plan. Las Respuestas se basarán en gran medida en las tolerancias de riesgo de los interesados. Tolerancia al riesgo se refiere a la cantidad de riesgo que pueden soportar los interesados. Si no se identifica, sería difícil determinar si los esfuerzos de riesgo están en consonancia con las expectativas de los interesados

Formatos de Informes de Riesgos

Los formatos de informes de riesgo también se abordan en el plan de gestión de riesgo. Esto incluye detalles sobre el contenido y el formato de informes de riesgo y el registro de riesgos y también describe cómo los esfuerzos de la administración de riesgo serán documentados, analizados y comunicados a las partes interesadas apropiadas.

Seguimiento

El seguimiento de las actividades de riesgo también debe ser descrito, incluyendo cómo serán las lecciones aprendidas documentadas y archivadas, y cómo se van a auditar los procesos de gestión de riesgos.

TIP

Usted debe saber y entender los ítems de contenido del plan de gestión de riesgo muy bien para el examen.

Naturalmente, un plan sólo puede ser tan bueno como su contenido, pero también su apoyo. Como muestra la figura 5, para tener éxito, el plan de gestión de riesgo debe ser aceptado por los interesados, debe abordar todos los procesos de gestión de riesgo según corresponda a las necesidades específicas del proyecto, debe alinear con las limitaciones del proyecto interno y externo y equilibrar los costos y esfuerzos con los beneficios.

Figura 5: Factores Críticos de Éxito.

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Aceptación de los Interesados del

plan



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gpy051 - planificar la gestión de riesgo

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