gobierno de portafolio

GOP050 – Curso Gestión de Portafolios

Sesión 3: Material de Lectura Nº 3

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SESION

GOBIERNO DE PORTAFOLIO

PROCESOS :

o BALANCEAR PORTAFOLIO o COMUNICAR AJUSTE DEL PROTAFOLIO o AUTORIZAR COMPONENTES o REVISAR Y REPORTAR PERFORMANCE DEL

PORTAFOLIO o MONITOREAR CAMBIOS EN LA ESTRATEGIA

DEL NEGOCIO

GOBIERNO DE PORTAFOLIO

4.6 Balancear Portafolio El balance del portafolio proporciona el mix de componentes con el mayor potencial para apoyar colectivamente las iniciativas estratégicas de la organización y lograr los objetivos estratégicos. El balance del portafolio apoya a la habilidad para planificar y asignar recursos de acuerdo con la dirección estratégica y la capacidad para maximizar el retorno del portafolio dentro del perfil de riesgos esperados predefinidos por la organización (ver Figura 4-12). El balance del portafolio también incluye la evaluación y gestión de las concesiones de los objetivos, tales como la gestión de riesgo y retorno, balancear metas a corto plazo con metas a largo plazo, y balancear tecnologías y tipos de proyectos alineados con los objetivos estratégicos del negocio. Las inversiones de recursos limitados son también balanceadas a través del portafolio para reflejar las prioridades estratégicas. Los componentes que entregan un nivel menor de beneficios, son retirados del portafolio para así permitir que la organización concentre los recursos en las prioridades mayores. Balancear también involucra la agrupación de componentes con dependencias cruzadas para asegurar que un componente de alta prioridad incluya todas las dependencias, incluyendo los costos y beneficios para el grupo entero. Se fija la línea base del portafolio para monitorear los costos y beneficios a través de etapas posteriores, y para rebalancear según sea necesario. El balance de las actividades implica la revisión de los componentes seleccionados y priorizados del portafolio. El portafolio es entonces balanceado para apoyar los objetivos estratégicos establecidos usando los criterios de gestión de portafolio predefinidos, el perfil de riesgos deseado por la organización, las métricas de performance del portafolio, y las restricciones de capacidad. Una recomendación para mantener el portafolio "tal

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como está" o para ajustar el portafolio es emitido al término de las actividades de balanceo. En esencia, este proceso incluye:

• Agregar nuevos componentes que han sido seleccionados y priorizados para la autorización;

• Identificar componentes que no están autorizados, basados en los procesos de revisión; e

• Identificar componentes a ser suspendidos, repriorizados, o cancelados, basados en los procesos de revisión.

Usando una matriz de decisión, parte de los activos del proceso organizacional, pueden ayudar al balance del portafolio. Por ejemplo, una matriz de decisión para los siguientes tipos de componentes relacionados a infraestructura puede incluir:

• Sistemas que satisfagan una parte significante del negocio entregando un servicio de alta calidad,

• Aplicaciones que aumenten el valor de los componentes o que apalanquen los procesos del negocio,

• Aplicaciones que automaticen habilidades declinantes o irremplazables,

• Aplicaciones que disminuyen en valor porque los componentes son técnicamente débiles, y

• Relaciones y dependencias con los componentes de portafolios existentes. Con la finalidad de que el portafolio logre un retorno deseado mientras aún se estén cumpliendo con los criterios establecidos en la gestión de portafolios, la selección del mix de componentes debe tener en cuenta las similitudes y sinergias existentes entre los componentes. Aumentando estas interconexiones se aprovecharán todos los aspectos del portafolio plenamente para generar el mayor retorno con la mínima inversión.

Figura 4-12. Balancear Portafolio: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas



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4.6.1 Balancear Portafolio: Entradas

.1 Lista de los Componentes Priorizados dentro de cada Categoría Estratégica. Descrito en la Sección 4.5.3.1. Se proporciona la lista priorizada de componentes para el balance del portafolio. .2 Criterios de Gestión de Portafolios

Se identifican objetivos específicos, restricciones, y/o directrices para el uso del Portfolio Manager, al momento de crear y gestionar el portafolio. Algunos ejemplos pueden ser; objetivos de diversificación de inversión ordenados por la dirección evolutiva del negocio, umbrales de tolerancia al riesgo debido a cambios de las condiciones del mercado, y retorno financiero. .3 Métricas de Performance de Gestión de Portafolios Métricas y metas de performance establecidas por la organización para evaluar la performance del portafolio y para determinar si el portafolio se está ejecutando según lo planeado o si es necesario algún ajuste al portafolio. Algunos ejemplos de métricas: retorno del portafolio, riesgo, diversificación, etc.

.4 Restricciones de Capacidad Las restricciones de capacidad incluyen el financiamiento, activos físicos, y restricciones de recursos humanos de la organización por categorías. .5 Recomendaciones de Rebalance del Portafolio

Periódicamente una salida del proceso de revisión será una recomendación para cancelar o realinear los componentes existentes del portafolio. En consecuencia, el proceso de reportes y revisiones invocará al proceso de balance del portafolio para asegurar que cualquier cambio en el portafolio incrementará el apoyo y mejorará la probabilidad de lograr las metas y objetivos estratégicos del portafolio.

.6 Registro de Riesgos del Portafolio El registro de riesgos, se desarrolla primero en el proceso Identificar Riesgos del Portafolio y se actualiza durante el proceso de Analizar Riesgos del Portafolio. Las entradas importantes al proceso Desarrollar Respuestas a los Riesgos del Portafolio incluyen la clasificación relativa o lista prioritaria de los riesgos del portafolio, una lista de riesgos que requieren respuestas a corto plazo, una lista de riesgos que requieren análisis y respuestas adicionales, tendencias en los resultados del análisis de riesgos, las causas raíz, los riesgos agrupados por categorías, listas de respuestas potenciales, propietarios de riesgos, síntomas, señales de advertencia, y una lista de vigilancia de riesgos de baja prioridad.



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4.6.2 Balancear Portafolio: Herramientas y Técnicas Las herramientas y técnicas para balancear el portafolio ayudan a la organización a seleccionar e implementar efectivamente un portafolio con el mejor alineamiento global al plan estratégico. Los componentes del portafolio pueden ser balanceados entre sí, usualmente dentro de una misma categoría (la categorización es también un intento para balancear componentes y abordar todos los diversos intereses y objetivos de la organización), usando una variedad de métodos cualitativos y cuantitativos, y herramientas de software que apoyen el proceso de toma de decisiones y de asignación de presupuestos. Es importante balancear el portafolio con respecto a las diversas metas de la organización tales como el desarrollo financiero organizacional y metas de performance de las operaciones. Las herramientas y técnicas utilizadas incluyen, entre otros:

.1 Análisis Costo-Beneficio Cualquier método de análisis financiero preferido por la organización. Estos métodos pueden ser: Valor Presente Neto (VPN), Flujo de Caja Descontado (FCD), Tasa Interna de Retorno (TIR), ratio costo-beneficio, periodo de recuperación, y análisis de opciones.

.2 Análisis Cuantitativo El análisis cuantitativo puede incluir el uso de hojas de cálculo u otras herramientas para examinar los factores de interés, tales como requerimientos de carga de recursos en el tiempo o flujo de caja.

.3 Análisis de Escenarios Este método analítico permite a los tomadores de decisión, crear una variedad de escenarios de portafolios usando diferentes combinaciones de componentes posibles y actuales, y evaluar sus posibles resultados basados en diversas hipótesis. El análisis puede ser mejorado aún más mediante la incorporación de numerosas líneas bases. .4 Análisis de Probabilidad

Estos métodos pueden incluir árboles de decisión, diagramas de flujo, y simulación Monte Carlo. Los componentes son evaluados utilizando probabilidades de éxito y probabilidades de fracaso para el costo estimado, ingresos anticipados, riesgos, y otros criterios.

.5 Métodos Analíticos Gráficos Estos son métodos gráficos como por ejemplo; diagramas de riesgo versus retorno, histogramas, diagramas de pastel, y otros métodos para visualizar el portafolio. Las siguientes dos figuras ilustran dos de las representaciones



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gráficas frecuentemente utilizadas por las organizaciones para el balance y monitoreo de sus portafolios.

La Figura 4-13 presenta un típico gráfico de burbuja que ayuda a comparar y balancear los componentes del portafolio según algunos criterios pre-establecidos de "Balance y Monitoreo". Considerar los temas relativos a tiempo junto con las alternativas de financiación del portafolio que proporcionará la mejor combinación de costos y riesgos. El gráfico de burbuja utiliza indicadores del modelo de puntuación o nuevos indicadores relacionados con el balance de portafolios: • Cada burbuja es un proyecto, • El tamaño de cada burbuja frecuentemente representa una variable

adicional tal como costo o valor presente neto, y • El color de cada burbuja puede referirse a una categoría específica o

cualquier otro criterio cualitativo requerido para medir el balance.

Figura 4-13. Balance del Portafolio Utilizando Indicadores o Criterios.

La Figura 4-14 ilustra otra variante del gráfico de burbuja, mostrando los componentes del portafolio de acuerdo a la categoría a la que pertenecen y la unidad de negocio impactada por el componente. El gráfico de burbuja también utiliza otros indicadores del modelo de puntuación o nuevos indicadores relacionados con el balance del portafolio en donde cada burbuja es un proyecto y el tamaño de la burbuja representa una variable adicional,



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como el costo o valor presente neto. El color de la burbuja puede referirse a un determinado criterio cualitativo requerido para medir el balance.

Figura 4-14: Balance del Portafolio Usando Categorías Estratégicas y Unidades de

Negocios Objetivos

.6 Juicio de Expertos El equipo de gestión de portafolios frecuentemente utiliza el juicio de expertos para evaluar las entradas necesarias y determinar cómo balancear el portafolio. Tales juicios y experiencias son aplicados a cualquier detallé técnico y de gestión durante este proceso.

4.6.3 Balancear Portafolio: Salidas

.1 Lista de Componentes Aprobados del Portafolio Un listado de componentes aprobados del portafolio es la lista completa de los componentes que han sido aprobados para su ejecución según lo planificado.

.2 Lista Maestra de Actualizaciones La lista maestra actualizada es una compilación de todos los componentes aprobados, desactivados, y cancelados con su respectivo estado para cada uno. Las razones para la decisión de eliminar un componente del portafolio o no incluir un componente dentro del portafolio, debe agregarse en la lista maestra, y estas evaluaciones son realizadas sobre una base regular.



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3. Actualizaciones de las Asignaciones de los Componentes Aprobados del Portafolio

El presupuesto de los componentes y las aprobaciones o excepciones de los recursos deben ser actualizados en la lista maestra. Este es un proceso iterativo que toma en cuenta tanto los factores internos como externos, que cambian los costos, riesgos, o valores de los componentes del portafolio.

4.7 Comunicar Ajuste del Portafolio Los cambios en el portafolio son comunicados a los stakeholders, para establecer expectativas y proporcionar una comprensión clara de los impactos de los cambios en las metas de performance del portafolio y las estrategias de negocio de la organización. El propósito de comunicar los ajustes del portafolio es, satisfacer las necesidades de los stakeholders, resolver problemas, y mostrar problemas para su resolución. Los stakeholders tienen la capacidad de influir en las decisiones. Con la finalidad de lograr las metas del portafolio, el equipo de gestión de portafolio debe entender los requerimientos de los stakeholders y satisfacer sus necesidades de información. Esto incluye a los stakeholders con metas contradictorias y aquellos que compiten por recursos limitados. Este proceso está estrechamente alineado con otros procesos en el Gobierno de Portafolio, proporcionando comunicaciones con los stakeholders cuando los cambios necesitan ser realizados (ver Figura 4-15). Las actividades claves incluyen:

• Comunicar las decisiones del portafolio a los stakeholders claves, tanto de los componentes incluidos como aquellos excluidos del portafolio;

• Vincular a los stakeholder con el plan de comunicaciones que puede incluir ciclos de revisión, plazos, etc.; y

• Comunicar los resultados esperados y reales del portfolio, identificando variaciones y acciones correctivas.

.1 Documento de roles y responsabilidades de la gestión de portafolios

.2 Plan de comunicaciones de la gestión de portafolios

.3 Comunicaciones del portafolio

Salidas

.1 Nuevos criterios

.2 Actualización del plan estratégico

.3 Salidas de la revisión y reporte del portafolio

.4 Activos de los procesos de la organización

.5 Expectativas y requerimientos de los stakeholders

Entradas

.1 Análisis de requerimientos de comunicaciones

Herramientas y Técnicas

Figura 4-15. Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas, Herramientas y Técnicas, y

Salidas



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4.7.1 Comunicar Ajuste del Portafolio: Entradas

.1 Nuevos Criterios Se describe en la Sección 4.10.3.1. .2 Actualización del Plan Estratégico Las actualizaciones del plan estratégico que dieron la necesidad de ajustar el portafolio proporcionan el impulso para comunicar un cambio de portafolio.

.3 Salidas de la Revisión y Reporte del Portafolio

Se describe en la Sección 4.9.3.1 hasta 4.9.3.6

.4 Activos de los Procesos de la Organización Conforme se presentan los problemas, estos deben abordarse y resolverse con los stakeholders apropiados. Esto incluye cambios relevantes que ocurren en toda la gestión del portafolio incluyendo alineamiento estratégico, monitoreo y control, y reasignación de los activos de los procesos de la organización. Entre algunos ejemplos tenemos:

• Presupuesto del Portafolio: Las comunicaciones acerca de las

modificaciones en el presupuesto ayudarán a los líderes de la organización en el realineamiento del portafolio y así mantener el retorno de la inversión (ROI) del portfolio, dentro de la visión y estrategia de la organización.

• Recursos: Las prioridades cambiantes de la organización que realinean

los esfuerzos de recursos, alteran la fuerza de trabajo, y/o modifican la estructura de costos de los recursos, impactarán en la performance del portafolio. El equipo de la gestión de portafolios necesitará determinar si el impacto(s) resultante agrega valor o es adverso a la performance del portafolio.

.5 Expectativas y Requerimientos de los Stakeholders Los stakeholders de un portafolio proceden de una amplia variedad de áreas y departamentos dentro de la organización y son considerados como aquellos cuyos intereses podrían verse afectados, ya sea positivamente o negativamente, por los resultados del portafolio. Es importante que una organización sea consiente no sólo de los stakeholders obvios tales como la alta gerencia o encargados de tomar decisiones financieras, sino que también considere a aquellos stakeholders que están identificados específicamente con las metas y estrategias de gestión de riesgos del portafolio. La Sección 2.2 menciona a los stakeholders de portafolios, incluyendo:

• Gerentes ejecutivos, • Comité de revisión del portafolio,



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• Portfolio Managers, • Sponsors • Program Managers, • Project Managers, • Oficina de gestión de proyectos/programas, y • Equipo de proyecto.

Pueden existir stakeholders adicionales dentro o fuera de la organización. Los stakeholders también pueden incluir personas y grupos quienes no se vean afectados directamente por los resultados del portafolio, pero mantienen un interés en la iniciativa.

4.7.2 Comunicar Ajuste del Portafolio: Herramientas y Técnicas

.1 Análisis de Requerimientos de Comunicaciones Analizar los requerimientos de comunicaciones requiere considerar las necesidades individuales y grupales de los stakeholders; el tipo, formato y frecuencia de información que ellos necesitan; y la disponibilidad, costo de proporcionar, y el valor de esa información.

La planificación y ejecución de las comunicaciones deben centrarse en el desarrollo y entrega proactiva y dirigida de mensajes claves y la obtención del compromiso de los stakeholders claves en el momento adecuado y de la manera correcta. La comunicación de los cambios estratégicos al portafolio debe cruzar los límites departamentales y organizacionales para ser verdaderamente exitosa en la obtención de acuerdos. Los tradicionales límites de tiempo, dinero y alcance de un proyecto, deben ahora encajar en una vista estratégica de los programas y proyectos de un portafolio. La gestión de stakeholders manejará el tipo de información transmitida. Todos los stakeholders, tanto internos como externos, deberán ser considerados en un Plan de Comunicaciones.

• Identificar puntos de revisión del portafolio, por ejemplo:

o Revisión trimestral o semestral del portafolio, o Cambios en la política o estrategia de la organización, y o Progreso lento del portafolio mostrado a través de los informes de

avance de proyecto.

• Identificar stakeholders externos, por ejemplo:

o Proveedores de productos necesarios para apoyar un proyecto (tales como servidores, unidades de archivo, etc.), y

o Proveedores de recursos externos (contratistas, bancos, compañías de seguros, etc.),

o Cuerpos reguladores (financieros, profesionales, éticos, gubernamentales, etc.), y

o Otros (stakeholders, analistas de stock, etc.).



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• Clasificar a los stakeholders según el nivel de impacto en el éxito del portafolio, por ejemplo: o Líderes organizacionales y gerentes departamentales, o Proveedores externos, o Recursos y gestores de recursos internos, y o Stakeholders financieros (presupuestos, adquisiciones, HR, etc.)

• Determinar el tipo de comunicación en relación con la clasificación de los stakeholders - por ejemplo:

o Liderazgo organizacional: Anticipar y planificar las comunicaciones

desde el principio; o Gestores de recursos internos: Intercambio de comunicaciones a

nivel del portafolio durante las revisiones trimestrales o semestrales; o Proveedores externos: Cuando las necesidades del portafolio implica

cambios y estos cambios requieren que la organización necesite utilizar o dejar de utilizar un proveedor, esto se le debe comunicar al stakeholder;

o Los Stakeholders Financieros: La frecuencia de comunicación para este grupo dependerá del tipo de stakeholder (por ejem., el presupuesto podría ser trimestral, mientras que las adquisiciones podrían ser mensuales.); y

o Project Managers: Este podría ser generalmente el tipo más frecuente de comunicación entre un gestor de portafolio y un stakeholder y ocurre a menudo semanalmente durante las reuniones del staff.

4.7.3 Comunicar Ajuste del Portafolio: Salidas

.1 Documento de Roles y Responsabilidades de la Gestión de Portafolios

Se describe en la Sección 4.8.2.1. .2 Plan de Comunicaciones de la Gestión de Portafolios El plan de comunicaciones de la gestión de portafolios define todas las necesidades de comunicación, establece los requisitos de comunicación, especifica la frecuencia, e identifica los destinatarios de la información asociada con los procesos de gestión de portafolios .3 Comunicaciones del Portafolio Reportar es una tarea crítica para el éxito de la gestión de portafolios. Proporciona a los stakeholders un panorama sobre los progresos hacia el logro de la visión y metas estratégicas de la organización. También informa al liderazgo organizacional si el portafolio está "haciendo el trabajo correcto." La información es distribuida a los stakeholders para proveerles el estado de performance del portafolio y para asegurar que sus expectativas se están cumpliendo.



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4.8 Autorizar Componentes El propósito de este proceso es asignar formalmente los recursos necesarios para desarrollar casos de negocios o ejecutar los componentes seleccionados, y comunicar formalmente las decisiones de balance del portafolio (ver Figura 4-16). Las actividades claves incluyen:

• Autorizar los componentes seleccionados, desactivar, y cancelar a los componentes del portafolio;

• Asignar los recursos para ejecutar los componentes seleccionados del portafolio;

• Reasignar el presupuesto y recursos de los componentes desactivados y cancelados; y

• Comunicar los resultados esperados (por ejem., ciclos de revisión, métricas de performance de la línea de tiempo, y entregables requeridos) para cada componente seleccionado.

.1 Adiciones al directorio de los componentes activos

.2 Actualizaciones de las expectativas de los componentes

.3 Fondos y excepciones de los componentes aprobados

.4 Asignaciones y excepciones de los recursos para los componentes aprobados

.5 Componentes excluidos

.6 Hitos del portafolio

Salidas

.1 Lista de componentes aprobados del portafolio

.2 Requerimientos de fondos para los componentes

.3 Requerimientos de recursos para los componentes

.4 Lista de componentes desactivados y cancelados

Entradas

.1 Documento de roles y responsabilidades de la gestión de portafolios

.2 Plan de comunicaciones de la gestión de portafolios

.3 Proceso de autorización del portafolio


Figura 4-16. Autorizar Componentes: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

4.8.1 Autorizar Componentes: Entradas

.1 Lista de Componentes Aprobados del Portafolio Representa la lista completa de los componentes que han sido aprobados para su ejecución después de desarrollar un caso de negocio para confirmar su viabilidad o según lo planificado (ver Sección 4.6.3.1). .2 Requerimientos de Fondos para los Componentes La información de requerimientos de fondos se proporciona dentro del plan de componente o caso de negocio. .3 Requerimientos de Recursos para los Componentes La información de requerimientos de recursos se proporciona dentro del plan de componente o caso de negocio.



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.4 Lista de Componentes Desactivados y Cancelados La lista representa a aquellos componentes que han sido desactivados o cancelados en búsqueda de encontrar componentes de mayor prioridad y/o mayor valor.

4.8.2 Autorizar Componentes: Herramientas y Técnicas Las herramientas y técnicas para la autorización de componentes apoyan la comunicación de decisiones sobre los componentes incluidos en el balance del portafolio. Estos también proporcionan los medios para asignar roles, responsabilidades, e hitos de performance para la implementación y monitoreo. En esta fase del proceso de gestión de portafolios, tenemos las siguientes herramientas y técnicas disponibles:

.1 Documento de los Roles y Responsabilidades de la Gestión de Portafolios. El documento de roles y responsabilidades de la gestión de portafolios identifica a los stakeholders, y luego define los roles y especifica las responsabilidades para todos los participantes en el proceso de gestión de portafolios. .2 Plan de Comunicaciones de la Gestión de Portafolios El plan de comunicaciones de la gestión de portafolios define todas las necesidades de comunicación, establece los requisitos de comunicación, especifica la frecuencia de comunicación, e identifica a los beneficiarios de la información asociada con los procesos de gestión de portafolios. .3 Proceso de Autorización del Portafolio El proceso de autorización específica la autorización formal del portafolio y sus componentes, expectativas, presupuestos, periodos, y revisiones.

4.8.3 Autorizar Componentes: Salidas

.1 Adiciones al Directorio de los Componentes Activos

Es la lista de todos los componentes activos incluidos en el portafolio. Se actualiza la lista con cualquier cambio relacionado a la autorización de componentes nuevos.

.2 Actualizaciones de las Expectativas de los Componentes

Se refiere a cualquier cambio en las expectativas de los componentes y entregables requeridos asociados con el conjunto total de componentes.



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.3 Fondos y Excepciones de los Componentes Aprobados

Las aprobaciones o excepciones de fondos para los componentes deben actualizarse en respuesta a los cambios en el conjunto de componentes activos. .4 Asignaciones y Excepciones de los Recursos para los

Componentes Aprobados Se debe describir cualquier cambio en la excepciones o aprobaciones de los recursos para los componentes, y actualizar y distribuir los documentos correspondientes según el plan de comunicaciones, a los stakeholders de los componentes claves y a otras funciones de apoyo a los componentes (por ejem., finanzas).

.5 Componentes Excluidos Las decisiones ya sea para eliminar componentes del portafolio o excluir componentes específicos dentro del portafolio, son documentadas con la justificación de las decisiones.

.6 Hitos del Portafolio Se consolida la lista de los entregables claves y puntos de decisión para todos los componentes para mostrar los resultados esperados por el portafolio a lo largo del tiempo.

4.9 Revisar y Reportar Performance del Portafolio El propósito de este proceso consiste en reunir y reportar los indicadores de performance, y revisar el portafolio con una frecuencia predeterminada adecuada para asegurar tanto la alineación con la estrategia organizacional como la utilización efectiva de los recursos (ver Figura 4-17). Se revisa cada componente individualmente para evaluar la contribución del performance individual a todo el portafolio así como una revisión global para ver cómo la combinación de las inversiones está satisfaciendo las necesidades de la organización. El propósito de las revisiones es asegurar que el portafolio contenga solamente componentes que apoyen el logro de las metas estratégicas. Para lograr ese fin, los componentes deben ser adicionados, repriorizados, o excluidos basándose en su performance y en su alineamiento continuo con la estrategia definida a fin de asegurar la gestión efectiva del portafolio. Las actividades en este proceso incluyen:

• Revisar los componentes de patrocinio, responsabilidad y otros criterios de propiedad contra los estándares de gobierno organizacional;

• Revisar las prioridades, dependencias, alcance, retorno esperado, riesgos, y rendimiento financiero de los componentes contra los criterios de control del



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portafolio, y el valor percibido, y los criterios de inversión de la organización;

• Revisar el impacto esperado en el pronóstico del negocio, utilización de recursos, y restricciones de capacidad en la performance del portafolio;

• Determinar si se debe continuar con, adicionar a, o cancelar componentes específicos, o repriorizar y realinear los componentes con las metas estratégicas;

• Formular recomendaciones y/o proveer dirección a la gestión de componentes; y

• Proponer cambios sobre cómo se debe gestionar el portafolio (según sea necesario).

.1 Directivas respecto a los componentes

.2 Recomendaciones de rebalance del portafolio

.3 Recomendaciones al negocio

.4 Criterios de selección refinados

.5 Indicadores claves de performance (KPIs), actualizados

.6 Reporte del logro de metas estratégicas

Salidas

.1 Datos de los componentes

.2 Asignación de recursos y datos de capacidad

.3 Restricciones ambientales

.4 Estándares, controles, y restricciones del gobierno organizacional

.5 Criterios de evaluación y selección

.6 Indicadores claves de performance (KPIs), actualizados

.7 Metas estratégicas y estrategia

.8 Criterios de gestión de portafolios

Entradas

.1 Sistemas de gestión de portafolios/proyectos

.2 Sistemas de reporte financiero

.3 Técnicas de medición de performance

.4 Representaciones gráficas

.5 Recursos de gestión de portafolios

.6 Técnicas de alerta/variación de performance de la gestión de portafolios


Figura 4-17. Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Salidas, Herramientas

y Técnicas, y Salidas

4.9.1 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Entradas

.1 Datos de los Componentes Los datos relacionados a cada componente, son actualizados regularmente durante la vida del componente y son proporcionados a la gestión para evaluación. La información incluye, pero no se limita a, progreso contra el plan, presupuesto, retorno esperado de la inversión y prioridad.

.2 Asignación de Recursos y Datos de Capacidad

Los recursos en este contexto incluyen, por ejemplo, capacidad financiera, recursos humanos, y capacidad de producción. La capacidad para todas las clases de recursos es examinada a fin de que los gestores puedan hacer



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priorizaciones y decisiones de asignación cuando seleccionan y evalúan componentes. .3 Restricciones Ambientales Las restricciones externas son impuestas ya sea como una directiva o una influencia más allá del control de la organización. Los Portfolio Managers generalmente, no tienen control sobre estas restricciones ambientales y tienen una influencia limitada en el mejor de los casos. Algunos ejemplos de restricciones ambientales incluyen las regulaciones gubernamentales, tasas de interés y climas estacionales .4 Estándares, Controles, y Restricciones del Gobierno Organizacional Los estándares del gobierno organizacional, son las normas organizacionales aplicadas a la gestión de portafolios y toma decisiones, tales como las políticas de recursos humanos o la estrategia de la organización. Los controles son los puntos de control en el curso normal de los negocios, tales como los controles financieros o los procesos de asignación y presupuestos. Las restricciones pueden incluir la estructura organizacional. Los gestores de portfolios, generalmente no pueden controlar las restricciones de la organización, pero pueden ser capaces de ejercer cierta influencia sobre ellos.

.5 Criterios de Evaluación y Selección Los revisores de portafolios utilizan la evaluación y selección de criterios para determinar si un componente en particular debe seguir formando parte del portafolio o debe ser sustituido por un componente con mayor probabilidad de llevar a la organización hacia sus metas. .6 Indicadores Claves de Performance (KPIs) Actualizados

El equipo de gestión de portafolios utiliza los KPIs que son medidas para determinar si un componente está progresando según lo esperado y si los resultados están acordes a lo que la organización espera. .7 Metas Estratégicas y Estrategia En última instancia, el equipo de gestión de portafolios debe alinear cada componente a las metas estratégicas de la organización. Sin tal alineamiento, la gestión debería preguntarse por qué los recursos escasos están siendo asignados y por qué el componente está siendo financiado. La estrategia es tan fundamental para la construcción del portafolio que cualquier cambio en la estrategia, dispararía una revisión ad hoc para asegurar que todos los componentes continúen estando alineados. Cuando ocurre un cambio importante tal como una adquisición o reorganización del mercado, la organización puede también revisar sus criterios de selección y prioridades, junto con el conjunto completo de componentes.



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.8 Criterios de Gestión de Portafolios Estos son objetivos específicos, restricciones y/o directrices, usados por el Portfolio Manager cuando gestiona el portafolio. Algunos ejemplos pueden incluir objetivos de diversificación de inversiones y umbrales de tolerancia a riesgos.

4.9.2 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Herramientas y

Técnicas El equipo de gestión de portafolios deberá identificar el proceso de reporte de performance para el monitoreo y control que añadirá valor a cada uno de los proyectos y programas que están siendo gestionados y asegurará que la revisión del portafolio y el reporte de performance se ejecuten exitosamente. El equipo de gestión portafolios debe identificar las herramientas y técnicas de revisión y reporte las cuales proporcionarán datos de medición de performance. Las herramientas y técnicas para reporte de performance del portafolio deben incluir pero no están limitados a:

.1 Sistema de Gestión de Portafolio/Proyectos

El sistema de gestión de portafolios es el centralizado y típicamente electrónico, almacén de información a nivel de componentes el cual puede ser sumarizado para análisis y decisiones de gestión. Este sistema puede intercambiar información con los sistemas y aplicaciones usados por componentes.

.2 Sistemas de Reporte Financiero Al igual que el sistema de gestión de portafolios, los sistemas de reporte financiero proporcionan datos que los gestores usan para determinar si los componentes deben ser eliminados, repriorizados, o realineados dentro del portafolio. .3 Técnicas de Medición de Performance Cada portafolio deberá especificar las técnicas de medición de performance que pueden utilizarse a través de herramientas de reporte con reglas de negocio definidas y repetibles.

Las técnicas de medición de performance deben incluir reglas analíticas y/o de negocio que apoyen la medición del proyecto/programa y de su caso de negocio.

• Técnicas de medición del progreso: Las herramientas y técnicas

utilizadas en el nivel de portafolio son similares a las que se utilizan en un componente, tal como valor ganado.

• Técnicas de medición del valor: El portafolio también está interesado en el valor resultante del progreso del componente y en cómo el componente está contribuyendo a las metas estratégicas. Aquí es donde



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la gestión aplica indicadores de performance y modelos que la organización podría estar utilizando para medir la performance estratégica.

.4 Representaciones Gráficas Las técnicas de medición del progreso también pueden utilizar representaciones gráficas para ayudar a comparar situaciones deseadas y/o previstos con situaciones reales. Una herramienta gráfica típica utilizada es la analogía del "semáforo". Los resultados de performance son comparados con los valores previstos/deseados para los distintos indicadores usando un código de tres colores con una escala identificada aceptable por todos y definidos en el gráfico:

• Verde: Situación de evolución/pronóstico, acorde con los resultados

deseados.

• Amarillo: Algunas dificultades encontradas/percibidas, pero se pueden adoptar medidas correctivas o están siendo implantadas.

• Rojo: Situación crítica que requiere una re-planificación, una urgente intervención, que incluso podría incluir el aplazamiento de la implementación o cancelación del componente.

Los gráficos "Radar" también se pueden utilizar para comparar la evolución de un proyecto con su performance deseada y/o criterio global de performance de portafolio, como se ilustra en la Figura 4-18.

Figura 4-18: Representación Gráfica de un Proyecto y Cómo se Desarrolla

Comparado con los Criterios de Performance Prefijados.



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El mismo tipo de herramienta gráfica, también puede utilizarse para hacer seguimiento a las medidas de varios componentes a medida que evolucionan. Seguimiento puede referirse a valores absolutos de las medidas de ellos mismos o con referencia a un benchmarking externo. Los gráficos de burbujas, similares a los de las Figuras 4-13 y 4-14, también puede ser redibujados usando los resultados de performance y otras características de los nuevos componentes actuales, y ser comparados con los resultados de la etapa previa de balance, para así ver la evolución del portafolio y sus componentes a través del tiempo, asegurando que el balance y alineamiento general deseado, se esté manteniendo.

.5 Recursos de Gestión de Portafolios. Dependiendo del tamaño y complejidad de una organización, una sola persona o un equipo puede gestionar el portafolio, y la alta gerencia o un comité de revisión especial podrán tomar decisiones en relación con los componentes. El Portfolio Manager, debe alinear las revisiones de performance y reportar los roles y responsabilidades, a través de cada componente.

.6 Técnicas de Alerta/Variación de Performance de la Gestión de Portafolios

Las técnicas de alerta/variación de performance deberán apoyar el contenido y estar en un formato que esté estandarizado a través de cada programa y proyecto dentro del portafolio.

4.9.3 Revisar y Reportar Performance del Portafolio: Salidas

.1 Directivas Respecto a los Componentes Basándose en la revisión, el equipo de gestión de portafolios, proporciona orientación a los propietarios de los componentes afectados. Esto puede tomar la forma de continuación, realineamiento de las prioridades o dependencias, reasignación de recursos, suspensión, o cancelación.

.2 Recomendaciones de Rebalance del Portafolio

El propósito de las revisiones es asegurar que la organización continúe invirtiendo sólo en aquellos componentes del portafolio que apoyen las metas y objetivos estratégicos fijados y verificar que esas inversiones permanezcan en el camino para alcanzar estas metas y objetivos estratégicos. Periódicamente una salida del proceso de revisión puede ser una recomendación para realinear o descontinuar el financiamiento de los componentes existentes del portafolio, o de establecer nuevos componentes en el portafolio. Siempre y cuando el equipo de gestión de portafolios recomiende que el rebalance del portafolio pueda ser necesario, el proceso de cambio de componentes puede ser invocado. .3 Recomendaciones al Negocio Mientras que las directivas a los componentes son de flujo descendente en la



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organización, las recomendaciones al negocio son de flujo ascendente. Basándose en retroalimentación de los componentes y conocimientos adquiridos de la revisión, el equipo de gestión de portafolios puede reconocer dinámicas nuevas o alteradas, que merecen atención por parte de la alta dirección. Estas recomendaciones pueden incluir cambios en el plan estratégico, cambios en los criterios de selección de los componentes, o en el proceso de revisión del portafolio en sí mismo.

.4 Criterios de Selección Refinados Los criterios de selección, evaluación, y priorización cambian según la organización evoluciona y el proceso de revisión del portafolio es donde la efectividad de estos criterios se evalúa. La organización deberá refinar los criterios de los componentes cuando sea necesario para generar los resultados deseados. .5 Indicadores Claves de Performance (KPIs) Actualizados

Al igual que ocurre con los criterios de selección de componentes, la organización debe determinar si se están utilizando las métricas correctas y los indicadores claves de performance (KPIs) para la toma de decisiones. Según el caso, el equipo de gestión de portafolios debe determinar si los resultados de los componentes están siendo conducidos por las métricas seleccionadas y aplicar nuevas o refinadas medidas cuando sean necesarias.

.6 Reportes del logro de Metas Estratégicas

El equipo de gestión de portafolios, informa periódicamente o cuando sea necesario, el logro de las metas de la organización y la entrega de beneficios a la organización por el portafolio.

4.10 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio El propósito de este proceso es permitir al equipo de gestión de portafolios responder a los cambios en la estrategia del negocio (ver Figura 4-19). Generalmente, los cambios incrementales en el plan estratégico, no requieren cambios en el portafolio. Sin embargo, a menudo los cambios significativos en el ambiente de negocios dan como resultado una nueva orientación estratégica, impactando así en el portafolio. Un cambio significativo en la dirección estratégica tendrá un impacto en la categorización o priorización de los componentes y para ello será necesario el rebalanceo del portafolio.

.1 Nuevos Criterios

Salidas

.1 Reporte y revisión periódica del portafolio

.2 Actualización del plan estratégico

Entradas

.1 Juicio de expertos

.2 Reponderación de criterios

.3 Representaciones gráficas


Figura 4-19. Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas,

Herramientas y Técnicas, y salidas



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4.10.1 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Entradas

.1 Reporte y Revisión Periódica del Portafolio

La información sobre el performance del portafolio y sus componentes así como las recomendaciones para la organización es proporcionada por el reporte y revisión periódica del portafolio

.2 Actualización del Plan Estratégico El plan estratégico de la organización debe ser el documento de definición y debe estar reflejado en el Program Charter. El equipo deberá estar familiarizado con el plan estratégico y garantizar que el portafolio y sus componentes apoyen al plan y que este sea actualizado a lo largo del proceso.

4.10.2 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Herramientas y

Técnicas Las herramientas y técnicas para el seguimiento y contabilización de los cambios estratégicos tienen por objetivo ayudar a la organización a tener en cuenta efectivamente nuevas condiciones de negocios que surgen con el tiempo. Estas deben ayudar a medir el efecto de estas nuevas condiciones en la estrategia vigente de la organización, así como deben determinar las respuestas apropiadas para estos cambios. Esto podría incluir la puesta en marcha de nuevos criterios/indicadores y/o nuevos criterios de ponderación para reevaluar el portafolio y realinear y balancear sus componentes actuales o nuevos componentes necesarios para responder a los cambios estratégicos. En esta fase del proceso de gestión de portafolios las herramientas y técnicas disponibles incluyen:

.1 Juicio de Expertos A menudo, se utiliza el juicio de expertos de expertos para evaluar si ocurrirá un cambio estratégico y su probable efecto sobre el portafolio vigente.

.2 Reponderación de Criterios Las condiciones cambiantes del negocio pueden necesitar la reconsideración de los criterios originales usados tanto para alineamiento como para monitoreo del portafolio de proyectos y sus componentes. Esto dará lugar a un cambio en las ponderaciones asignadas a los indicadores claves y criterios y/o incorporación de nuevos criterios para el subsiguiente realineamiento de los componentes para abordar las nuevas condiciones de negocios. .3 Representaciones Gráficas El equipo de gestión de portafolios puede utilizar representaciones gráficas para ilustrar cambios requeridos en los criterios de gestión de portafolio a



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raíz de los cambios en las condiciones de negocios. El ejemplo ilustrado en la Figura 4-20 muestra que cambios estratégicos, mostrados con óvalos negros en el Criterio A y Criterio B, hacen necesarios los cambios en la ponderación original, mostrados con círculos negros contra el Criterio A y Criterio E, debido a las nuevas condiciones del negocio. Esto causa una reponderación de dos de los seis criterios utilizados para la gestión de portafolios por la organización impactada.

Figura 4-20: Representación Gráfica de los cambios Requeridos en la Ponderación

para el uso de dos Criterios

4.10.3 Monitorear Cambios en la Estrategia del Negocio: Salidas

.1 Nuevos Criterios Así como el ambiente dentro y fuera de la organización cambia, los criterios para determinar la composición y dirección del portafolio también pueden cambiar. Un nuevo liderazgo puede querer ajustar las estrategias del negocio de acuerdo con las diferentes metas. Un cambio en la maduración del mercado o en el enfoque del sector, puede requerir umbrales de beneficios financieros diferentes. Cuando la necesidad de nuevos criterios se hace evidente, el equipo de gestión de portafolios debe examinar los criterios actuales en el plan estratégico y proseguir con los cambios adecuados, usualmente centrándose primero en la categorización (ver la Sección 4.2). Si no están ocurriendo cambios estratégicos, entonces los esfuerzos deberían centrarse en el balance del portafolio (ver la Sección 4.6).

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