gestion_proyectos_seguimiento

8/10/2019 gestion_proyectos_seguimiento

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Módulo 2Seguimiento

Tema 1

Curso de Gestión de Proyectos

“Este documento ha sido elaborado en el marco de una subvención de la Unión Europea. El contenido de este documento esresponsabilidad exclusiva de la Oficina de Coordinación y Orientación del Programa URB-AL III y en modo alguno debe considerar querefleja la posición de la Unión Europea”



Tema 1. Qué se entiende por monitoreo o seguimiento

¿Monitoreo o seguimiento?

Como se puede apreciar, en las líneas anteriores utilizamos al mismo tiempo las

palabras monitoreo y seguimiento. ¿Hay diferencias de significado entre las dos?

No, no existen diferencias. Monitoreo es la traducción del inglés monitoring . En

castellano se pueden emplear indiferentemente las dos expresiones.

Definiciones

La expresión monitoreo es bastante difundida en el lenguaje cotidiano y la

encontramos a menudo en las noticias de prensa en relación con fenómenos de

interés colectivo tales como, por ejemplo, la medición de la calidad del aire en las

ciudades, el medioambiente, el tráfico urbano, las enfermedades, etc. Podemos

fácilmente constatar que en las sociedades contemporáneas se está afirmando la

tendencia a someter a monitoreo fenómenos complejos que atañen a la vida de

los ciudadanos. En Bogotá, para citar un caso, existe un proyecto, denominado

“Bogotá Cómo Vamos”1

, definido como “un ejercicio ciudadano de seguimientoperiódico y sistemático a los cambios en la calidad de vida de la ciudad. Esta

observación tiene como énfasis el cumplimiento de la Administración Distrital al

Plan de Desarrollo y se realiza en términos de mayor acceso a bienes y servicios

de mejor calidad, teniendo en cuenta tanto indicadores técnicos como la

percepción ciudadana.

El Proyecto, producto de la Alianza Interinstitucional entre la Casa Editorial El

Tiempo, la Fundación Corona y la Cámara de Comercio de Bogotá, se gestó

durante la campaña electoral de 1997, ante la ausencia de un ejercicio ciudadano

de rendición de cuentas que verificara el cumplimiento de las promesas

electorales del candidato, ya elegido como alcalde, y su impacto en la calidad de

vida de la ciudad.” El proyecto analiza indicadores relativos a pobreza y equidad,

finanzas públicas, educación, salud, servicios públicos, responsabilidad

ciudadana, entre otros.

1 Ver http://www.bogotacomovamos.org/scripts/contenido.php?idCnt=2



En el campo que nos ocupa en este curso, en cambio, el monitoreo o seguimiento

cumple la función de recolectar, registrar y procesar informaciones útiles para

describir sistemáticamente el estado de avance de un proyecto con el doble fin de

documentar su desempeño y adquirir conocimientos indispensables para orientar

su gestión y trayectoria. Se trata de una función cuya centralidad nadie pone en

duda y que se está asentando como práctica en la mayoría de las

administraciones públicas, sobre todo a partir de la afirmación del enfoque de la

‘gestión basada en resultados’2.

De acuerdo con un reciente manual del PNUD3, “se puede definir el seguimiento

como un proceso continuo por el que las partes interesadas obtienen regularmente

una retroalimentación sobre los avances que se han hecho para alcanzar las

metas y objetivos. A diferencia de muchas definiciones que tratan el seguimiento

simplemente como la revisión de los avances en la implementación de acciones y

actividades, la definición que usa este Manual se centra en la revisión de avances

en relación al logro de los objetivos. En otras palabras, el seguimiento en esteManual no sólo se preocupa con la cuestión de si estamos emprendiendo las

acciones que dijimos que haríamos, sino que también pregunta si estamos

avanzando para lograr los resultados que dijimos que queríamos alcanzar. La

diferencia entre estos dos enfoques es extremadamente importante. En el enfoque

más limitado, el seguimiento se centra en supervisar los proyectos y el uso de los

recursos de la agencia. En el enfoque más amplio, el seguimiento también implica

supervisar las estrategias y acciones emprendidas por otros, ya sean asociados o

no, y decidir las nuevas estrategias y acciones que se deben llevar a cabo para

asegurar el avance hacia los resultados más importantes.”

Según el glosario OCDE que ya mencionamos en el primer módulo del curso, la

expresión seguimiento alude a una “Función continua que utiliza una recopilación

2 Cambios predefinidos concretos y medibles, desarrollados en el corto plazo, que son la consecuencia lógica

de actividades completadas por una intervención.3 PNUD, 2009, Manual de planificación, seguimiento y evaluación de los resultados de desarrollo ,PNUD, New York, p.8



sistemática de datos sobre indicadores especificados para proporcionar a los

administradores y a las partes interesadas principales de una intervención para el

desarrollo, indicaciones sobre el avance y el logro de los objetivos así como de la

utilización de los fondos asignados.”4 El mismo texto precisa que el seguimiento

del desempeño es el “Proceso continuo de recolección y análisis de datos para

comparar en qué medida se está ejecutando un proyecto, programa o política en

función de los resultados previstos.

según estas acepciones el monitoreo se puede entender también como un

proceso de autoevaluación in itinere , cuya finalidad es construir conciencia,

detectar problemas, desviaciones y discrepancias entre planificación e

implementación, proveer informaciones útiles para corregir y/o adecuar las

estrategias y las modalidades de trabajo.

Agreguemos también que nunca o casi nunca un proyecto se desarrolla en

conformidad con la planificación previa. La realidad es más fuerte de toda

previsión sobre su devenir. Así, frecuentemente las acciones toman (o deben

tomar) inevitablemente una dirección diferente de la que había sido planificada.

Estos cambios de por sí no constituyen un problema. Las desviaciones tienen

incidencia, pero no son necesariamente perversas ni dramáticas. El problema se

presenta cuando el proyecto no cuenta con los elementos suficientes para decidir

los cambios que debe implementar o cuando no logra gobernar los

acontecimientos que lo afectan. Toda variación de ruta es legítima siempre y

cuando mejore el recorrido de un proyecto hacia los objetivos establecidos. De lo

contrario, no se podrían tomar en cuenta las transformaciones del contexto interno

y externo a un proyecto.

4

- Grupo de trabajo sobre evaluación de la ayuda del Comité de Asistencia para el Desarrollo, ?, Glosariode los principales términos sobre evaluación y gestión basada en resultados , París, OCDE



Precisamente por su función ancilar de la gestión, el monitoreo es una actividad

que debe acompañar el proyecto a lo largo de todo el ciclo de ejecución. Dicho en

otras palabras, no se ejecuta el monitoreo en un momento determinado, sino

permanentemente. Por otra parte, no se le da seguimiento sólo al desarrollo de un

proyecto en sus diferentes aspectos y fases: también las decisiones tomadas a

partir de los resultados del proceso de seguimiento (ajustes, cambios, etc,) deben

ser objeto de monitoreo. Por la misma razón, es preciso que el sistema de

seguimiento sea planificado en la fase de diseño o arranque de los proyectos, lo

cual entraña una organización ad hoc y la dotación de recursos económicos

adecuados. Sin estas dos condiciones preliminares es probable que el

seguimiento lleve a resultados de escasa utilidad. Podemos añadir que los datos

nunca son puros y no se producen de manera espontánea: los datos deben ser

producidos.

Desde luego cualquier acción social se torna en objeto de seguimiento a través de

reuniones periódicas y contactos entre las personas implicadas en ella. En los

proyectos, además, hay otros instrumentos de monitoreo, tales como las visitas deinspección, las misiones de evaluación intermedia y las auditorías externas.

El sistema de seguimiento no suplanta el rol fundamental de la comunicación

directa y cotidiana entre los actores de un proyecto, más bien la incluye, pero va

mucho más allá. Cuanto más complejo es un proyecto, tanto más se necesitará un

sistema estructurado de seguimiento.

Las preguntas hacia las cuales el proceso de seguimiento tiene que estar

orientado por lo general son las siguientes:

− ¿la ejecución avanza conforme con la planeación o hay atrasos y

cuestiones importantes que alteran el desarrollo del proyecto y que deben

ser tomadas en cuenta para producir cambios en las fases siguientes del

proyecto?

− ¿se están produciendo desviaciones y por qué?



− ¿es adecuado el nivel de gasto? ¿dónde hay problemas?

− ¿se están alcanzando los resultados identificados previamente? ¿Están los

resultados contribuyendo al logro de los objetivos específicos? ¿Hay

resultados y efectos imprevistos, y cómo manejarlos?

− ¿cuáles obstáculos se están encontrando en el proyecto y en su entorno?

¿Cómo afrontarlos? ¿Cuáles medidas y ajustes proponer?

Palabras claves del seguimiento son verificación, actualización, toma de

decisiones in itinere eficaz y oportuna. Pese a ello, la experiencia nos enseña que

a veces el monitoreo es vivido como una carga burocrática. Se redactan informes

o se compilan fichas para informar a otras personas (ajenas o no al proyecto)

porque así alguien lo exige (las normas, los financiadores, etc.). En esta acepción,

el seguimiento pierde todo su valor y se convierte en un desperdicio de tiempo. El

monitoreo es ante todo una herramienta útil para apoyar la gestión. Lo es no sólo

porque recoge y estructura información y la entrega para hacerla intelegible y

utilizable. Lo es también porque en este ejercicio nos detenemos a reflexionar

sobre las informaciones y establecemos correlaciones. El acto de escribir en sí

conlleva una ventaja si lo comparamos con la comunicación oral. La diferencia

estriba en la posibilidad (o más bien obligación) de suspender el flujo

ininterrumpido de palabras, sensaciones y actos característicos de las situaciones

orales. Cuando escribimos estamos solos y tenemos que escoger las palabras y

las frases para que el mensaje sea comprensible, pues no contamos con los

recursos del contexto situacional que en la oralidad contribuyen a forjar

significados (gestos, supuestos implícitos, compartidos por los hablantes, etc.).Asimismo, podemos pararnos, volver atrás en el texto y corregir y modificar y

agregrar. Tenemos el tiempo necesario para revisar nuestra formulación verbal,

escoger palabras y evidenciar los nexos lógicos. Las palabras de un texto escrito

tienen que ser autosuficientes para expresar un mensaje comprensible y las

podemos moldear una y otra vez para lograr una mayor eficacia. Todo esto trae

como consecuencia una mayor profundidad del pensamiento ya que, en la

escritura, no hablamos y pensamos concomitantemente. De aquí que el

monitoreo, al basarse en la escritura y en el uso de instrumentos altamente



codificados (tablas, fichas, informes) se torna en un insumo valioso, si lo utilizamos

bien, para la sistematización y la reflexión, acciones fundamentales para el

autogobierno de un proyecto.

De lo anterior se desprende una conclusión obvia: los informes que presentan los

resultados del seguimiento tienen que estar bien redactados para comunicar

información y análisis comprensibles también por personas lejanas o que no

comparten la vida cotidiana del proyecto o de algunas de sus actividades.

Consideremos un ejemplo:

Avanceslogradoshacia laconsecuciónde losobjetivosespecíficos yconsolidaciónde los

avances delos períodosanteriores

No sirve ¿Por qué?

Se han realizado avances sustantivos hacia losobjetivos del proyecto a través de la formación detécnicos municipales y otras acciones ya que sehan mejorado las competencias de los gobiernoslocales para avanzar hacia un plan común dedesarrollo del turismo.

Informacióngenérica;relación causa-efecto sinexplicación

Sirve ¿Por qué?

En relación con el objetivo “diseñar y poner enmarcha un plan intermunicipal de desarrollo delturismo...” se han realizado 3 actividadesprincipales: (a) capacitación de técnicosmunicipales sobre “turismo: riesgos ypotencialidades para el desarrollosocioeconómico del área”; (b) estudio(consultoría externa) sobre el potencial turísticodel área y su actual capacidad receptiva; (c) 2

reuniones de alcaldes de los 3 municipiosinvolucrados (con la participación del coordinadordel proyecto en la primera de ellas), en lascuales, entre otros temas debatidos, se haanalizado y aprobado la conformación de uncomité conjunto para trazar las líneas del futuroplan común de desarrollo del turismo.Si bien dichas actividades constituyen sóloalgunas premisas para el logro del objetivo, almismo tiempo configuran pasos intermediosindispensables hacia el mismo. En efecto, se haconseguido crear un ambiente favorable aldesarrollo del turismo entre los técnicos

Informacióndetallada (osea el informeinforma); seargumentan lasafirmaciones



municipales y en la comunidad. La capacitaciónha dejado claro las ventajas del turismo si sudesarrollo se impulsa según criterios desostenibilidad social y ambiental. Lasexpectativas son altas y en las conclusiones delcurso los técnicos han solicitado a lasautoridades que se responsabilicen para darcontinuidad al proyecto. El estudio, además deevidenciar una capacidad receptiva adecuadapara un primer incremento del flujo turístico, hasido conducido con metodologías participativas,permitiendo despejar dudas y atacar ladesconfianza de muchas personas acerca de los

verdaderos objetivos del proyecto. Las reunionesde los alcaldes, finalmente, son una señal de laimportancia que está cobrando el tema a niveloficial. La decisión de crear el comité conjunto(no previsto por el proyecto) demuestra que porahora los alcaldes están comprometidos con elplan de desarrollo del turismo. Con respecto a laconsolidación de los avances de los períodosanteriores, cabe decir que el semestre sobre elque se informa marca el inicio de las actividadesen los Municipios. En el período anterior el

proyecto se ha abocado fundamentalmente aabordar los aspectos organizativos de sufuncionamiento.

Monitoreo y evaluación

Es bueno detenerse también en las relaciones entre monitoreo y evaluación. En la

literatura es posible encontrar muchas definiciones de monitoreo y evaluación.

Estos términos son a veces confundidos, como si reflejaran conceptos

intercambiables. En realidad las dos funciones deben ser netamemente

diferenciadas, aunque estén entrelazadas. El vínculo existe en cuanto el monitoreo

ofrece un soporte a la evaluación, pero cada una persigue una finalidad propia.

El monitoreo es descriptivo, la evaluación interpretativa. Como dijimos, el primero

consiste en la recopilación, registro y procesamiento sistemáticos de datos. Su

‘objeto’ son fundamentalmente los outputs físicos y financieros de un proyecto.



Está abocado a la descripción y comprobación metódica y puntual del estado de

avance de un proyecto, de cara sobre todo a mejorar la gestión, identificando en

tiempos reales los eventuales desajustes respecto del rumbo previsto.

Las informaciones acopiadas por el monitoreo son de suma importancia en la

evaluación, pero ésta, como se verá en el tercer módulo, apunta a expresar un

juicio de valor, fundamentalmente de carácter interpretativo, acerca de las

realizaciones del proyecto (por ejemplo: cuáles son sus efectos, cómo los ha

logrado, por qué los ha logrado, eficacia, sostenibilidad, etc.). La evaluación,

además, se basa en procesos de investigación, en tanto que para el monitoreo se

adoptan instrumentos más sencillos y rígidos, tales como fichas, informes, etc.

Pese a ello, nos parece acertada la opinión de diferentes autores y manuales,

según los cuales es difícil establecer una línea divisoria tan marcada entre

monitoreo y autoevaluación continua (in itinere ). Por ejemplo, una reciente guía

del IFAD 5, anota: “No es posible decir dónde se detiene el seguimiento y

comienza la evaluación continua. La diferencia entre estos dos conceptos esmeramente de énfasis. El seguimiento tiende a centrarse más en las cuestiones

de ejecución del proyecto, en tanto que la evaluación continua aborda los

resultados probables de las intervenciones. La evaluación continua es un proceso

continuo, y no ejercicios puntuales. Proporciona información retroactiva constante

a los gestores para que se puedan adoptar medidas correctivas. Acentúa

principalmente las recomendaciones prácticas que surgen del proyecto”. Por otra

parte, cuando pasemos a los contenidos del módulo 3, encontraremos muchos

puntos de coincidencia entre monitoro y evaluación.

5 Programa para el fortalecimiento de la capacidad regional de seguimiento y evaluación de losproyectos FIDA para la reducción de la pobreza rural en América Latina y El Caribe, 2006,

Conceptos clave de seguimiento y evaluación de programas y proyectos: breve guía , IFAD, Lima,p.49




Tema 2





2

Tema 2 Sistema de seguimiento

Objeto del seguimiento

Uno de los errores más comunes es no saber exactamente qué monitorear. Auque

parezca obvio, no está demás recordar que no todos los aspectos de la vida de un

proyecto deben ser necesariamente monitoreados. La elección se perfila a partir

de los intereses y exigencias de quiénes tengan la responsabilidad del proyecto o

de las decisiones que se tomen en el seno del partenariado de proyecto. De lo

anterior depende también el grado de profundidad de las informaciones que se

pretende recabar a través del monitoreo.

Es fundamental, por tanto, seleccionar los aspectos y elementos que el sistema de

monitoreo debe abarcar ya que, valga la redundancia, su finalidad es el retorno de

la información adquirida y procesada para que sea utilizada. Por lo general, el

seguimiento atiende dos grandes ámbitos:

− seguimiento de la gestión técnica y financiera;

− seguimiento orientado a los resultados (seguimiento/evaluación continua).

En varios textos y manuales sobre monitoreo, también se podrán encontrar las

expresiones ‘monitoreo físico’ (contro de los datos físicos de un proyecto, basado

en indicadores de realización, resultado e impacto) y ‘monitoreo financiero’ (control

de los datos financieros). Además, hay un tercer tipo de monitoreo, que no

consideraremos aquí, relativo al control de los procedimientos aplicados por unproyecto.

El seguimiento de la gestión técnica y financiera se concentra en:

o ejecución de las actividades (gestión, tiempos, implementación

acorde con los planes operativos, etc.) y ajustes en la programación

operativa

o nivel de gasto y correspondencia con los flujos programados

o nivel de avance de los productos/servicios



3

o implementación de los procedimientos de gestión

o relaciones entre socios y las relaciones de red

o nivel de adecuación de los recursos humanos y materiales del

proyecto

o etcétera

El seguimiento orientado a los resultados se concentra en:

o nivel de avance de los indicadores de logro de los resultados y

objetivos específicos.

Volveremos más adelante sobre las dos tipologías de seguimiento y nos

detendremos en la ilustración de algunas herramientas.

Organización del sistema de seguimiento

El monitoreo o seguimiento, se nos permita volver a insistir en esto, no consiste en

una acción episódica, que se lleva a cabo de forma puntual, solamente cuando se

necesita entregar informes, sino en un trabajo constante, que requiere disciplina y

esfuerzo. Sin estas dos características – disciplina y esfuerzo – el sistema no

puede funcionar con calidad. En tal sentido hay que prever una unidad de

seguimiento en el interior del proyecto y repartir responsabilidades para la

alimentación del sistema. Por otro lado, precisamente por el esfuerzo y disciplina

indispensables para hacer que funcione el sistema de monitoreo, es menester

reducir el riesgo de que éste obre de manera sobreestructural, recargando en

exceso la cotidianidad de la gestión del proyecto. A la vez que seleccionar bien el

cosa monitorear, hay que simplificar los procedimientos.



4

Igualmente, hay que evitar también

el riesgo de autoreferencialidad del

sistema de monitoreo: no se llenan

fichas y no se dedica tiempo y

energía a recolectar información ‘así

nomás porque sí’, sino para utilizar

la información, es decir para

devolver a los órganos de

conducción del proyecto

observaciones de proceso e

indicaciones cuantitativas y cualititativas que atañen al desempeño y al desarrollo

de los diferentes componentes del proyecto.

Desde este punto de vista, es esencial que el sistema garantice el acceso

permanente a informaciones actualizadas, así como la revisión continua de la

totalidad de informaciones individuales y agregadas.

Conviene subrayar también que la información y los resultados de su uso deben

ser comunicados a las personas del proyecto involucradas en la recolección de los

datos. Si esto no ocurriera, terminaría prevaleciendo el cansancio y la sensación

de estar llevando a cabo una tarea estéril, meramente burocrática1.

No existe un modelo único o instrumentos de seguimiento válidos universalmente.

En otras palabras, las características del sistema se establecerán en cada caso

con arreglo a las necesidades, los recursos y las condiciones de trabajo. En

1 El seguimiento, “[...] se debería ver como una oportunidad para:

− Involucrar a los beneficiarios de manera que se sientan propietarios de los resultados logrados ymotivados para sostenerlos.

− Demostrar el logro de resultados de desarrollo, cómo benefician a las personas a las que estándirigidos e impulsar el apoyo de los beneficiarios y de otros interesados directos para afrontarcualquier reto operacional que se encuentre.

− Nutrir una cultura de seguimiento inclusiva y decidida para hacer que la implementación y la

gestión sean eficaces e interesantes, así como para facilitar la recolección de datos y tomardecisiones”, PNUD, 2009, op. cit., p.98.

evidencias de forma objetiva para respaldar los logros y tomar decisiones.

En síntesis, para que el sistema

funcione es indispensable, entre otras cosas:

− una unidad dedicada al seguimiento− la asignación de tareas y responsabilidades− la alimentación y mantención permanentes

del sistema y el acceso a informacionesactualizadas

− el respeto de los plazos establecidos para lacompilación de los instrumentos previstos porparte de los responsables de la alimentacióndel sistema informativo

− información completa y redacción clara para

que la información sea asquible y utilizable− el respeto de los flujos y plazos de feed back



5

términos generales, ello no obstante, todo sistema requiere de algunas decisiones

y acciones fundamentales para su montaje2:

i. demarcación de los aspectos y elementos que deben ser objeto de

seguimiento;

ii. definición de quién utilizará los resultados del monitoreo por cada tema o

aspecto que será objeto de seguimiento;

iii. selección de las informaciones requeridas para dar seguimiento a cada

uno de los aspectos y elementos seleccionados;

iv. delimitación de la fuente da cada una de las informaciones;

v. determinación de los responsables de la recolección y registro de las

informaciones y de los momentos en los cuales hay que realizar estas

acciones;

vi. definición de los flujos de información y de los actores involucrados en

cada paso;

vii. elaboración de los instrumentos para recolectar y registrar las

informaciones, así como para su sistematización;viii. elaboración de un archivo único informatizado - con sus carpetas y

subcarpetas - para almacenar y recuperar toda la información inherente

al proyecto, incluyendo los instrumentos de monitoreo (esto es muy

importante en general, sobre todo cuando un proyecto tiene diferentes

socios y se implementa en diferentes lugares);

ix. revisión del sistema a partir de su prueba (antes) y de su

implementación (in itinere).

Acciones del proceso de seguimiento

Tal como apuntamos, la secuencia de acciones que caracterizan un sistema de

seguimiento es básicamente la siguiente:

2 Se han utilizado también recomendaciones contenidas en Agencia Estatal de Evaluación de las

Políticas Públicas y Calidad de los Servicios, 2009, Manual de Actuación: Elaboración de Planesde Formación y Mecanismos de Seguimiento , en “Guía de evaluación. Modelo EVAM. Modelo deevaluación, aprendizaje y mejora”, Madrid p.7



6

Qué Cómo Resultados

F l u j o s d e i n f o r m a c i ó n

recolectar, anotar− Compilación de fichas

de seguimiento

− Visitas en terreno,observaciones, gruposfocales, encuestas

− Mediciones

− Revisión de ladocumentación delproyecto

Informes registrar

sistematizar3

utilizar Análisis informes Decisiones

Las tres primeras acciones se sirven de fichas y terminan con la elaboración de

informes periódicos. Los métodos de reunión de los datos cuantitativos y

cualitativos son, básicamente, los siguientes4:

− entrevistas a informantes clave, personas involucradas en el proyecto, pláticas y

talleres con grupos focales;

−

realización de encuestas;− observación directa a personas y procesos;

− mediciones ad hoc.

Juntos con las fichas que se utilizan habitualmente durante el desarrollo de un

proyecto para documentar sus actividades u otros aspectos, hay también fichas

que pautan las observaciones y las visitas de seguimiento en terreno para conocer

y valorar sus avances. Dicho de otra forma, el seguimiento se despliega a través

de acciones rutinarias (compilación de fichas y hojas de la base de datos) y de

acciones puntuales (mediciones, visitas, entrevistas) especialmente concebidas

para recabar información de manera directa.

3 Proceso constante y aditivo de elaboración de conocimiento luego de la experiencia en unarealidad específica.4

No vamos a desarrollar en estos párrafos la revisión de la documentación producida y manejadapor el proyecto (comunicaciones, productos técnicos, etc.), presente en la tabla, pues se trata deuna acción obvia y que alimenta el proceso de recolección y registro de datos.



7

La cuarta acción del proceso se articula en el análisis de los informes, reuniones

para discutirlos y toma de decisiones a partir de los ejercicios anteriores.

La recolección consiste en la captura o levantamiento de los datos

correspondientes a los aspectos o áreas temáticas de interés del sistema de

seguimiento.

El registro significa seleccionar, entre los datos e informaciones recolectados,

aquellos más importantes para los fines del seguimiento y volcarlos luego en las

fichas diseñadas ad hoc y en las hojas de la base de datos. Esta operación implica

ya un cierto nivel de elaboración ya que son los datos que aparecerán en las

fichas sintetizadas y depuradas de informaciones sobrantes o innecesarias. Por

ejemplo, si se quiere registrar las actividades realizadas en un período

determinado, en la ficha no se pondrá toda la información relativa a cada actividad

(vaivenes, problemas, etc.), sino sólo el resultado final alcanzado y los

comentarios que correspondan.

El paso sucesivo consiste en la sistematización, o sea la organización de los

elementos registrados (de acuerdo con un orden determinado y lógico) y su

análisis. En esta fase se establecen también correlaciones entre datos para leerlos

combinados según el criterio que interesa. Analizando por ejemplo los datos

relativos al nivel de ejecución de las actividades en diferentes lugares de

implementación, el nivel de ejecución del presupuesto en estos mismos lugares y

las relaciones entre socios del proyecto, se pueden hacer inferencias acerca de

las causas que aceleran o retrasan el avance del proyecto.

El grado de síntesis de los textos que contienen y analizan la información

sistematizada dependerá de las exigencias informativas de los diferentes niveles

de gestión del proyecto: habrá más detalles en los niveles de ejecución de las

actividades y mayor síntesis en los niveles de dirección del proyecto. Esta última,

en efecto, necesita una visión de conjunto o sistémica del avance del proyecto,

pudiendo acceder a los pormenores cuando lo requiera.



8

En este marco de referencia, el sistema de seguimiento de un proyecto tiene que

fijar los momentos tópicos de la sistematización, esto es qué tipo de informes

períodicos de gestión producir y su periodicidad. Por lo general los informes

generales de proyecto son semestrales y/o anuales, pero éstos abarcan la

totalidad de los aspectos y temas considerados por el seguimiento.

Utilizar los resultados del seguimiento, por último, significa incorporarlos en la

gestión y en la toma de decisiones (ajustes, cambios, medidas políticas, etc.),

tomando en cuenta lo que arrojan los datos y la información producida.

Veremos a continuación algunas herramientas5 que ejemplifican lo anterior y que

hacen referencia a dos aspectos de la vida de un proyecto que pueden ser

sometidos a un proceso de monitoreo, adscritos respectivamente al ‘seguimiento

de gestión técnica y financiera’ y al ‘seguimiento orientado a los resultados’:

Seguimiento de gestión técnica y

financiera

− Ejecución de actividades

Seguimiento orientado a los

resultados

− Nivel de avance de resultados y objetivos

5 Puede ser útil reiterar una vez más que lo importante es el seguimiento, no los instrumentos que

se utilizan: éstos deben estar al servicio del proyecto y no tornarse en el medio y el fin de la acción

de seguimiento. Los ejemplos que siguen representan sólo una posibilidad, entre otras, de

herramientas para llevar a cabo una acción de seguimiento.




Tema 3





Tema 3 Seguimiento de la ejecución de las actividades

Por actividad se entiende un conjunto de pasos o acciones orientados a producir un resultado.

Dicho de otra forma, una actividad se articula en pasos o acciones 1, tal como en el ejemplo

siguiente:

Actividad: Curso de formación

Acciones: (a) Preparación (programa, convocatoria, sede y logística, selección docentes, etc.)

(b) Ejecución

Repasemos ahora los pasos indicados en el Tema 2 para el montaje de un sistema de

seguimiento y apliquémoslos al seguimiento de la ejecución de actividades.

Aspectos y elementosque deben ser objeto deseguimiento

Proceso de implementación de las actividades (desde la fase depreparación de las mismas hasta sus resultados y evaluación). Elseguimiento permite averiguar el cumplimiento de todas las fases delproceso de implementación, con lo cual se apunta a detectartempranamente problemas, tomar las decisiones oportunas para corregirdesviaciones y/o solucionar dificultades.

Quién utilizará losresultados delmonitoreo, para qué ycómo

El objetivo del monitoreo en este apartado es el control de la ejecución,por tanto la información producida debe ser manejada por los decisores deactividad, de área o departamento, de proyecto, según los casos, para queintervengan cuando sea necesario u oportuno.

Informaciones

requeridas para darseguimiento a lasactividades

Información estándar (igual para todas las actividades) e informaciones

varibles según tipo de actividad. Las primeras se refieren a la realización delas acciones en que se articula una actividad, o sea al respeto de los plazostemporales, los problemas que pueden surgir y el cumplimiento de lasmedidas correctivas adoptadas en el proceso de ejecución, los resultadosfinales obtenidos. Puede ser útil, en algunos casos, anotar informacionestambién sobre los productos de operaciones puntuales típicas de la vida deun proyecto, tales como llamadas telefónicas, correos electrónicos,reuniones. Estas operaciones, cuando se juzgue pertinente, deberían darlugar a promemorias y/o informes y las informaciones correspondientesdeberían confluir en las fichas de seguimiento de actividad.

Fuentes de información Los responsables de la ejecución de las mismas actividades son la fuentede información sobre las mismas. Hay que prever siempre los medios pararecopilar los datos y asegurar el acceso a los mismos.

Quién realiza elseguimiento y en quémomento

El seguimiento es continuo, a lo largo de todo el proceso deimplementación del proyecto, pero es preciso establecer la frecuencia ycronograma de recopilación de datos. Las personas a cargo de lasactividades alimentan el sistema, con el aporte de los equipos designadospara cada actividad. Se pueden imaginar tres funciones diferentes, quecorresponden a tres niveles de decisión:

Responsable deactividad

Organiza la actividad, supervisa todo el proceso, esresponsable de la información

Responsables de Participa en la ejecución de la actividad (su rol varía

1 Se pueden también intercambiar los términos y afirmar que una acción se articula en diferentes

actividades.



la alimentacióndel sistemainformativo (encada lugar deimplementación)

según los casos), es responsable de manteneractualizada toda la información, colabora con elresponsable de la actividad para señalar problemas.

Decisor superior(coordinador de

componente olínea de accióndel proyecto)

Puesto que por lo general una actividad es parte de uncomponente o línea de acción de un proyecto, su

responsable está jerárquicamente subordinado a otrapersona. Esta persona tiene la responsabilidad globaldel componente o línea de acción en la cual se insertala actividad; supervisa la información in itinere y el flujoinformativo; toma decisiones (o colabora con elresponsable de la actividad) para tomar decisiones; esel garante del feed back .

Las primeras dos funciones pueden ser asumidas por la misma persona,con apoyo externo (por ejemplo secretaría). En la preparación de losinstrumentos de monitoreo hay que seleccionar cuidadosamente lasinformaciones que interesa mantener bajo control.

Herramientas para

recolectar y registrar lasinformaciones(ver ejemplo másadelante)

- Ficha de actividad

- Ficha de ejecución de actividadLa ficha de actividad es un instrumento muy sencillo que presenta los datos

identificativos de la misma. La ficha de ejecución cumple la función decoadyuvar la gestión de una actividad, permitiendo monitorear paso a pasosu proceso de implementación y los problemas que puedan acontecer. Estaficha presenta y dispone secuencialmente las acciones planificadas parallevar a cabo la actividad; provee, por tanto, la guía para la recolección y elregistro de la información. A medida que se avanza en la implementaciónde los diferentes pasos o acciones, se compila la ficha con lasinformaciones, seleccionando aquellas más pertinentes y eliminando otrasque no vienen al caso, o sea que no agregan elementos útiles. El acto deregistrar las informaciones comporta, en sí mismo, una selección y unaformulación verbal más elaborada para lograr síntesis, claridad y eficacia

informativa. La redacción correcta es un elemento de fundamentalimportancia. Además de ser claros, hay que evitar posibles malentendidosy el uso de informaciones implícitas que el receptor del mensaje escritopuede desconocer. En la fase de registro deben ser oportunamenteseñalados también los hechos ocurridos y no previstos, las desviaciones,los problemas y las decisiones adoptadas para encararlas, reservando unespacio para el monitoreo de su ejecución.

Herramientas para lasistematización de lainformación(ver ejemplo másadelante)

Corresponden a la tercera y cuarta herramienta de seguimiento a unaactividad:

- Informe final de actividad- Estado de ejecución de actividades (grupo de actividades)El informe final, tal como indica su nombre, sirve para sistematizar ycomunicar los aspectos salientes del proceso de ejecución y sobre laculminación de la actividad en objeto. En particular, hay que destacarlogros y problemas cuya consideración (en un marco de análisiscompartido) sea relevante para tomar decisiones respecto de lacontinuación de la actividad y para planificar o replanificar las decisionessucesivas previstas por el proyecto.Por cierto no siempre es necesario elaborar informes de resultados de cadaactividad. Esta decisión será oportuna en algunos casos y en otros no,dependiendo también del tipo de actividad. Sí es importante sistematizarlos resultados de diferentes actividades a un nivel agregado, con el fin dedar seguimiento a un bloque homogéneo de actividades relativas a unperíodo, un lugar y a la consecución de los resultados relativos a los

objetivos del proyecto. En este último caso el utilizador es el coordinadorde componente o línea de acción del proyecto proyecto.Archivo No por ser obvio deja de ser importante recordar que el proyecto debe



dotarse de un sistema de archivación para garantizar que todas lasinformaciones relevantes se encuentren correctamente almacenadas ydisponibles cuando sea necesario consultarlas y utilizarlas. A menudo sedescuida la tarea de organizar el sistema de archivación, o se deja alcriterio subjetivo del personal de secretaría. Otras veces en un mismoproyecto se encuentran sistemas diferentes, o cada persona archiva a sumanera los documentos. En estos casos puede ser difícil recuperar una

información o saber cuál es la versión final y definitiva de un documento.Por tanto, es aconsejable centralizar la decisión acerca de cómo estructurarel archivo y protocolizar los procedimientos de archivación y actualizaciónde informaciones. Lo anterior adquiere especial relieve cuanto mayor sea lacomplejidad del proyecto, sobre todo si las actividades se desarrollan enlugares diferentes. El sistema archivación y actualización, por supuesto, debe ser sencillo y práctico, teniendosiempre como fin el máximo rendimiento.

Flujos de la información La actividad es un proceso que acontece cerca de sus responsables yejecutores. Por tanto los flujos son permanentes. Puede haber una mayorintensidad en momentos cruciales de la implementación de la actividad(p.e. en los días previos a la puesta en marcha de un curso de formación).Cualquier descuido y atraso puede acarrear consecuencias negativas,

sobre todo para los decisores y en los momentos en que se precisa contarcon una información completa y actualizada.Revisión del sistema El sistema de monitoreo, las herramientas, el archivo y demás elementos

deben acomodarse a las exigencias de gestión de un proyecto. En estesentido no son objetos estáticos e irreversibles, más bien convieneprobarlos y modificarlos hasta llegar a las soluciones más apropiadas.

A continuación veremos algunos ejemplos (entre otros posibles) de fichas de seguimiento de

actividades. El seguimiento puede apuntar a una actividad determinada (ejemplos 1 y 2) y/o al

conjunto de actividades previstas en un período de planificación (Plan Operativo; ejemplo 3).



Ejemplo 1: Actividad “Taller sobre métodos de planificación participativ

(a) Ficha de actividad

PlanOper.

Socio Actividad CódigoPOA

Lugar Fecha Responsables

II SanVicente Taller sobre métodos deplanificación participativa 1.1.1 SanVicente 4-7 /03/09 María del CarmenAzucena Participaespera la

(b) Ficha de ejecución de actividad

Acción Subacción Responsables Plazo Avances y resultados Decisiones

Preparación

Convocatoria taller María 15/01 realizadaRecepción y selecciónsolicitudes participantes María 30/01

se han recibido pocassolicitudes

segunda y másamplia convocatoria

Comunicación aparticipantes seleccionados

María 10/02 realizada

Alquiler sede, insumos ylogística


Herramientas didácticas Soledad 15/02 realizadaEnvío materiales a losparticipantes


Contratación docentes ytutor

Gloria 15/02 realizada

Envío programa a losdocentes


Recepción slides de losdocentes

María 28/02 faltan 2 docentes pese amail reiterados

jefe proyectollamará a docentes

Preparación cuestionarioevaluación

Soledad 28/02 realizada

Ejecución

Hojas asistencia Soledad 4-7/03 3 participantes ausentes ninguna

Presentación slides Soledad 4-7/03 realizada

Dinámica e interacción Soledad 4-7/03 realizadaPermanencia participantes Soledad 4-7/03 realizadaSuministro cuestionarioevaluacion

Soledad 07/03 fueron devueltosincompletos

ninguna



(c) Informe final de actividad

Código 1.1.1 Taller sobre métodos de planificación participativa

Resultados

El taller se ha desarrollado de acuerdo con la planificación: todos los temas previstos han sidmanifestado su conformidad a través del cuestionario de evaluación (ver en archivo ......), pfueron contestadas. Los docentes se han desempeñado satisfactoriamente.

Problemasy desviaciones

- 2 participantes no se han presentado

- 1 participante se ha retirado antes del cierre del taller alegando problemas familiares- No había cargos directivos de la Provincia en el grupo. Todos los participantes han eviden

los “aprendizajes” puesto que los niveles políticos y los dirigentes se rigen por criterios ajedesarrollados en el taller.

Observaciones yrecomendaciones

El jefe de proyecto debe reunirse con el Gobernador y la Concejería para señalar el problema participantes. Es necesario ajustar la estrategia para que el nivel político se acerque al proceso dservicio, contribuya y apruebe. De esta manera se logrará un compromiso más firme en la fase d

Anexos Ver material del taller en Archivo “....”



Ejemplo 2: Actividad “Elaboración y aprobación del Modelo de Servicio y del Manual de Gestión de

(a) Fichas de actividad


Acción Subacción Responsables Plazo Avances y resultados Decisiones

Elaboración

Términos de referencia Sara 10/07 realizadaConvocatoria y selecciónconsultores

Paula-dirección

31/07 realizada

Contrato consultores administración 10/08 realizada

Primer borrador consultores 20/09 solicitan prórroga nuevo plazo: 30/09 Taller con 5 Oficinas deEmpleo

Sara +secretaría

10-13/10 realizada; se hasolicitado extender lavalidación a todas lasoficinas de empleoAlgunos cuestionan elcarácter obligatorio delcompromiso deactividad

Mantener la línea;mostrarexperienciasinternacionales

Versión final propuestaModelo y Manual

consultores 20/10 realizada

Revisión yaprobación

Revisión Modelo y Manualpor parte de ComisiónProvincial

Dir. ProvincialSPE

30/10 realizada

Validación en Oficinas deEmpleo

Dir.ProvincialSPEconsultores

05-10/11 realizada

Ajustes y elaboración consultores 20/11 realizada

PlanOper.

Socio Actividad CódigoPOA

Lugar Fecha Responsables

II Tacugua Elaboración y aprobación delModelo de Servicio y delManual de Gestión deOficinas Públicas de Empleo

1.1.2 SanVicente

01/07 -30 /11/09

DirecciónDirección Provincial SPEConsultor externo



La ficha de ejecución que ejemplificamos arriba es sobre todo una herramienta de gestión cotidiana qu

coordinación entre las diferentes personas e instituciones involucradas en una actividad. Por lo general, f

operativo. En los niveles intermedios y de dirección de un proyecto, en cambio, se trabaja sobre todo co

puede visualizar en los siguientes ejemplos de modelos de ficha, tomados del sistema de seguimiento de

modificados. La agregación puede referirse a un período o a un resultado o una combinación de ambos (ele



Ejemplo 3: Ejecución del Resultado 1.1 del POA II

La planificación plantea las siguientes actividades y secuencia temporal de ejecución:

Resultados esperados Actividades previstas Loca

1.1 Nuevo modelo y sistemade gestión de serviciospúblicos de empleo

1.1.1 Taller de Planificación participativa sobre servicios públicos de empleo San Vic1.1.2 Modelo y Manual de Gestión de los Servicios Públicos de Empleo San Vic1.1.3 Capacitación de gerentes y orientadores de las 13 Oficinas Públicas de

EmpleoSan Vic

1.1.4 Asistencia técnica para la aplicación de los estándares de servicio y losprocedimientos de acuerdo con el manual

San Vic

1.1.5 Evaluación del proceso implementado San Vic

Calendario2

Meses Duración preActividad En Fe Ma Ab Ma Ju Ju Ag Se Oc No Di1.1.1 Taller x x x 3 1.1.2 Modelo y Manual x x x x x 5 1.1.3 Capacitación1.1.4 Asistencia técnica1.1.5 Evaluación

En el ejemplo tenemos 5 actividades que, en conjunto, apuntan a lograr un resultado (o sea un producto c

en el primer módulo del curso, la lógica de planificación de proyectos (basada en el ‘Marco Lógico’) estable

resultados, y viceversa, la consecución de los resultados asociados a un objetivo supone el logro de éste

las actividades que serán implementadas en el período sucesivo al considerado. El sistema de seguimiento

2 Utilizamos aquí sólo las actividades del ejemplo, referidas a un único resultado. Por lo general en el calendario o cron

previstas en el período considerado.



cumplimiento de las actividades (de sus tiempos, insumos, problemas, adaptaciones al entorno, etc.), sino

actividades hacia el resultado que las enmarca. Veamos ahora las herramientas para dar cuenta, en síntesis

(nivel agregado).

Estado de ejecución de actividades

Meses DurActividad En Fe Ma Ab Ma Ju Ju Ag Se Oc No Di1.1.1 Taller (planificado) x x x 1.1.1 Taller (ejecutado) x x x 1.1.2 Modelo y Manual x x x x x 1.1.2 Modelo y Manual x x x x x 1.1.3 Capacitación1.1.4 Asistencia técnica1.1.5 Evaluación

Actividades programadas en el Plan Operativo Ejecutada En proceso Reprog

1.1.1 Taller de Planificación participativa sobre serviciospúblicos de empleo X

1.1.2 Elaboración y aprobación del Modelo de Servicio y delManual de Gestión de los Servicios Públicos de Empleo X

1.1.3 Capacitación de gerentes y orientadores de las 13Oficinas Públicas de Empleo

1.1.4 Asistencia técnica para la aplicación de los estándaresde servicio y los procedimientos de acuerdo con elmanual

1.1.5 Evaluación del proceso implementado

ACT Razones Decisiones adoptadas

Retraso deejecución deactividades

1.1.2 Todavía no se ha fijado la fecha para que laConcejería apruebe el Modelo y el Manual deGestión

Ninguna, se espera que la Concejefije la fecha. La aprobación no corriesgos.

Reprogramaciónde actividadesCancelación deactividadesModificación de 1.1.1 La validación comportó involucrar las 13 Oficinas



actividades de Empleo (versus las 5 previstas), pero no hubonecesidad de ajuste presupuestario ya queProvincia aportó recursos adicionales propios.

Desarrollo deactividades noprevistasPrincipales

resultados(outputs)alcanzados através de lasactividades

Se cuenta con el nuevo modelo y sistema de

gestión de servicios públicos de empleo, aunquefalta aún la aprobación oficial y su puesta enmarcha, prevista en el POA III.

Síntesisapreciaciones yproblemas deejecución

Todos los actores del proyecto manifiestansatisfacción y estiman que se han acertado lospasos para llegar a emplazar un nuevo modelo ysistema de gestión de servicios públicos deempleo (resultado). El retraso en la aprobacióndel Modelo y del Manual no constituye unproblema real. En la capacitación se señaló lanecesidad de un mayor implicación de los niveles

políticos y los dirigentes.

Se evaluará más adelante si la faltade cercanía al proceso por parte delas autoridades implica escasocompromiso y/o si puede afectar laimplementación del nuevo modelo.



13

Como se puede apreciar, la ficha está estructurada en tres secciones. La primera

presenta el calendario de ejecución y lo contrasta con lo efectivamente implementado.

Una sencilla marca amarilla (en una línea añadida, bajo la línea de planificación) muestra

el estado de avance y el eventual desfase temporal entre planificado y ejecutado. Si hay

coincidencia (como en el ejemplo), en la línea amarilla añadida se pondrá una ‘x’ en

correspondencia del mes previsto para la ejecución. Si la actividad sufrió un retraso, la ‘x’

se pondrá en la columna correspondiente al mes en que se realizó (no se pondrá nada si

la actividad no se implementó). La celda del último mes de ejecución de la actividad

‘Modelo y Manual’ es en parte amarilla y en parte blanca porque la actividad, como se

recordará, no ha sido completada (faltaba la aprobación por parte de la Concejería

Provincial).

La segunda sección del ‘Estado de Ejecución de actividades’ muestra cinco opciones para

marcar la situación en que se encuentra cada actividad. La tercera, finalmente, se refiere

a la parte de carácter narrativo del seguimiento.

La utilidad de una herramienta como la que acabamos de ejemplificar consiste en que

permite comunicar una visión de conjunto de las diferentes actividades desarrolladas en

un período (en este caso asociadas a un resultado, pero podría elegirse solamente el

criterio temporal), proporcionando la información básica y más relevante para los

propósitos del seguimiento. Para los fines del monitoreo interno, la tercera sección incluye

dos columnas dedicadas respectivamente a las decisiones adoptadas ante eventuales

problemas (atrasos, modificaciones, etc.) y al monitoreo de las mismas. Para compilar el

‘Estado de ejecución de actividades’ las informaciones proceden de las fichas individuales

(de cada actividad) o de las personas directamente encargadas de su desarrollo. Estas

informaciones son de suma importancia para un gerente de proyecto o de línea de acción,

máxime cuando no hay contacto directo con los ejecutores de las actividades porque los

lugares de implementación son diversos.

Los hallazgos que arroja el seguimiento por supuesto pueden cruzarse con otras

informaciones que atañen, por ejemplo, al nivel de gasto, las relaciones entre los actores

implicados en el proyecto, etc., con lo cual se permite una lectura más amplia y en

profundidad de la situación. Estos datos de por sí no ofrecen una interpretación, o sea,

deben ser interpretados. Si por ejemplo resultara que el número de personas formadas es

inferior al previsto y que, al mismo tiempo la formación comporta un gasto mayor al

presupuestado, habrá que preguntarse sobre las razones de dicho sobrecosto, yexplicarlo. Las deficiencias pueden obedecer a problemas o situaciones inherentes al



proyecto, o a factores externos, como el cambio de las autoridades, un aumento de los

costos, etc.




Tema 4





Tema 4 Seguimiento orientado a los resultados

Tal vez esta sea la parte más interesante del seguimiento para comprobar in itinere los resultados

que un proyecto va alcanzando y cuán contundentes son éstos desde la perspectiva de los

objetivos.

Para introducir el tema es oportuno volver, aunque sea brevemente, a dos cuestiones analizadas

en el primer módulo, a saber: la relación objetivos-resultados y los indicadores. Como es bien

sabido, se ha impuesto por doquiera el uso del marco lógico como matriz para estructurar los

principales elementos de un proyecto. No obstante las agencias de desarrollo no acaban de

ponerse de acuerdo sobre los significados exactos de los términos principales de la matriz –

objetivos, resultados, indicadores – indudablemente esta matriz se basa en una cadena lógica

causa-efecto. En particular, nos interesa evidenciar las siguientes correlaciones: un grupo de

actividades vinculadas entre sí concurre a realizar un determinado resultado, en tanto que un

conjunto de resultados alcanzados suponen el logro del objetivo al cual están asociados.

De acuerdo con esta lógica, para examinar el nivel de alcance de un objetivo podemos hipotetizaruna vía alternativa a la que se ilustrará en el módulo dedicado a la evaluación, que consiste en

medir directamente los indicadores de objetivo (vale la pena adelantar, sin embargo, que una

evaluación no se agota en la valoración de los indicadores). La vía alternativa hace referencia a

los resultados: si se han cumplido los resultados esperados se puede enunciar que el objetivo ha

sido logrado. Este segundo método para dar cuenta si y en qué medida el proyecto se ha

acercado parcial o cabalmente con sus objetivos deriva de la lógica del marco lógico.

En las páginas siguientes analizaremos cómo controlar la ‘marcha’ del proyecto hacia susobjetivos a través de los indicadores de resultado. Pero antes queremos retomar a nuestra

Objetivo

Resultad Resultad Resultad

Actividad

Actividad

Actividad

Actividad

efecto

causa



definición de indicador, una expresión controvertida sobre la cual la literatura en la materia aún no

ha llegado a ofrecer una concepción unívoca. El indicador, dijimos, es algo

observable/detectable/medible que está en lugar de otra cosa que, debibo a su carácter

multidimensional y complejo no reenvía a referentes empíricos. Junto con otros requisitos, para

elaborar y seleccionar un indicador hay que verificar que nuestra opción garantice una adecuada

representación de lo que el indicador indica, a la par que la posibilidad de observar su

manifestación concreta en la realidad (hay que medir con regularidad y en series temporales).

En este sentido, la selección de los indicadores de resultado, a diferencia de lo que ocurre con los

indicadores de objetivo, debería ser una operación mucho más sencilla ya que por resultado

entendemos un producto, una realización. Es precisamente el carácter concreto de un resultado lo

que facilita la elección de sus indicadores.

Ahora bien, siguiendo con el razonamiento, la medición de los indicadores de los diferentes

resultados nos dará información acertada sobre el nivel de logro del objetivo al cual esos

resultados remiten. Supongamos un objetivo articulado en 3 resultados. Si dos de ellos muestran

una avance del 100% y el tercero del 50%, el objetivo habrá sido cumplido en un 83%. La validez

de este cálculo depende por supuesto del igual peso de los tres resultados, en caso contrario hay

que modificar el sistema de cálculo, como veremos después. En todo caso, nos interesa poner de

relieve el principio subyacente, por el cual medir los resultados lleva a medir los objetivos.

Incluso hay proyectos que organizan sus resultados en secuencia, de manera que el primero de

ellos corresponda a la fase inicial del trabajo encaminado a lograr un objetivo, y el último a su

plena consecución. Veamos un ejemplo.

ObjetivoGenerar e implantar un modelo de planificación y gestión municipal del desarrollo productivo con apoyo de lapoblación emigrante, para aplicar políticas públicas, eficientes y transparentes de desarrollo sostenido sobre elemprendimiento

ResultadosModelodiseñado;incorpora:emprendimiento,papel delmunicipio, de lared de agentessociales yeconómicos, yde losemigrados

4 planes dedesarrolloproductivotrienales ypactossocialespor eldesarrollo-

4 unidadesmunicipalesdepromocióneconómicaaltamentecualificadas

24Pymesfortalecidas y/ocreadas

480 personas hanadquiridoscompetenciastécnicas(preferentementeen turismo) yemprendedoras.

4 fondosCEAEconapoyo deemigrados

Institucionalizadomodelo en los 4territorios.

1 Tomado del proyecto “MELGODEPRO: Modelo Euro-latinoamericano de Gobernanza local para el

desarrollo productivo”.



Como se puede apreciar, el primer resultado atañe al diseño de un modelo, mientras que el último

completa el ciclo con su institucionalización. Los otros resultados constituyen pasos intermedios y

progresivos para llegar a institucionalizar el modelo, aunque tienen también un valor de por sí,

independiemente de este resultado final. Los 7 resultados llevan a lograr el objetivo o bien, para

lograr el objetivo, se ha previsto alcanzar 7 resultados.

Siendo así, puesto que los resultados están estructurados en secuencia, será bastante fácil saber

en qué situación se encuentra el proyecto a lo largo de su duración. Cada resultado, en efecto,

representa una porción de objetivo, un tramo del camino establecido para llegar al objetivo. En

cuanto a los indicadores, el texto utilizado para expresar los resultados ya ofrece todos los

elementos informativos para seleccionarlos adecuadamente.

Veremos a continuación otro ejemplo que nos permitirá ilustrar el proceso de monitoreo continuo

enfocado a los resultados de un proyecto. Tomaremos el caso del “Programa de Alfabetización

con la Familia Cuenta quien cuenta”, promovido por la Intendencia de Paysandú, Uruguay2.

El diseño del programa mueve de la detección de la relevancia de cuatro factores combinados:

• Escasas situaciones de enseñanza de la lengua escrita, las que generalmente no se

desarrollan en contextos comunicacionales ni funcionales.

• Limitada presencia de estrategias de intervención docente para el aprendizaje de la lengua

escrita.

• Pérdida del rol de la familia como primer agente alfabetizador.

• Ausencia de la predisposición lingüística necesaria para un aprendizaje significativo de la

misma

La idea-fuerza del programa es que “las familias de contextos menos alfabetizadores puedan

fortalecer su propio proceso de alfabetización y de esta manera poder actuar como agentes

educativos al momento de acercar al niño a la cultura de lo escrito.” A partir de este propósito, losproyectistas han formulado los siguientes objetivos:

“Contribuir a generar procesos de equidad e integración social y cultural, favoreciendo el

fortalecimiento de la calidad de la educación de las poblaciones en situación de pobreza, a través

del implicación de las familias en el proceso de alfabetización de sus hijos.

En relación a la familia:

2 Tomado de http://plandelectura.mec.gub.uy/doc/plan%20nacional%20de%20lectura-

FIL/Presentaci%C3%B3n%20CQC%20PLAN%20DE%20LECTURA%202008.pdf



• Sensibilizar a las mismas acerca de la importancia de su rol como primer agente

alfabetizador, involucrándolas activamente en el proceso de apropiación del código oral y

escrito de sus hijos.

• Promover avances en el proceso de alfabetización de los adultos involucrados.

• Ampliar el universo cultural de la comunidad al tomar contacto con literatura infantil de

autores nacionales e internacionales.

En relación al niño:

• Promover en el niño las actitudes lingüísticas necesarias para que avance en la

apropiación significativa del código escrito, a través de experimentar el uso social de la

lectura en el seno de su familia.

En relación al educador:

• Favorecer la incorporación a las prácticas educativas de una metodología participativa que

incluya la acción de la familia en el proceso de enseñanza y de aprendizaje de la lectura.”

Con base en estos objetivos, “Cuenta quien cuenta” ha elegido una estrategia de acción centrada

en el desarrollo de 10 Talleres semanales3.

Encuentro Actividad Contenidos1 Encuentro de

aperturaPresentación del Programa a las familias del centro educativo:

• Valoración del rol de la familia en la Alfabetización Temprana

• Objetivos, Metodología de trabajo, Actividades a realizar, Duración

• Aplicación de Tablas de control, etc.2 al 9 Talleres • Dinámica de encuentro con el cuento. Centrada en la estrategia lúdica,

promueve la construcción de vínculos de confianza entre las familias ycon los educadores.

• Puesta en marcha de las estrategias de comprensión, cognitivas einferenciales: lectura de un cuento y reflexión sobre los valores ymensajes del mismo.

• Entrega de una copia del cuento a las madres y

• familiares. Lectura colectiva, individual, en parejas, en silencio, en vozalta, etc.

• Taller de compaginación del libro. Elaboración de la portada ycontraportadadel libro a través de diversas técnicas plásticas.

• Proyección al hogar: La madre o familiar se compromete a leer el cuentoa sus hijos en el transcurso de la semana y antes del próximo encuentro.

10 Encuentro decierre

Las familias se organizan para celebrar una maratón de cuentos en los CCEIa que concurren sus hijos, o una dramatización, o una exposición de loslibros de cuentos elaborados, extensión de actividades a las institucioneseducativas de la zona, etc.

3 Los elementos del programa que se presentan en adelante son producto de una parcial y librereelaboración nuestra del texto indicado en la anterior nota a pie de página. Algunos de ellos han sidoinventados para facilitar la exposición.



Analizando los elementos del programa, podemos reconstruir su lógica del siguiente modo:

Objetivo generalContribuir a generar procesos de equidad e integración social y cultural, favoreciendo el fortalecimiento de lacalidad de la educación de las poblaciones en situación de pobreza, involucrando a las familias en elproceso de alfabetización de sus hijos.

Objetivo específico IndicadoresIncorporar 200 familias de escasos recursos comoagentes educativos al momento de acercar al niño ala cultura de lo escrito

- Refuerzo educativo por parte de 100 familias- Mejora proceso de aprendizaje significativo

lectoescritura 250 niñosResultados Actividades

1. Diseño de la metodología para: (a) sensibilizaciónde las familias; (b) refuerzo de su capacidad decomprensión lectora; (c) manejo de recursos deinteracción padres-hijos a fin de apoyar el procesode alfabetización de los niños

1. Contratación equipo especialistas2. Taller con docentes expertos3. Investigación-diagnóstico con familias4. Elaboración propuesta de metodología5. Visita de estudio en Colombia6. Revisión propuesta metodología7. Pruebas (2) de comprensión8. Revisión en taller de docentes expertos

9. Edición y publicación2. Capacitación de docentes de 8 centros escolaressobre metodología para incluir a la familia comoactor co-educativo en el proceso de enseñanza de lalecto-escritura

1. Taller con directores 8 centros escolares2. Reuniones ad hoc de profundización3. Selección docentes4. Curso de capacitación

3. Ciclo de talleres con las familias de familiarizacióncon la literatura infantil y su uso en el hogar parareforzar el proceso de acercamiento a lalectoescritura por parte de los hijos

1. Encuentro (1) de apertura2. Talleres (8) en 8 centros escolares3. Encuentro (1) de cierre

4. Desempeño de las familias para el refuerzoeducativo de sus hijos

1. Diseño de la investigación e instrumentos2. Establecimiento grupo de control3. Realización investigación y sistematización4. Jornada municipal de presentación de resultados



Llegados hasta aquí, podemos ver una herramienta para el seguimiento continuo de los resultados.

Ficha de avance de indicadores de resultados

Resultados esperados4 Indicadores de proceso Año 1 A

Denominación Peso Denominación Lugar Valor

base

Valor

final

I Sem II

Sem

I Sem

1. Diseño de la metodología

10%

Metodologíaelaborada y

publicada Proyecto

0 1Plan 1 1 1

Real 1 1 1

2. Capacitación de docentes

de 8 centros escolares 20%

Docentescapacitados paraconducir talleres

La Reina0 20

Plan 10 10

Real 10 10

3. Ciclo de talleres con las

familias

(familiarización conliteratura infantil y su uso en

el hogar para reforzar el

proceso de aprendizaje de la

lecto escritura)

30%

Familias aquieren

habilidades comoagentesalfabetizadores

La Reina0 50%

.

Plan

Real

4. Desempeño de lasfamilias para el refuerzoeducativo de sus hijos 40%

Familias apoyanproceso deadquisiciónhabilidadeslectoras hijos

La Reina0 50%

Plan

Real

100%

4 Resultado = producto/realización/servicio generado por las actividades



En las primeras dos columnas se colocan los resultados y sus pesos respectivos. Como se puede

ver, cada resultado tiene un peso diferente con arreglo a su importancia relativa para conseguir el

objetivo: es evidente que los resultados 3 y 4 pesan más en cuanto reflejan más cabalmente el

objetivo, mientras que los otros resultados tienen carácter instrumental (representan condiciones

preliminares, pasos intermedios). En la columna sucesiva se ponen los indicadores asociados a

cada resultado, explicitando (en otra columna, a la derecha) el lugar de implementación.

A continuación se marcan los valores de los indicadores: el valor base (o línea de base) se refiere

a la situación inicial, al punto de partida, en tanto que el valor final expresa la meta fijada por cada

indicador. Las columnas que siguen muestran los valores planificados y los valores alcanzados

por semestre de cada indicador. Estos valores se arrastran, es decir, si en el primer semestre está

previsto el valor 1, que corresponde al valor final esperado, se indica el mismo número en los

semestres sucesivos. De igual modo si este valor planificado se alcanza en el semestre previsto,

se repite el número en las celdas correspondientes a los semestres sucesivos. La parte de la tabla

relativa a ‘Real’ (realizado, conseguido), se compila progresivamente, a medida que el proyecto

avanza, conforme con la periodicidad establecida (semestral en el caso del ejemplo, pero puede

preferirse por mes o trimestre). De este modo, visualizando los valores alcanzados por los

indicadores en los diferentes períodos de ejecución, se puede medir el nivel de logro de los 4

resultados en cada momento y, por ende, el grado de avance del objetivo. Para ello se aplicará

una fórmula que permite calcular el valor del nivel de logro de cada resultado según su peso

relativo frente al objetivo al cual contribuye. Al final del período considerado (cuarto semestre en el

ejemplo), por tanto, se obtendrá el nivel de logro del objetivo.

Como se habrá notado en el ejemplo, para simplificar, se ha optado por asignar el ‘peso’ al

resultado. Esto supone que cada resultado tenga un solo indicador. Si existieran dos o más

indicadores por resultado, el peso tendría que ser atribuido a los indicadores, quedando invariado

el procedimiento de medición.

Desde luego es importante también monitorear in itinere cada resultado. La ‘Ficha de avance de

indicadores de resultado’ señala fundamentalmente los valores que alcanzan los indicadores en

un período determinado, con el fin de mantener bajo control la progresión del proyecto hacia el

logro de sus resultados y objetivos. El seguimiento de cada resultado, en cambio, guarda relación

con el proceso. Para ello, se pueden utilizar los intrumentos para el seguimiento de las actividades

(ver Tema 3), o sea la ‘Ficha de ejecución de actividad’, el ‘Informe final de actividad’ y el ‘Estado

de



ejecución de las actividades’. En este caso, será suficiente agrupar las actividades adscritas a un resultad

Sin embargo, convendrá tener también unas fichas ad hoc que contemplen tanto datos cuantitativos como

de avance hacia la consecución del resultado. He aquí un ejemplo.

Ejemplo: Resultado “Diseño de la metodología”

(a) Ficha de resultado

Poa Socio Denominación Código Peso Lugar Períod

II---

Diseño de la metodología 1 10% Paysandú 03-07/

Socio

Aporte al objetivoLa metodología es un producto propedéutico e indispensable para el desarrollo del proyecto en para que adquieran las habilidades de refuerzo educativo de sus hijos. Al final del proyecto la mque las escuelas involucradas continúen las actividades. Será utilizable también por otras escue

Riesgos y medidas Ninguno

Resp. monitoreo CoordinadorFases monitoreo Finalización de cada actividadIndicador Denominación Localización Requisitos Valor base Valo

Metodologíaelaborada y publicada

Paysandú Metodología validada con

docentes y muestra familias 0

Actividades Contratación equipo especialistas

Taller con docentes expertos

Investigación-diagnóstico con familias

Elaboración propuesta de metodología

Visita de estudio en Colombia

Revisión propuesta metodología

Prueba de comprensión



La ficha presenta los datos básicos del resultado, haciendo hincapié también en la descripción de su apo

factores de riesgo. Las actividades están claramente marcadas en función del resultado, son sus unidade

representan el nivel básico de concreción o tangibilidad de una intervención. Retomando los datos de la fic

(sólo aquellas referidas al resultado en examen) se puede medir el nivel de avance del resultado:

Resultado 1: Diseño de la metodología

Actividades1º semestre año 1

Progr. Ejecu % ejec.semestre

% ejec.acumula

Progra Ej

1 Contratación equipo especialistas

0 0 0,0 0,0

2 Taller con docentes expertos

0 0 0,0 0,0 0

3 Investigación-diagnóstico con familias

0 0 0,0 0,0 0

4 Elaboración propuesta de metodología

0 0 0,0 0,0 0

5 Visita de estudio en Colombia0 0 0,0 0,0 0

6 Revisión propuesta metodología0 0 0,0 0,0 0

7 Prueba de comprensión

8 Revisión en taller de docentes expertos

9 Edición, publicación y distribución

Índice de ejecución resultado 0,0 0,0

Revisión en taller de docentes expertos

Edición, publicación y distribución



Hay un aspecto que merece una atención especial. Las actividades, en efecto, están concebidas sigu

investigación-diagnóstico, por ejemplo, debe proporcionar insumos técnicos que los especialistas contr

deberán tener en cuenta. Lo mismo dígase de la visita de estudio en Colombia. Se trata de aunar in

experiencias que permitan enriquecer la propuesta metodológica. Todo esto tendrá una repercusión directa

valor de la metodología y, por consiguiente, sobre el objetivo del proyecto. En este sentido, estamos frente

largo del proceso de ejecución, debe encargarse de confirmar y corroborar. Por ejemplo, podría llegarse a

de la investigación-acción comunitaria, pero en tal caso el proyecto habría desperdiciado recursos, tal vez

en la comunidad y sus fundamentos no serían tan sólidos. De aquí que es muy recomendable exte

correlaciones entre las actividades y a sus alcances en función del resultado al cual están asociadas. Con

de actividad, entendidos como marca de control y requisitos para que una actividad cumpla con las

resultado. Veamos un ejemplo:

(b) Ficha de avance de resultado

Programación Indicadores

Cod Descripción Peso Descripción Requisitos

1 Diseño de la metodología 10%Metodología elaborada ypublicada

Metodología validada condocentes y muestra familias

Ver Estado de

1.1Contratación equipoespecialistas

Equipo contratado Contrato 3 especialistas......................

1.2 Taller con docentes expertos Taller proporcionainsumos al equipo

Satisfacción docentes y

resultados incorporados en elborrador de la metodología

......................

1.3Investigación-diagnóstico confamilias

Insumos para equipo

Familias representativas delgrupo meta y resultadosincorporados en el borrador dela metodología

......................



1.4Elaboración propuesta demetodología

Propuesta elaborada Propuesta refleja aportes deltaller y resultados de lainvestigación comunitaria

......................

1.5 Visita de estudio en ColombiaVisita proporcionainsumos utilizables

Satisfacción grupo yexplicitación aportes logrados

......................

1.6Revisión propuestametodología

Propuesta revisada Propuesta incorpora resultadosvisita

......................

1.7 Prueba de comprensión Propuesta validada Validación con docentesrepresentativos del grupo meta

......................

1.8Revisión de la propuesta entaller de docentes expertos

Taller proporcionainsumos al equipo

Propuesta incorpora resultadostaller

......................

1.9Edición, publicación ydistribución

Publicación Ejemplares publicados ydistribuidos en 8 centrosescolares

......................

xActividades desarrolladas noprevistas

......................... ..................................

La columna de ‘avances’ de alguna manera obliga al gerente de proyecto o de resultado a dar seguimien

desde el punto de vista del resultado que otorga sentido a aquellas. En otras palabras, a efectos de analiza

los datos físicos de ejecución, interesa conocer en qué medida las actividades están logrando los produc

características que se espera tenga el resultado; en el caso del ejemplo una metodología elaborada seg

prevé un diseño arraigado en el territorio y en sus habitantes, las contrubuciones de los docentes, una prue

La siguiente y última ficha resume los aspectos principales de un resultado que deben ser permanentem

este sentido, puede realizarse durante el desarrollo de las actividades y al final de las mismas, una vez term



Recapitulando, el seguimiento o monitoreo apoya la gestión de un proyecto, abarcando aspectos

cuali-cuantitativos. En el módulo ejemplificamos instrumentos dedicados al seguimiento de las

actividades y de los resultados, con énfasis en la contribución de estos últimos a los objetivos.

Nuestra intención ha sido poner ejemplos del tipo de herramientas del que se sirve un sistema de

monitoreo ya que es aconsejable que cada proyecto adopte las que mejor se adecuan a sus

necesidades y características.

Los instrumentos presentados son:

Actividad (a) Ficha de actividad


(c) Informe final de actividad

Actividades

(relativas a un período o a unresultado)

Estado de ejecución de actividades

Resultado (a) Ficha de resultado

(b) Ficha de avance de resultado

(c) Informe final de resultado

Objetivo

(medición del nivel de logro deun objetivo a través del grado

de avance de sus resultados)

Ficha de avance de indicadores de resultados



Glosario e ideas claves

Monitoreo

“El monitoreo del avance de un proyecto es parte integrante de la gestión del mismo, yconstituye una herramienta útil que no dificulta ni complica esa gestión. Por el contrario, elestablecimiento de un sistema eficaz de seguimiento es algo que, a la larga, da sus frutos. Esuna forma de administrar los proyectos en forma más efectiva e inteligente.

El monitoreo le ahorra tiempo y esfuerzos al gerente del proyecto, y aumenta la eficacia delcontrol y la notificación o reportaje de proyectos.

El monitoreo es una manera de saber y entender lo que sucede en el proyecto, y de controlarlo.

Los resultados sirven de base para las decisiones con respecto a la necesidad dereprogramación y/o reasignación de los recursos humanos y financieros. El monitoreo lepermite a la alta gerencia obtener información pertinente y oportuna sobre el avance delproyecto y sobre cualquier dificultad surgida en el mismo.” 5

Cuando el monitoreo es asumido como una tarea burocrática y desagradable es probable quese realice de manera parcial, con vacíos de información y datos pocos confiables. En este casose menoscaba su potencialidad como recurso para mejorar la gestión. Pese a todo, tampocopuede desconocerse que el monitoreo cuesta tiempo y energías. Para llevarlo a cabo demanera provechosa se requieren de disciplina y esfuerzo, en el marco de un sistema diseñadoad hoc .

Montaje de un sistema de seguimiento

Para el montaje de un sistema de seguimiento, es menester adoptar algunas decisiones yacciones fundamentales:

− demarcación de los aspectos y elementos que deben ser objeto de seguimiento;

− definición de quién utilizará los resultados del monitoreo por cada tema o aspecto queserá objeto de seguimiento;

− selección de las informaciones requeridas para dar seguimiento a cada uno de losaspectos y elementos seleccionados;

− delimitación de la fuente da cada una de las informaciones;−

determinación de los responsables de la recolección y registro de las informaciones yde los momentos en los cuales hay que realizar estas acciones;− definición de los flujos de información y de los actores involucrados en cada paso

− elaboración de los instrumentos para recolectar y registrar las informaciones, así comopara su sistematización;

− elaboración de un archivo único informatizado - con sus carpetas y subcarpetas - paraalmacenar y recuperar toda la información inherente al proyecto, incluyendo losinstrumentos de monitoreo (esto es muy importante en general, sobre todo cuando unproyecto tiene diferentes socios y se implementa en diferentes lugares);

− revisión del sistema a partir de su prueba (antes) y de su implementación (in itinere).

5 Organización Panamericana de Salud, 199, Manual de Monitoreo de la ejecución de proyectos , New York



Informes de seguimiento

Es fundamental que los informes estén bien estructurados y que sean concisos y concretos. El

objeto es proporcionar una panorámica puntual del avance del proyecto, de la medida en quese han logrado los resultados esperados, de los problemas surgidos en la ejecución y elentorno del proyecto, y de las perspectivas para los períodos sucesivos. Conviene evitar unnivel de detalle excesivo, sin ir desmedro de la precisión. La estructura de los informes no sedebe modificar durante el plazo de vigencia del proyecto, también para facilitar lascomparaciones correspondientes. El valor de los informes atañe a dos dimensiones. Por unlado son una herramienta para comunicar (de aquí la importancia de cuidar la redacción), porotro alientan la reflexión crítica y la sistematización, esto es, permiten detener el flujo continuo(y, a veces, caótico) de las actividades para realizar un ejercicio de meditación pausada y enprofundidad de la acción desarrollada.

Un informe de seguimiento contiene observaciones y recomendaciones. Si no se daseguimiento también a las recomendaciones volcadas en un informe, se invalida una de susfunciones principales.

Gestión basada en resultados (GBR)

“Se define GBR como ‘una estrategia general de gestión cuyo objetivo es lograr un mejordesempeño y resultados demostrables’, que ha sido adoptada por muchas organizacionesmultilaterales de desarrollo, agencias de desarrollo bilaterales y administraciones públicas entodo el mundo. [...]Una buena GBR es un proceso continuo. Esto significa que hay una retroalimentación,

aprendizaje y mejoras constantes. Los planes existentes son modificados regularmente enbase a las lecciones aprendidas mediante el seguimiento y la evaluación, y los planes futurosson desarrollados en función de estas lecciones. [...]Este proceso continuo de hacer, aprender y mejorar es lo que se conoce como enfoque delciclo de vida de la GBR, [...] La GBR tiene por objetivo el aprendizaje, la gestión de riesgos yla rendición de cuentas.” 6

Indicador de resultado

En este curso estamos utilizando la expresión ‘resultado’ como sinónimo de producto orealización. Otra acepción de resultado, que aquí descartamos, lo asimila al concepto deefecto, o beneficio del que gozan los beneficiarios de un proyecto. En el sentido de realizaciónconcreta, un resultado deriva de la implementación de un conjunto de actividadesentrelazadas, que son parte de un plan para alcanzar un determinado resultado. Losindicadores de resultado, por tanto, representan la medida elegida para comprobar el grado deavance de un resultado. Puesto por ejemplo como resultado el incremento de los espaciosrecreativos públicos en una ciudad, su indicador será el número de espacios recreativosalcanzados. Si el resultado esperado es 10 incubadoras empresariales en operación en unaregión, claramente el indicador será el número de incubadoras creadas y en funcionamiento.De acuerdo con el marco lógico, los resultados de un proyecto conducen a la realización de unobjetivo específico. En el caso anterior, por hipótesis, las incubadoras empresariales

6

UNEG, “The Role of Evaluation in Results-based Management”, 21 Agosto 2007. Disponible en:http://www.unevaluation.org/papersandpubs/documentdetail.jsp?doc_id=87. , pp. 10-11



representan uno de las piezas de una cadena de resultados para llegar al objetivo de crearnuevas micro y pequeñas empresas y, con ello, aumentar el empleo en la región. Lacomprobación de los valores de los indicadores de los resultados, en este sentido, es un

método para medir el nivel de logro de los objetivos.A la hora de monitorizar los avances de un resultado, es importante reflexionar sobre sucontribución específica al logro del objetivo para el cual aquél ha sido pensado. De la mismamanera, cabe verificar no sólo si están siendo ejecutadas las actividades planificadas paraconseguir un resultado determinado, sino también acerca del contenido y el valor que ellasaportan a ese resultado.



Enlaces

Red Latinoamericana de Monitoreo y Evaluación

http://redlacme.ning.com/

Red de seguimiento, evaluación y sistematización en América Latina y el Caribehttp://www.relacweb.org/

Oficina de Evaluación del Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD)http://www.undp.org/evaluation/handbook/spanish/documents/manual_completo.pdf

Agencia Estatal de Evaluación de las Políticas Públicas y la Calidad de los Servicioshttp://www.aeval.es/es/index.html

Organización Internacional para la Cooperación en Evaluaciónwww.internationalevaluation.com

Banco Interamericano de Desarrollo/ Office of Evaluation and Oversighthttp://www.iadb.org/ove

Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (ILPES)http://www.eclac.org/ilpes/



Referencias bibliográficas

- Comisión Europea, 1999, Evaluating Socio-Economic Programmes. Volumes 1-6 , Oficina de lasPublicaciones Oficiales de la Comunidad Europea, Luxemburgo

- Fondo Internacional para el Desarrollo de la Agricultura, 2002, Guía para el SyE de proyectos ,Roma, IFAD

- Fondo de las Naciones Unidas para la Población, 2004, Conjunto de Herramientas de Planificación,

Seguimiento y Evaluación del Administrador de Programas, en

www.unfpa.org/monitoring/toolkit/spanish/tool5iii-spanish.doc

- Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, 2009, Manual de planificación, seguimiento

y evaluación de los resultados de desarrollo , New York

- Oficina Internacional del Trabajo ,1996, Diseño, seguimiento y evaluación de programas y proyectos de

cooperación técnica, Ginebra

- Organización Panamaericana de la Salud, 1999, Manual de monitoreo de la ejecución de proyectos, New

York

- Calderon Vazquez, F.J., 2008, Guia de orientaciones para la evaluacion y seguimiento de proyectos de

desarrollo, GTZ

gestion_proyectos_seguimiento

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