gestionando el capital humano en la era de la información
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INDICADORES DE RR.HH.Gestionando el capital humano en la era de la información
Paulina FocaiaJunio 2017
2
La gestión de la gente cada vez más complejaen un mundo complejo
Globalización
Nuevas formas de contratación
Escasez de talento
Cambios acelerados /
continuos / simultáneos
Marca empleadora
Rotación
Payroll global
Millennials
Meritocracia
Pipeline de líderes
Tecnologías
Reclutamiento global
Compromiso
Automatización
Fusiones y Adquisiciones
Estructuras Matriciales / Flat
Social Media
3
Los 2 desafíosen la gestiónde la gente
4
Estar + cerca
01
La era de la información impactando en la gestiónLa necesidad de incorporar tecnología
5
Pensar +lejos
02
Agilidad y Calidad en la Toma de DecisionesCapacidad de Anticipación
6
EL MAPA DEL FUTURO DEL TRABAJO Institute for the Future www.iftf.org
7
AGENDA
1.- TENDENCIAS EN LAS ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
_____________________________2.- QUÉ Y CÓMO MEDIR, CÓMO
ANALIZAR LOS DATOS
_____________________________3.- CAPACIDADES DE LOS PROFESIONALES
DE RR.HH. FRENTE A LOS NUEVOS
DESAFÍOS
* Predictive Index
* Predictive Index
¿QUÉ TENDENCIAS NOS IMPACTAN?
EN NUESTRO CONTEXTO
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ESTRATEGIA RR.HHLA PREGUNTA CLAVE
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¿Cómo podemos comprometer (inspirar, alinear) a nuestra gente para superar las metas del negocio,
generando a la vez un excelente lugar para trabajar (que nos permita atraer y desarrollar el mejor talento, siendo percibidos además
como una empresa sustentable)?
¿Cómo podemos generar la Experiencia Empleado más
poderosa para nuestros colaboradores?
Situación Actual
• Gestión Operativa / Transaccional de RH.
• Foco en Procesos per se; que funcionan como silos.
• Baja medición del impacto / entregables RH.
• Metas cuali, de procesos o tareas.
• Foco en el corto – mediano plazo. Gestión de urgencias.
• Bajo / Medio desarrollo de capacidades en profesionales de RH. Foco técnico funcional.
Situación Futura
• Refundación de RH como Socio Estratégico del Negocio.
• Desempeñando una gestión integral:
- Diseñada en línea con una PVE efectiva;
- Que incluya e integre todos los procesos de RH, conectados, implementados de manera uniforme, coherente y consistente en toda la Cía.
- Alineados con las necesidades y los cambios del negocio.
• Foco en potenciar el impacto actual de RH (corto plazo) y prepararnos para el crecimiento futuro (mediano plazo).
• Feedback / Medición/ Actualización continua.
• RH multidisciplinario.
ESTRATEGIA RR.HHLA OPORTUNIDAD DE EVOLUCIONAR
DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE CAPITAL HUMANO
13
Estrategia RH + Plan de Trabajo + Tablero de Indicadores
Brechas y factores a ser trabajados para elevar la propuesta de valor del área
¿Quiénes somos, qué hacemos y qué impacto tiene?
¿Cómo contribuye con la estrategia del negocio?
Diagnóstico: HR Strategic Assessment Tool
UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO
APPROACH INTEGRAL
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• Un abordaje integral de todas las estrategias, procesos, políticas y prácticas de identificación, atracción, selección y desarrollo del Capital Humano, en el marco de la Estrategia de RH, anclada en las necesidades del negocio.
Entrenamiento gerencial
Entrenamiento operativo
y técnico
Liderazgo y curricula
ESTRATEGIA DE TALENTO Y PLANEAMIENTO
Estr
ateg
ia d
e C
apit
al H
um
ano
s y
Mét
rica
sC
om
pen
sacion
es y Ben
eficios
Plan
eamien
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ago p
or d
esemp
eño
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es de co
rto y m
edian
o
plazo
Estrategia del
Negocio
Estrategia
Talento
Procesos
Críticos
Gobierno de los
Procesos
Estrategia
del Sistema
Recursos,
Reclutamiento y
Atracción
Gestión del
Desempeño
Gestión del
Desarrollo
Gestión del
Engagement
• Identificación,
selección
• Evaluación
• Marca de Empleo
• Reclutamiento
• Selección
• Definición de
Prioridades
Estratégicas
• Fijación de Objetivos
• Cascadeo
•Autoevaluación
• Evaluación - 360°
• Plan de Desarrollo
• Identificación
Potencial
• Calibración y
Segmentación
• Plan de Desarrollo
• Plan de Sucesión
• Clima
• Cultura
• Compromiso
• Diversidad e Inclusión
• Experiencia Empleado
GERENCIAMIENTO DE LAS
COMPETENCIASJob
profilesValores
Competencias
de Liderazgo
Competencias
Funcionales
DESARROLLO DEL LIDERAZGO
Plan de Inducción
Aprendizaje - 70/20/10
Evaluaciones
Modalidades de entrenamiento
Coaching/Mentoring
Asignaciones para desarrollo
Programas de certficaciones
NO FUNCIONA ‘1 SIZE FITS ALL’.
APOSTAMOS A LA DIVERSIDAD DE ESTRATEGIAS INTER E
INTRA ORGANIZACIÓN.
SÍNTESIS: LA EXPERIENCIA EMPLEADO
EL VALOR DE RR.HH. LO DETERMINA EL RECEPTOR.
Evitemos las Combinaciones Mortales.
Construyamos Conexiones Poderosas.
APPROACH INTEGRAL
EL CAMINO…DISEÑAMOS NUESTRA ESTRATEGIA Y MEDIMOS NUESTRO VALOR DE MANERA CONTINUA
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Registrar y
Rediseñar nuestro trabajo
Relacionar Procesos RH con
Metas Cía
Comparar Nuestros
Resultados
Entender nuestra
Situación Actual
Predecir Escenarios
Futuros
Mejorar nuestros procesos:
• Mayor Productividad
• Mejores outputs para el negocio
• Clientes y colaboradores Felices
• Mostrar cómo nuestra gestión impacta en los resultados del negocio (innovación, calidad, productividad, rentabilidad).
• Influir y Generar el involucramiento de los líderes.
• Generar benchmarksinternos y externos.
• Identificar mejores prácticas y alinearos con las nuevas tendencias de mercado.
• Relacionar nuestras métricas, explicar su evolución y sus variaciones.
• Identificar tendencias, con el fin de construir y comunicar la historia de nuestra situación actual.
• Distinguir patrones de comportamiento y otorgarles sentido.
• Generar opciones que nos permitan un mejor retorno de la inversión en los procesos de RH en el futuro.
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AGENDA
1.- TENDENCIAS EN LAS ESTRATEGIAS DE
GESTIÓN DE CAPITAL HUMANO
_____________________________2.- QUÉ Y CÓMO MEDIR, CÓMO
ANALIZAR LOS DATOS
_____________________________3.- CAPACIDADES DE LOS PROFESIONALES
DE RR.HH. FRENTE A LOS NUEVOS
DESAFÍOS
BIG DATA
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Big Data son datos que
tienen tanto
volumen, complejidad y
dinamismo
que son complejos
para capturar,
almacenar, gestionar y analizar.
VOLUMEN
VARIEDAD VELOCIDAD
VOLUMEN
VARIEDAD
VELOCIDAD
Las 3 “V”
20
ANALYTICS
21
TOMA DE DECISIONES
Performance Management
Bench
markingReporting
Data Mining Test
Analysis
=ANALYTICS
los procedimientos usados
para identificar patrones
recurrentes de estos datos
Y
Extraer conclusiones
para el presente y el futuro
NO SON SÓLO DATOS …. ANÁLISIS
22
56%
30%
10%
4%
NIVEL 1: REACTIVO – REPORTE OPERATIVO
REPORTE AD-HOC EN FUNCIÓN A LAS DEMANDAS DEL NEGOCIO
DATA AISLADA, DIFICULTAD PARA ANALIZAR
NIVEL 2: PROACTIVO – REPORTE AVANZADO
REPORTE OPERATIVO PARA HACER BENCKMARKING O TOMAR DECISIONES
ANÁLISIS MULTIDIMENSIONAL; TABLEROS DE CONTROL
NIVEL 3: ANALÍTICA AVANZADA
SEGMENTACIÓN, ANÁLISIS ESTADÍSTICO, DESARROLLO DE MODELOS
ANÁLISIS DE DIMENSIONES PARA ENTENDER LAS CAUSAS Y
GENERAR SOLUCIONES
NIVEL 4: ANÁLISIS PREDICTIVO
DESARROLLO DE MODELOS PREDICTIVOS
PLANIFICACIÓN DE ESCENARIOS
ANÁLISIS Y MITIGACIÓN DE RIESGOS
INTEGRACIÓN CON LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Fuente: Investigación de J. Bersin en Deloitte
La utilización de los datos,transformándolos en información relevante
permite:- entender la situación actual y-- predecir/anticipar escenarios futuros.
-generando valor para:
-- la toma de decisiones-- la predicción y anticipación-- mayor eficiencia y efectividad
PARA QUÉ
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UN INDICADOR ES…
• Una expresión numérica que describe cómo es el desempeño de un área
determinada, en una función o tarea específica.
• Atributos de un indicador:
1) Medible: Significa que la característica descripta debe ser cuantificable en
términos de grado o frecuencia.
2) Atractivo/Entendible: Debe ser entendible y fácil de utilizar y usar.
3) Controlable: Debe estar en un sistema de un marco de control/ área que
gestione el indicador.
ESTRUCTURA DEL INDICADOR
Pro
RHFormula Target
Resultado
QX / 20XX
Status
vs.
Target
Criterio Finalidad
E&D
Inversión en
Capacitación
& Desarrollo
por
Colaborador
Training &
Development
expenditure /
HC
$ $+/-
X%
Incluye la
inversión
en todas
las
actividades
de C&D
(internas,
externas,
formales,
e-learning,
becas,
etc).
• El grado de
inversión
sostenida en E&D
influye en el
desempeño actual
y desarrollo futuro
de los
colaboradores.
• Permite optimizar
la productividad y
desarrollar las
capacidades clave
para el futuro.
• También
contribuye con el
nivel de
satisfacción y
engagement de
los empleados.
CONCEPTO DEMEDICION
TODA EVALUACION ES UNA COMPARACION
Conceptos BásicosDEL DATO AL JUICIO
instrumentofenómeno
20
30
40
70 60 50
100
90
80
1200 10
la medida
D A T O
medición sistema de referencia
J U I C I O
Conceptos BásicosDEL DATO AL JUICIO
Conceptos BásicosLA EVOLUCIÓN ES CRÍTICA
Costo promedio de la HORA DE CAPACITACIÓN
3 TIPOS DE INDICADORES
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Estratégicos (E)
Indicadores que impactan de manera decisiva en los resultados del negocio.
Predictivos (P)
Indicadores que impactan en el desempeño futuro.
En su mayoría son intangibles.
Permiten observar patrones que nos ayudan a predecir.
Operacionales (O)
Indicadores que nos muestran una foto de RH y
sus procesos.
RentabilidadDiversidadRotación
CompromisoLiderazgoSucesión
ProductividadEficienciaServicio
LOS INDICADORES (KPI)SE INTEGRAN
EN UN MAPA
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Es el conjunto de KPIs con mayor impacto en la consecución de objetivos, que despliega información extraída de varias fuentes o
bases de datos.
Características de un Mapa
1. Número de KPIs: Debe incluir sólo aquellos indicadores que Permitan tomar decisiones.
2. Segmentación y contexto: Debe presentar los indicadores de forma que sean relevantes (accionables) para el negocio.
3. Visualización: Debe ser breve y de fácil interpretación.
4. Análisis: Debe acompañarse de un análisis sobre lo ocurrido, las recomendaciones para el futuro y su potencial impacto = PLAN DE ACCIÓN.
ALGUNOS EJEMPLOS DE KPI
INDICADORES OPERACIONALES
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# KPI Formula Finalidad
1 Gasto de RRHH vs Gastos Totales HR expense divided by total operating expense
Medir la eficiencia del departamento de RRHH. Permite la comparación interna, entre compañías similares. Ayuda a tomar decisiones que tiendan a maximizar la gestión del área.
2 Gasto de RRHH x HC HR expense divided by total HC
Medir la eficiencia del departamento de RRHH. Permite la comparación interna, entre compañías similares. Ayuda a tomar decisiones que tiendan a maximizar la gestión del área.
3 Gasto en Consultoría de RRHHHR expenses that are used for HR consulting services divided Total HR Expense
Evaluar el costo de consultoría externa vs el HC y las capacidades internas del equipo de RRHH.
4 Tasa de Colaborador RH x Empleado HR HC divided by total HCColabora con la medición de la eficiencia del área y la alocación de recursos.
5Tasa de Colaboradores con foco en el cliente vs Areas Soporte o de Servicio
Customer related HC divided by Total HC vsNon Customer related HC divided by Total HC
Permite evaluar el costo de las estructuras, asegurando la alocación óptima de recursos, con foco en el cliente.
6 Tiempo de Reclutamiento (todos los roles)Average time (days) to fullfill vacancies, including internal and external hirings
Medición del tiempo de cubrimiento de vacantes, a fin de minimizar la pérdida de productividad, a través de un proceso rápido y eficaz de Reclutamiento.
ALGUNOS EJEMPLOS DE KPI
INDICADORES OPERACIONALES: Atracción, Selección
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# KPI Formula Finalidad
1 Tiempo de Reclutamiento (todos los roles)Average time (days) to fullfill vacancies, including internal and external hirings
Medición del tiempo de cubrimiento de vacantes, a fin de minimizar la pérdida de productividad, a través de un proceso rápido y eficaz de Reclutamiento.
2 Tiempo de Reclutamiento (roles de liderazgo)Average time (days) to fullfill management vacancies, including internal and external hirings
Medición del tiempo de cubrimiento de vacantes, a fin de minimizar la pérdida de productividad, a través de un proceso rápido y eficaz de Reclutamiento.
3 Precisión en el planeamiento de la dotaciónTotal Number of hirings forecasted divided by total number of hirings done during the period
Incrementar la eficiencia en el planeamiento de recursos humanos. Facilita el control de HC.
4 Costo por Ingreso ExternoTotal cost of external hirings divided by total number of external hires
Incrementar la eficiencia de los procesos de búsqueda y selección.
5Costo de las Fuentes de Reclutamiento por Ingreso Externo
Investment in hiring sources divided by total number of hires
Optimizar los costos de atracción de talento, focalizando en las fuentes que generan mayor rentabilidad.
6Tasa de Aceptación de Propuestas a Candidatos Externos
Number of External Offers Accepted divided by number of External Offers Extended
Permite optimizar el proceso de selección, focalizando en la fase de armado de la propuesta y manejo de expectativas. También brinda input sobre la capacidad de la Compañía para atraer talento.
7Costos Excepcionales de Reclutamiento (propuesta)
Extra $ spent on external hirings offers, on top of regular total cash planned for the positions to be hired or replaced * 12 (Arg * 13)
Permite controlar el costo laboral. Contribuye con la visibilidad de la equidad interna.
8 Tasa de Asignaciones ItnlsTotal number of vacancies covered with Itnl Assignments divided by Total number of vacancies including those covered with itnl assignments.
Visualizar el impacto de este pool de talento (expatriados) en término de cantidad.
9Nivel de Desempeño y Potencial de las Asignaciones Internacionales
Total number of Itnl Assignments with high performance and potential divided by total number of Itnl Assignments
Visualizar el impacto de este pool de talento (expatriados) en término de valor agregado por su contribución.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
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# KPI Formula Finalidad
1 Ingreso (Revenue) x HC Total Co Revenue divided by total HCMostrar la contribución generada por empleado, evidenciando el grado de eficiencia de la organización. Ayuda al control del HC y permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
2Costo Laboral Total como % de los Gastos Totales de la Operación (Operating Cost)
Total Labor Cost divided by total Operating Cost
Determinar el grado de eficiencia con el que opera el negocio. Ayuda a manejar la principal inversión/gasto de la Compañía (gente) e influye en la toma de decisiones relacionadas con los rrhh y con la mejora de l rentabilidad. Permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
3 Salarios / Costo Laboral Total Base Pay divided by Total Labor Cost
Profundizar en uno de los elementos que conforman la Compensación total: Base Pay. Ayuda a determinar el grado de eficiencia con el que opera el negocio. Permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
4 Incentivos de Corto Plazo/ Costo Laboral Total Short Term Incentives divided by Total Labor Cost
Profundizar en uno de los elementos que conforman la Compensación total: Incentivos. Ayuda a determinar el grado de eficiencia con el que opera el negocio. Permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
5 Incentivos de Largo Plazo / Costo Laboral Total Short Term Incentives divided by Total Labor Cost
Profundizar en uno de los elementos que conforman la Compensación total: Incentivos. Ayuda a determinar el grado de eficiencia con el que opera el negocio. Permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
6 Beneficios / Costo Laboral Total Benefits divided by Total labor Cost
Profundizar en uno de los elementos que conforman la Compensación total: los beneficios. Ayuda a determinar el grado de eficiencia con el que opera el negocio. Permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
7 Equidad de la Compensación de Mujeres(Average Total Cash Compensation Males divided by Average Total Cash Compensation Females)
El objetivo de este índice es evaluar la equidad salarial entre hombres y mujeres, con el fin de acelerar / promover las estrategias de talento y de compensaciones que permitan cumplir con los compromisos de sostenibilidad en el largo plazo.
8 Equidad de la Revisión Salarial de Mujeres Average Increase Males - Average Increase Females
El objetivo de este índice es evaluar la equidad el otorgamiento de incrementos entre hombres y mujeres en posiciones de liderazgo, con el fin de acelerar / corregir de manera proactiva las estrategias de compensaciones que permitan cumplir con los compromisos de sostenibilidad en el largo plazo.
INDICADORES ESTRATÉGICOS
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# KPI Formula Finalidad
9Equidad del Incremento por Promoción de Mujeres
Average Promotion Increase Males - Average Promotion Increase Females
El objetivo de este índice es evaluar la equidad el otorgamiento de incrementos por promociones entre hombres y mujeres en posiciones de liderazgo, con el fin de acelerar / corregir de manera proactiva las estrategias de compensaciones que permitan cumplir con los compromisos de sostenibilidad en el largo plazo.
10Rotación Voluntaria de Colaboradores con Alto Desempeño / Potencial
# High Performer Leavers / Total # of High Performers including High Performer Leavers
Brinda visibilidad con respecto a la retención, productividad y efectividad de la gestión del desempeño. Focaliza en aquellos colaboradores con mayor impacto en los resultados de la organización.
11Rotación Voluntaria de Nuevos Colaboradores (12 meses)
Total # of new hires within 1 yrs who left voluntarily within 1 yrs DIVIDED by total # of new hires within the 1 year period (12months rolling)
Se contempla el tiempo de adherencia del colaborador a la empresa en el plazo de hasta un año de casa. Permite evaluar la gestión de staffing & on boarding, realizada de manera conjunta entre RRHH y los jefes / grupos de trabajo.También permite evaluar el gap entre la expectativa generada antes de ingresar (employer brand) y lo percibido post ingreso (grado de cumplimiento de 'la promesa').
12 Equilibrio Trabajo - Vida PersonalEmployees with flexible time benefits divided by total HC applicable for this kind of benefit
Profundizar en uno de los elementos que conforman la Compensación total: work-life balance. Ayuda a la atracción y retención. Contribuye con la satisfacción laboral. Permite la comparación / benchmark interno y externo (peer group).
13 Motivos de Egreso Voluntario (Top 3) As per exit interview.
Identificar los principales motivos de egreso de la organización con el fin de elaborar planes de acción que contribuyan con la retención, focalizando en los casos de alto desempeño y potencial.
14 Mujeres en Equipos de Liderazgo Total Number of Females Managers divided by Total # of managers
El objetivo de este índice es evaluar la diversidad de género en cargos gerenciales, con el fin de acelerar / promover estrategias e iniciativas de atracción, reclutamiento, desarrollo y talento que permitan cumplir con los compromisos de sostenibilidad en el largo plazo.
15 Talentos Clave en los Equipos de Liderazgo Talento Claves divided by total # of managers
Brinda visibilidad con respecto a la retención, productividad y efectividad de la gestión del desempeño. Focaliza en aquellos colaboradores con mayor impacto en los resultados de la organización (presente y futuro).
INDICADORES PREDICTIVOS
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# KPI Formula Finalidad
1 Compromiso (Engagement) As per Gallup survey
Entender en profundidad el nivel de compromiso emocional e intelectual de los colaboradores con la organización, el cual impacta directamente en los resultados del negocio.El compromiso presupone un desarrollo emocional por parte del colaborador con la empresa, que lo lleva a establecer un vínculo con su trabajo y a brindar resultados diferenciados (la milla extra).
2 LiderazgoMeasured through Employee Survey (average score of category)
La percepción del liderazgo (mi jefe) tiene una influencia directa en el nivel de compromiso, la retención, el desempeño y la construcción de cultura.
3Posicionamiento de Marca Empleador
As per external benchmarks Colaborar con la construcción de la marca empleador. Analizar benchmark externo, incluyendo mejores prácticas. Comunicar internamente para reforzar engagement.
4 Rotación Voluntaria# Employee Turnover Voluntary / Total Headcount
A nivel macro brinda visibilidad con respecto a la retención, productividad y efectividad de la gestión del desempeño, focalizando en aquellos casos que voluntariamente deciden dejar la Compañía. Se relaciona directamente con el nivel de Compromiso.
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Sucesión (Readiness Ratio) (Listos Ahora)(Corto / Mediano / Largo plazo)
Total Number of Management Positions with at least 1 person identified ready NOW to take over the role, divided by total # of management positions.
Porcentaje de posiciones clave con al menos un sucesor listo para tomar el rol en un tiempo determinado. Permite mantener la productividad y evitar las disrrupciones, así como medir la calidad de los procesos de reclutamiento, capacitación y desarrollo para posiciones estratégicas. Es un indicador relevante para visualizar si la Compañía posee los líderes del futuro.
INDICADORES PREDICTIVOS
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# KPI Formula Finalidad
6 Distribución del Talento (I)
Level I & II: High Potential - High Performance employees (Ready now / in 2 or 3 yrs to take a higher position) divided by total number of employees.
Level III: Fit for purpose employees (perform their job well, but can't take a higher responsibility).
Level IV: Concers (employees whose performance seldom meets expectations).
Level V: Underperformers.
Talent Distribution (Level I-V): Permite agrupar a los colaboradores según su nivel de desempeño actual y potencial de crecimiento, con el fin de customizar las estrategias de manejo del desempeño, capacitación y desarrollo de manera efectiva.Level I & II: Foco de la inversión.Level III: Inversión moderada sostenida.Level IV: Inversión mínima. Se requiere Plan de Mejora de Performance de manera inmediata.Level V: Cero inversión. Deberían dejar la organización.
7Inversión en Capacitación & Desarrollo por Colaborador
Training & Development divided by HC
El grado de inversión sostenida en C&D influye en el desempeño actual y desarrollo futuro de los colaboradores, permite optimizar la productividad y desarrollar las capacidades clave para el futuro. También contribuye con el nivel de satisfacción y engagement de los empleados.
8Inversión en Capacitación & Desarrollo por Talento Clave
Training & Development investment for Talento Claves divided by total T&D investments
Permite evaluar si la inversión en C&D se está realizando siguiendo criterios estratégicos, focalizando en aquellos colaboradores cuyas capacidades son clave para los resultados actuales y futuros de la organización.
9Desarrollo Interno del Talento: Reclutamiento Int vs Ext (%)
% of Internal Hirings / Total vacancies fulfilled
Permite evaluar la gestión de desarrollo y talento; disminuyendo a la vez la pérdida de productividad que se da ante transiciones de personas en los puestos de trabajo. La selección interna permite promover el fortalecimiento de la cultura organizacional, dando oportunidades de crecimiento profesional y desarrollo de carrera. Es un factor clave para la retención.
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Nutrición de nuestra base de talentos: % de Reclutamientos de Perfil Superior a nivel gerencial
Total Number of High Profile External Hires divided by Total # of Hires at Management Level
Permite evaluar si las vacantes clave que se generan son utilizadas como oportunidad para maximizar el pool de talentos de la organización.
Conceptos BásicosTABLERO DE CONTROL: EJEMPLO
¿POR DÓNDE PODRÍA PASAR EL PROBLEMA?
N° KPI YTD Q3AÑO
ANTERIOREVOLUCIÓN
EMPRESATarget Anual
MERCADO
1 Employee Turnover (Voluntary) 3,00% 3,00% 0,00% < 4% 4,00%
2 High Potential Turnover (Voluntary) 2,5% 1,0% -1,50% < 2% 5,6%
3
New Hires- 12 months- Turnover (Voluntary) (Total # of new hires within 1 yrs who left voluntarily within 1 yrs DIVIDED by total # of new hires within the 1 year period (12months rolling)
5,5% 5,0% -0,45% < 2% n/a
4 Develop internal Talent Pipeline 60/40 90/10 +30%EXTINT 80%EXT 20%
70/30
5 Average Time to Hire 20D 40D +10D 30D 30D
6 DISTRIBUCIÓN DE LA ROTACIÓN VOLUNTARIA POR CAUSA
A MEJORA ECONÓMICA 5,0% 20,0% 15,0% N/A N/A
BMAYOR EXPECTATIVA DE DESARROLLO DE CARRERA
42,0% 35,0% -7,0% N/A N/A
C CLIMA LABORAL 35,0% 28,0% -7,0% N/A N/A
D MEJORA DE LA CALIDAD DE VIDA 10,0% 10,0% 0,0% N/A N/A
E EMPRENDIMIENTO PERSONAL 5,0% 7,0% 2,0% N/A N/A
F OTRAS CAUSAS 3,0% 0,0% -3,0% N/A N/A
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01 02
Estar + cerca Pensar + lejos
CAPACIDADES RR.HH.
• “Rounded” HR• Mindset HRBP• Capacidad de Análisis• Capacidad de Planificación y Priorización • Trabajo Redes, cross áreas; virtuales• Comunicación e influencia, Feedback• Mindset Digital
• Orientación a Resultados • Autonomía y liderazgo (self awareness) • Visión estratégica• Visión Sistémica• Conocimiento del negocio• Gestión del cambio
Tel./Fax: (54 11) 5217-4190 www.whalecom.com.ar