gestión y res. de conflictos

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Carrera Información, Herramientas y ProcesosPara Desarrollar su Carrera

ProfesionalVolumen I, Números 11 y 12 Semanas del 14 al 27 de Septiembre de 1999

Gestión y Resolución de Conflictos (Partes 1 y 2)

Serie Habilidades Blandas -- Habilidad # 3

Lo más difícil es trabajar con personas. No séen cuántas ocasiones he escuchado estecomentario. Algunas veces mencionado

ligeramente, otras expresando una gran frustración.Durante mi experiencia de trabajo con organi-

zaciones nacionales e internacionales, he podidoconstatar que, la existencia de conflictos serios esuna situación muy común. Es por ello que creo quenecesitamos, hoy más que nunca, aprender amanejar efectivamente estos conflictos, de talforma de lograr una mayor efectividad personal einterpersonal en nuestras organizaciones.

Esta actitud de gestión de los conflictos, sinembargo, es algo totalmente desconocido para lamayoría de las personas y organizaciones. Lasculturas organizacionales y sociales imperanteshasta hace poco tiempo, en vez de gestionar losconflictos, trataban de ocultarlos y evitarlos. Estaactitud ya no es sostenible. Hoy en día, una de lashabilidades "blandas" más importantes que tene-mos que desarrollar es la gestión y resolución delas diferencias y los conflictos. Para ello, debemosponer en práctica un proceso de cuatro pasos:

Paso #1: Entender el Costo de los Conflictos

Los conflictos tienen costos, tanto a nivelpersonal como organizacional. Organizacionalmen-te, el conflicto puede ocasionar:

• Disminución de la calidad• Disminución de la productividad

• Aumento del ausentismo• Aumento del abuso de drogas• Aumento de licencias médicas• Aumento de las demandas laborales• Aumento de las pérdidas/robos• Aumento de la rotación del personal

En lo que se refiere a los costos individuales,diversas investigaciones han demostrado que elcosto de los conflictos, es tanto a nivel mentalcomo físico. Cuando aparecen los conflictos, elnivel de stress de la persona se eleva y el cuerpoproduce un elemento químico llamado cortisol. Elcortisol suprime la respuesta inmunológica naturaldel cuerpo, lo que pone a la persona en riesgo deadquirir una serie de enfermedades relacionadascon el stress.

Investigaciones recientes indican que el stresses uno de los factores más descuidados y malenten-didos. Este factor está relacionado con el enormeaumento de los costos médicos en todo el mundo.De hecho, una investigación realizada por el Dr.Robert Golembiewski, de la Universidad de Geor-gia, encontró que un 20% de los 23.666 trabajado-res estudiados estaban experimentando nivelesalarmantemente altos de stress al momento delestudio. El Dr. Golembiewski sostiene que "la tasade muerte en los Estados Unidos sube cada vez queaumenta el desempleo, lo que se traduce en unas50.000 muertes por cada aumento del 1% en la tasade desempleo". Golembiewski dice que la clave dela supervivencia para las personas que se encuen-


tran sin energía es "conocer lo que puede y nopuede controlar y cuáles son los mayores factoresde stress para cada uno" (Atlanta Journal-Constitu-tion, Mayo 27, 1995)

Otras investigaciones han mostrado que:

a. En 1991, las lesiones y enfermedades relacio-nadas con el trabajo fueron de 6,8 millones enlos Estados Unidos, lo que significó un aumen-to de 200.000 casos con respecto al año ante-rior y la cifra más alta desde 1972, año en quecomenzó a medirse el nivel de accidentes yenfermedades laborales. Casi 9 de cada cienempleados se enfermó o accidentó debido a sutrabajo (U.S. Bureau of Labor Statistics). EnChile, la cifra es mucho mayor, aunque se hareducido enormemente gracias al trabajo con-junto de las mutuales y las empresas.

b. Boeing Company realizó un estudio con 1.569empleados. Este estudio reveló que aquellosque no disfrutan su trabajo tienen una probabi-lidad 2,5 veces mayor de presentar licenciaspor dolores de espalda que aquellos que sí lodisfrutan. Las licencias por dolores de espaldaresultaban de una falta de satisfacción en eltrabajo, no de un trabajo que requiriera levantarpeso o la utilización de fuerza. Las lesiones a laespalda son la lesión muscular más común ycara, y cuestan unos 30 mil millones de dólaresanuales en los Estados Unidos.

c. El Dr. Robert S. Eliot, un cardiólogo que dirigeel Institute of Stress Medicine en Scottsdale,Arizona (USA) estima que unas 500.000 perso-nas mueren anualmente en los Estados Unidos,debido únicamente a problemas cardiacosrelacionados con el stress. De todas las perso-nas que mueren, un 86% presenta lesiones ensus músculos cardiacos, producidas por unexceso de adrenalina, derivada de un nivelexagerado de stress. (Atlanta Journal-Constitu-tion, Mayo 27, 1995)

d. Los riesgos cardiacos originados por el odio altrabajo han sido conocidos para los investiga-dores médicos en los Estados Unidos desde1972, cuando un estudio realizado en Massa-

chusetts mostró que el mejor indicador deenfermedades cardiacas no era el cigarrillo, elcolesterol, ni la falta de ejercicio, sino lainsatisfacción en el trabajo (Fortune, Noviem-bre 12, 1992)

e. La Organización Internacional del Trabajo enel Informe Laboral Mundial de 1993 ha dichoque el "stress laboral se ha convertido en unfenómeno global" (Atlanta Journal; Marzo 23,1993).

Antes de pasar a los siguientes elementosnecesarios para gestionar y resolver los conflictos,quisiera hacer una advertencia. Este es un temaaltamente especializado y es posible que algunaspersonas que no hayan leido nuestro manual,"Cinco Secretos Para la Auto-Gestión de CarreraExitosa", no logren captar bien los elementos queestamos tratando aquí. Si usted todavía no lo tienea su disposición, puede solicitar su envío en forma-to PDF (Adobe Acrobat), enviando un mensaje [email protected]?subject=Manual.

Paso #2: Reconocer los Tres Tipos de Conflictos

La mayoría de los conflictos con que nossolemos encontrar en nuestras vidas, suelen situar-se en tres categorías: 1) Intrapersonal (Yo-Yo); 2)Interpersonal (Yo-Tú); y 3) Personal-funcional(Yo-Trabajo). Cualquiera de estos tipos de conflic-tos puede causar pérdidas importantes de energía.

Conflictos Intrapersonales (Yo-Yo).

Los conflictos intrapersonales son, normalmen-te, causados por la supresión de las actitudes otendencias conductuales naturales, o por la existen-cia de tendencias conflictivas que tiran de la perso-na hacia dos direcciones muy diferentes. Porejemplo, una persona que es orientada a los desa-fíos y que quiere resultados inmediatos puedetener, al mismo tiempo, una tendencia perfeccio-nista y, por lo tanto, también querrá realizar lastareas en forma correcta. Es como tener un pie enel acelerador y otro en el freno. Cualquier personaque haya conducido un vehículo sabe que esto

mailto:[email protected]?subject=Manual


puede causar un gasto de energía enorme.Puede ser difícil trabajar o vivir con las perso-

nas que experimentan, diariamente, conflictosintrapersonales porque, si no reconocen estacontradicción en ellos mismos, pueden enviarmensajes equivocados a los demás con respecto asus expectativas. Al contrario de lo que se podríapensar, los conflictos intrapersonales son algo muycomún. De acuerdo con nuestra experiencia, enforma potencial, hasta un 95% de la poblaciónpodría experimentar este tipo de conflictos.

Conflictos Interpersonales (Yo-Tú)

Los conflictos interpersonales pueden ocurrircuando dos personas que tienen actitudes o estilosconductuales muy diferentes tratan de interactuar ocomunicarse mutuamente. Este tipo de conflictoses más común entre personas que:

1) no entienden o conocen sus actitudes o supropio estilo conductual; y/o

2) no tienen el conocimiento o entendimientonecesarios para reconocer las diferencias entresus preferencias personales y las de aquellaspersonas con las que se quieren comunicar.

Por ejemplo, una persona que tiene una grannecesidad de influenciar o interactuar con otrospuede tratar de convencer a otra persona que tieneuna orientación más analítica en base a una argu-mentación basada en la emocionalidad, mientrasque la persona analítica continúa pidiendo datosque apoyen lo que se está planteando. Otro ejemplode un conflicto interpersonal puede ocurrir cuandointeractúan dos personas, una con una tendenciaconductual o actitud específica muy alta y la otracon esa misma tendencia o actitud muy baja.

Cuando existen diferencias en las siguientestendencias conductuales (y muchas otras), sepueden encontrar conflictos interpersonales:

• Sentido de urgencia• Firmeza en las decisiones• Autoridad y responsabilidad

• Orientación al riesgo• Niveles de actividad• Paciencia extrema• Excesivamente conversador• Orientación a las reglas y procedimientos• Flexibilidad o inflexibilidad• Temperamental o vacilador• Orientación a los detalles

Conflictos Personales/Funcionales (Yo-Trabajo)

Cuando el comportamiento y actitudes natura-les de una persona no están alineadas con lasdemandas del cargo que ocupa, también puedeexperimentar conflictos. La intensidad o cantidadde conflictos a que esté expuesta va a estar directa-mente relacionada con la cantidad de tiempo quesea necesario modificar o adaptar su comporta-miento. La adaptación conductual durante untiempo corto no va a generar una gran pérdida deenergía. Sin embargo, cuando hay un desajustesignificativo entre las tendencias naturales de unapersona y los requerimientos de su trabajo, normal-mente comenzarán a aparecer problemas de saludrelacionados con el stress.

La investigación indica que entre un 50 a 80%de las personas en el mundo occidental no seencuentran en su trabajo ideal. Nadie quiere admi-tir, después de haber pasado varios años estudian-do, que ha tomado una mala decisión. Además,aquellos que contratan a las personas no quierenadmitir que han decidido mal en el proceso dese lecc ión . Los conf l ic tos de l t ipoPersonal/Funcional son los más serios para laspersonas y sus organizaciones, debido a que lamayor parte de las personas pasa un alto porcentajede sus vidas en su trabajo. Adicionalmente, estetipo de conflictos puede desencadenar conflictosinterpersonales, ya sea en el trabajo o en el hogar.Un empleado puede estar presente un 100% deltiempo, pero está operando a la mitad de su capaci-dad.

Un ejemplo de conflicto personal/funcional seda cuando un empleado prefiere un trabajo donde


tenga alta interacción con otras personas, pero sucargo actual requiere que pase gran cantidad detiempo trabajando a solas.

Es importante notar que tanto los conflictosintrapersonales como los personales/funcionales,eventualmente derivarán en conflictos interperso-nales. Adicionalmente, si una persona experimentamás de un tipo de conflictos en forma simultánea,su efecto es multiplicador.

Mientras más conflictos experimente unapersona en su trabajo o en su hogar, mayor será laPÉRDIDA de energía y, por lo tanto, la posibilidadde aparición del stress.

Paso #3: Reconocer las tres fuentes de genera-ción de conflictos

Tal como he indicado en el manual "CincoSecretos Para la Auto-Gestión de Carrera Exitosa",para conocer a una persona, debemos fijarnos entres aspectos, tres áreas de conocimiento o entendi-miento. Esta mismas áreas se constituyen en tresfuentes de conflictos, ya sea a nivel intrapersonal,interpersonal o personal/funcional. Ellas son:

a. POR QUÉ hace lo que hace: Sus interesespersonales, motivaciones y valores. Es lo quenormalmente se denomina “actitudes”, ya que sonlos elementos que determinan la forma en la quevemos el mundo.

A nivel intrapersonal, se pueden producirconflictos cuando una persona tiene dos o másactitudes que le motivan, pero que son conflictivasentre ellas. Por ejemplo, cuando una persona tiene,al mismo tiempo, una actitud utilitaria y unaactitud social. La actitud utilitaria se orienta aldinero y lo que es útil, mientras que la social buscael ayudar a los demás, independientemente delcosto.

En el área de conflictos interpersonales, lomismo sucede, por ejemplo entre una persona quetenga una actitud teórica alta, con la que tiene unaactitud utilitaria alta. La actitud teórica se orienta aconocer y entender el mundo, mientras que lautilitaria busca un retorno positivo sobre todas lasinversiones y, por lo tanto, siempre estará evaluan-

do cuánto conocimiento "es rentable".En lo que se refiere a conflictos

personales/funcionales, la investigación ha demos-trado una alta correlación entre la existencia de lasactitudes Utilitaria, Teórica e Individualista y eléxito de una persona en posiciones de gerenciamedia o superior. Otro estudio ha indicado que un72% de los vendedores exitosos muestran una altaorientación utilitaria. Sin embargo, no todos loscargos tienen alta correlación con alguna actitudespecífica.

Para una mayor explicación acerca de las seisactitudes principales, definidas por Eduard Spran-ger, usted puede revisar las páginas 40 a 45 delmanual de los "Cinco Secretos Para la Auto-Gestión de Carrera Exitosa".

b. CÓMO hace lo que hace: Esta área dependede su Estilo de Comportamiento o Estilo Conduc-tual. El estilo conductual es la forma en que ustedelegiría hacer el trabajo si se le permitiera hacerloa su manera. También determina cuáles son lascaracterísticas conductuales que debe cumplir eltrabajo para que usted se sienta cómodo y seaproductivo en él.

En la sección anterior, que explicaba los tiposde conflictos, hemos dado ejemplos de cada tipocon respecto al estilo de comportamiento. Para unmayor entendimiento de esta área de conocimiento,usted puede revisar las páginas 46 a 53 del manual.

c. QUÉ es lo que usted sabe o puede hacer:Esto va a depender de sus habilidades, conocimien-tos, aptitudes y talentos personales, así como de sunivel de inteligencia y su experiencia.

Los conflictos en este tercer ámbito del conoci-miento personal e interpersonal son más obvios yfáciles de reconocer. Es muy fácil detectar cuandohay problemas porque dos o más personas notienen los mismos conocimientos o experiencias.Simplemente no hablan el mismo idioma. Es lo quesucede, normalmente, cuando una persona nomaneja la terminología utilizada al interior de unaprofesión.

Esta última área puede ser analizada en mayorprofundidad en las páginas 54 a 57 del manual.


Paso #4: Desarrollar y aplicar estrategias paramanejar los conflictos

En la medida en que las personas se entiendena sí mismas, conocen sus propias fortalezas ydebilidades, así como las de los demás, y conocenla forma para recargar sus energías, ellas puedenprevenir o reducir los niveles altos de cortisol antesde que se produzcan (Ver primera parte de esteartículo).

En general, el proceso que utilizamos ennuestra empresa para gestionar los conflictos es elsiguiente:

A. Entender qué tipo de conflictos estamos en-frentando: Normalmente, lo primero que tene-mos que definir es si estamos frente a un con-flicto de tipo intrapersonal, luego un conflictopersonal/funcional y, finalmente, analizar losconflictos interpersonales. Seguimos estasecuencia debido a que, como hemos dichoantes, los conflictos interpersonales, a vecesson consecuencia de los intrapersonales opersonales/funcionales. Por lo tanto, tenemos

que analizar y trabajar desde lo más básico.

B. Definir la fuente de los conflictos: Tenemosque definir si los conflictos provienen de lasActitudes, del Estilo Conductual o de lasHabilidades y Conocimientos. Obviamente, escomún encontrar conflictos de más de unafuente.

C. Determinar la forma adecuada de tratar elconflicto, dependiendo de las característicaspersonales de cada persona, así como del tipode conflictos que se enfrenta.

Para realizar todo este proceso es, muchasveces, imprescindible contar con las herramientasapropiadas, que nos puedan entregar informaciónobjetiva y exacta acerca de las características decada persona. Las que nosotros utilizamos inclu-yen: a) El informe de Intereses Personales, Actitu-des y Valores; b) Informe de Análisis de EstiloConductual, las cuales han sido descritas en elmanual.

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