gestion y marketing en bibliotecas

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LIBER: REVISTA DE BIBLIOTECOLOGÍARevista de la Asociación Mexicana de Bibliotecarios, A.C.

Nueva Época, Volumen3, Número 3, julio – septiembre de 2001 AMBAC 19

GESTIÓN Y MARKETING PARA BIBLIOTECAS

Brigitte DöllgastDirectora de la biblioteca

Goethe-Institut [email protected]

INTRODUCCION

Gestión y marketing en las biblio-tecas – a primera vista, pareceríaque dos expresiones de moda seestuvieran introduciendo tambiéna nuestros dominios. Pero sihacemos a un lado todas las capassuperficiales que se han formadoalrededor de estos dos conceptos,veremos fácilmente que los ele-mentos de la gestión y del marke-

ting pueden ser de gran ayudapara solucionar problemas a losque se enfrentan hoy las bibliote-cas. En esta ponencia presentaré ala gestión como el instrumentoque funciona hacia adentro, esdecir, en el ámbito de la estructu-ración de los procesos de trabajoy del manejo del personal, mien-tras que el marketing puede ayu-

dar a las bibliotecas a asegurar suposición hacia afuera.Quizá estas definiciones no seanlas más limpias desde un punto devista terminológico, pero resultansumamente prácticas para unaintroducción, y esta ponencia nopuede aspirar a ser más que eso,una mera introducción.Hasta hace pocos años, el sentidoy la necesidad de una bibliotecaeran indiscutibles. Quizá siempre

ha habido problemas financieros,pero nadie hubiera cuestionadocomo tal el sentido de una biblio-teca. Esto ha cambiado en losúltimos años. Los problemas fi-nancieros de los entes subsidiado-res han provocado que hoy secuestione, en realidad, a todas lasinstituciones. Las bibliotecas seenfrentan con el problema adicio-

nal de que, durante mucho tiem-po, han cargado con el axiomaincuestionable de su propia im-prescindibilidad. Aparte, los bi-bliotecarios presentan –o por lomenos tienen esa reputación– unaorientación más bien tradicional,y se muestran recelosos ante lasinnovaciones y los cambios. En elmejor de los casos, han conside-rado a las tecnologías modernascomo medios de trabajo, pero

nunca como un cuestionamiento.Pero la digitalización de los acer-vos y su accesibilidad vía Inter-net, es decir, la biblioteca virtual,hacen que quienes tienen queahorrar dinero sean seducidos porel tentador pensamiento de que elfin de la biblioteca “real” ha lle-gado. Para el Estado, la ciudad, launiversidad o quien quiera que

N O T A S





sea que financie la biblioteca,aunque no para el usuario, resultanaturalmente mucho más baratotransferir la responsabilidad porel suministro de información di-rectamente a éste último.

Además del cuestionamiento de labiblioteca como tal –ciertamenteel mayor desafío–, la propia bi-blioteca y los bibliotecarios, aunen los casos en los que resultaindiscutible la necesidad de suexistencia, no pueden evitar quese les hagan preguntas: ¿qué ser-vicios necesita la universidad, laciudad, etc.? ¿qué puede aportarla biblioteca? Y, por supuesto, laspreguntas: ¿no pueden hacer queesto sea más barato? ¿no pueden

hacerlo mejor? y, sobre todo,¿cuáles son los objetivos de sutrabajo?Y puesto que siempre es mejorhacerse uno mismo las preguntas(y encontrar las respuestas) antesde que otros las hagan, queremosocuparnos un poco a continuaciónde cómo encontrar las respuestasa estas preguntas y cómo llevarlasa la práctica. Y el instrumental dela gestión puede ayudarnos mu-cho en ello.

DEFINICIONEn realidad, ¿qué significa la pa-labra gestión?Por gestión entendemos la admi-nistración de las tareas que con-lleva la dirección de una institu-ción, sea una empresa, una aso-ciación, un partido político, unestablecimiento público, etc.Pero la gestión no sólo implicaaspectos de administración deempresas, sino también de psico-

logía, sociología, derecho, ética,etc. La gestión es una filosofía dedirección que tiene como objetivocontrolar el desarrollo amplio y alargo plazo de una institución pormedio de metas, planes y contro-les y sobre la base de la idea de lacapacidad de progreso o capaci-dad de desarrollo.

HISTORIAEl desarrollo de la gestión se ini-cia a principios del siglo veinte,con la optimización de procesosen fábricas y administraciones.Posteriormente, la gestión se con-cibe como un proceso que secompone de los siguientes ele-mentos: planeación, organización,manejo de personal, dirección,coordinación, financiamiento( planing, organizing, staffing,directing, coordinating, budge-

ting). Además, existe también unplanteamiento definido por laconducta, que toma más en cuen-ta las recomendaciones acerca delestilo de dirección (desempeño

más demandas de los colaborado-res).La gestión se ha convertido por sí misma en una rama de la ciencia,y lleva implícito el desafío de queel manager (gestor o gerente)debe reunir una amplia paleta dehabilidades; tanto sus conoci-mientos especializados (hardskills) como sus habilidades en ladirección del personal (soft skills)deben ser de primera calidad.Indudablemente, en los últimos

años la gestión se ha convertidoen un concepto de moda, consiempre nuevos planteamientos,ideas, técnicas y programas deinstrucción. El total quality ma-

nagent , el benchmarking, el con-

trolling y la best practice son sóloalgunos de ellos. La mucha pala-brería que se ha generado en tor-no a la gestión altera con facili-dad la visión que de ella se tiene.El hecho es que aquí se encuen-tran muchas ideas, planteamientos

y técnicas que también puedenayudar a las bibliotecas a enfren-tar las demandas y los retos denuestro tiempo.

Estructuración del sistema meta(planteamiento analítico)Para empezar, le echaremos unvistazo a algunos aspectos bási-

cos de la gestión, para luego ob-servar con más detenimiento surelevancia para el trabajo en labibliotecas.En general, se distinguen trestipos de gestión:gestión definida por las personas,gestión definida por la acción,y gestión definida por el manejo.Puesto que la gestión definida prlas personas implica principal-mente un concepto de una estruc-tura jerárquica para la transmisiónde instrucciones, no entraremosen los pormenores del asunto. Lagestión definida por el manejoabarca las técnicas de gestión,más adelante hablaremos breve-mente de algunos de sus aspectos.

Pero aquí queremos ocuparnosprincipalmente de la gestión defi-nida por la acción.En el concepto de gestión defini-da por la acción, la gestión esentendida como la totalidad de lasacciones que se orientan a la mejor consecución de los objetivosde una institución y de los gruposde interés que en ella participan.Se distinguen tres pasos:Planeación, organización y puestaen práctica y control de los obje-

tivos.Pero la condición para poder ela-borar un proceso concreto de pla-neación es dar un paso previo, enel que se deben plantear algunasreflexiones básicas. En primerlugar se trata de determinar laformación de bases y de metas uobjetivos, es decir, de la defini-ción a largo plazo de la misión dela biblioteca, frecuentemente lla-mada también “mission state-ment”.

Esta definición se debe dar a par-tir de un acuerdo entre el titularde la biblioteca, los colaborado-res, los clientes, los expertos, etc.La “mission statement” de unabiblioteca universitaria podría ser:Tener a disposición servicios yacervos (libros, bancos de datos,revistas, etc.), que sirvan como





base a los ámbitos de investiga-ción de la universidad.Tener a disposición un espacio enel que los conocimientos adquiri-dos en las aulas puedan ser pro-fundizados de manera autónoma

por los estudiantes.Poner la información a disposi-ción de la red de información delas universidades asociadas.(La autodefinición de una biblio-teca nacional o de una bibliotecapública sería muy diferente.)El Instituto Goethe, por ejemplo,define de la siguiente manera sufilosofía empresarial en relacióncon el área de la biblioteca y lainformación:Los Institutos Goethe constituyen

puntos nodales en la red mundialde comunicaciones multimedia.Los Institutos Goethe garantizan,con sus centros de información ycon una serie de ofertas centrales,el acceso libre y sin filtros a todoel espectro de informaciones so-bre Alemania.También forma parte de las re-flexiones básicas la definición deloutput (producto) cualitativo ycuantitativo, en nuestro caso,productos y servicios biblioteca-

rios. Debería determinarse a cortoy largo plazo ¿qué quiere, debe,puede hacer la biblioteca? ¿Aquien pretende alcanzar? ¿Quéinputs (insumos) necesita, es de-cir, qué medios financieros, per-sonales y de cualquier otro tipo?En esta fase se debería dar tam-bién la definición de los indicado-res de servicio, que resultan in-dispensables para la operacionali-zación y para el control de losobjetivos. Es decir, se establecen

criterios, los criterios con los queyo quiero medir mi desempeño.Un panorama sobre los indicado-res usuales de desempeño parabibliotecas lo ofrecen la normaISO 116240 Information and

documentation – Library perfor-

mance indicators, o la guía deIFLA, Measuring quality. Los

criterios propios pueden comple-mentar lo que aquí se ofrece.Los indicadores abarcan aspectoscomo: utilización general de bi-bliotecas, calidad del acervo, ca-lidad del catálogo, servicio deinformación, satisfacción de losusuarios, objetivos económicos,objetivos de equipamiento, obje-tivos del personal, etc.Entonces, tenemos que estos pa-sos son la condición, la base so-bre la que debe descansar todoproceso de planeación concreto.El primer paso dentro de esteproceso es la planeación. Aquí sedeben formular objetivos concre-tos y trabajar las medidas, pasos,acciones y estrategias que son

necesarios para alcanzar estosobjetivos.Se deben establecer programas deacción a largo, mediano y cortoplazo, planeaciones anuales, etc.La distribución de recursos tam-bién debe estar contenida aquí (¿para qué productos y serviciosquiero y puedo gastar cuánto?).Las condiciones para ello son larecopilación y el análisis de datos(estadísticas sobre el préstamo demateriales, análisis de los usua-

rios, tipo de informaciones, utili-zación de los bancos de datos,CD-ROMs, etc., préstamos a dis-tancia, copias, satisfacción de losclientes), aunque esta recopila-ción de datos se debe dar toman-do en cuenta los objetivos defini-dos.También resulta de utilidad de-terminar en la fase de planeaciónlos criterios de reconocimiento delos objetivos: ¿cómo voy a reco-nocer que se alcanzó el objetivo?

El segundo paso es la puesta enpráctica de la planeación, es de-cir, su realización y la organiza-ción de las medidas para la con-secución de los objetivos:Para ello es necesario estableceruna estructura de las tareas a rea-lizar: ¿qué tareas y medidas con-cretas se deben cumplir?,

una estructura jerárquica: ¿quiénrealiza qué tareas? ¿quién es res-ponsable de qué sección parcial?¿quién coordina? yuna estructura de comunicación:¿quién debe presentarle cuándoun informe a quién?El tercer y último paso es el con-trol de los objetivos.El desempeño alcanzado es com-parado, con base en las caracterís-ticas del desempeño, con los objetivos planteados. Además, serevisa si los recursos (financieros,de personal, materiales) fueronutilizados de manera óptima. Encaso de que la planeación y losobjetivos no coincidan, se realizauna comprobación y, en caso ne-

cesario, una revisión de los obje-tivos.Si la respuesta –honesta– a lapregunta por la consecución delos objetivos es “no”, se debenanalizar las divergencias. Lasrazones por las que no se alcanzóun objetivo pueden ser variadas yde ninguna manera se encuentrannecesariamente en una falla porparte de alguno de los colabora-dores. Algunas de estas razonespueden ser: falta de recursos, pla-

neación equivocada, falta de so-cios, un planteamiento poco clarode las tareas a revisar, un “podersuperior”, etc. Entonces, este aná-lisis no debe ser equivalente a unaamenaza de castigo para los cola-boradores, sino que debe tenercomo única razón de ser el permi-tir que se eviten la próxima vezlos errores que probablemente sí son evitables.El proceso de estos tres pasos nodebe ser visto en forma lineal (de

arriba hacia abajo y luego fin),sino que se debe entender comoun ciclo, como un movimientocircular. Por lo menos en la cabe-za del manager , se debe darsiempre una comparación de losobjetivos con las característicasdel desempeño y con el desempe-ño alcanzado.





Normalmente, al final de un pro-ceso así se tendrán por escrito losobjetivos, medidas, estrategias,planeaciones, recursos, planea-ción del manejo de personal, pla-neación del tiempo, etc.

Para su puesta en práctica es desuma importancia el que estospasos hayan sido muy bien pon-derados, cuidadosamente elabo-rados y formulados de forma con-creta en la teoría. Todos los parti-cipantes deben estar de acuerdoen las tareas, la ejecución y elanálisis final, pues este procesoconforma la base para la puestaen práctica: el primer paso. Sobretodo este primer paso debería serpuesto por escrito con gran preci-

sión (quién [nombre] va a hacerqué cuándo [fecha] cómo con quérecursos).El hecho de que a pesar de todaslas técnicas de gestión todavía novivamos en un perfecto mundolaboral y que continuamente sedesarrollen nuevas técnicas tieneque ver, en gran parte, con que amenudo falla la puesta en prácti-ca.En alemán (y también en español)hay un dicho: el camino al infier-

no está lleno de buenas intencio-nes. Quien alguna vez haya pla-neado realizar un cambio para sí mismo (por ejemplo, dejar defumar) sabe lo fácil que resulta laplaneación teórica y qué difícil esponerla en práctica, dar el famosoprimer paso. Por eso, a continua-ción trataremos algunos puntos; sise les observa cuidadosamente,los planteamientos de la gestióntendrán mejores oportunidades enla práctica.

Puesta en prácticaLa gestión siempre apunta al de-sarrollo y, por tanto, ¡al cambio!El sentido y el propósito de lagestión es que los cambios seanintroducidos a tiempo, ANTES deque sean impuestos por las cir-cunstancias externas, los financie-

ros, etc., pues entonces serán im-pulsados “sin tomar en cuenta laspérdidas” y servirán más bienpara reducir los daños que parafomentar el desarrollo. La buenagestión no se debe mover en elterreno “negativo” de la reduc-ción de daños por medio de me-didas radicales, sino en el “positi-vo” de la aseguración de la “ca-pacidad de futuro” de una institu-ción gracias a la adaptación enpequeños pasos.Pues los cambios introducidospor el manager en general no sonnovedades revolucionarias. Enuna buena gestión se trata de pe-queños pasos y ligeras correccio-nes del rumbo a seguir, que preci-

samente deben evitar que seannecesarias las revoluciones radi-cales. En este sentido, cuando enlo sucesivo hable de “cambios”,me estaré refiriendo, en general, aestos pequeños pasos.

CondicionesHuman factor, el factor humanoPrecisamente en el ámbito de lasbibliotecas, no hay prácticamentemodificaciones que se deban ha-cer para resolver problemas, que

tengan que ver con alguna má-quina. E incluso las máquinas(por ejemplo, software para bi-bliotecas) tienen que ser maneja-das por personas. Es por eso queel trato con las personas, con loscolaboradores, es una de las ta-reas más importantes dentro de lagestión. Y desempeña un papelcentral el hecho de que el supe-rior acompañe todo proceso decambio y que ayude a combatirtodo miedo frente al cambio. Hoy

en día, en la gestión se le da mu-cho más valor que antes a que losconocimientos especializados delmanager tengan la misma impor-tancia que su habilidad para lasrelaciones sociales, que su direc-ción del personal. Pues cuando sequiere cambiar algo en una insti-tución, se debe ayudar a los cola-

boradores en los procesos decambio, se les debe apoyar acom-pañándolos en el proceso deabandonar las rutinas conocidas,que dan seguridad, y de sustituir-las por algo nuevo.Probablemente una gestión invi-sible constituiría la manera ópti-ma de proceder o la técnica ópti-ma para introducir las novedadesde manera que los colaboradorespuedan aceptar los cambios más omenos sin problemas.Una condición importante que elmanager tiene que fomentar y aveces aun crear entre sus colabo-radores para que la bibliotecatenga la capacidad de desarrollar-se es la apertura al cambio: cuan-

do los colaboradores –o muy im-portante: los propios superiores–no están dispuestos a aceptar quelos cambios son necesarios o queexisten déficit, no se necesita dela gestión. Se seguirá haciendo lomismo que hasta ese momento,normalmente hasta que los cam-bios –que entonces casi siempreresultan mucho más dolorosos–sean impuestos desde fuera.El que muchas veces no se lle-guen a emprender los cambios a

pesar de que todos vean que sonnecesarios, se relaciona tambiéncon que muchas personas tienenun miedo más o menos grande alos cambios.Quien quiera impulsar cambios,frecuentemente escuchará una delas dos respuestas siguientes:No es necesario un cambio, por-que, en el fondo, ya lo estamoshaciendo así.O: nos gustaría mucho cambiar,pero por tal y tal razón no pode-

mos hacerlo.Ambas respuestas, llamadas killer

phrases, frases asesinas, en lasciencias de la comunicación, tie-nen como objetivo evitar el cam-bio desde sus orígenes. El mana-

ger no debe aceptar estas respues-tas. La respuesta “ya lo estamoshaciendo así” debe reinterpretarse





para que sea un “sí”, por ejemplo:me parece muy bien que ya esténtrabajando en la forma que yosugiero, ¿me lo podrían demostrarde manera más clara? Entonces sedebería analizar, junto con los

colaboradores, la forma en que seha procedido hasta entonces ysugerir los cambios previstos enlos puntos correspondientes yhacer que los colaboradores sefamiliaricen con ellos. Al hacerlose debe poner una particular aten-ción en que al poner estos cam-bios en práctica no se vuelva acaer en la vieja rutina. Por eso esimportante acordar criterios pre-cisos para controlar los objetivos.Ante la respuesta “el cambio no

es posible para nosotros” siempreayuda preguntar ¿Ya lo han inten-tado? ¿Cuándo fue la última vezque trataron de hacerlo? ¿No po-demos sencillamente volver atratar? Me gustaría ver por mí mismo que no es posible.Por lo demás, quien sugiere loscambios o cree que éstos son ne-cesarios muchas veces se enfrentacon el problema de que los demásentienden que lo hecho hasta en-tonces no ha sido suficiente, que

estuvo mal o que fue equivocado,lo cual normalmente va en contrade la autoestima de los colabora-dores, normalmente orgullosos desu trabajo. Para hacer que esténabiertos a los cambios, éstos sedeben colocar en un contextocomprensible. El cambio nuncadebe ser equivalente a la “autoes-tima”. A los colaboradores se lesdebe conceder el tiempo necesa-rio para que se familiaricen conlos cambios, los aspectos positi-

vos del cambio deben ser com-prensibles y los negativos, acep-tables.Una condición más para los pro-cesos de gestión es la honestidad,que va de la mano con la aperturaa los cambios.Casi todos los hechos, y más aúnlas opiniones, son susceptibles de

ser interpretados. Por eso resultatan importante que tengamos cri-terios que sean entendidos portodos de la misma manera, y envirtud de los cuales podremosintroducir cambios o medir eléxito. Incluso en los terrenoscuantificables se puede hacertrampa. Si en el “Número de soli-citudes de información” no seexcluyen de manera explícita las“preguntas generales” (¿quéhoras son? ¿dónde está el baño?),se llegará fácilmente a un resulta-do falso.En el análisis de procedimientoscon frecuencia resulta tentadorintroducir los procesos conocidosy rutinarios en el esquema de

análisis arriba mencionado. Tam-bién parece fácil hacer pequeñastrampas al no ser tan precisos enel último paso de la planeación,es decir, el control. Si el objetivoera llegar a “A” y el resultado fue“a”, ya se alegra uno de que, porlo menos, éste no haya sido “B”.Entonces, el proceso completoserá considerado un éxito. Loscriterios de control de objetivospueden evitar este comprensibleautoengaño.

Naturalmente, al igual que laapertura a los cambios, la hones-tidad también debe ser total porparte del manager , quien se debepreguntar honestamente:¿Resulta verdaderamente necesa-rio emprender un cambio o es quesólo quiero perfilarme como“manager ”, como “hacedor”?¿Es que este cambio es verdade-ramente posible? ¿Cuento con losrecursos financieros y persona-les? ¿Cuáles serán, por ejemplo,

sus efectos sobre el ambiente dela empresa? ¿Cómo me sentiríayo si estos cambios me afectarána mí mismo? Como superior, ¿meincluyo yo mismo en este procesode cambios o dejo que sean sólolos otros los que paguen los pla-tos rotos?

Precisamente cuando se trata deun proceso de cambios doloroso,estas preguntas de control puedenser a veces muy importantes.La condición básica para la aper-tura al cambio, para la honesti-dad, para la gestión y, en general,para la convivencia humana, es lacomunicación. La comunicaciónsirve para transmitir hechos yestados de ánimo en la empresa.La gestión debe fomentar siemprey a toda hora una comunicaciónlo más abierta posible. Cuandocomo jefe se envían señales deque no se quiere escuchar esto oaquello, no podrá uno quejarse silas cosas no transcurren como sehabía esperado, porque los cola-

boradores no mencionan tal temao porque lo “acomodan” como al jefe le gusta. Naturalmente, no sepuede estar disponible siempre nia cualquier hora, pero es muyimportante mandar siempre laseñal de que los comentarios sonbienvenidos.La crítica que se dirige a uno co-mo superior nunca debe ser to-mada de forma personal, sinoverla como crítica constructiva. Ycuando, como superior, se debe

ejercer la crítica a otros, siemprese deben considerar las reglas dela “retroalimentación”, es decir,una afirmación de conducta (¿quéhe observado?), una afirmaciónde sentimiento (¿qué sentimientome produce esta conducta?), unaafirmación de efecto (¿a dóndeme lleva este sentimiento?) y unapetición (¿qué es lo que deseoque la otra persona haga?). Nuncase debe amonestar o atacar, y sí formular la retroalimentación

como un mensaje subjetivo enprimera persona.En lo posible, dar todo el acceso atodas las informaciones. No se letiene que dar todo ya “digerido” atodos, pero sí darles siempre laposibilidad de hacerse de la in-formación. Todos deben tener, en





la medida de lo posible, el mismonivel de información.El buen funcionamiento de lacomunicación en la empresa es,en gran medida, responsabilidaddel superior. Él debe siempre

poner el ejemplo y fomentar lacomunicación y la apertura. Paraque los colaboradores estén segu-ros de que se está hablando enserio y de que se trata de algo quepueden exigir de sus superiores,muchas empresas han aprobadolas llamadas “directrices de direc-ción” que determinan lo que loscolaboradores pueden esperar yexigir de su superior, por ejem-plo: el superior provee las tares yobjetivos del trabajo, estructura

junto con los colaboradores losobjetivos acordados y fomentapor medio de la motivación, ase-soría y apoyo la acción de res-ponsabilidad propia de los cola-boradores. Todo esto lo puedenexigir los colaboradores de susuperior.No se puede sobrestimar la im-portancia de la comunicación y lacomunicación, ¡o mejor dicho lafalta de comunicación!, es unproblema probablemente en todas

las instituciones.Naturalmente es de gran impor-tancia que una institución no sólose desarrolle bien “hacia aden-tro”. Esto también debe presen-tarse hacia fuera, frente a los fi-nancieros, los clientes y la opi-nión pública. De este paso se en-carga el marketing.Por marketing se entendía origi-nalmente la totalidad de medidas

que se orientan directamente a la

venta y la distribución de mer-

cancías, es decir, una economíade ventas. No obstante, hoy endía más bien se le considera un

concepto de dirección orientado

al mercado que se utiliza en todo

proceso de intercambio. El mar-

keting implica la planeación,

coordinación y control de todas

las actividades empresariales

dirigidas a los mercados actuales

y potenciales. Es decir que en elmarketing también encontramoslos tres pasos de planeación,puesta en práctica y control.A continuación nos ocuparemosdel llamado marketing-mix, queimplica la utilización activa ycreativa de distintos instrumentos

de promoción de ventas para laapertura, influencia y estructura-ción del mercado. Ahora bien, elmarketing-mix va más allá de loque se entiende comúnmente porpublicidad, puesto que abarca unaestrategia de producción, unapolítica de precios, una políticade ventas y una política de pro-moción de ventas. En el transcur-

so de esta ponencia veremos estoselementos con más detalle.El ámbito de aplicación del mar-keting se ha ampliado en distintasdirecciones y, además del marke-ting de ventas para bienes de con-sumo, bienes de inversión y ser-vicios, también diferentes institu-ciones no comerciales han consta-tado que pueden utilizar a su fa-vor los métodos del marketing.En el llamado marketing social(marketing of non profit organi-

zations, marketing de organiza-ciones no lucrativas), todo tipo deinstituciones sociales, por ejem-plo, partidos, asociaciones depor-tivas, teatros y bibliotecas, utili-zan técnicas de marketing –esdecir, publicidad y relacionespúblicas– para divulgar sus ideasy servicios.El marketing para bibliotecas sepuede resumir de la siguientemanera: por medio del marketing se debe

hacer que los entes subsidiado-res, los clientes reales y potencia-

les, los colaboradores de la bi-

blioteca y la opinión pública en

general estén conscientes de la

importancia de la biblioteca y de

la utilidad de sus servicios y que

esto provoque en ellos una acción

correspondiente.

El parámetro del marketing loconstituye su efectividad respectode estos objetivos. Igual que lagestión, ¡el marketing nunca debeser un fin en sí mismo!Primero –como lo hicimos con lagestión–, debemos determinar lascondiciones del marco general enel que nos movemos.Tenemos que abundar un pocomás en este tema, pues el marke-ting de la biblioteca está definidoy limitado por el marco político yeconómico en el que se mueve lapropia biblioteca. La biblioteca deuna universidad, por ejemplo, esparte de la universidad y se mue-ve, por tanto, en el marco de suestrategia general. Las más de las

veces, la biblioteca no tiene in-fluencia o sólo una influencialimitada sobre esta estrategia ge-neral. Entonces, los serviciosofrecidos por una bibliotecasiempre forman parte de un con-texto dentro del cual cumplen unatarea que le ha sido impuesta.Así, por ejemplo, la biblioteca deuna universidad sirve a la investi-gación y la enseñanza de susmiembros, la biblioteca de unaciudad, a la información y la ca-

pacitación personal de su pobla-ción y la biblioteca nacional, a laconservación del patrimonio cul-tural.Por cierto que esto nos muestraque una biblioteca, a diferenciade una empresa, no puede fijarpor sí misma su estrategia. Setiene que someter a una políticaempresarial y, por tanto, tienemás bien el estatus de una secciónde la empresa y no el de una em-presa independiente.

Dentro de la estrategia general, labiblioteca y la institución superiordeben determinar de manera con- junta qué quiere ofrecerle a quiénla biblioteca y agrupar esto porprioridades. El “qué” pueden serlibros, revistas o servicios en lí-nea, es decir, productos, perotambién rapidez, amabilidad y





orientación al cliente, es decir,atención. También es importantedefinir al “quién”, es decir, alcírculo de usuarios. En ambosterrenos se deben tener claras lasprioridades que se han de estable-

cer. ¿Qué productos tienen pre-eminencia, qué usuarios tienenprioridad?Después de estas reflexiones bá-sicas acerca de la organizacióngeneral, tienen que hacerse toda-vía algunas reflexiones tambiénfundamentales en al ámbito de lapropia biblioteca.En primer lugar, se debe hacer unanálisis de la situación actual paradeterminar la base de la cual par-tiremos: es importante para el

marketing que tengamos claro enqué entorno nos movemos. Poreso, una condición fundamentalpara el marketing es hacer unanálisis de mercado en el que seanalice el entorno.Lo más fácil es hacer un análisisde los usuarios, según su edad, suformación, su profesión, etc.También podemos determinar lasatisfacción de los usuarios conlos productos y los servicios queofrece la biblioteca por medio de

indicadores de desempeño y conayuda, por ejemplo, de cuestiona-rios. En este contexto también sedebe realizar un análisis de lasnecesidades: ¿qué productos ne-cesitan ahora mis usuarios, cuálesles hacen falta?Todo esto se debe poner despuésen relación con un análisis delpotencial de mercado, es decir,del número de los potencialesusuarios (en Alemania: 50% de lapoblación en bibliotecas públicas)

y de la posible “cantidad” porcliente (por ejemplo, préstamospor visitante) (en Alemania: 5préstamos por cabeza de la pobla-ción), para ver hasta dónde se haaprovechado ya el potencial de labiblioteca. Los datos de referen-cia se remiten a datos estadísticosya existentes o a aquéllos que

fueron acordados por la bibliotecay la organización superior.Como paso siguiente, se debeemprender un análisis del poten-cial de la organización, es decir:¿qué ha logrado hasta ahora labiblioteca, dónde están las forta-lezas y las debilidades de los co-laboradores y de la organización,se están utilizando de maneraóptima los recursos financieros,personales y de cualquier otrotipo? (Aquí necesitamos de nuevoindicadores de desempeño, porejemplo, a partir de la compara-ción con otras bibliotecas.)Algo que forma también parte delanálisis de la situación actual,pero que por lo general resulta

difícil, es el análisis de los nousuarios. ¿Quién de nuestrosusuarios potenciales no asiste anuestra biblioteca por qué razón?En la biblioteca de una universi-dad esto todavía resulta relativa-mente fácil, porque podemosabordar a nuestros usuarios po-tenciales por medio de la red de launiversidad. Pero, por ejemplo,en los Institutos Goethe esto esmuy difícil. ¿Por qué alguien nose interesa por el idioma alemán?

El análisis de la competenciatambién forma parte del análisisde mercado. ¿Quién hace algoparecido a lo que nosotros hace-mos? ¿Cómo lo hace? ¿Cómopodemos delimitarnos? ¿En quésomos mejores y en qué peores?¿Qué campo podemos, queremos,debemos ceder a la competencia?Otro paso lo constituye el análisisde recursos. ¿Tenemos dinero,personal, espacio, etc., para poderhacer una oferta determinada?

¿Se corresponde esto con nuestrameta?La meta del análisis de mercadoes obtener una imagen lo másobjetiva posible de la propia or-ganización en relación con suentorno, de modo que esto resulteen un posicionamiento en el mer-cado. Éste no será igual todo el

tiempo –siempre y cuando elmarketing funcione– y debe seractualizado en intervalos regula-res.Estamos llegando ahora a la ver-dadera fase de planeación delmarketing, que debe ayudarnos amejorar nuestro posicionamientoen el mercado “vendiendo” mejorlos servicios ya existentes o biendesarrollando y dando a conocernuevos servicios y productos.Por eso, en un primer paso, defi-niremos, de acuerdo con los entessubsidiadores y los colaboradoresy tomando en cuenta nuestrosobjetivos y recursos, la situacióndeseada o, mejor, dicho, los obje-tivos del marketing.

Entre otros, estos objetivos pue-den ser:Conservación de los clientesMejorar la atenciónGanar nuevos clientesOfrecer nuevos serviciosPara saber cuándo y si hemosalcanzado nuestros objetivos delmarketing es de nuevo necesarioque ya en esta etapa hayamosfijado números característicosconcretos para poder realizar uncontrol de los objetivos, así como

criterios de reconocimiento deestos objetivos.Para alcanzar estos objetivos delmarketing desarrollaremos, comosegundo paso, medidas para lapuesta en práctica, es decir, ins-trumentos de marketing concretosen los terrenos de la política deproductos (acervo, servicios, pro-gramas culturales), política dedistribución (horarios de servicio,duración del préstamo, bibliotecadigital), política de pago (cuotas)

y política de comunicación. For-man parte de esta última no sólolas relaciones públicas, sino lapreparación y organización de losfondos, la instrucción de los usua-rios y el trabajo de contacto.Las posibilidades que tienen estasmedidas dentro de cada uno deestos ámbitos específicos son





variadas y no hay límites para lafantasía, por eso no me ocuparécon más detalle de ello.Sólo daré algunas indicacionesgenerales:También en las medidas de publi-

cidad, como en todas las medidasen general, se debe tener siempremuy claro su objetivo (teniendotambién muy presente el objetivode la institución). Las medidas noconstituyen un fin en sí mismas,sino que, por definición, siempresirven para poner en práctica unobjetivo.Toda actividad en este terrenodebe ser después evaluada cuida-dosamente (análisis).La publicidad se debe hacer en

relación con otras medidas y en elcontexto de la imagen general yla apariencia de la biblioteca.Precisamente cuando se aplicanmuchas medidas diferentes esimportante poder reconocer quetodas provienen del mismo lugar.Aquí nos puede ser de gran ayudadesarrollar una “identidad corpo-rativa” gráfica.Las medidas de publicidad siem-pre deben estar en función delgrupo objetivo (niños, adultos,

estudiantes).La publicidad deber ser concreta,para un servicio.Aludir al grupo objetivo en lugarde hacer una publicidad masiva.Presentar las ofertas a la ofensivay positivamente.Presentar la utilización de la bi-blioteca de manera sencilla.Después de la puesta en prácticaconcreta de estos instrumentos demarketing se debe dar necesaria-mente el tercer paso, el control de

calidad, con base en criterios yautilizados y referidos a la misión.Es muy importante que se entien-da este proceso como un ciclo,ninguno de sus componentes esdefinitivo. Con frecuencia setiende a sencillamente repetir lasmedidas exitosas cada equistiempo, dejando cada vez más de

lado el aspecto del control. Porsupuesto que se pueden repetirmedidas que hayan tenido éxito,por ejemplo, exposiciones delibros o noches de lecturas, esteefecto de repetición incluso puedetener gran importancia, pero tam-bién en eventos realizados conregularidad se debe emprendersiempre un control de los objeti-vos basados en criterios definidoscon anterioridad.Sólo por medio de un control deobjetivos ejecutado con precisiónse tendrán los datos que sirvan depunto de partida para la siguienteplaneación.De vez en cuando también sedebe examinar si las condiciones

del marco general siguen siendolas mismas. También el “missionstatement” de la organizacióngeneral puede sufrir algún cambiodespués de 5, 10 o 20 años.También el análisis de la situa-ción actual debe ser repetido detanto en tanto, dado que nuestrasplaneaciones tienen como objeti-vo precisamente su modificación.Si un análisis de la situación ac-tual arroja los mismos resultadosdespués de tres años, ¡resultará

evidente que las estrategias demarketing no han funcionado!En el marketing siempre se debetener presente que uno de susgrupos objetivo siempre debenser los financieros (entes subsi-diadores, patrocinadores). Confrecuencia las bibliotecas tienentodavía la conciencia de que losusuarios quieren algo de ellas yque por eso deben estar satisfe-chos con lo que reciben. Si unopiensa que el proceso de marke-

ting descrito arriba no se hacepara que la publicidad llegue amás clientes (que nos cuestantiempo, dinero y trabajo), sinopara obtener más dinero de lospatrocinadores, probablemente lamotivación será mayor –pero esosí, naturalmente que también enuna biblioteca los clientes deben

ser tratados como reyes y no co-mo mendigos.Y ya que estamos reflexionandoacerca del marketing dirigido alos financieros, quiero referirme aun punto que me parece particu-larmente importante:Cuando nos dirigimos a un po-tencial financiero (o a un clientepotencial) y, por ejemplo, le in-formamos acerca de nuestro tra-bajo, es importante que nuestromensaje esté pensado en funcióndel destinatario. Alguien puedeser muy importante para nosotrosy, de todos modos, no tener ideade nuestro vocabulario especiali-zado. Existen suficientes personascon una buena formación acadé-

mica y que tienen posiciones im-portantes que confunden “libre-ría” y “biblioteca” (en alemán lasdos palabras son muy parecidas).Por supuesto que no se trata deempezar a aleccionar a nadie,pero una presentación clara esmuy importante: el vocabularioespecializado, cuando se tieneque utilizar, debe ser siempre –aunque discretamente– explicado,no debemos usar abreviaturas ysí, en cambio, escribir frases cor-

tas en lugar de documentos in-terminables. 25 páginas y unaexposición de media hora, es de-cir, lo que yo estoy haciendoaquí, ¡es definitivamente dema-siado largo!Y aunque no es cierto en todoslos casos, debemos partir de que,por ejemplo, si el alcalde de laciudad o el rector de la universi-dad no se interesan por la biblio-teca, ¡es porque nosotros no lo-gramos despertar su interés!

Y ya que acabamos de hablar delos financieros, quiero añadir algomás acerca de los costos. EnAlemania existe el valor de refe-rencia de que la biblioteca debeasignar aproximadamente 5% delpresupuesto para adquisicionescomo base para el presupuesto depublicidad. Esto puede ser una





cantidad bastante grande de dine-ro. El marketing profesional, yesto hay que tenerlo muy claro,no es gratuito. Naturalmente, losbibliotecarios pueden desarrollarellos mismos toda una serie de

medidas de publicidad, y no todotiene que estar impreso en papelsatinado, pero hay cosas en lasque no se debería tener que aho-rrar. Por ejemplo, un diseño cor-porativo profesional, que permitaidentificar todos los “productos”de la biblioteca como tales, essencillamente conveniente e im-portante. También la elaboraciónde cuestionarios y la investiga-ción de mercado son cosas sobrelas que la ayuda profesional segu-

ramente tendrá un efecto positivo.El buen marketing es una inver-sión, del mismo modo que lo escomprar nuevas PCs, tener unanueva instalación o un nuevosistema de registro.Para terminar, quisiera hacer unbreve resumen, resaltando lospuntos que a mí me parecen par-ticularmente importantes:Tanto en la gestión como en elmarketing, siempre se deben se-guir los tres pasos: planeación,

organización o, mejor dicho,puesta en práctica y control. Laplaneación sin una puesta enpráctica resulta frustrante y, a lalarga, dejará insatisfechos a loscolaboradores, los financieros y

los clientes. Por su parte, las ac-ciones sin una planeación sufi-ciente son, con frecuencia, purovoluntarismo. Y en una planea-ción y ejecución sin controlesrealizados a partir de criterios decontrol determinados con anterio-ridad no podremos decir con se-guridad si nuestras medidas nosllevaron a donde queríamos lle-gar. Los tres pasos deben ser eje-cutados con el mismo (enorme)cuidado. Una buena planeaciónhace que la puesta en práctica seacasi un juego de niños. La impor-tancia de la calidad de la ejecu-ción resulta evidente. Pero tam-bién con el control de lo que se halogrado se debe ser muy preciso

para que uno sepa a dónde hallegado con su proyecto, de modoque se tengan los datos correctoscomo punto de partida para lasiguiente planeación. El controlse debe realizar partiendo de cri-terios determinados con anteriori-dad, sino no será control, sinointerpretación.Los tres pasos de planeación,acción y control se deben consi-derar como un ciclo. El control delo que se ha logrado debe condu-

cir a una nueva fase de planea-ción. La esencia fundamental dela gestión y del marketing es elmovimiento continuo, el constan-te cuestionamiento del estadoactual y de lo que se ha logrado

hasta ahora. En el mejor de loscasos, los cambios y ajustes serántan menores, que aun los colabo-radores que se oponen a ellos nolos percibirán como tales.La base para la gestión y el mar-keting es una comunicaciónabierta, honesta y que funcionecorrectamente, tanto hacia aden-tro como hacia afuera. Si los co-laboradores no están informadossobre los objetivos y los planes dela institución, la gestión y el mar-keting no funcionarán. Si losusuarios y los financieros no es-tán informados de lo que hace labiblioteca y de sus planes, su inte-rés disminuirá cada vez más.Las bibliotecas, al ser las que

seleccionan, recopilan, clasificany proporcionan las informaciones,pueden desempeñar hoy más quenunca un importante papel dentrode la sociedad. La era de la in-formación puede ser la edad deoro de los bibliotecarios, de losexpertos en información.La gestión y el marketing puedencontribuir a alcanzar y aseguraresta posición.

(Traducción: Claudia Cabrera)

FECHA DE DESTRUCCIÓN DE LA BIBLIOTECA DE ALEJANDRÍA

Héctor García AngelesColegio de Bibliotecología

Universidad Nacional Autónoma de México

Detrás de cada texto una sonrisa yen cada sonrisa una paloma quevuela a Alejandría

Alfonso Monsalve.

INTRODUCCIÓN

La historia es un tema de los masapasionantes; para saber porque es

que estamos aquí, hay que saber dedonde venimos y hacia donde va-mos, idea que se menciona en unlibro que nos habla de la grandezade la cultura romana. El hombre ha

gestion y marketing en bibliotecas

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