7/29/2019 Gestion Trabajador Conocimiento Rafael Echeverria

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La gestin del trabajador de conocimiento

Las modalidades de gestin que mostraban ser efectivas con el

trabajador manual de comienzos del siglo pasado, no lo son contrabajador de conocimiento de inicios del siglo XXI.

Por Rafael Echeverra

De all la gran importancia que hoy se le confiere al tema de la gerencia del conocimiento. Tomemos, a modo deejemplo, algunos de estos aspectos crticos.

1. El jefe suele saber menos que sus subordinados. Lo decamos antes. Quienes hoy le reportan a un gerentesuelen tener una formacin de especialidad que el gerente no tiene y suelen, por tanto, saber ms que l en sus

respectivas reas. Si ellos slo hacen lo que el gerente les instruye, no logran aprovechar su pleno potencial derendimiento. Ello implica que el trabajador de conocimiento debe ser parte de las decisiones que luego sernimplementadas. El gerente no puede seguir acercndose a ellos con la sola expectativa de que hagan lo que l ordena.Su responsabilidad es levantar un problema y pedirle a su gente que lo sorprendan con soluciones ms efectivas,rpidas y menos costosas de las que l podra ordenar. No lo olvidemos, ellos suelen saber ms.

2. Lo anterior implica que en vez de necesitarse un gerente que est encima de su gente (como es propio deun capataz), observando lo que hacen y como lo hacen, se requiere de un tipo diferente de gerencia queconfiera "un espacio de autonoma responsable", poniendo mayor nfasis en modalidades de gerencia msorientadas a procesos y resultados. Ello implica una transformacin no slo del perfil del gerente, sino tambin delpropio perfil de los subordinados. Venimos de una tradicin en la que los subordinados esperan que se les diga lo quehay que hacer y cmo ello debe hacerse. Eso tiene que modificarse. Los subordinados, en este nuevo esquema,requieren adquirir las competencias bsicas para autogerenciarse. Slo as podrn responder responsablemente en losespacios de autonoma que requieren para incrementar sus niveles de desempeo.

3. Esto se asocia, a su vez, con lo que llamamos "la relegitimacin del error". El error, como decamos, es el granenemigo del modelo tradicional de gestin. Pero lo que se espera del trabajador de conocimiento es muy diferente de lo

que se esperaba del trabajador manual de antao. Se espera que el trabajador de conocimiento produzca innovaciones,ejerza su creatividad, expanda sus conocimientos a travs de procesos permanentes de aprendizajes, genere nuevasoportunidades de negocio, etc. Pues bien, ninguna de esas actividades puede realizarse si expurgamos el error. Nadiepuede innovar, aprender y generar nuevas oportunidades, si no le permitimos que en el proceso cometa errores. Elerror deviene condicin del logro y es importante relegitimarlo. No se trata de promover el error, sino de colocarlo alservicio de los resultados.

4. Sostenamos que el modelo tradicional de gestin se sustentaba en la emocionalidad del miedo. Elmiedo es una emocionalidad poderosa. Nos lleva muchas veces a hacer cosas que ni siquiera pensbamos quepodamos hacer, particularmente cuando ellas descansan en el despliegue de destrezas fsicas. Sin embargo el miedotiene tambin sus debilidades. Cuando estamos atemorizados, nuestra visin del mundo se reduce y nuestra capacidadde accin se focaliza en aquello que puede disolver la amenaza. Todo lo dems tiende a desaparecer. El miedo, quelograba hacer ms efectivo el desempeo de trabajador manual, conspira en sentido contrario con el trabajador deconocimiento. Bajo condiciones de miedo, ste ltimo limita se desempeo. Lo que favorece el rendimiento deltrabajador de conocimiento es una emocionalidad muy diferente: la confianza. Bajo sta, este trabajador florece y nosolo tiende a rendir al mximo de su capacidad, sino que descubre capacidades que no sospechaba que tena. El nuevo

gerente requiere ser un guardin de la confianza de su gente, de aquello que hoy es uno de los activos msimportantes de los equipos. Debe saber cmo se construye confianza, debe saber como se la destruye para evitarlo ydebe saber tambin como se la reconstruye cuando sta se ha visto comprometida.

5. Los desafos que deben enfrentrar los trabajadores de conocimientos y, de manera muy particular, suspropios gerentes, requieren de la colaboracin de muchas personas frente a las cuales no poseemosninguna autoridad formal. Se trata de personas que posiblemente trabajan en divisiones diferentes en la empresa,de colegas que no forman parte de nuestros equipos, de posibles aliados de fuera del sistema, de autoridades externascuya aprobacin necesitamos, etc. Una adecuada gestin exige poder concretar colaboraciones de este tipo. Paralograrlo, la autoridad formal que nos confiere el cargo es completamente intil. Slo contamos con el poder persuasivode nuestras conversaciones. Pero para alcanzarlo, necesitamos de competencias conversacionales que habitualmentecarecemos.

Presidente de la Red de Newfield Consultingwww.newfieldconsulting.com