gestión por procesos en empresas de mobiliario. caso scanform s.a

GESTIÓN POR PROCESOS EN EMPRESAS DE MOBILIARIO. CASO SCANFORM S.A.

VERÓNICA AGUDELO PARRA

OTTO ELGER PLATIN

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO

2008

GESTIÓN POR PROCESOS EN EMPRESAS DE MOBILIARIO. CAS O SCANFORM S.A.

VERÓNICA AGUDELO PARRA

OTTO ELGER PLATIN

Trabajo de grado para optar al título de Ingenieros Administradores

Director

OTTO ELGER YARCE

Ingeniero Industrial

Gerente General SCANFORM S.A.

ESCUELA DE INGENIERÍA DE ANTIOQUIA

INGENIERÍA ADMINISTRATIVA ENVIGADO

2008

Nota de aceptación:

Firma del jurado

Firma del jurado

Envigado, Octubre 8 de 2008

AGRADECIMIENTOS

Los autores desean expresar sus agradecimientos a: Otto Elger Yarce, Camila Platin y todo el grupo de SCANFORM S.A. por abrirnos las puertas y brindarnos la información necesaria.

Así mismo, a María Victoria Echavarría por el seguimiento y la orientación que nos dio durante el desarrollo del trabajo de grado, aportando su gran conocimiento en el área de la Gestión por Procesos.

CONTENIDO

pág.

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 15

1 PRELIMINARES ......................................................................................................... 16

1.1 Planteamiento del Problema ............................................................................. 16

1.2 Objetivos del Proyecto ...................................................................................... 17

1.2.1 Objetivo General: .......................................................................................... 17

1.2.2 Objetivos Específicos: .................................................................................. 17

1.3 Marco teórico.................................................................................................... 18

1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter ............................................................................... 18

1.3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores. .................................... 18

1.3.1.2 Rivalidad entre los competidores. ......................................................... 18

1.3.1.3 Poder de Negociación de los Proveedores. .......................................... 18

1.3.1.4 Poder de Negociación de los Compradores. ......................................... 18

1.3.1.5 Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos ....................................... 19

1.3.2 Direccionamiento Estratégico ....................................................................... 19

1.3.3 La Cadena de Valor ...................................................................................... 20

1.3.3.1 Composición de La Cadena de Valor: ................................................... 21

1.3.4 Gestión por Procesos ................................................................................... 22

1.3.4.1 ¿Qué es la Gestión por Procesos? ....................................................... 22

1.3.4.2 ¿Cuál es la diferencia entre una organización funcional y una por procesos? 23

1.3.4.3 ¿Que pasos hay que seguir para implantar dicha estrategia de gestión? 24

1.3.4.4 ¿Cómo identificar los procesos? ........................................................... 26

1.3.4.5 La documentación de los Procesos ...................................................... 26

1.3.5 Mejoramiento de Procesos: Análisis de Valor Agregado ............................... 28

1.3.6 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard) ......................................... 30

1.3.6.1 La perspectiva financiera ...................................................................... 31

1.3.6.2 La perspectiva del cliente...................................................................... 32

1.3.6.3 La perspectiva del proceso interno ....................................................... 32

1.3.6.4 La perspectiva de formación y crecimiento ........................................... 32

1.3.6.5 La vinculación de los indicadores en el CMI.......................................... 33

1.3.7 Mapas Estratégicos ...................................................................................... 33

2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO ............................................................................ 36

3 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA COMPAÑÍA SCANFORM S.A. ........................................................................................... 37

3.1 Las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................ 37

3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores. ............................................ 37

3.1.2 Rivalidad entre los competidores. ................................................................. 37

3.1.3 Poder de Negociación de los Proveedores. .................................................. 38

3.1.4 Poder de Negociación de los Compradores. ................................................. 38

3.1.5 Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos. ............................................. 39

3.2 Direccionamiento estratégico. .......................................................................... 40

3.2.1 Propuesta de Misión para SCANFORM S.A. ................................................ 40

3.2.2 Propuesta de Visión para SCANFORM S.A. ................................................. 40

3.2.3 Propuesta de Objetivos Estratégicos para SCANFORM S.A. ...................... 40

3.3 Cadena de Valor .............................................................................................. 41

3.3.1 Macroprocesos Primarios ............................................................................. 43

3.3.1.1 Área de Innovación: .............................................................................. 43

3.3.1.2 Área Operativa ...................................................................................... 43

3.3.1.3 Área Post-venta .................................................................................... 44

3.3.2 Macroprocesos Secundarios ........................................................................ 45

3.4 Documentación de Procesos. ........................................................................... 46

3.4.1 Área de Innovación ....................................................................................... 46

3.4.1.1 Macroproceso: Identificar oportunidades de Mercado ........................... 46

3.4.1.2 Macroproceso: Diseño y Desarrollo de Productos................................. 48

3.4.2 Área Operativa ............................................................................................ 50

3.4.2.1 Macroproceso: Abastecimiento ............................................................. 50

3.4.2.2 Macroproceso: Producción ................................................................... 52

3.4.2.3 Macroproceso: Distribución y Ventas .................................................... 59

3.4.3 Área Post-venta ............................................................................................ 61

3.4.3.1 Macroproceso: Servicio al Cliente ......................................................... 61

3.5 MAPAS ESTRATEGICOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL .................... 63

3.5.1 Mapas Estratégicos ...................................................................................... 64

3.5.2 Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) ......................................... 65

3.6 MejoramieNto de los Procesos ......................................................................... 66

3.6.1 Análisis del Valor Agregado .......................................................................... 66

3.6.1.1 Proceso: Diseño de Productos .............................................................. 66

3.6.1.2 Proceso: Reparación y Mantenimiento .................................................. 71

4 CONCLUSIONES ....................................................................................................... 74

5 RECOMENDACIONES ............................................................................................... 76

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................. 78

LISTA DE TABLAS

pág.

Tabla 1: Simbología para los diagramas de flujo .............................................................. 27

Tabla 2: Análisis de Valor Agregado ................................................................................ 28

Tabla 3: Simbología Análisis de Valor Agregado ............................................................. 29

Tabla 4: AVA Diseño de Productos .................................................................................. 67

Tabla 5: AVA Reparación y Mantenimiento ...................................................................... 71

LISTA DE FIGURAS

pág.

Ilustración 1: Cadena de Valor ......................................................................................... 42

Ilustración 2: : Diagrama de Flujo - Identificar oportunidades de nuevos productos ......... 47

Ilustración 3: Diagrama de Flujo - Diseño ........................................................................ 49

Ilustración 4: Diagrama de Flujo - Compras ..................................................................... 51

Ilustración 5: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, sección 1 .......................................... 53





Ilustración 10: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, página 6 ......................................... 58

Ilustración 11: Diagrama de Flujo - Ventas ..................................................................... 60

Ilustración 12: Diagrama de Flujo - Reparación y Mantenimiento..................................... 62

Ilustración 13: Mapas Estratégicos .................................................................................. 64

Ilustración 14: Cuadro de Mando Integral ........................................................................ 65

Ilustración 15: Mejoramiento Diseño de Productos .......................................................... 69

Ilustración 16: Mejoramiento Reparación y Mantenimiento .............................................. 72

LISTA DE ANEXOS

Pág

Anexo 1: Organigrama ..................................................................................................... 80

RESUMEN

La Gestión por Procesos es una filosofía adecuada para renovar la visión de eficiencia centrada en el dominio y en el control de los procesos. Esta metodología “permite orientar la empresa hacia y desde el cliente, diseñando procesos efectivos que permitan satisfacer sus necesidades y expectativas”1, siendo estas las que generan valor agregado al producto o servicio y finalmente a los accionistas.

De acuerdo con la teoría de la Gestión por Procesos, se desarrollan: las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, el Direccionamiento Estratégico, la Cadena de Valor, Diagrama de Procesos, su documentación y el análisis de valor agregado. Finalmente, se hizo el Cuadro de Mando Integral y los Mapas Estratégicos.

Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter dan una perspectiva del posicionamiento de la empresa en el sector del amoblamiento. Permiten seleccionar una estrategia y los clientes que se quieren atender.

El Direccionamiento Estratégico, es la forma como la compañía determina que quiere y hacia donde quiere ir; además se apoya de unos objetivos estratégicos que amplían la misión de la empresa. Con base en la teoría, se realizó el direccionamiento estratégico para la empresa SCANFORM S.A., el cual, fue adoptado por ellos.

La Cadena de Valor se construyó, con base en la teoría de Michael Porter. Esta permite visualizar la organización de manera global, indicando los diferentes procesos que existen dentro de la compañía y la forma en que estos generan valor para los clientes.

En el análisis de los procesos, se identifican los más importantes, y a éstos, se les realiza el diagrama de flujo y la descripción de los mismos. De igual forma, se eligieron dos procesos y se realizó el Análisis de Valor Agregado para su mejoramiento.

Se diseñan los Mapas estratégicos, los cuales permiten una visualización gráfica de la estrategia de la empresa; donde se evidencian las relaciones de los diferentes objetivos estratégicos según cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

Finalmente, se desarrolla el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, con los respectivos indicadores de gestión para los objetivos estratégicos, y con unas metas que se proponen a alcanzar en un periodo de tres años para cada de una de las cuatro perspectivas mencionadas.

1 CORTÉS PÉREZ, Hernán Darío. Notas de clase, Administración V. Escuela de Ingeniería de Antioquia. 2006.

Palabras Clave: Gestión por Procesos, Administración, Recursos, Cinco Fuerzas de Porter, Direccionamiento Estratégico, Objetivos, Metas, Misión, Visión, Procesos, Flujos, Diagramas, Documentación, Cadena de Valor, Cuadro de Mando Integral, Mapas Estratégicos, Balanced Scorecard, Análisis de Valor Agregado.

ABSTRACT

The Management by Processes is a suitable philosophy to renew the vision of efficiency centered in the control of the processes. This methodology “allows guiding the company towards and for the client, designing effective processes that satisfy their needs and expectations”2, being those that generate value added to the product or service and finally to the shareholders.

The present project is made in accordance to the theory of Management by Processes, it contains: Porter’s Five Competitive Forces, the Strategic alignment, the Value Chain, Process diagrams, documentation and Added Value Analysis. It also contains the Balanced Scorecard and Strategy Maps.

Porter’s Five Competitive Forces, shows the positioning of the company in its market segment. This facilitates the selection of the strategy and the clients that will be taken care of.

The Strategic Alignment is how the company determines what they want and where they want to go; in addition, the strategic objectives are an extension to the mission of the company. Based on this theory, the authors have developed the new Strategic Alignment for SCANFORM S.A., which is now being implemented.

The Value Chain was constructed, based on Michael Porter’s theory. It allows the visualization of the organization from a global perspective, indicating the different processes that exist within the company and how they generate value towards the costumers.

During the analysis of the processes, the ones considered most important were described, and their respective flow charts were made. Also, two of the processes were analyzed under the perspective of Added Value Analysis, so they could be improved.

The Strategy Maps designed, allow a graphical visualization of the strategy of the company; where the relations of the different strategic objectives are demonstrated according to four perspectives: financial, customer, internal processes and learning & growth.

2 CORTÉS PÉREZ, Hernán Darío. Notas de clase, Administración V. Escuela de Ingeniería de Antioquia. 2006.

Finally, the Balanced Scorecard was developed, with its respective indicators for the strategic objectives and with goals set out to be reached within a period of three years for the same four perspectives already mentioned.

Key words: Management by Processes, Administration, Resources, Porter’s Five Competitive Forces, Strategic Alignment, objectives, Goals, Mission, Vision, Processes, flow charts, Documentation, Chain Value, Balance Scorecard, Strategy maps, Added Value Analysis.

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INTRODUCCIÓN

Al desarrollar la Gestión por Procesos para la empresa SCANFORM S.A., se pretendió aplicar ésta teoría en todas las áreas de la organización, para permitir una visión global de la misma, dirigiendo sus esfuerzos y recursos de manera efectiva, buscando satisfacer las necesidades de sus clientes.

El cliente siempre ha sido la razón de ser de ésta compañía, así lo demuestran: sus diseños vanguardistas; la calidad de sus productos y el servicio de mantenimiento post-venta; simplemente, ha faltado que el enfoque se documente.

El posicionamiento que actualmente tiene la empresa dentro de la mente del consumidor, es de un producto de excelente calidad y que está orientado hacia un público selecto.

A partir de este enfoque, se desarrollaron: Las 5 Fuerzas de Porter para determinar las necesidades del cliente, el nuevo direccionamiento estratégico de la empresa y la cadena de valor.

Igualmente, se documentaron los procesos más importantes de los macroprocesos primarios, se realizaron los mapas estratégicos y a partir de éste, el Balanced Scorecard.

Es muy importante para la compañía, el desarrollo de este proyecto, porque, a través de él, pueden continuar con la documentación y mejoramiento y estandarización de sus procesos para lograr la certificación ISO 9001 versión 2000.

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1 PRELIMINARES

1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

“SCANFORM S.A. es una empresa que ha estado en el sector del amoblamiento, tanto nacional como internacional, desde 1961. A través de los años, se ha mantenido en permanente evolución, no solo en cuanto a la parte tecnológica sino en la variedad de productos que exigen los cambiantes mercados, con miras siempre a llenar las expectativas de sus clientes”3.

“Su experiencia en la fabricación y comercialización de muebles en madera la ha llevado a ser una compañía líder cuyo propósito es satisfacer las exigencias de calidad, diseño, desempeño y servicio que día a día exigen sus usuarios. SCANFORM S.A. es una compañía integrada verticalmente donde se transforma la materia prima en productos de alta calidad a través de un moderno proceso industrial”4.

La información presentada anteriormente, nos muestra como la gestión administrativa de SCANFORM S.A., se ha centrado principalmente en su proceso productivo. La compañía se ha caracterizado por tener tecnología de punta en sus líneas de producción y diseños modernos, pero al mismo tiempo, carece de herramientas administrativas que les ayude a mejorar constantemente sus procesos.

Estas herramientas, brindan a las empresas de hoy en día, una visión global de su negocio, que les permiten reorganizar o reconfigurar sus procesos y así llegar a sus clientes con productos de alto valor agregado de la manera más efectiva posible.

La empresa actualmente cuenta con un organigrama jerárquico, donde se divide la responsabilidad por áreas, las cuales son: Producción, Mercadeo, Ventas y el área Financiera que está a cargo del Gerente General. Tan sólo el área de producción y la financiera cuentan con algunos indicadores que evalúan su desempeño.

Por esta razón, existe una oportunidad, para que SCANFORM S.A. conozca la situación actual de sus procesos, mejore algunos de ellos y le proporcione a su cliente un producto que sobrepase sus expectativas.

3 SCANFORM S.A. Scanform. Medellín. 2008. www.scanform.com.co

4 SCANFORM S.A. Scanform. Medellín. 2008. www.scanform.com.co

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1.2 OBJETIVOS DEL PROYECTO

1.2.1 Objetivo General:

Formular una propuesta para implementar la Administración por Procesos a la compañía SCANFORM S.A. que les permita la mejora continua de los procesos, brindándole al cliente productos con alto valor agregado.

1.2.2 Objetivos Específicos:

1. Determinar las necesidades y expectativas de los clientes.

2. Revisar la Planeación Estratégica de la compañía SCANFORM S.A., y si se considera conveniente, realizar un ajuste de acuerdo con las necesidades y expectativas del cliente.

3. Crear la Cadena de Valor para la empresa.

4. Identificar los diferentes procesos en la empresa y construir las estructuras de aquellos que son críticos, según el enfoque de la Administración por Procesos. Construir mapas estratégicos con base en los objetivos estratégicos y diseñar y elaborar cuadro de mando con sus correspondientes indicadores de gestión.

5. Analizar y presentar propuestas para mejorar los procesos identificados como claves o críticos dentro de la empresa.

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1.3 MARCO TEÓRICO

1.3.1 Las 5 Fuerzas de Porter

En 1980, Michael Porter propuso un modelo para la planificación de la estrategia corporativa, conocido como las Cinco Fuerzas. Según este enfoque, existen cinco variables que tienen consecuencia sobre la rentabilidad a largo plazo de un mercado o una parte del mismo. Una empresa las debe conocer y evaluar para determinar la propuesta de valor diferenciadora y sostenible, teniendo en cuenta los siguientes puntos.

• ¿Qué mercado quiere atender?

• ¿Es capaz de satisfacer éste mercado con los recursos que tiene?

Las Cinco Fuerzas que vamos a detallar a continuación son las siguientes: Nuevos Competidores, Rivalidad entre Competidores, Proveedores, Compradores y, finalmente, Productos Sustitutos.

1.3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Este análisis, determina la facilidad de que un nuevo competidor pueda ingresar al mercado (cuales son los recursos que necesita), y captar una parte de los consumidores.

1.3.1.2 Rivalidad entre los competidores.

Para una nueva compañía, será más difícil ingresar si los competidores tienen una posición muy sólida en el mercado o en uno de sus segmentos, si son muy numerosos o si los costos fijos son muy altos. Todo esto lleva a las empresas, a: una constante guerra de precios, campañas publicitarias muy agresivas y promociones.

1.3.1.3 Poder de Negociación de los Proveedores.

No será atractivo ingresar a un mercado donde los proveedores tengan un gran poder de negociación: estén asociados en gremios, le puedan dar al comprador condiciones de precio y tamaño mínimo de pedido que no se ajuste a las nuevas compañías.

1.3.1.4 Poder de Negociación de los Compradores.

Así mismo, los compradores pueden ser una amenaza para que una nueva empresa se constituya. Si los compradores no están organizados, éste mercado tendrá un producto que no está diferenciado, o muchos productos sustitutos que se podrán conseguir por

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precios menores. Pero, si los compradores están organizados, buscarán productos más especializados, con altos estándares de calidad, menores precios, lo que se traducirá en un menor margen para la empresa.

1.3.1.5 Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos

Un mercado no será atractivo si existen muchos productos sustitutos reales o potenciales. Y, se hace más difícil, cuando éstos tienen una tecnología más avanzada o se pueden producir a precios más bajos, incluso, dejando un mayor margen para la empresa competidora.

A partir de este análisis, la empresa debe decidir cuál es su fortaleza o ventaja competitiva, y con esto, definir una estrategia que les permita mantenerla e incrementarla. Existen seis ventajas muy conocidas, también formuladas por Michael Porter, que no entraremos a detallar, sólo las mencionaremos.

1. Economías de Escala

2. Diferenciación del Producto.

3. Inversiones de Capital

4. Acceso a Canales de Distribución

5. Política Gubernamental

6. Otras Ventajas: patentes o know how, control sobre materias primas, localización geográfica, subsidios del gobierno, entre otros.

Actualmente, es muy difícil pensar que tomar una sola barrera como estrategia, proporcionará seguridad en el largo plazo. Es necesario, que las empresas constantemente se estén adelantando a los cambios en el entorno; estando pendientes de las necesidades de los consumidores, y se anticipen a los cambios en la demanda.

1.3.2 Direccionamiento Estratégico

“La planeación estratégica es el proceso de diagnosticar los ambientes externo e interno de la organización, decidir una visión y una misión, desarrollar metas generales, crear y seleccionar estrategias generales a seguir y asignar recursos para lograr las metas de la

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organización”5, definiendo claramente la propuesta de valor que la organización está en capacidad de entregarle al mercado identificando su característica diferenciadora.

Para la elaboración de la planeación estratégica, se debe lograr un enfoque que abarque toda la organización y su objetivo es construir estrategias que enfrenten las oportunidades y amenazas existentes en el sector al cual pertenece la empresa con sus fortalezas y debilidades.

Las declaraciones de misión y visión hacen parte de la planeación estratégica. La visión “expresa las aspiraciones y propósitos fundamentales de una organización, por lo general apelando a los corazones y las mentes de sus miembros”6 y la misión “es el propósito o razón para existir de la organización”7. Estas declaraciones deben motivar a la organización a alcanzar las metas de largo plazo de la organización y lo deben hacer constantemente.

Los objetivos de la organización deben ser alcanzados para garantizar la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad de la empresa en el largo plazo.

1.3.3 La Cadena de Valor

Para entender la ventaja competitiva de una empresa no se debe examinar la empresa como un todo, ya que la ventaja de una empresa nace de la interacción de muchas actividades que se llevan a cabo al diseñar, fabricar, comercializar, entregar y apoyar sus productos.

La cadena de valor es la herramienta que permite examinar de una forma sistemática todas las actividades que se realizan y su manera de interactuar para generar valor al cliente. Esta, “permite dividir la compañía en sus actividades estratégicamente relevantes a fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes actuales y potenciales de diferenciación”8. Una empresa logra su ventaja competitiva al realizar estas actividades mejor a un menor costo que su competencia.

El valor es lo que el cliente está dispuesto a pagar por un producto y es medido por los ingresos totales, que son el reflejo del precio del producto y de las unidades que se venden. La meta general de las empresas debe ser suministrar a sus clientes productos

5 HELLRIEGEL, Don y JACKSON, Susan E. y SLOCUM JR, John W. Administración. Un Enfoque Basado en Competencias. Bogotá: Thomson Learning. 2005. p 179 6 HELLRIEGEL, Don y JACKSON, Susan E. y SLOCUM JR, John W. Administración. Un Enfoque Basado en Competencias. Bogotá: Thomson Learning. 2005. p 181. 7 HELLRIEGEL, Don y JACKSON, Susan E. y SLOCUM JR, John W. Administración. Un Enfoque Basado en Competencias. Bogotá: Thomson Learning. 2005. p 181. 8 PORTER, Michael E. Ventaja Competitiva. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior. México D.F.: Grupo Patria Cultural S.A. de C.V. p 33.

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de alto valor agregado que superen los costos; y es el valor, en lugar del costo la medida que debe indicar la ventaja competitiva, ya que el costo puede ser aumentado con la intención de ofrecer un mayor valor agregado y así mismo, un precio más alto como producto de la diferenciación.

La cadena de valor además contribuye de un modo significativo a la estructura organizacional al analizar la empresa como un conjunto de procesos de alto valor relacionados de manera sistemática, que permite un enfoque hacia el cliente, entendiendo claramente cuales son las necesidades, gustos y expectativas del cliente, y de qué manera satisfacerlas. Analizando los procesos de forma individual, permite un mayor entendimiento de cómo las actividades individuales de la empresa pueden ser una fuente de generación de ventaja competitiva y permite además a las personas conocer como su cargo se relaciona con la posición competitiva global de la empresa.

1.3.3.1 Composición de La Cadena de Valor:

1.3.3.1.1 Actividades Primarias

Porter identifica cinco categorías primarias genéricas necesarias para competir en un sector industrial:

1. Logística de entrada. Son las actividades relacionadas con la recepción, almacenamiento y distribución de materias primas, manejo de inventarios y proveedores.

2. Operaciones. Son las actividades que permiten la transformación de la materia prima en el producto final

3. Logística de Salida. Son las actividades relacionadas con la distribución del producto terminado, su almacenamiento, procesamiento de pedidos y programación.

4. Mercadeo y ventas. Son actividades que permiten a la empresa conseguir y mantener a los clientes, al igual que a los clientes adquirir los productos

5. Servicio. Son actividades de servicio que agregan valor al producto después de ser adquirido.

Kaplan y Norton desarrollan un modelo genérico de cadena de valor que a diferencia del creado por Porter, entiende el proceso operativo como un componente adicional y no particularmente como el elemento más decisivo de la cadena de valor interno. Este modelo está compuesto por tres áreas principales, los cuales son: Innovación, Operaciones y Servicio Post-venta.

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1. El proyecto de innovación se entiende como la onda larga de la creación de valor. En este proceso la empresa identifica nuevos mercados y potenciales clientes, y las necesidades emergentes y latentes de los clientes existentes; lo que le permitirá el diseño y desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades ya identificadas.

2. El proyecto operativo representa la onda corta de la creación de valor. Este proceso comienza con la recepción de un pedido del cliente y termina con la entrega del mismo. En este proceso se busca lograr una entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos que vende la empresa.

3. El proyecto de servicio post-venta es la fase final de la cadena de valor. En este se encuentran las actividades de garantía y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos.

1.3.3.1.2 Actividades de Apoyo

1. Abastecimiento. Consiste de las actividades de comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor como materias primas, suministros y otros componentes consumibles, además de activos como maquinaria y equipos de oficina.

2. Desarrollo Tecnológico. Son las actividades que mejoran el producto y el proceso. Se trata de conocimientos, procedimientos y tecnología informática.

3. Administración de Recursos Humanos. Son las actividades relacionadas con la búsqueda, vinculación, capacitación y otros aspectos asociados al manejo del personal.

4. Infraestructura Organizacional.

1.3.4 Gestión por Procesos

Después de conocer el entorno que rodea a la organización, y además, que la gerencia haya establecido el direccionamiento estratégico para su empresa, es necesario entrar a definir la Gestión por Procesos como estrategia de gestión, que es el centro del presente trabajo.

1.3.4.1 ¿Qué es la Gestión por Procesos?

Para responder ésta pregunta, se toma la definición de Hernán Darío Cortés Pérez:

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"Organización por Procesos, es un prototipo o modelo de estructura válido para cualquier clase de empresa o entidad, desarrollado modernamente para materializar el enfoque sistémico de la organización."9

Se entiende, por enfoque sistémico, la visión de la empresa como un conjunto de elementos mutuamente interrelacionados o que interactúan para lograr un objetivo común. Los elementos en las empresas, son: insumo, producto, proceso, entorno; y además, la retroalimentación. Con esta última, se pueden determinar indicadores, que ayuden a monitorear el desempeño y mejorar los procesos.

En un sistema, no existen unidades aisladas, todas deben trabajar de manera conjunta para el correcto funcionamiento. Al mirar la empresa bajo esta perspectiva, se halla, que cualquier acción que se lleve a acabo, ya sea dentro o fuera de la organización, afectará su funcionamiento. Por lo tanto, las empresas deben estar monitoreando constantemente la compañía y su entorno para poder anticiparse a los cambios en el mismo

El enfoque de sistemas, conduce, a dividir la empresa en diferentes niveles: Estratégico, Táctico y Operativo. El nivel estratégico, corresponde a la alta gerencia, quien se encarga de definir hacia donde quiere llevar la empresa, y debe relacionar la organización con el entorno. El nivel táctico, es un nivel intermedio, que se encarga de coordinar las estrategias formuladas por la gerencia y, de igual forma, supervisar las tareas que se debe llevar a cabo en el nivel operativo.

Como conclusión, la Gestión por Procesos se da para: "orientar la empresa, hacia la creación de valor, mediante el diseño de procesos operativos y de gestión eficaces, buscando así satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes."10

1.3.4.2 ¿Cuál es la diferencia entre una organización funcional y una por procesos?

Básicamente, la diferencia entre estos dos tipos de organizaciones, es su enfoque. La primera se centra en: lo que ellos quieren y pueden brindar; a diferencia del enfoque por procesos, donde el cliente es la razón de ser de la empresa.

También, se encuentra una diferencia en la estructura. Se pasa de una organización jerárquica, donde las personas trabajan para cumplir los intereses de un jefe, a una organización más plana, donde el conocimiento es más de la organización que del área.

La empresa funcional tiene un flujo de trabajo vertical, cargos por funciones, los procesos son complejos y con poco valor agregado. Mientras que en la empresa por procesos, se

� 9 CORTÉS PÉREZ, Hernán Darío. Memorias del Curso Administración V - EIA

(Documentos y archivos-diapositivas). 2006. � 10 CORTÉS PÉREZ, Hernán Darío. Memorias del Curso Administración V - EIA

(Documentos y archivos-diapositivas). 2006.

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encuentra: un flujo de trabajo horizontal, unos cargos multifuncionales, y los procesos son cortos y con alto valor agregado.

Al concentrarse en los procesos, se entiende, que no es el empleado el problema, sino que es el proceso el que presenta fallas. Las personas trabajan, no para realizar una tarea, sino para cumplir con los objetivos de la empresa; Los empleados saben qué lugar ocupa su trabajo dentro del proceso. Con base en esto, se define una evaluación del proceso y no de la persona.

1.3.4.3 ¿Que pasos hay que seguir para implantar dicha estrategia de gestión?

Se debe tener presente que esta metodología se basa en el Ciclo PHVA, (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), también conocido como el Ciclo de Deming. Este ciclo, busca que se dinamice la relación entre la gerencia, las personas y los procesos. De esta manera, se planea un resultado, se lleva a cabo el proceso; se verifican los resultados y finalmente, se mejoran.

Frank Ostroff, el autor de La Organización Horizontal, propuso los siguientes pasos:

1. Diseñar los procesos de la empresa. Todas las organizaciones ejecutan procesos que los identifican, pero éstos nunca han sido reconocidos ni analizados. Por lo tanto, lo primero que se debe hacer es: después de saber hacia donde se quiere llevar la empresa, determinar cuales son los procesos de mayor generación de valor para el cumplimento de los objetivos, y cuales son de soporte para los demás. A los procesos más importantes, se les debe dedicar la mayor parte del tiempo, tanto en su construcción, como en su análisis, seguimiento y mejoramiento.

2. Nombrar responsables para los procesos. Cada proceso debe tener una persona que esté pendiente de cumplir con el objetivo. Debe ser un líder, que conozca el proceso en profundidad, para que pueda resolver los problemas que se presenten en el día a día.

3. Conformar equipos de trabajo. Un equipo muy capacitado, que posea conocimiento y experiencia en el proceso, convertirá su trabajo en resultados eficaces y eficientes.

4. Involucrar a los clientes y proveedores en el diseño y ejecución de los procesos. Desde el comienzo, se ha planteado que la razón de ser de todas las empresas, debe ser el cliente. Es fundamental, conocer lo que él quiere y espera del producto o servicio, por lo que se deben tener materias primas de calidad y proveedores cumplidos con sus entregas. Además, cuando se integra el proveedor en los procesos, se está asegurando, que lo solicitado por el cliente, pueda ser hecho por la empresa, con las materias primas suministradas.

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5. Informar el cambio en la organización. La gerencia, debe tener una comunicación amplia con el personal de la compañía que permitirá que las personas entiendan cuál es el propósito de su trabajo. De igual manera, las personas deben estar al tanto de los cambios que se presentan dentro de la empresa durante la transición.

6. Implementar el cambio. Es el paso más difícil de lograr, ya que las personas podrán oponerse al cambio, porque llevan mucho tiempo realizando las tareas y esto no será fácil.

7. Delegar autoridad. Es muy importante que las personas se comprometan con el cambio, no sólo ejecutando, sino también analizando áreas de mejoramiento para lograr procesos óptimos.

8. Suministrar tecnología de información para el desempeño de los procesos. Cuando una empresa quiere lograr un cambio, debe disponer de datos estadísticos en tiempo real, que le permitan tomar decisiones oportunamente. La tecnología de información facilita las tareas de: supervisión y seguimiento al desempeño, y así mismo contribuye al seguimiento de los cambios implementados en los procesos.

9. Promover la adquisición de múltiples habilidades. Si los integrantes de los equipos poseen el conocimiento para realizar múltiples actividades, ellos podrán desempeñarse en otros cargos, generando un mejor trabajo para el equipo. Las personas deben rotar por diferentes cargos, que los llevará, a desarrollar y adquirir habilidades y conocimiento sobre la empresa.

10. Exigir el trabajo en equipo para la ejecución de los procesos. Según el punto anterior, resaltamos la importancia de conocer otras áreas de trabajo, pero en éste, destacamos la necesidad de la retroalimentación en los procesos. Si muchas personas conocen los procesos, entenderán que todos son importantes, y a su vez, se generaran interrelaciones entre ellos, que permitirán el mejoramiento de los procesos, y no de las áreas de trabajo.

11. Establecer indicadores de gestión al final del proceso. Los indicadores, son una herramienta fundamental para evaluar el desempeño del proceso y lograr la retroalimentación, permitiendo la toma de acciones correctivas. Se debe resaltar, que sólo se puede controlar, lo que se mide, con esto, se analizará la evolución de las decisiones tomadas para el proceso. Se podrá evaluar, cuales decisiones mejoraron y cuales empeoraron el proceso.

12. Implementar la mejora continua. La cultura del mejoramiento continuo de los procesos no se logra de forma inmediata, por lo tanto se requiere desarrollarla a través del tiempo.

26

1.3.4.4 ¿Cómo identificar los procesos?

Para identificar los procesos, será necesario retomar el concepto del enfoque sistémico. Si se observa un proceso como un sistema, se podrán reconocer: los elementos de entrada, actividades de transformación, las salidas, y finalmente, una retroalimentación.

Por lo tanto, un proceso se identifica mediante la definición de las siguientes características:

1. Objetivo: qué se quiere lograr con el proceso y su relación con el producto final.

2. Responsable: es el encargado de orientar y supervisar el proceso, y proporcionar los insumos para llevarlo a cabo.

3. Alcance: es la responsabilidad del proceso, determinar con que se empieza y qué debe entregar.

4. Insumos: son todos los elementos que se requieren para poder llevar a cabo el proceso y entregar lo esperado. En este punto, es importante conocer quién es el proveedor de los insumos, ya sea interno o externo; para que se conozcan las interrelaciones.

5. Producto: el producto de un proceso, es lo que se entrega al cliente, ya sea interno o externo, cumpliendo con las necesidades identificadas.

6. Recursos: son los medios para lograr la transformación. Estos son: mano de obra, maquinaria, tecnología, entre otros. La diferencia entre recurso e insumo, es que el insumo se consume dentro del proceso, mientras, que los recursos son aquellos que ayudan en la transformación.

Una vez se hayan determinado todos los puntos anteriores, se tiene plenamente identificado el proceso y se procede a diagramarlos.

1.3.4.5 La documentación de los Procesos

La documentación de un proceso, es la descripción detallada de la información en documentos o formatos preestablecidos. Después de definir las características anteriores, se debe pasar a diagramar los procesos, complementando de esta manera la documentación.

En un sistema de calidad, se necesita la documentación para reflejar los métodos de trabajo de acuerdo con las necesidades de la empresa y teniendo en cuenta los recursos con los que se cuenta.

Es importante tener los procesos documentados para: que no se pierda el conocimiento de la empresa, proporcionar soluciones en el momento oportuno, además, son una herramienta para capacitar a las personas.

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1.3.4.5.1 Representación Gráfica de los Procesos: Diagramas de Flujo.

El diagrama de flujo pretende mostrar gráficamente el proceso mediante el uso de símbolos, líneas y palabras.

Éste, dará a conocer el funcionamiento interno de la empresa; define una secuencia de trabajo ayudando a establecer puestos de control y, finalmente, son fundamentales para el análisis y mejoramiento de los mismos.

Los símbolos para los diagramas de flujo son los siguientes:

Tabla 1: Simbología para los diagramas de flujo

Símbolo Significado Símbolo Significado

Inicio/Fin

Base de Datos

Actividad

Generar Documento

Sub - Proceso

Generar Múltiples

Documentos

Decisión

Verificación

Transporte

Conector

A página

De página

28

1.3.5 Mejoramiento de Procesos: Análisis de Valor A gregado

Después de tener los procesos identificados y documentados, se debe pensar en el mejoramiento de los mismos. Por lo tanto, se realizará un análisis de valor agregado para éstos, que determinará cuales actividades o tareas, no son significativas para el cliente. Con base en este análisis, se podrán eliminar aquellas actividades que no agregan valor para el cliente.

Es necesario definir tres conceptos:

1. Valor Agregado Real (VAR): Produce una contribución real a los aspectos que el

cliente considera como útiles y por los cuales está dispuesto a pagar. 2. Valor Agregado para la Organización (VAO): Produce una contribución a los

aspectos que la empresa considera necesarios para su funcionamiento normal. 3. Sin Valor Agregado (SVA): Actividades que no aportan algo útil para el cliente o

que no son necesarias para la empresa.

Para realizar este análisis, se utilizará el siguiente formato:

No. ACTIVIDADVAR VAO SVA

D t Observaciones

TOTALES

(Situación Actual o Situación Ideal)

Total ActividadesBALANCE

Estado:Fecha:

Total Actividades Sin Valor AgregadoTiempo de Ciclo del ProcesoPorcentaje de DemoraPorcentaje de InspeccionesPorcentaje de Almacenamiento

ANALISIS DE VALOR AGREGADO POR PROCESO

Nombre del Macroproceso:Nombre del Proceso:

Tabla 2: Análisis de Valor Agregado

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A continuación, se explican los símbolos que aparecen en el cuadro.

Símbolo Significado Símbolo Significado

Valor Agregado Real

Almacenamiento

Valor Agregado Organizacional

Inspección

Sin Valor Agregado D Tiempo de Demora

Transporte t Tiempo de la Actividad

Tabla 3: Simbología Análisis de Valor Agregado

Para llenar la tabla, se debe seleccionar el proceso a mejorar y se detallan sus actividades en la columna “Actividad”.

Después, se realiza un análisis de cada actividad, especificando si agrega o no valor, y si lo agrega, se debe pensar si lo hace para el cliente o para la compañía. Se estima el tiempo de espera para cada actividad (si existe), y así mismo, se estima el tiempo de la operación.

Finalmente, se suman las columnas y se encontrará el verdadero estado del proceso: número de actividades que no agregan valor, tiempo de demora, entre otros.

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1.3.6 Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

Desde tiempos remotos, que datan de la época de los egipcios, los fenicios y los sumerios, la contabilidad financiera ha sido utilizada como sistema de medición y se ha conocido como “el lenguaje de los negocios”11, precisamente por la utilidad que los indicadores financieros han tenido.

Unos cuantos siglos más tarde, durante la Revolución Industrial en el siglo XIX, la contabilidad financiera permitió el desarrollo de gigantescas empresas textiles, ferroviarias, de acero, máquinas y herramientas, y de venta al detal. Esto, debido al entorno existente de baja presión competitiva, de productos de largo ciclo de vida y de productos con un alto componente de mano de obra y gastos de fabricación; donde la contabilidad financiera, con su enfoque al control de costos, tuvo gran utilidad.

Sin embargo, a finales de los años setenta, debido a los cambios tecnológicos, socioculturales y políticos, se da origen a un ambiente globalizado, donde existe una alta competencia de mercados y una rápida innovación de productos. En este nuevo entorno, los factores de éxito no dependen primordialmente de los costos de producción, sino de aspectos como la satisfacción del cliente, la calidad y la innovación. Además, los productos tienen un ciclo de vida más corto y los costos indirectos de fabricación, como la investigación y desarrollo, adquieren una mayor importancia.

Debido a los cambios que estaban sucediendo, se comienzan a plantear cuestionamientos sobre la verdadera utilidad de la contabilidad financiera como instrumento de control; y dentro de los académicos que han contribuido a transformar la visión tradicional de la contabilidad se encuentra el profesor R.S. Kaplan.

R.S. Kaplan, escribe un notable número de artículos a mediados de los años ochenta en colaboración con otros importantes académicos sobre la necesidad de la revisión de la contabilidad de gestión y de evolucionar a los costos por actividades. Pero es en los últimos años, en cooperación con el Nolan Norton Institute, que realiza un proyecto de investigación que da origen al Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral.

“El cuadro de Mando Integral (CMI) complementa indicadores de medición de los resultados de la actuación con indicadores financieros y no financieros de los factores clave que influirán en los resultados del futuro, derivados de la visión y estrategia de la organización. El Cuadro de Mando Integral (CMI) enfatiza la conversión de visión y estrategia de la empresa en objetivos e indicadores estratégicos.”12

El CMI, es una herramienta, que sigue utilizando los indicadores financieros que brinda la contabilidad tradicional, pero teniendo presente que éstos indicadores están basados en

11 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Bogotá: Editorial Planeta Colombiana S.A. 1997. p 34. 12 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Bogotá: Editorial Planeta Colombiana S.A. 1997. p 4.

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información pasada y no son adecuados para guiar a las empresas en la era de la información hacia el futuro, ni hacia su propósito de crear valor. Es por esto, que el CMI integra los indicadores financieros con medidas de los inductores de actuación futura, creando objetivos e indicadores que parten de la visión y la estrategia de la organización.

Para esto, se monitorea a la organización desde cuatro perspectivas que son las que proporcionarán la estructura para el CMI: la financiera, el cliente, el proceso interno y la de formación y crecimiento.

Al lograr expandir los objetivos de las organizaciones más allá de los indicadores financieros, “los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal, sistemas y procedimientos que son necesarios para mejorar su actuación futura”13. El CMI permite que tanto los indicadores financieros, como no financieros estén a disposición de todos los niveles de la organización, de tal forma que los empleados conozcan las consecuencias financieras de su actuación y que a la vez, los altos ejecutivos comprendan los inductores del éxito financiero a largo plazo. Los empleados son informados sobre los causantes de éxito actual y futuro traduciendo la misión y estrategia en objetivos e indicadores que son organizados según las cuatro perspectivas mencionadas anteriormente.

Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas más duras, y las más suaves y subjetivas.

1.3.6.1 La perspectiva financiera

El CMI tiene en cuenta la perspectiva financiera, ya que es de gran utilidad para evaluar el impacto económico y financiero de acciones realizadas anteriormente, y es el mismo que permite a la vez vincular los objetivos financieros con la estrategia de la organización.

Siguiendo una cadena de relaciones causa-efecto, los objetivos financieros sirven de enfoque para los objetivos e indicadores de las demás perspectivas del Cuadro de Mando. El CMI, vincula la estrategia empezando por los objetivos financieros a largo plazo, indicando que acciones se deben realizar con los procesos financieros, los clientes, los procesos internos y finalmente con los empleados y los sistemas, para entregar la deseada actuación económica a largo plazo.

Los objetivos financieros se hacen explícitos en esta etapa, adaptándolos a las unidades de negocio según su ciclo de vida y fase de crecimiento. El Cuadro de Mando reconoce en su perspectiva financiera que el objetivo a largo plazo de la organización es generar

13 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral. Bogotá: Editorial Planeta Colombiana S.A. 1997. p 21.

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rendimientos financieros a los inversionistas y que todas las estrategias e iniciativas deben apuntar a que el negocio alcance sus objetivos financieros.

1.3.6.2 La perspectiva del cliente

Para la perspectiva del cliente, las empresas deben identificar los segmentos de cliente y de mercado en que han elegido competir, estos son los segmentos que proporcionarán los ingresos de los objetivos financieros previamente establecidos. Según los clientes y mercados seleccionados, en esta perspectiva se estructurarán los indicadores de satisfacción, fidelidad, retención, adquisición y rentabilidad de los clientes; además permite identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor agregado que se entregarán. Los inductores para los clientes seleccionados representan los factores críticos para mantener su fidelidad.

La perspectiva del cliente permitirá articular la estrategia de cliente que proporciona unos rendimientos financieros futuros de categoría superior al traducir la estrategia y visión de la organización en objetivos específicos relacionados con los clientes que a su vez puedan comunicarse a toda la organización.

1.3.6.3 La perspectiva del proceso interno

En esta perspectiva, los ejecutivos deberán identificar los procesos internos en los que la organización debe ser excelente, de tal forma que permitan entregar un valor agregado a los clientes, que los atraiga y retenga, y satisfacer las expectativas de rendimientos de los accionistas.

Además de tener un enfoque tradicional que busca vigilar y mejorar los procesos existentes, el CMI identifica unos procesos totalmente nuevos, en los que la empresa deberá ser excelente para lograr los objetivos financieros y los del cliente.

1.3.6.4 La perspectiva de formación y crecimiento

En la perspectiva de formación y crecimiento, es donde se identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del proceso interno identifican los factores más críticos para garantizar el éxito actual y futuro, y es la de formación y crecimiento que da las bases para enfrentar la creciente competencia global para alcanzar los objetivos de largo plazo.

En una organización, son las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización, las principales fuentes de formación y crecimiento.

En los objetivos de ésta perspectiva, se deberá tratar de llenar los vacíos que revela el CMI entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos;

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se deberá invertir en recualificación de empleados, potenciar los sistemas y tecnología de la información, y coordinar los procedimientos y rutinas de la organización.

1.3.6.5 La vinculación de los indicadores en el CMI

Con la implementación de un CMI se comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores tanto financieros como no financieros.

El CMI es de gran utilidad, ya que describe la función de futuro de la organización a todo el equipo, creando un entendimiento compartido y además crea un modelo holístico de la estrategia, que permite a todos los empleados conocer en que forma contribuyen al éxito de la organización y a la consecución de los objetivos estratégicos.

1.3.7 Mapas Estratégicos

Los Mapas Estratégicos desarrollados por Kaplan y Norton, son “una representación visual de las relaciones causa-efecto entre los componentes de la estrategia de una organización”14, que evoluciona a partir de la creación del Balanced Scorecard, donde se detalla con mayor claridad la dinámica temporal de una estrategia.

El detalle con el que se presentan las relaciones entre los objetivos de las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral, hace de los mapas estratégicos una herramienta que proporciona una manera uniforme y coherente de describir la estrategia, lo que permite establecer y gestionar objetivos e indicadores.

El mapa estratégico se basa en varios principios:

• La estrategia equilibra fuerzas contradictorias.

Para el desarrollo de la estrategia se debe equilibrar el objetivo financiero de corto plazo de reducir los costos y mejorar la productividad, con el objetivo a largo plazo de un crecimiento rentable de los ingresos. Para lograr el objetivo de crear crecimiento de valor sustentable para los accionistas, es necesario un compromiso con el largo plazo, donde se realicen inversiones en activos intangibles. Este objetivo por lo general entra en conflicto con el compromiso de corto plazo de reducir costos, para el cual se sacrifican inversiones de largo plazo.

14 KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas Estratégicos: Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Bogotá: Editorial Planeta Colombiana S.A 2004. p 38.

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• La estrategia se basa en una propuesta de valor diferenciada para el cliente.

La fuente de creación de valor sustentable es la satisfacción de los clientes, para lo que es muy importante definir con claridad los segmentos de clientes objetivo y la propuesta de valor requerida para satisfacerlos.

• El valor se crea mediante procesos internos de negocios.

Es en la perspectiva financiera y la del cliente del CMI y de los mapas estratégicos donde se describen los resultados que la organización espera lograr: “aumentos de valor para los accionistas mediante el crecimiento de los ingresos y mejoras de la productividad; aumentos en la participación del gasto del cliente en la compañía mediante la adquisición, satisfacción, retención, fidelidad y crecimiento de esos clientes”15.

Los procesos de la perspectiva interna y de aprendizaje describen como se pone en práctica la estrategia y la impulsan. Los procesos internos eficaces y alineados describen cómo se crea valor y cómo se sostiene, por lo que la empresa debe enfocarse en los procesos internos clave que brindan la propuesta diferenciadora de valor.

Los procesos internos son clasificados en: gestión de operaciones, gestión del cliente, innovación, y procesos reguladores y sociales.

• La estrategia consta de temas simultáneos y complementarios.

Los procesos internos pueden generar beneficios en diferentes momentos. “Las mejoras en los procesos operacionales, generalmente aportan resultados a corto plazo a través de los ahorros de costos y el aumento de calidad. Los beneficios de una mejor relación con el cliente comienzan a verse entre seis y doce meses después de la mejora inicial en los procesos de gestión del cliente. Los procesos de innovación, en general, requieren más tiempo para producir mayores ingresos y márgenes operativos; y los beneficios de mejores procesos reguladores y sociales pueden darse más adelante en el futuro cuando las empresas evitan los litigios y mejoran su reputación dentro de la comunidad”16.

La organización genera crecimiento valor para los accionistas al contar con estrategias para mejorar los cuatro grupos de procesos internos.

• La alineación estratégica determina el valor de los activos intangibles.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento describe los activos intangibles y su función en la estrategia. Estos se clasifican en capital humano, capital de información y capital



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organizacional y su valor depende de su capacidad para ayudar a la organización a poner en práctica su estrategia, por lo que deben tener una alineación fuerte con la misma.

Los mapas estratégicos hechos a la medida ilustran cómo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos internos que tienen el máximo potencial para proporcionar valor a los clientes, accionistas y comunidades y describe cómo mejorar su desempeño para lograrlo.

La perspectiva financiera detalla los resultados de la organización en términos financieros, normalmente relacionados con la rentabilidad. Las estrategias son sencillas, se basan en ganar más y en gastar menos. La perspectiva del cliente presenta la propuesta de valor para el público objetivo basada en la diferenciación. Estas dos perspectivas describen los resultados deseados de la estrategia, resultados que se logran con la perspectiva de procesos internos que identifica los procesos que se espera más impacto tengan en la estrategia y estos procesos internos son apoyados por la perspectiva de aprendizaje y crecimiento que identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia.

En el mapa estratégico se vinculan las cuatro perspectivas y entrega la hipótesis de que “los resultados financieros sólo pueden conseguirse si los clientes objetivo están satisfechos. La propuesta de valor para el cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes objetivo. Los procesos internos crean y aportan la propuesta de valor para el cliente, mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos proporcionan los fundamentos de la estrategia”17. Es entonces, alineando los objetivos de estas cuatro perspectivas que se obliga a la empresa a aclarar la lógica de cómo creará valor y para quién de una forma focalizada e internamente consistente.


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2 METODOLOGÍA DEL PROYECTO

Con el fin de dar respuesta al problema planteado inicialmente y cumplir los objetivos propuestos, se realizó una completa fundamentación teórica sobre la Gestión por Procesos y las metodologías empleadas como base para el desarrollo del proyecto.

Para lograr un profundo y claro conocimiento de la empresa SCANFORM S.A., se realizaron varias visitas a la planta de producción, ubicada en Rionegro y a la sala de ventas de Medellín, que permitieron un entendimiento general de la compañía, sus productos, su personal y su modelo de actuación.

Durante la fase del desarrollo de la planeación estratégica, se contó con una relación directa con el área de Gerencia y Mercadeo, donde con un trabajo en equipo se logró entender y definir de una manera concisa las metas y estrategias de la compañía, lo que permitió desarrollar propuestas sobre la estrategia de la empresa. Finalmente, se logró una aprobación de las propuestas de misión, visión y objetivos estratégicos que fueron presentadas, de tal forma que serán adoptados en su totalidad por la empresa.

Es preciso puntualizar que se desarrolló un trabajo conjunto con la compañía, donde se logró traducir las actividades que se realizan habitualmente en procesos específicos, definidos y estructurados. Para la documentación de los procesos escogidos, se llevó a cabo una comunicación directa con los encargados de cada área, donde gracias a su colaboración y a una debida retroalimentación se llegó a una fiel representación del comportamiento de los procesos llevados a cabo dentro de la empresa.

Los alcances realizados durante la fase de planeación estratégica fueron cuestionados nuevamente y complementados en el momento del desarrollo de los mapas estratégicos. Estos brindaron una claridad sobre el funcionamiento de la empresa y una integración de los objetivos a la planeación estratégica de la empresa. Los mapas estratégicos proporcionaron una claridad visual de relaciones causa-efecto que permitieron llevar a cabo el desarrollo del cuadro de mando integral, para el cual en conjunto con la Gerencia de la compañía se desarrollaron indicadores de utilidad para la ejecución de la estrategia.

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3 IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA COMPAÑÍA SCANFORM S.A.

3.1 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

Con base en el marco teórico, se desarrolló el análisis de las Cinco Fuerzas de Porter para determinar las estrategias con las cuales SCANFORM S.A. debe atender a sus clientes.

3.1.1 Amenaza de entrada de nuevos competidores.

Las condiciones del mercado actual se prestan para que nuevos competidores ingresen fácilmente a ofrecer sus productos. La globalización y las fluctuaciones de la tasa de cambio del peso con respecto al dólar, son dos factores claves para entender las causas.

En este sentido, SCANFORM S.A. es consciente de que en cualquier momento puede llegar un competidor nuevo, como ha sucedido en los últimos años. Cualquier empresa que disponga de recursos financieros, puede obtener tecnología de punta y competir en este sector. El segundo factor influye en el primero, porque la revaluación del peso ha hecho más fácil, no sólo que ingrese nueva tecnología, sino también la importación de productos a precios competitivos. Esta caída del dólar, ha permitido un auge de ingreso de productos extranjeros que por lo general provienen de Asia, razón por la cual se presenta una sobreoferta de elementos a bajo costo a la cual las empresas pequeñas no pueden responder.

La amenaza de ingreso de nuevos productos se presenta principalmente a través de la creación de alianzas entre compañías locales y extranjeras, al igual que a través de importaciones de productos de todos los tipos y precios que se comercializan fundamentalmente en las grandes superficies especializadas, donde se complementan con artículos de decoración y diversificándose más la procedencia de las ofertas. Debido a la creciente abundancia en la venta de productos importados, los consumidores perciben cantidades superiores de estos frente a los nacionales.

3.1.2 Rivalidad entre los competidores.

La competencia en el mercado del mueble en Colombia es muy alta, principalmente en el cluster del mobiliario para oficina. Este sector está pasando por un excelente momento en Colombia, ya que el avance de las tecnologías y la constante intención de diseñar nuevos

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productos, ha hecho que las exigencias de los consumidores sean mayores, al igual que su demanda. Esto ha creado una competencia saludable, donde las compañías se han permitido evolucionar en cuanto a sus diseños y tecnologías y el éxito se ha basado en la capacidad de seguir las tendencias globales y ofrecer productos que se adapten a las necesidades específicas de los clientes. Pero dentro de esta competencia de diseño, existe el problema de las copias, ya que no todas las compañías cuentan con áreas de diseño y creación de productos; lo que conlleva principalmente a un escenario de competencia de precios bajos, con los cuales se les dificulta competir a las empresas innovadoras, teniendo en cuenta el costo de desarrollar nuevos productos.

El Contract es un “canal de distribución que atiende las necesidades de mobiliario y decoración propias de las instalaciones públicas o colectivas como hoteles, restaurantes, bancos y edificios, hasta hospitales, aeropuertos o complejos turísticos, y en el que las oficinas de decoración, arquitectura e interiorismo cumplen un papel significativo”18 y es también un mercado muy competitivo, donde se requiere gran velocidad de respuesta para atender las necesidades y especificaciones de los clientes, para lo que es preciso tener una gran versatilidad y adaptabilidad de los diseños y al mismo tiempo es común que se obligue a ofrecer precios más favorables con el fin de obtener los proyectos.

3.1.3 Poder de Negociación de los Proveedores.

El poder de negociación que han adquirido los proveedores en este mercado es realmente alto. Los tiempos de reactivación económica que se han vivido en los últimos años en Colombia han disparado las demandas por diferentes insumos de producción. Por lo que los proveedores de este sector, de todo tipo de productos, como chapas o láminas de madera, cuero, micro fibras, aglomerados, entre otros; han establecido políticas de negociación mucho más estrictas. SCANFORM S.A. cuenta con proveedores que le exigen pago anticipado, algunas empresas tan solo para hacer el pedido, otras sobre despacho, y otras; pago de contado. La bonanza, es pues, lo que le ha dado poder competitivo a los proveedores del sector en los tiempos actuales.

3.1.4 Poder de Negociación de los Compradores.

El poder de negociación de los Compradores afecta mucho el funcionamiento regular de la empresa. Teniendo en cuenta que SCANFORM S.A. atiende el segmento Contract, descrito anteriormente.

� 18 SABATER, Ramón (2008). “Contract, Una tendencia de negocio para líderes”, MM – El Mueble y La Madera, Colombia, Vol. 58, p. 86

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Por lo general, las ventas dentro de este segmento se hacen por medio de licitaciones, aumentando el poder de los compradores ya que estos buscan el mejor servicio, calidad y diseño, al menor precio. Además, en muchos casos, requieren un producto que únicamente es fabricado por una compañía.

Es el mismo canal de distribución que da poder al cliente, ya que éste trata de adaptarse, según ciertos parámetros a las exigencias puntuales de ellos, por lo que se requiere una gran adaptabilidad de los diseños para darle a los productos ciertos acabados o especificaciones que el cliente exige. Además, y debido a la alta competencia, el cliente tiene el poder de pagar por los productos de la forma que desee, debido a la urgencia de las compañías de cerrar un proyecto.

Al atender un mercado tan especializado, SCANFORM S.A. tiene una ventaja sobre las empresas que únicamente se dedican a la comercialización, ya que ellos pueden hacer variaciones en las líneas de producción, y entregar exactamente el producto que está buscando el cliente.

3.1.5 Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos.

La entrada de productos sustitutos al mercado, no es una fuerza competitiva tan evidente ya que aunque existen muchos materiales que pueden sustituir aquellos utilizados por SCANFORM S.A., como por ejemplo el plástico, ellos se constituyen en productos competidores y no en sustitutos.

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3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO.

Después de determinar las 5 Fuerzas Competitivas de Porter para SCANFORM S.A.; se pasó a redefinir su direccionamiento estratégico, la base para la Gestión por Procesos.

3.2.1 Propuesta de Misión para SCANFORM S.A.

La misión de SCANFORM S.A. es satisfacer las necesidades, gustos y preferencias de los clientes ofreciendo soluciones integrales y duraderas de amoblamiento que respondan a las exigencias de diseño y comodidad, generando valor para los accionistas, bienestar para los empleados y contribuyendo al desarrollo sostenible.

3.2.2 Propuesta de Visión para SCANFORM S.A.

En el año 2015, SCANFORM S.A. será reconocida en el sector de amoblamiento a nivel global, proyectando talento y vanguardismo a través de sus productos.

3.2.3 Propuesta de Objetivos Estratégicos para SCAN FORM S.A.

• Proporcionar a los clientes soluciones de amoblamiento que garanticen el

mejoramiento de su entorno, eficiencia y productividad, adaptándolos a los requerimientos específicos de cada cliente.

• Diseñar y desarrollar, con tecnología de punta, nuevos productos que respondan a

las necesidades del mercado global.

• Lograr con el compromiso del equipo humano un mejoramiento continuo de la calidad.

• Ofrecer con gran profesionalismo y respeto, el mejor servicio a sus clientes

buscando nuevos y manteniendo la lealtad de los existentes.

• Mantener los valores éticos y morales de los proveedores y empleados.

• Garantizar la rentabilidad de la organización con el fin de asegurar el retorno a la inversión de los accionistas.

• Desarrollar en la organización una cultura de innovación, contando con un capital

humano capaz de generar soluciones de alto valor para los clientes.

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• Desarrollar capacidades informáticas para lograr una rápida introducción de productos nuevos a la producción comercial.

• Contribuir al desarrollo sostenible minimizando el impacto al medio ambiente en la

utilización de los recursos requeridos para la producción.

3.3 CADENA DE VALOR

Para el diseño de la cadena de valor para SCANFORM S.A., se utiliza como base la estructura propuesta por Porter, que está compuesta por unos procesos primarios y otros procesos de apoyo. Sin embargo se le hace una modificación para la identificación de los procesos primarios, donde se utilizó como base la metodología propuesta por Kaplan y Norton.

En la cadena genérica de valor para el proceso interno de la organización desarrollada por Kaplan y Norton, se identifican tres áreas principales generadoras de valor: innovación, operacional y servicio post-venta.

SCANFORM S.A. se adapta a este modelo de cadena de valor, porque es una empresa que para entregarle productos con alto valor agregado al cliente, parte de un proceso de innovación, donde busca satisfacer sus necesidades específicas de la mejor forma posible diseñando y desarrollando productos de alta calidad. Una vez los productos están listos para producción, entran al proceso operativo, donde se lleva a cabo su fabricación y posteriormente se entregan a los clientes. Una vez enviados los productos, se le hace un seguimiento a la satisfacción del cliente, se atienden reclamos y se llevan a cabo reparaciones o mantenimientos de los productos según se requiera.

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Ilustración 1: Cadena de Valor

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3.3.1 Macroprocesos Primarios

Los macroprocesos primarios identificados para SCANFORM S.A. según este modelo son los siguientes.

3.3.1.1 Área de Innovación:

3.3.1.1.1 Identificar oportunidades del mercado

El proceso de investigación es realizado en conjunto entre el área de mercadeo y el área de diseño, identificando las necesidades latentes o emergentes de los clientes, bien sea de una relación directa con ellos, o analizando las tendencias existentes en el mercado.

Comprende los siguientes procesos: • Identificar oportunidades de nuevos productos. • Atender clientes con necesidades concretas.

3.3.1.1.2 Diseño y desarrollo de nuevos productos

El proceso de identificación del mercado suministra la información necesaria para los procesos de desarrollo de productos. Según esta información, se hacen investigaciones más profundas sobre diseños, tecnología, materiales, costos, entre otros; y se realizan propuestas que una vez aprobadas se desarrollan y se comunican a producción.

Comprende los siguientes procesos: • Gestionar portafolio. • Diseño. • Desarrollo de productos. • Soporte a Ventas: capacitaciones, especificaciones de productos. • Nuevos materiales en el mercado. • Cartas de ensamble.

3.3.1.2 Área Operativa

3.3.1.2.1 Abastecimiento

A diferencia de lo propuesto por Porter, se tiene en cuenta el abastecimiento como un proceso primario, debido al impacto en la generación de valor. SCANFORM S.A. logra una diferenciación por la calidad y las propiedades estáticas de sus materias primas que se verán reflejadas en el producto final como un valor adicional tangible. Desarrollar y

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sostener relaciones con los proveedores es entonces de gran importancia, al igual que la capacidad de obtener y negociar insumos de las mejores características.

Comprende los siguientes procesos: • Desarrollar y sostener relaciones con los proveedores. • Seleccionar proveedor. • Negociación de Precios y Métodos de Pago. • Compras • Manejo de Inventarios

3.3.1.2.2 Producción

El proceso productivo en cualquier empresa manufacturera hace énfasis en la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos a los clientes. SCANFORM S.A. es pionera en la utilización de madera laminada en curvo para la producción de muebles y la utilización de esta tecnología es una importante fuente de generación de valor agregado de la compañía.

Comprende los siguientes procesos: • Programar producción. • Producir bienes. • Supervisión de los pedidos.

3.3.1.2.3 Distribución y Ventas

En este proceso se identifican nuevos segmentos de clientes potenciales y sus necesidades, al igual que las de los clientes ya existentes; se comunica el mensaje al mercado, para poder asegurar los clientes. Además se realiza la venta de los productos, prestando una atención personalizada con apoyo de especificadores para los negocios y realizando propuestas de distribución de los productos en los espacios de los clientes.

Comprende los siguientes procesos: • Ventas. • Seleccionar nichos de Mercado. • Adquirir nuevos clientes. • Proyectos (distribución de espacios). • Empaque de Productos. • Comunicación con el cliente.

3.3.1.3 Área Post-venta

3.3.1.3.1 Servicio al cliente

El servicio post-venta comienza cuando se entregan los productos al cliente, y de ser necesario, se le presta el servicio de instalación o ensamble final. Así mismo, se desarrollan relaciones duraderas con los clientes y también se prestan servicios de mantenimiento y de reparaciones.

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Comprende los siguientes procesos: • Desarrollar relaciones con los clientes. • Atender quejas y Reclamos. • Reparaciones y Mantenimientos.

3.3.2 Macroprocesos Secundarios

A continuación, se enumeran los macroprocesos secundarios identificados para la empresa.

1. Administración de Recursos Humanos 2. Gestión Administrativa y Financiera. 3. Desarrollo Tecnológico. 4. Gestión Integral.

46

3.4 DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.

Para la documentación de los procesos, se escogieron de los macroprocesos primarios, aquellos procesos que se considera tienen mayor potencial de generación de valor. La documentación consiste en la descripción del proceso y su respectivo diagrama de flujo.

3.4.1 Área de Innovación

3.4.1.1 Macroproceso: Identificar oportunidades de Mercado

3.4.1.1.1 Proceso: Identificar oportunidades de nuevos productos.

3.4.1.1.1.1 Descripción.

1. Objetivo : Conocer las necesidades y tendencias del mercado con el fin de

proponer nuevos productos. 2. Responsable : Gerente de Mercadeo y Ventas. 3. Alcance : Este proceso es el encargado de identificar las necesidades

existentes o potenciales en el mercado y conocer las tendencias, para proponer nuevos productos a la Gerencia General.

4. Insumos : los diferentes generadores de la idea, puede ser el Gerente General o Gerente de Mercadeo y Ventas, incluso, puede ser el mismo cliente.

5. Producto : El Gerente de Mercadeo y Ventas, es el encargado de transmitir la idea al Gerente General, y este, hace un filtro para decidir cuales ideas pueden y deben ser analizadas en profundidad con el área de Diseño y Producción.

6. Recursos : Este proceso requiere de un análisis del mercado, de sus tendencias; es necesaria la asistencia a Ferias, la investigación de otras compañías del sector y principalmente en Internet. Pero, lo más importante, es conocer las necesidades de los clientes, muchas veces son ellos los que sugieren las ideas.

7. Indicadores : Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus propios indicadores para conocer su desempeño real; el presente trabajo propone a la empresa la implementación de la metodología diseñada por Kaplan y Norton de mapas estratégicos y cuadro de mando integral a través de todas las áreas de la organización. Por lo tanto, se presenta en el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la compañía pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel de todas las diferentes áreas de la compañía.

47

3.4.1.1.1.2 Diagrama de Flujo

Ilustración 2: Diagrama de Flujo - Identificar opor tunidades de nuevos productos

48

3.4.1.2 Macroproceso: Diseño y Desarrollo de Productos.

3.4.1.2.1 Proceso: Diseño de productos.

3.4.1.2.1.1 Descripción.

1. Objetivo : Diseñar nuevos productos o adaptar productos existentes de tal

forma que tengan la funcionalidad buscada, sean atractivos para el mercado objetivo, con alta calidad consistente, y a un costo que permita obtener márgenes satisfactorios.

2. Responsable : Gerente de Operaciones 3. Alcance : Este proceso recibe las necesidades identificadas en el mercado

por parte de gerencia y debe entregar las modelaciones funcionales del producto aprobadas por la misma.

4. Insumos : equipo de diseño y materiales 5. Producto : Se entrega el modelo del producto con sus especificaciones al

proceso de Desarrollo de Productos. 6. Recursos : La información recibida por parte de la Gerencia donde se

especifican las necesidades del mercado, la información resultante de investigaciones de productos y los productos existentes que se prestan para modificaciones. La retroalimentación de gerencia, mercadeo y ventas. Se utiliza software para diseño y modelación, y el conocimiento y habilidades de las personas y bibliografía para investigación.



49

Gerencia transmite las Necesidades

¿Se puedeadaptar unproducto existente?

Analizar el Mercado

Elaborar un PDS PDS ( Product

DesignSpecification )

Elaborarpropuestas

Dibujan propuestas

Seleccionar Modelo

Modelar el diseño Generar modelo

Enviar modelo aGerencia

¿Gerencia aprobó el modelo?

Enviar modelo aProducción

¿ Es técnicament e posible ?

Enviar a Costos lalista de materiales

¿Gerenciaaprueba elcosto?

¿El modelo vaa ser rediseñado?

El diseño pasa a desarrollo

El modelo es descartado

El modelo esdescartado

SI

NO

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

SI

Macroproceso: Desarrollo de Nuevos Productos Proceso: Diseño

Ilustración 3: Diagrama de Flujo - Diseño

50

3.4.2 Área Operativa

3.4.2.1 Macroproceso: Abastecimiento

3.4.2.1.1 Proceso: Compras

3.4.2.1.1.1 Descripción

1. Objetivo : Garantizar un nivel de inventarios adecuado para cumplir con la

programación de la producción, buscando proveedores con el mejor respaldo, con unos costos favorables.

2. Responsable : Auxiliar de Compras 3. Alcance : Este proceso empieza con la recepción del nivel de inventarios

por parte de Costos y finaliza al enviar la orden de compra al proveedor, autorizada por la Gerencia de Producción.

4. Insumos : El reporte que envía costos con los niveles de inventario y la base de datos de proveedores actuales y potenciales.

5. Producto : Concluye al enviarse la orden de compra aprobada, que especifica proveedor, cantidad, precio y centro de costos.

6. Recursos : Se cuenta con un software que al facturación montar los pedidos descuenta los insumos necesarios para la producción de cada referencia, este reporte lo envía. Así mismo, se requiere del análisis por parte del auxiliar de compras, quien define, los materiales que se deben comprar.



51

Recepción del Informe

de Inventarios

Macroproceso: Abastecimiento Proceso: Compras

Revisión del nivel de inventarios

¿Hace falta algún insumo?

¿Se tiene el nivel mínimo de inventarios?

Hay disponibilidad

Pedir cotizaciones

Buscar en la base de datos Proveedores

Elegir proveedor

Elaborar orden de compra Orden de Compra

Enviar a Gerencia de Producción

¿ Autorizada por Gerencia de Producción?

Enviar copias a: Gerencia Financiera, Almacén y Proveedor.

Ordenada la Compra

SI

SI

NO

NO

Base de Datos

Ilustración 4: Diagrama de Flujo - Compras

52

3.4.2.2 Macroproceso: Producción

3.4.2.2.1 Proceso: Producir Bienes


1. Objetivo : Transformar la materia prima en productos terminados de manera eficiente, cumpliendo con los estándares de calidad y tiempos de entrega.

2. Responsable : Gerente de Producción. 3. Alcance : Facturación pasa los pedidos a Producción, y éste, debe entregar

los muebles ensamblados a Despachos. 4. Insumos : El Almacén entrega las materias primas requeridas para la

elaboración de los muebles. 5. Producto : Es el producto pedido por el cliente. 6. Recursos : los recursos utilizados por este proceso son: mano de obra,

maquinaria y el know how (moldes e instrucciones de fabricación). 7. Indicadores : Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus

propios indicadores para conocer su desempeño real; el presente trabajo propone a la empresa la implementación de la metodología diseñada por Kaplan y Norton de mapas estratégicos y cuadro de mando integral a través de todas las áreas de la organización. Por lo tanto, se presenta en el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la compañía pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel de todas las diferentes áreas de la compañía.


53

Elaborar orden deProducción

Facturación envíaPedido

Orden deProducción

Verificarexistencia demateriales

¿Están los materialesnecesarios?

AbastecimientoNO

¿Es productocurvo?

Prensar

SI

Maquinar

¿CalidadOK?

¿Se puedereutilizar?

Desechos

Inventario

NO

SI

NO

SI

SI

NO

A sección 2

Macroproceso: ProducciónProceso: Producir bienes

Sección: 1

A Sección 4

Ilustración 5: Diagrama de Flujo - Producir Bienes, sección 1

54

¿CalidadOK?

¿Se puedereutilizar? Desechos

Inventario

NO

SI

NO

SI

¿Es unsofá?

Pulir

¿CalidadOK?


Inventario

NO

SI

NOSI

Pintar

¿CalidadOK?


Desechos

Inventario

NO

SI

NO

SI

¿ Estapizado ?

NO

Pre-ensamble

SI

De sección 1

A sección 3

SINO

A sección 3

Macroproceso: Producción

Proceso: Producir bienes

Sección: 2


55

Espumar

¿CalidadOK?


Inventario

NO

SI

NO

SI

Cortar materialpara tapizar

¿CalidadOK?


Desechos

Inventario

NO

SI

NO

SI

Tapizar

De sección 2

¿CalidadOK?


Desechos

Inventario

NO

SI

NO

SI

Ensamble Final

De sección 2

Macroproceso: ProducciónProceso: Producir bienesSección: 3


56

Verificarmedidas detronzado

Tronzar

¿CalidadOK?


Desechos

Inventario

NO SI

NO

SI

Corte y unión dechapa

De sección 1

A sección 5


Sección: 4


57

De sección 4

¿CalidadOK?


Inventario

NO

SI

NO

SI

Prensar

¿Es una superficiecurva?

SI

NO

Enchape de Cantos Manual

Enchape de Cantos Máquina

¿CalidadOK?


Inventario

NO SI

NO

SI

A sección 6


Sección: 5


58

De sección 5

Maquinar

¿CalidadOK?


Desechos

Inventario

NO

SI

NOSI

Pulir

¿CalidadOK?


Inventario

NO

SI

NO

SI

¿ Esfórmica ?

Pintar

¿CalidadOK?


Desechos

Inventario

NO

SI

NO

SI

SINO

Limpieza desuperficie

Ensamble Final


Sección: 6

Ilustración 10: Diagrama de Flujo - Producir Bienes , sección 6

59

3.4.2.3 Macroproceso: Distribución y Ventas

3.4.2.3.1 Proceso: Ventas


1. Objetivo : Brindar la asesoría a los clientes en el proceso de compra, con el

fin de entender sus necesidades para ofrecerles el producto que más se acomode a ellas.

2. Responsable : Gerente Mercadeo y Ventas 3. Alcance: Este proceso es el encargado de acompañar y apoyar a los

clientes en la compra. Finalmente, montan al sistema el pedido del cliente. 4. Insumos : Estas personas necesitan los catálogos hechos por diseño, para

darle una imagen visual al cliente, el producto, o acceso al sitio web. 5. Producto : El producto para este proceso es la venta que le hacen al

cliente. 6. Recursos : Además de necesitar catálogos, los vendedores requieren,

capacitaciones sobre los productos para que conozcan lo que están vendiendo. Así mismo, el uso de software para montar los pedidos.



60

Visitar elcliente

¿Se visitaal cliente?

Entender lasnecesidades

¿Las satisfaceun productoexistente?

NO SI

Comunicar lasnecesidades a Diseñopara desarrollo de

producto. NO SI

Montar el pedidoal Sistema.

¿ Aprobadopor el cliente?

¿ Aprobado porel cliente?

Hacer Cotización

Hacer propuesta alcliente.

¿ Diseño debehacer la

distribución deespacios?

Distribución deespacios en 3D

Atención alCliente

SI NO

NO

SI

Cotización

NO SI

Macroproceso: Distribución y Ventas Proceso: Ventas

El clienteabandona

Ilustración 11: Diagrama de Flujo - Ventas

61

3.4.3 Área Post-venta

3.4.3.1 Macroproceso: Servicio al Cliente

3.4.3.1.1 Proceso: Reparación y Mantenimiento


1. Objetivo : Ofrecer el servicio de reparación y mantenimiento de los muebles

de SCANFORM S.A. a sus clientes. 2. Responsable : Gerente Ventas. 3. Alcance : Este proceso, comienza desde que un cliente solicita una

reparación o un mantenimiento, y termina cuando se entregan los muebles. 4. Insumos : la materia prima requerida para la reparación del mueble. 5. Producto : Se debe entregar el mueble reparado. 6. Recursos : Igual que producción, mano de obra, maquinaria y know how. 7. Indicadores : Reconociendo la importancia de que cada proceso tenga sus

propios indicadores para conocer su desempeño real; el presente trabajo propone a la empresa la implementación de la metodología diseñada por Kaplan y Norton de mapas estratégicos y cuadro de mando integral a través de todas las áreas de la organización. Por lo tanto, se presenta en el siguiente capitulo la propuesta para los indicadores macro de la compañía pero igualmente se propone que se implemente en detalle a nivel de todas las diferentes áreas de la compañía.


62

El cliente pide elservicio

Macroproceso: Servicio al ClienteProceso: Reparación y

Mantenimiento

¿Debe recogerel mueble?

Recoger el Mueble

Hacer orden derecepción

Orden derecepción

Transportar el mueble a la planta

¿Se reparapor garantía?

Cotizar el arreglodel mueble Cotización

¿El cliente aprueba la cotización?

Mueble entra a producción

Generar la factura Factura

Transportar al cliente

Mueble reparado

El mueble se devuelve al cliente

SINO

NO

SI

NO

SI

Ilustración 12: Diagrama de Flujo - Reparación y Ma ntenimiento

63

3.5 MAPAS ESTRATEGICOS Y CUADRO DE MANDO INTEGRAL

“No single measure can provide a clear performance target or focus attention on the critical areas of the business” Kaplan & Norton 1992

“Ninguna medida individual puede proveer una meta clara de desempeño o enfocar la atención en las áreas críticas del negocio” Traducción de MVE, 2008

La frase anterior resume claramente la propuesta realizada en el presente capitulo para que SCANFORM S.A. implemente la metodología de Mapas Estratégicos y de Cuadro de Mando Integral a todos los niveles de la organización, la cual adecuadamente implementada le traerá los siguientes beneficios:19

1. Traducir la visión y la estrategia en términos operacionales y específicos para cada

uno de los procesos críticos del negocio expresándolos en las cuatro perspectivas ya descritas: financiera, clientes, procesos internos y crecimiento y aprendizaje.

2. Comunicación y conexión: con la utilización de la metodología a rodos los niveles de la organización se logra un mayor conocimiento de la visión y de los objetivos con lo que se busca el compromiso de todos para el logro de los mismos.

3. La planeación detallada del negocio se realiza con base en la visión y los objetivos estratégicos pues las metas que se definen a todos los niveles mediante la utilización del cuadro de mando integral reflejan la estrategia del negocio. Por lo tanto, los presupuestos financieros estarán así conectados inseparablemente con los objetivos estratégicos.

4. Retroalimentación y aprendizaje. Un presidente de una compañía de ingeniería dijo: “Con el cuadro de mando integral yo puedo chequear continuamente mi estrategia, es como realizar una investigación en tiempo real”20. El cuadro de mando integral permite no solamente expresar la estrategia en términos operacionales sino también la revisión permanente del desempeño para evaluar su ejecución y tomar las medidas correctivas pertinentes.

19

Norton, R. S. (2007 ). Using the balanced Scorecard as a Strategic Management system. Harvard business Review July-August , 150-161.

20 Norton, R. S. (2007 ). Using the balanced Scorecard as a Strategic Management

system. Harvard business Review July-August , 150-161.

64

A continuación se presentan los mapas estratégicos y el cuadro de mando integral para los objetivos estratégicos de la compañía. Como se mencionó anteriormente, se recomienda que se preparen cuadros de mando para las principales áreas de la compañía, cuyos objetivos, indicadores, metas e iniciativas reflejen su contribución a la ejecución de la estrategia y por consiguiente al cuadro de mando integral general de la empresa.

3.5.1 Mapas Estratégicos

La estrategia que tiene SCANFORM S.A. para la satisfacción plena de las necesidades del cliente es el liderazgo en el diseño de sus productos, lo que se expresa claramente en los mapas estratégicos que se detallan a continuación:

Financial

Customr

Internal

Learning &Growth

Capital Humano

Gestión de Operaciones Gestión de Clientes Innovación Reguladores y Sociales

Propuesta de Valor para el Cliente

Atributos del Producto Relación

VALOR A LARGO PLAZO PARA EL ACCIONISTA

AumentarROIC

Aumentar EBITDA Aumentar

IngresosControl deCostos

+ +

Capital de Información Capital Organizacional

Capaz de generar soluciones de alto

valor para elcliente

Bases de Datosde Clientes

Enfoque haciael Cliente

Atraer yretener

Amplia línea de productos

Mejoramiento Continuo

Crear soluciones a medida

Entendernecesidades

Anticipar Necesidades

Diseñar y Desarrollar Productos Minimizar Impacto

Medio ambiental

Satisfacer necesidades específicas y particulares

RetenerClientes Soluciones de

calidad de para el cliente

Cultura Innovación Capacidades Informáticasde Diseño

AtraerClientes

Perspectiva

Financiera

Perspectiva

del Cliente

Perspectiva

de los

Procesos Internos

Perspectiva

de

Aprendizaje

y Crecimiento

Ilustración 13: Mapas Estratégicos

65

3.5.2 Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)

Con base en la alineación de la estrategia permitida por los mapas estratégicos, se crea la estructura del cuadro de mando integral con indicadores de gestión de utilidad para la empresa, que tienen impacto en la ejecución de su estrategia. Las metas para los objetivos han sido determinadas con ayuda de las personas de las diferentes áreas de la compañía para un período de tres años y teniendo en cuenta las relaciones causa-efecto existentes. Quedan algunas metas sin establecer debido a que los resultados nunca han sido medidos y las personas no tienen la capacidad de hacer aproximaciones, por lo que será necesario por parte de SCANFORM S.A. hacer un análisis de años anteriores para determinar metas alcanzables.

Estrategia

Objetivos Indicadores Metas(3 años)

Perspectiva Financiera F1: Garantizar la rentabilidad de la organización con el fin de asegurar el retorno a la inversión de los accionistas

ROIC Aumentar 4% EBITDA Aumentar 22% Aumento annual de ingresos Aumentar 40% Control de costos Nivel 65%

Perspectiva del Cliente

C1: Satisfacer necesidades específicas y particulares de clientes con soluciones de calidad.

Porcentaje de reclamos y devoluciones 7%

Grado de satisfacción (encuesta al cliente)

C2: Conseguir nuevos clientes y retener los existentes

Porcentaje de contactos cotizados convertidos en clientes

70%

Porcentaje de ventas de clientes existentes 60%

Perspectiva de los Procesos Internos

P1: Diseñar y desarrollar con una tecnología de punta, productos que respondan a las necesidades del mercado global

Número de nuevos desarrollos originados dentro de la organización ( annual ) 5

Número de renovaciones tecnológicas P2: Lograr con el compromiso del equipo humano un

mejoramiento continuo de la calidad y de los procesos

Porcentaje de productos defectuosos y con reprocesos 0% Porcentaje de entregas a tiempo 100%

P3: Crear soluciones a medida de acuerdo con los requerimientos específicos de cada cliente Número de proyectos realizados bajo especificaciones

directas de clientes 10

P4: Minimizar el impacto al medio ambiente Porcentaje de madera de reforestación empleada 100%

Porcentaje de pinturas empleadas a base de agua 100%

Perspectiva de

Aprendizaje y Crecimiento

L1: Fomentar la cultura de la innovación en la organización enfocada en el cliente Número de nuevas propuestas de diseño que se

comercializan

L2: Desarrollar capacidades informáticas para lograr una rápida introducción de productos nuevos a la producción comercial

Porcentaje de productos lanzados con una integración CAD/ CAM efectiva 100%

Porcentaje de empleados de I+D con acceso y con conocimientos sobre herramientas de modelación

100%

L3: Atraer y retener al mejor talento, capaz de generar soluciones de alto valor para el cliente

Rotación de empleados clave 0% Porcentaje de personas con conocimientos profesionales en el área de diseño 100%

Ilustración 14: Cuadro de Mando Integral

66

3.6 MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

A continuación se realiza el Análisis de Valor Agregado para dos procesos críticos de SCANFORM S.A.: Diseño de Productos y Reparación y Mantenimiento, donde se catalogan las actividades según los propone la metodología. Posteriormente se plantean propuestas de mejoramiento para ambos procesos y se presentan los flujos mejorados.

3.6.1 Análisis del Valor Agregado

3.6.1.1 Proceso: Diseño de Productos

Para analizar este proceso, se definen unos paradigmas, y con éstos, se decide que actividades son o no generadoras de valor.

Paradigmas:

• Los reprocesos no generan valor.

• Los transportes innecesarios no generan valor.

• Así mismo, las inspecciones innecesarias no generan valor.

67


D Observaciones

1Transmitir las necesidades X

2 Análisis del Mercado X3 Elaborar un PDS X4 Elaborar Propuestas X5 Seleccionar modelo X6 Generar el modelo X

7Enviar modelo a Gerencia X

8Aprobar el modelo (Gerencia) X

9Reprocesar propuesta (si existe) X

10Enviar modelo a Producción X

11Decidir si es posible (Producción) X

12Enviar lista de materiales a Costos X

13Aprobar el Costo (Gerencia) X

TOTALES 1 8 1 1 2

Estado: Situación ActualFecha: Noviembre 5 de 2008


Nombre del Macroproceso: Diseño y Desarrollo de ProductosNombre del Proceso: Diseño de Productos

Tabla 4: AVA Diseño de Productos Situación Actual.

En el Diseño de Productos se encuentra, que aunque es un proceso de gran valor agregado para el cliente, tan sólo una de las trece actividades realizadas genera valor real. La modelación de los productos que son diseñados son la primera presentación que se le hace al cliente para que éste de su aprobación o se hagan cambios.

La mayoría de las actividades que se llevan a cabo son generadoras de valor para la organización. Sin embargo, es evidente una dependencia del proceso de la Gerencia General, pues es la encargada de aprobar los diseños por cuenta propia o comunicarlo a los clientes; además aprueba los costos del producto basándose en márgenes de producto establecidos para la asignación precios.

Como actividades que no generan valor se identifican cuatro; el envío a Gerencia del Modelo, las dos aprobaciones que éste debe dar y el reproceso (si existe), que se hace cuando el cliente o la Gerencia no aprueban la propuesta.

Se propone realizar el cálculo del porcentaje de actividades que no generan valor al proceso.

% Actividades que no generan valor = (Σact. No generadoras de valor) / Número total de Actividades * 100%

68

Las actividades no generadoras de valor son aquellas que no son VAR ni VAO. Entonces, el total de actividades son 13, y las que no generan valor son 4. Por lo tanto el proceso puede ser mejorado en un 4/13 * 100% = 30.76%.

Se propone entonces para mejorar el proceso, una menor dependencia del área de Diseño de la Gerencia General en cuanto a las actividades que son identificadas como inspecciones. Al existir una comunicación más directa entre el área de Diseño y los clientes, será posible evitar algunas de estas para aprobar el modelo, y de esta forma será posible también disminuir los reprocesos en la modelación de la propuesta de diseño, ya que las necesidades serán informadas de una forma más clara. En cuanto a la aprobación del costo del producto, se podría evitar también la dependencia de Gerencia al tener márgenes claros establecidos de producción y ventas para los nuevos productos y esta aprobación se podrá hacer directamente entre el área de Costos y Diseño.

69

Gerencia transmite las Necesidades

¿Se puedeadaptar unproductoexistente?

Analizar el Mercado

Elaborar un PDS PDS (Product

DesignSpecification )

Elaborar propuestas

Dibujar propuestas

Seleccionar Modelo

Modelar Propuesta Generar modelo

Presentar el modelo al cliente

¿El clienteaprobó elmodelo?

Enviar modelo a Producción

¿Estécnicamente

posible ?

Enviar a Costos la listade materiales

¿Costosaprueba elcosto?

¿El modelo vaa ser rediseñado?

El diseño pasa a Desarrollo



SI

NO

SI

SI

SI

NO

NO

NO

NO

SI

Macroproceso: Desarrollo deNuevos Productos Proceso: Diseño

Ilustración 15: Mejoramiento Diseño de Productos

70

De igual manera, se realiza el AVA para el proceso propuesto.


D Observaciones

1Transmitir las necesidades X

2 Análisis del Mercado X3 Elaborar un PDS X4 Elaborar Propuestas X5 Seleccionar modelo X6 Generar el modelo X

7Enviar modelo al Cliente X

8Aprobar el modelo (Cliente) X

9Reprocesar propuesta (si existe) X

10Enviar modelo a Producción X

11Decidir si es posible (Producción) X

12Enviar lista de materiales a Costos X

13Aprobar el Costo (Costo) X

TOTALES 3 9 1

Estado: Situación IdealFecha: Noviembre 5 de 2008


Nombre del Macroproceso: Diseño y Desarrollo de ProductosNombre del Proceso: Diseño de Productos

Tabla 5: AVA Diseño de Productos Situación Ideal.

Se encuentra, que las actividades que antes no agregaban valor, ahora sí, puesto que es el cliente quien entra más en contacto con el proceso y toma de decisiones.

Sólo queda una actividad que no se considera generadora valor, por ser un reproceso, pero es una actividad que no se puede eliminar, ya que con esto se garantiza la satisfacción del cliente. Se realiza el mismo cálculo para determinar el porcentaje de actividades que no generan valor, y el nuevo resultado es de: 7.69%.

71

3.6.1.2 Proceso: Reparación y Mantenimiento

Este proceso, es de alto valor agregado para el cliente ya que entra mucho en contacto con él. Para analizarlo, es necesario definir los paradigmas.

Paradigmas:

• Transportes innecesarios no generan valor


D Observaciones

1 Cliente pide el servicio X2 Recoger el mueble X

3Transportar el mueble a la sala de ventas X

4 Hacer orden de recepción X

5Transportar el mueble a la planta X

6Decidir si se repara por garantía X

7 Cotizar el arreglo X8 Cliente aprueba cotización X9 Reparar mueble X

10 Generar factura X

11Transportar el mueble al cliente X

TOTALES 7 2 0 2


Fecha: Noviembre 5 de 2008

Nombre del Proceso: Reparacion y MantenimientoEstado: Situación Actual

Nombre del Macroproceso: Servicio al Cliente

Tabla 6: AVA Reparación y Mantenimiento Situación A ctual.

En el Análisis de Valor Agregado para el proceso de Reparación y Mantenimiento se encuentra: que en caso de que la reparación del producto no se pueda hacer por garantía y que si el cliente no aprueba la cotización, serán en vano todas las actividades realizadas previamente y el mueble deberá ser regresado al cliente. En este proceso, se encuentra un Porcentaje de Actividades Sin Valor igual al 18%.

Se propone, para que no ocurra lo anterior, que cuando un cliente solicite un servicio de mantenimiento o reparación, no se recoja el mueble inmediatamente ya que esto, representa un mayor costo para la empresa.. Es mejor, que una persona con conocimientos técnicos de los productos y con información del cliente, haga una visita donde se pueda hacer el análisis que actualmente se hace en la planta de producción para determinar si el servicio puede ser prestado por garantía, o si no, que esté en capacidad de hacer un estimado de lo que pueda costar el servicio. En caso de que el cliente apruebe la cotización del servicio, ya si se podrá recoger el producto y llevar a cabo la reparación o el mantenimiento. A continuación se presenta el nuevo flujo:

72

El cliente pide elservicio

Macroproceso: Servicio al Cliente

Proceso: Reparación y

Mantenimiento

Recoger el Mueble

Hacer orden derecepción

Orden derecepción

Transportar el mueblea la planta

Mueble entra aproducción

Generar la factura Factura

Transportar al cliente

Mueble reparado

SI

Atender al cliente

¿Se repara por garantía?

Cotizar el arreglodel mueble Cotización

¿El cliente aprueba la cotización?

No se presta elservicio

NO

NO

¿Debe recogerel mueble?

SINO

SI

Ilustración 16: Mejoramiento Reparación y Mantenimi ento

73

Así mismo, se realiza el AVA para el proceso propuesto:


D Observaciones

1 Cliente pide el servicio X2 Atiende al Cliente X

3Decidir si se repara por garantía X

4 Cotizar el arreglo X5 Cliente aprueba cotización X6 Recoger el mueble X7 Hacer orden de recepcion X

8Transportar el mueble a la planta X

9 Reparar mueble X10 Generar factura X

11Transportar el mueble al cliente X

TOTALES 8 3

Estado: Situación IdealFecha: Noviembre 5 de 2008


Nombre del Macroproceso: Servicio al ClienteNombre del Proceso: Reparacion y Mantenimiento

Tabla 7: AVA Reparación y Servicio al Cliente. Situ ación Ideal.

Al realizar de nuevo este análisis, se encontró: que es mejor enviar un técnico, que pueda dar una cotización del arreglo, que simplemente recoger el mueble para llevarlo a la planta. Ese trasporte representa un costo para la compañía y puede no ser necesario. El nuevo porcentaje de actividades sin valor es de 0%.

74

4 CONCLUSIONES

1. Las Cinco Fuerzas de Porter enseñan la posición de la empresa en el sector,

permitiendo así, una visión clara de cual debe ser el enfoque de ésta, para lograr una ventaja competitiva y asegurando su permanencia en el mercado.

2. El direccionamiento estratégico elaborado, es el vehiculo que permite a la empresa

alcanzar su proyectos a largo plazo; y es la base de todo el trabajo realizado. Cualquier empresa que desee implementar una gestión por procesos, debe partir desde un direccionamiento estratégico bien estructurado, para lo que se deben tener en cuenta todos los aspectos que puedan movilizar los objetivos propuestos en metas alcanzadas.

3. La Cadena de Valor, le permite entender a la empresa, de una forma gráfica,

cuales son los procesos que en realidad, se convierten en un valor directo para el cliente, además, posee un secuencia lógica.

4. La identificación de los procesos es una herramienta clave de esta filosofía. Este

nos permite conocer la realidad de los procesos de manera gráfica, y es la base para realizar un análisis detallado y posteriormente mejorarlos.

5. Los mapas estratégicos son una herramienta de gran utilidad para estructurar la

estrategia de la empresa de una forma completa y coherente, donde se evidencian claramente las relaciones existentes entre los diferentes objetivos, al igual que las implicaciones que tienen unos sobre otros.

6. El enfoque de las cuatro perspectivas utilizado por Kaplan y Norton para trabajar la

estrategia de la empresa permite una imagen completa de la organización y ayuda a desarrollar una estrategia clara y que tenga en cuenta todos los aspectos que pueden influir en la ejecución de la estrategia.

7. Para la construcción del cuadro de mando integral es fácil caer en el error de

lanzar un gran número de indicadores que puede que no tengan relación verdadera con la estrategia de la empresa e incluso puede que no sean medibles. Crear los mapas estratégicos previamente al cuadro de mando es la forma de evitar esto, ya que con estos se entienden con mayor claridad la relación existente entre los diferentes objetivos y permite visualizar la forma adecuada de medirlos.

8. Es muy difícil cambiar los paradigmas existentes en las organizaciones, las

personas por naturaleza se resisten al cambio, sobretodo después de trabajar toda una vida de la misma forma. Para suavizar esta resistencia, es realmente importante hacer que las personas clave entiendan la utilidad de los cambios que se planean hacer. La forma adecuada de hacerlos es involucrándolos en el

75

proceso de cambio, esto les permitirá un mejor entendimiento de lo que se va a realizar y una menor resistencia a lo nuevo.

76

5 RECOMENDACIONES

A la empresa SCANFORM S.A., se le recomienda, que continúen con la documentación de los procesos; con esta información, conocerán el verdadero funcionamiento de su organización. La información recopilada, les mostrará que procesos son ineficientes, cuales presentan reprocesos y cuales se pueden mejorar.

También, trabajar por procesos, les representará una ventaja frente a su competencia, ya que se podrán certificar bajo la norma ISO 9001 versión 2000.

Igualmente, se recomienda implementar las propuestas de mejora a los procesos analizados, así como continuar con en análisis de valor agregado para los restantes.

Para el adecuado funcionamiento del cuadro de mando integral, se debe terminar de fijar las metas de cada área principal que apoye el logro de los objetivos estratégicos, de tal manera que impulsen el cambio en la organización.

Es necesario que exista en la empresa claridad en cuanto al funcionamiento del cuadro de mando: este no es un nuevo sistema de medición de indicadores, sino un sistema de gestión estratégica desarrollado para tener impacto real en los objetivos más importantes que permitirán a la empresa alcanzar su misión y visión y que permite a la vez una retroalimentación para los ejecutivos que les indica los resultados de la gestión.

Kaplan y Norton, para la gestión estratégica del cuadro de mando integral, recomiendan dos clases de agentes de cambio para la implantación del sistema que consiste en tener unos líderes de transición, que son los directivos que ayudan a implantar el cuadro de mando como un sistema de gestión, y en tener un director encargado de la gestión del sistema de dirección estratégica.

Los directivos deben cumplir con los roles de arquitecto, agente de cambio y comunicador. Para el caso de SCANFORM S.A., el papel del arquitecto ha sido suplido, ya que el cuadro de mando ya ha sido construido, solo queda haciendo falta definir las metas faltantes, que depende en este momento de las diferentes áreas. Como agentes de cambio y comunicadores será necesaria la participación directa de los diferentes gerentes de la compañía para lograr la difusión de la estrategia de una manera adecuada y lograr el cambio dentro de la organización, que permita la puesta en marcha de la nueva forma de gestión.

Para SCANFORM S.A., no es de principal interés en este momento contratar a alguien para gestionar la estrategia, por lo que es importante entonces, que sea el gerente general quien incorpore esta nueva metodología a su forma de administración, y con la ayuda de los demás gerentes y encargados de procesos, lograr obtener la retroalimentación necesaria de cada área para llevar a cabo la planeación estratégica.

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Contar con un cuadro de mando construido teniendo en cuenta las relaciones causa-efecto, le facilita a la organización distinguir qué acciones debe realizar para tener impacto real dentro de la estrategia, por lo que la gerencia deberá definir estrategias e iniciativas específicas para alcanzar las metas determinadas, al igual que definir presupuestos serios para las mismas.

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ANEXOS

Gerente d

eOperaciones

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te de

Mercadeo

Auxiliar

Administrativo

Exportaciones

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Ventas

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Distrib

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Auxiliar

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Mensajero

Aseo y

Cafetería

Mensajero

Aseo y

Cafetería

Anexo 1: Organigrama

gestión por procesos en empresas de mobiliario. caso scanform s.a

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