gestión integración

Área de Conocimiento

Gestión de la Integración

ING ADMINISTRATIVO COLEGIADO

PAUL VILLACORTA, PMP

Ingpaulvillacorta.blogspot.com

Competencias del Facilitador

Ing Administrativo Colegiado.

Maestría en Gerencia de Proyectos Empresariales.

Maestría en Edumática.

Certificación Internacional Project Management Professional - PMP

Certificación Internacional Microsoft Office Specialist – MOS EXPERT

Tutor Acreditado TI – UNMSM

Actualmente: Catedrático Universidad - UNMSM (Centro de Informática)

Actualmente: Catedrático Universidad - UTP (Facultad de Ing Sistemas)

Actualmente: Catedrático Universidad - Continental Ciencias & Ingeniería

Facilitador & Consultor Empresarial con 20 años experiencia:

CIP Lima / Cosapi Data / Cámara Lima / ISIL / LAN / SPCC / IPAE / Antamina

/ Savia / Cinemark / GMD / Rio Tinto / Bsgrupo / Aceros Arequipa / BN

Ex Gestor de Capacitación y Capacitador – MEF – “Proyecto MEF Sin Papeles”

Ex Coordinador de Capacitación – COMSA/INDRA – “Proyecto ONP”

Ex Jefe del Centro de Cómputo - Asociación Judía del Perú 2

Ing ADM. CIP Paul Villacorta, [email protected]

http://ingpaulvillacorta.blogspot.com999-298-705 / 100*7529

Temario

1. La Gestión de la Integración

2. Desarrollar el Acta de Constitución

3. Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

5. Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

6. Realizar el Control integrado de Cabios

7. Cerrar Proyecto o Fase

El Concepto de Integración enmarca la disciplina de

Dirección de Proyectos.

Integrar.(Del lat. integrāre).

1.Dicho de las partes: Constituir un

todo.

2.Completar un todo con las partes

que faltaban.

3.Hacer que alguien o algo pase a

formar parte de un todo.

comprender (ǁ contener) Aunar,

fusionar dos o más conceptos,

corrientes, etc., divergentes entre

sí, en una sola que las sintetice.

El nuevo enfoque integra las dos

teorías anteriores.


La Gestión de la Integración incluye los procesos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos procesos de la Dirección de Proyectos.


Incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones integradoras.

La Integración del Proyecto consiste en tomar decisiones sobre donde concentrar esfuerzos y recursos anticipando posibles problemas y coordinando el trabajo para bien del proyecto.

Implica también hacer concesiones entre objetivos y alternativas en competencia

Se integran procesos individuales (por ejemplo, Gestión de Costes y Gestión de Riesgos)

Se integran entregables del Proyecto con las operaciones de la empresa

La naturaleza integradora de los Proyectos se revela

examinando algunas actividades típicas de la Dirección

de Proyectos.

Analizar y comprender el Alcance (requisitos de proyecto, de producto, criterios, asunciones, restricciones, influencias, etc.).

Elaboración del Plan de Gestión del Proyecto.

Realizar las actividades para generar los entregables del proyecto.

Medir y supervisar el estado, los procesos y los productos de Proyecto

¿Por qué realizar

Gestión de Integración?


¿Cómo poner las diferentes

piezas del Proyecto en un

ente cohesionado manejando

a la vez las diferentes

exigencias de los objetivos del

proyecto?.

¿Por qué realizar

Gestión de Integración?


¿Cómo hacer que las

entradas y salidas de cada

proceso sean coordinadas

efectivamente orientándolas a

los resultados del Proyecto?

Un Proyecto como Sistema : flujo de recursos /

procesos / resultados

Recursos

Materiales

Recursos

Humanos

Recursos

Financieros

Recursos

Tecnológicos

Recursos de

Información y

conocimiento

ProyectoSistema

Integrado

de Gestión

Procesos

Productos,

bienes y

servicios.

Resultados,

financieros.

Resultados

comerciales.

Cultura

organizacional.

Impacto

ambiental.

Información

Entorno

Cultura, procedimientos, medio ambiente, sociedad, política, etc.

Procesos de la Gestión de la Integración

Procesos de

Iniciación

Procesos de

Planificación

Procesos de

Seguimiento

y Control

Procesos de

Ejecución

Procesos de

Cierre

2. Desarrollar Plan para

la Dirección del

Proyecto

1. Desarrollar Acta de

Constitución

3. Dirigir y Gestionar la

ejecución del

Proyecto

4. Monitorear y

controlar el trabajo

5. Realizar Control

Integrado de Cambios

6. Cerrar Proyecto o

Fase

Gestión de la Integración1.Desarrollar el Acta de

Constitución del Proyecto

2.Desarrollar el Plan de Gestión

del Proyecto

3.Dirigir y Gestionar la Ejecución

del Proyecto

4.Monitorear y Controlar el

Trabajo del Proyecto

5.Ejecutar el Control Integrado

de Cambios

6.Cerrar el Proyecto o Fase

Plan para la

Dirección

Del Proyecto

Acta de

Constitución

Del Proyecto

Gestión de la Integración, Principales salidas

Entregables

Cambios

Temario








¿Por qué se inician los Proyectos ?

Los Proyectos se

inician en las

Organizaciones

debido a múltiples

consideraciones,

principalmente

relacionadas con el

Plan Estratégico

Oportunidad estratégica

/ necesidad comercial

Demanda del mercado

Solicitud de un cliente

Adelanto Tecnológico

Requisito legal

Dirección de Programas / Dirección de Proyectos

Gestión de Portafolio

Los proyectos se inician “normalmente “ como salida

del Proceso Estratégico.

Estrategias

Objetivos

Misión

Visión

Portafolio de

Proyectos

Selección y

Priorización

Proyecto 1 Proyecto 2 Proyecto 3 Proyecto n…..

El Desarrollar el Acta de Constitución establece

el inicio formal del Proyecto.

Desarrolla documento que autoriza fase o

proyecto

Documenta los requisitos iniciales

Establece relación entre organización

ejecutante y organización solicitante

El proyecto se inicia formalmente con su

firma

Selecciona y asigna al Director del

Proyecto (preferible participe en

elaboración)

La autorización es dada por un ente

externo al proyecto (patrocinador, Comité

de Dirección, PMO, etc.)

Entradas Técnicas-Herramientas Salidas

1.Enunciado del

Trabajo

2.Contrato

3.Caso de Negocio

4.Factores

ambientales de la

empresa

5.Activos de los

procesos de la

Organización

1.Juicio de Expertos 1.Acta de

Constitución del

Proyecto

El Desarrollar el Acta de Constitución establece

el inicio formal del Proyecto.

Desarrollar el Acta de Constitución, diagrama

de flujo de datos.

5.2 Definir

Alcance

4.1

Desarrollar

Acta de

Constitución

10.1.

Identificar

Interesados

Empresa /

Organización

• Acta de

Constitución

• Contrato

• SOW

• Caso de negocio

• Factores ambientales

• Activos de los procesos

Iniciador/

Patrocinador

4.2 Desarrollar

Plan de

Gestión de

Proyecto

6.1. Recopilar

requisitos

Desarrollar Acta de Constitución. Entradas

Enunciado del TrabajoStatement of Work (SOW)

Descripción de los Productos o servicios

que debe suministrar el Proyecto.

Proyectos internos. Proporcionado por el

iniciador basado en necesidades del

negocio

Proyectos externos. Proporcionado por

el cliente (RFP, solicitud o contrato).

Referencia:

Necesidad Comercial

Descripción del alcance del producto

Plan Estratégico


Caso de Negocio

Justificación de la inversión requerida

Necesidad comercial y análisis costo beneficio

En proyectos externos elaborado por la

organización solicitante o cliente

En proyectos de múltiples fases revisado

periódicamente


Caso de Negocio

Sustentado en las siguientes razones:

Demanda del mercado (producto nuevo o

modificado)

Necesidad Comercial (nueva oficina)

Solicitud de un cliente

Adelantos tecnológicos

Requisito legal (nuevas normas)

Impacto ecológico

Necesidades sociales


Contrato

Contrato con la Organización Cliente (si

es externo)


Factores ambientales de la empresa

Normas gubernamentales o industriales

Infraestructura

Condiciones de mercado, entre otras


Activos de los procesos de la organización

Procesos y políticas

Plantillas

Información histórica y base de conocimiento de

lecciones aprendidas

Desarrollar Acta de Constitución.

Herramientas y Técnicas

Juicio de Expertos

Otras unidades dentro de la organización

Consultores

Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores

Asociaciones profesionales y técnicas

Grupos industriales

Expertos en la materia

PMO

Desarrollar Acta de Constitución. Salidas

Acta de Constitución del Proyecto

Documento que autoriza

formalmente un proyecto

Propósito o Justificación del proyecto

Objetivos y criterios de éxito

Requisitos de alto nivel

Descripción de alto nivel

Riesgos de alto nivel

Resumen de Hitos

Presupuesto resumido

Requisitos de aprobación

Director de Proyecto

Patrocinador

Organización inicial

Restricciones

Temario








Que es Planificar?

Que es Planificar?

“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas

metas” (Stoner, 1996)

“Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos

futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un plan” (Sisk)

“Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado

para el logro de los mismos antes de emprender la acción” (Goodstein, 1998)

“Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse” (Murdick, 1994)

“Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos

para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado” (Cortés, 1998).

“Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al

futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos

organizacionales” (Terry, 1987)

Grupo del Proceso de Planificación

Establecer el alcance total del

esfuerzo.

Definir y refinar objetivos

Definir la línea de acción para

cumplir objetivos

Cambios futuros generan revisión

de procesos

Elaboración gradual, planificación

gradual

Proceso repetitivo y continuo

Definiendo los Objetivos del Proyecto

Define los propósitos o metas

que se proponen cumplir

Identifican la finalidad hacia la

cual deben dirigirse los

recursos y esfuerzos del

proyecto.

Los objetivos del Proyecto

deben ser específicos,

medibles, consensuados,

realistas y establecidos en el

tiempo.

Los objetivos deben ser claros y tener

sentido para los involucrados.

Existencia de un objetivo

general que beneficia a la

gente de alguna manera.

Deben proveer el criterio

para definir el éxito del

proyecto

Deben ser revisados por el

equipo

Los objetivos obedecen a dos criterios

básicos.

Objetivos del Proyecto Objetivos para los cuales se

hace el Proyecto

Crear algo (producto,

servicio, capacidad,

organización, etc.)

Hacerlo en los niveles de

tiempo, costo, alcance y

calidad requeridos

Hacerlo a satisfacción del

cliente (triple restricción).

El proyecto se realiza con

un propósito.

Dirigido a satisfacer una o

varias necesidades.

Estas pueden nombrarse

como objetivos de negocio

Estos también deben

poder medirse

Los objetivos pueden ser establecidos

utilizando seis criterios:

1. Deben ser específicos

2. Deben ser realistas

3. Deben tener componente

de tiempo

4. Deben ser mensurables

5. Deben ser consensuados

6. Deben tener responsables

Ejemplo, objetivos de negocio:

• Reducir los costos de operación en 35%.

• Simplificar las estructuras, uniformizar e integrar los

procesos de la región

• Mejorar el nivel de servicio a las unidades de negocio

de la región

• Establecer las bases de una unidad que en el futuro

pueda ofrecer servicios a terceros y autofinanciarse.

Proyecto: Crear un área de Servicios Compartidos

(administración, RRHH y Sistemas) para varias sedes

en la región Latinoamérica (1).

(1) Project Management ,David Brojt

Desarrollar el Plan para la Dirección del

Proyecto

Consiste en documentar las acciones necesarias para definir , preparar, coordinar e integrar todos los planes subsidiarios

El contenido del plan variará en función del área de conocimiento y la complejidad del proyecto.

Se desarrolla hasta el cierre del proyecto.

Se elabora gradualmente se controlan las actualizaciones a través del control integrado de cambios.

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto


1. Acta de

Constitución

2. Salidas de los

procesos de

planificación

3. Factores

ambientales de la

empresa

4. Activos de los

procesos de la

Organización.

1. Juicio de

expertos1. Plan para la

Dirección del

Proyecto


Proyecto. Entradas

Acta de Constitución del proyecto

Salidas de los procesos de planificación

Salidas de los otros procesos de planificación que se integran para crear el Plan para la Dirección de proyecto.

Cualquier línea base o planes de gestión subsidiarios


Proyecto. Entradas


Normas gubernamentales

Sistemas de información para la dirección de proyectos

La estructura y cultura de la organización

La infraestructura

La administración de personal


Proyecto. Entradas

Activos de los Procesos de la Organización

Pautas, instrucciones de trabajo, criterios estándar para medición de desempeño

Plantilla para el Plan

Procedimientos de control de cambios

Archivos de otros proyectos anteriores

Información histórica y base de lecciones aprendidas

Base de conocimiento de la gestión de configuración (versiones y línea base de todos los documentos)


Proyecto. Herramientas y Técnicas

Juicio de Expertos, para

Adaptar el proceso para cumplir las necesidades

del proyecto

Desarrollar los detalles técnicos y de gestión que

se incluirán en el plan

Determinar los recursos y los niveles de actividad

necesarios

Determinar el nivel de gestión de la configuración

que se utilizará

Determinar que documentos estarán sujetos al

proceso formal de control de cambios.


Proyecto. Salidas

Plan para la Dirección del Proyecto

Integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base-

Define como se ejecuta, se supervisa, y controla, y se cierra el proyecto.

Documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación.

Formal, realista, aprobado y “comprado”

Varia con el Área de Aplicación y la complejidad del Proyecto

Documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación.

Resumido o detallado dependiendo del proyecto


Proyecto, Salidas

Plan para la Dirección del Proyecto, incluye

Ciclo de vida y procesos

Que procesos se ejecutarán y a que nivel, sus dependencias, interacciones, entradas y salidas esenciales

Herramientas y técnicas a utilizar

Directivas para ejecutar el trabajo

Supervisión y control de cambios

Plan de Gestión de la configuración

Control de la línea base

Necesidades y técnicas de comunicación

Revisiones clave de gestión


Proyecto, Salidas

Plan para la Dirección del Proyecto, Líneas Base

Línea base del cronograma

Línea base del desempeño de costos

Línea base del alcance,

Otras

Las líneas base de alcance, cronograma y costo se combinan como línea base del desempeño para medición de Valor Ganado


Proyecto

Plan para la Dirección del Proyecto, Planes

Plan de Gestión del Alcance

Plan de Gestión de Requisitos

Plan de gestión del Cronograma

Plan de Gestión de Costos

Plan de Gestión de Calidad

Plan de mejoras del proceso

Plan de Gestión de Recursos Humanos

Plan de gestión de las comunicaciones

Plan de Gestión de Riesgos

Plan de Gestión de las adquisiciones,

Otros

Temario






6. Realizar el Control integrado de Cambios


Realización de acciones

para ejecutar el plan de

proyecto para cumplir

con el trabajo definido.

Dirigir y Gestionar la Ejecución

Realización de acciones

para ejecutar el plan de

proyecto para cumplir

con sus objetivos.

¿Qué acciones se

realizan?


Dirigir y Gestionar la Ejecución.

dirigir.(Del lat. dirigĕre).

1. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.

2. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.

3. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.

4. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.

5. Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.

6..Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.

7 Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los componentes de una

orquesta o coro, o a quienes intervienen en un espectáculo, asumiendo la

responsabilidad de su actuación pública

Dirigir y Gestionar la Ejecución.

gestionar.(De gestión).

1. Hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un deseo

cualquiera.

administrar.(Del lat. administrāre).

1. Gobernar, ejercer la autoridad o el mando sobre un territorio y sobre las

personas que lo habitan.

2. Dirigir una institución.

3. Ordenar, disponer, organizar, en especial la hacienda o los bienes.

4. Desempeñar o ejercer un cargo, oficio o dignidad.

5. Suministrar, proporcionar o distribuir algo.

6. Graduar o dosificar el uso de algo, para obtener mayor rendimiento de ello

o para que produzca mejor efecto.

Realizar actividades para

cumplir objetivos

Crear los entregables

Dotar de personal, formar,

dirigir al equipo

Implementar métodos y

normas

Establecer y gestionar canales

de comunicación

Generar datos del proyecto

(cronograma, costo, etc.)

Emitir solicitudes de cambio y

adaptar los cambios

aprobados

Dirigir y Gestionar la Ejecución, Actividades

Gestionar los riesgos e

implementar actividades de

respuesta

Gestionar proveedores

Recoger y documentar

lecciones aprendidas y

mejoras de proceso

Obtener presupuestos

Obtener gestionar y utilizar

recursos

El Director de Proyecto junto con el

equipo de dirección del proyecto, dirige

el desempeño y gestiona las interfases

técnicas y organizacionales.

La producción de los entregables varía

pro área de aplicación

Se recopila la información de

desempeño.

Ésta alimenta al proceso de Informar el

desempeño y también para el grupo de

seguimiento y control.


Acción Correctiva

Directiva para alinear el

desempeño futuro con el Plan.

Acción Preventiva

Directiva para disminuir la

probabilidad de consecuencias

negativas asociadas a los riesgos

del proyecto

Reparación de Defectos

Identificación de un defecto con la

recomendación para reparación o

reemplazo.

Dirigir y Gestionar la ejecución implica además

la ejecución de los cambios aprobados

Dirigir y Gestionar la ejecución del Proyecto


1. Plan para la

Dirección del

Proyecto

2. Solicitudes de

cambio aprobadas

3. Factores

ambientales de la

empresa

4. Activos de los

procesos de la

organización

1.Juicio de Expertos

2.Sistema de

Información para la

dirección de

proyectos

1.Entregables

2.Información sobre

el desempeño del

trabajo.

3.Solicitudes de

Cambio

4.Actualizaciones al

Plan para la

Dirección del

Proyecto

5.Actualizaciones a la

documentación del

proyecto..

Dirigir y Gestionar la Ejecución. Entradas




La estructura y cultura de la organización

La infraestructura

La administración de personal

Tolerancia al riesgo de interesados

Dirigir y Gestionar la Ejecución. Entradas


Pautas, instrucciones de trabajo, criterios estándar para medición de desempeño

Requisitos de comunicación

Procedimientos de gestión de incidentes y defectos

Base de datos para medición de procesos

Archivos de otros proyectos anteriores

Base de datos sobre gestión de incidentes y defectos.

Dirigir y Gestionar la Ejecución. Herramientas y

Técnicas

Juicio de Expertos,

Se aplican a los detalles técnicos y de gestión.

Se obtiene del Director de Proyecto y del equipo

de dirección.

También de:

Otras unidades del la organización

Consultores

Interesados, incluyendo clientes y

patrocinadores


Dirigir y Gestionar la Ejecución. Herramientas y

Técnicas

Sistema de Información para la Dirección

de Proyectos (PMIS).

Parte de los factores ambientales

Herramienta automática (software)

Para definir cronogramas, entre otros

Sistema de gestión de la configuración

Sistema de recopilación o distribución de

información

Interfaces a otros sistemas

Entregables

Cualquier producto,

resultado o capacidad

único y verificable

identificado en el plan

que debe producirse y

suministrarse para

completar el proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución. Salidas

Información sobre el Desempeñó

Avance del cronograma

Avance en productos entregables

Inicio y fin de actividades del cronograma

Cumplimiento de estándares de calidad

Costos incurridos

Estimación del cronograma

Porcentaje físicamente completado del

cronograma

Lecciones aprendidas

Detalle de uso de recursos


Solicitudes de Cambio

Al detectar problemas

Pueden modificar políticas,

procedimientos, alcance, costo,

cronograma o calidad

Directas o indirectas; internas o

externas; opcionales u obligatorias

Acción Correctiva

Acción Preventiva

Reparación de Defectos

Actualizaciones a documentos


Actualizaciones al Plan para la

Dirección del Proyecto

Planes subsidiarios

Líneas base

Actualizaciones a los Documentos

Documentos de requisitos

Registros del proyecto

Registro de riesgos

Registro de interesados


http://xarxa.cristiana.googlepages.com/documentos.jpg/documentos-full.jpg

La reunión de “Kickoff” es la primera de cada fase de

proyecto y establece la dirección inicial del mismo.

“Kickoff”

Reunión inicial entre

los miembros del

equipo e interesados

para establecer los

aspectos a desarrollar

en el proyecto

La reunión de “Kickoff” es la primera de cada fase de

proyecto y establece la dirección inicial del mismo.

“Kickoff”

Comunicar las metas del

proyecto y las

responsabilidades de los

integrantes

Obtener compromiso

Establecer el estilo de

liderazgo

Identificar fases e hitos

críticos

Presentar y revisar el plan

Explicar procedimientos

La primera reunión de proyecto establece

realmente el inicio del trabajo en el proyecto

Primera reunión

Reunión operativa del

equipo de proyecto para

establecer el inicio del

trabajo del proyecto

Las reuniones individuales deben ser conducidas al

inicio del proyecto y continuar a través del mismo

Reuniones Individuales

Permiten clarificar prioridades, roles,

cronogramas y planes.

En especial con los miembros clave

Por que fue seleccionado

Expectativas de rendimiento

Prioridades, tareas e hitos individuales

Procedimientos, métodos y

herramientas

Proceso para resolver problemas

Acciones para siguientes reuniones

Líder del Proyecto

Obtener respecto y

tomar responsabilidad

para liderar el

proyecto.

Ser confiable,

honesto, competente.

Estar A cargo

El Director del Proyecto debe tomar el comando

para conducir el proyecto al éxito. Debe ser

LIDER y GERENTE

Gerente del Proyecto

Supervisa y controla el

proyecto usando

técnicas y

procedimientos

específicos que

establecen el marco y

la estructura del

proyecto

El Director del Proyecto debe tomar el comando

para conducir el proyecto al éxito. Debe ser

LIDER y GERENTE

Liderazgo

Se requieren fuertes habilidades de

liderazgo

Importante en todas las fases del

proyecto

Definir una visión

Comunicar esta visión

Actuar para que el equipo

cumpla la visión

Liderazgo

Estilos de Liderazgo

Directivo, les dice a otros que hay que

hacer

Facilitador, coordina las entradas de los

demás

Coaching (entrenador), da instrucciones

Soporte, provee asistencia en el camino

Autocrático, Decide por el solo

Consultativo, solicita ideas de otros

Consenso, resuelve en grupo con toma

de decisiones grupales.

El estilo de liderazgo y las tácticas de gestión se

complementan mutuamente y son centrales para el éxito

del proyecto. Para conseguir liderazgo :

Escuchar y preguntar

a la gente

Ser una fuente

confiable de

información

Observar y anotar

Saber lo suficiente

para saber que no

sabe todo

Estar siempre disponible

cuando se le necesite

Tomar decisiones o escalar

a superiores cuando sea lo

apropiado

Delegar el trabajo que

necesite ser delegado.

No hacer micro gerencia.

Se Gerencia el Proyecto ,

el equipo gerencia su

propio trabajo

Un buen líder establece una buena comunicación.

Sostiene reuniones

regulares con el equipo

Se reúne en grupo e

individualmente

Provee constantemente al

equipo de información de

estado

Mantiene reuniones breves

y sobre el punto.

Controla las reuniones o

fiestas de celebración en el

proyecto (las necesarias)

Sabe como reaccionar

bajo presión

Usa la comunicación

escrita lo necesario, en

forma precisa y concreta.

Temario








Consiste en hacer

seguimiento, analizar y

regular el avance con el

fin de cumplir los

objetivos de desempeño

definidos en el Plan.

Monitorear y Controlar el trabajo del

Proyecto

Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto.

supervisar.

Ejercer la inspección superior en trabajos realizados por otros.

control.(Del fr. contrôle).

Comprobación, inspección, fiscalización, intervención.

Dominio, mando, preponderancia.

Oficina, despacho, dependencia, etc., donde se controla

Regulación, manual o automática, sobre un sistema.

Mando o dispositivo de regulación.

Tablero o panel donde se encuentran los mandos.


Se realiza a través de todo el

Proyecto

Incluye recolección, medición

y difusión de información del

rendimiento

Evaluación de mediciones y

tendencias para mejorar el

proceso

Identifica áreas de atención

Acciones requeridas para

controlar el Proyecto?

Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto


Comparar rendimiento real contra el Plan

Evaluar el rendimiento y determinar si

deben existir acciones correctivas o

preventivas

Supervisar los riesgos

Mantener base de información del

Proyecto

Proporcionar información de respaldo del

estado del proyecto

Suministrar proyecciones

Supervisar la implantación de cambios



1. Plan para la

Dirección del

Proyecto

2. Informes de

Desempeño

3. Factores

ambientales de la

empresa

4. Activos de los

procesos de la

Organización

1. Juicio de Expertos 1. Solicitudes de

Cambio

2. Actualizaciones al

Plan para la

Dirección del

Proyecto

3. Actualizaciones a

los Documentos


Informes de Desempeñó

Preparados por el equipo de proyecto

Describen estado actual

Logros significativos del periodo

Actividades del cronograma

Proyecciones

Asuntos pendientes


Entradas


Entradas


Normas gubernamentales o de la industria

El sistema de autorización de trabajos


Tolerancia al riesgo de interesados


Entradas


Requisitos de comunicación

Procedimientos de control financiero (códigos contables, provisiones, rendimientos de gastos)

Procedimientos de gestión de incidentes y defectos

Procedimientos de control de riesgos


Base de datos de lecciones aprendidas



Juicio de Expertos,

Aplicado por el Director de Proyecto y del equipo

de dirección.


Salidas


Acción Correctiva

Acción Preventiva

Reparación de defectos



Planes subsidiarios

Líneas base


Las proyecciones

Los informes de desempeño

El registro de incidentes


Salidas


Temario






6. Realizar el Control integrado de Cambios


El Control de los Cambios

Realizar Control Integrado de Cambios

Consiste en revisar todas las

solicitudes de cambios, aprobar

los mismos y gestionar los

cambios a los entregables, a los

activos de los procesos y al Plan

para la Dirección.

Se asegura que sólo los cambios

aprobados se incorporen a la

línea base revisada.

Se realiza del inicio al fin del

proyecto

Realizar Control Integrado de Cambios.

Actividades

Influir en factores que eluden control integrado de cambios. Sólo

se implantan cambios aprobados.

Revisar, analizar y aprobar las solicitudes de cambio en froma

rápida

Gestionar los cambios aprobados

Mantener la integridad de las línea base.

Revisar, aprobar o rechazar todas las acciones correctivas o

preventivas recomendadas

Coordinar los cambios a través de todo el proyecto (cronograma,

costos, etc.).

Documentar el impacto total de las solicitudes de cambio.


Actividades

Cualquier interesado puede solicitar cambios

Los cambios siempre se escriben y se ingresan al Sistema de

gestión de cambio y/o al de gestión de la configuración

Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o

rechazada por alguna autoridad interna o externa

Siempre que se requiera se incluye un Comité de Control de

Cambios cuyos roles se definen en los procedimientos de

control de la configuración o de cambios

En empresas grandes la estructura del comité es de varios

niveles

Considerar el contrato y el cliente.

Los cambios pueden necesitar ajustes al plan o a otros

documentos


Actividades

El nivel del control de cambios depende del área de aplicación ,

la complejidad del proyecto y de su contexto.

Con un sistema de gestión de la configuración acompañado de

un control integrado de cambios se logra forma eficaz y eficiente

de gestionar los cambios y las líneas base.


Gestión de la Configuración

Objetivos:

Establecer un método para identificar,

solicitar y evaluar cambios

Proporcionar oportunidades para validar

y mejorar el proyecto en forma continua

de acuerdo al impacto de cada cambio

Proporcionar mecanismos de

comunicación de los cambios


Gestión de la Configuración

Actividades principales

Identificación de la configuración

Informe del estado de la configuración

Verificación y auditoría de la

Configuración


Comité de Control de Cambios

Responsable de aprobar y

rechazar los cambios

solicitados

Procesos de Seguimiento y Control

El Control de los Cambios

Verificar el Alcance

Controlar el Alcance

Controlar Cronograma

Controlar Costos

Controlar Calidad

Informar el rendimiento

Seguir y Controlar Riesgos

Administrar Adquisiciones

Monitorear y

Controlar

Otros Procesos

Solicitud

de CambioControl

Integrado

de Cambios

Dirigir y

Controlar

Cambio

Aprobado

Cambio Aprobado



1. Plan para la

Dirección del

Proyecto

2. Información del

Desempeño

3. Solicitudes de

Cambio

4. Factores

ambientales de la

empresa

5. Activos de los

procesos de la

Organización

1. Juicio de Expertos

2. Reuniones de

Control de Cambios


estado de las



Plan para la Dirección

del Proyecto

3. Actualizaciones a los

documentos del

proyecto.


Entradas


Información sobre el desempeño del

proyecto


Generadas por los procesos de

seguimiento y control y algunos procesos

de ejecución.

Incluyen acciones correctivas, preventivas y

reparación de defectos.

Las acciones correctivas y preventivas

normalmente no afectan línea base, sino el

desempeño con respecto a ésta.

Realizar Control Integrado de Cambios. Entradas



Herramientas de software para cronogramas

Sistema de gestión de la configuración

Sistema de recopilación y distribución de información

Interfaces a otros sistemas

Realizar Control Integrado de Cambios. Entradas


Procedimientos de control de cambios

Procedimientos de aprobar o emitir autorizaciones de cambio


Archivos del proyecto

Base de conocimiento de la gestión de configuración.



Juicio de Expertos

Otras unidades dentro de la organización

Consultores

Interesados, incluyendo clientes y patrocinadores


Grupos industriales

Expertos en la materia

PMO



Reuniones de Control de Cambios

Comité de control de cambios

Se reúne y revisa cambios

Aprueba o rechaza solicitudes

Roles y responsabilidades acordados por

interesados apropiados

Todas las decisiones se documentan y comunican

Realizar Control Integrado de Cambios. Salidas

Actualizaciones al Estado de

las Solicitudes de Cambio

Solicitudes procesadas de

acuerdo con el Sistema de

Control de Cambios.

Las aprobadas se

implementan por el proceso

de Dirigir y Gestionar

Todas se actualizan en el

Registro de Solicitudes de

Cambio



Todos los Planes subsidiarios

Líneas base de acá en adelante


Registro de solicitudes de cambio

Otros

Realizar Control Integrado de Cambios. Salidas


Temario








Cerrar el Proyecto o Fase.

Finalizar todas las actividades a través de

todos los procesos para completar

formalmente un proyecto o fase.

Satisfacer criterios de terminación o

salida

Transferir los productos, servicios o

resultados a la siguiente fase u

operaciones

Recopilar los registros

Auditar éxito o fracaso del proyecto

Reunir lecciones aprendidas

Archivar la información

Investigar causas de cancelación

Cerrar el Proyecto o Fase


1. Plan para la

Dirección del

Proyecto

2. Entregables

aceptados

3. Activos de los

Procesos del

organización

1.Juicio de expertos 1. Transferencia del

Producto, Servicio o

Resultado Final

2. Actualizaciones los

Activos de los

procesos de la

organización

Cerrar el Proyecto o Fase. Entradas


Entregables aceptados

Entregables aceptados por verificación del

alcance

Activos de los procesos de la

Organización

Pautas o requisitos para cierre del proyecto

o fase

Información histórica y base de

conocimiento de lecciones aprendidas

Cerrar el Proyecto o Fase Herramientas y

Técnicas

Juicio de Expertos

Aseguran que el proyecto o fase se cierre de

acuerdo con las normas apropiadas

Cerrar el Proyecto o Fase. Salidas

Transferencia del Producto servicio o resultado

final

La aceptación formal y entrega del producto

servicio o resultado final que el proyecto estaba

autorizado a producir

Actualizaciones a los Activos de los procesos de la

organización

Archivos del proyecto

Documentos de cierre del proyecto o fase

Información histórica, lecciones aprendidas

http://images.google.com.pe/imgres?imgurl=http://www.eversafe.com.pt/images/puzlle.jpg&imgrefurl=http://www.eversafe.com.pt/quem_somos.html&usg=__lVO-YBFTRn2TxMjfU6RUSk995hE=&h=224&w=300&sz=56&hl=es&start=7&tbnid=cyonM3wfr7yGuM:&tbnh=87&tbnw=116&prev=/images?q=puzlle&gbv=2&hl=es

Área de Conocimiento


ING ADMINISTRATIVO COLEGIADO

PAUL VILLACORTA, PMP

Ingpaulvillacorta.blogspot.com

gestión integración

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