gestión excelente para una innovación competitiva

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GESTIÓN EXCELENTE PARA UNA GESTIÓN EXCELENTE PARA UNA INNOVACIÓN COMPETITIVAINNOVACIÓN COMPETITIVA

Qualitas Management SL | Consultores de gestión

Comenzamos con unas reflexiones …Comenzamos con unas reflexiones …

“Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo” Albert Einstein

“Que la inspiración llegue no depende de mí. Lo único que yo puedo hacer es ocuparme de que me encuentre trabajando” Pablo Picasso


GESTIÓN EXCELENTE PARA UNA INNOVACIÓN COMPETITIVAGESTIÓN EXCELENTE PARA UNA INNOVACIÓN COMPETITIVA

INNOVACIÓN SISTEMATIZADA

EXCELENCIA

Elementos diferenciadores para asegurar la sostenibilidad de los proyectos empresariales

Herramientas para lograr el desarrollo de una mayor competitividad


METINEX, primera fase. Línea 1METINEX, primera fase. Línea 1

DIAGNÓSTICOS EMPRESAS

PUNTOS FUERTES

ÁREAS DE MEJORA

SITUACIÓN SECTORIAL

EFQMCOTEC

UNE 166.000

Modelo de “Innovación en la

Gestión y Excelencia en el

proceso de Innovación”

CIDEM

Etc.


METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (I)METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (I)

15 Diagnósticos iniciales en las empresas participantes

15 Informes personalizados identificando puntos fuertes y posibles áreas de mejora

Procesos estratégicos para la Innovación

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Liderazgo Planif icaciónestratégica

Cuadro de mandointegral

Márketing

Valoración

Media v aloración


METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (II)METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (II)DEBILIDADES FORTALEZASConocimiento insuficiente de las empresas sobre los modelos de Excelencia y de Gestión de la Innovación

Falta de una metodología sistematizada para la definición e implantación de la Estrategia

Ausencia de objetivos asociados a la Innovación en la Estrategia de la empresa

La Excelencia y la Innovación raramente se perciben como competencias que afecten a todas las personas de la organización

Carencias en la sistematización del conocimiento de expectativas de clientes y de mercado

Dispersión de la información aportada por los indicadores

Ausencia de sistemas para fomentar la participación en equipo en actividades de mejora

Alto conocimiento dentro de la empresa, valor fundamental para la competitividad y la innovación

Competencias clave asociados a la estrategia de la organización identificadas

Capital humano con gran capacidad innovadora

Gran implicación por parte de la Dirección

Procesos identificados y desarrollados para la mejora continua de su eficacia y eficiencia

Aunque de un modo desordenado, se evidencia que las empresas del Sector Metal de Zaragoza identifican posibles oportunidades de innovación

AMENAZAS OPORTUNIDADESGrandes empresas y Administración cada vez más exigentes en criterios de Excelencia con sus proveedores y contratistas

Posibilidad de dispersión del esfuerzo innovador de la empresa ante la ausencia de una planificación estratégica documentada y basada en hechos y datos

Riesgo de quedarse obsoletas en algunas actividades por falta de actualización en conocimientos y/o en el uso de herramientas tecnológicas

Competencia cada vez más agresiva

Riesgo de no conseguir el rendimiento óptimo del proceso de innovación por falta de medición de la eficacia y eficiencia de sus actividades

Implantar una estrategia de definición e integración de los modelos de Excelencia e Innovación adecuada a su dimensión

Sistematización del proceso de innovación

Innovación tecnológica en la cadena de valor (de producto/servicio y de proceso)

Innovación en gestión, sobre todo en procesos estratégicos y los relacionados con RRHH

Sistematización de la Vigilancia del entorno

Definición y puesta en marcha de un Cuadro de Mando Integral que facilite la toma de decisiones basadas en hechos y datos y que permita adaptar a la empresa a las necesidades del momento

Implantar un método para la planificación y el seguimiento de los Proyectos relacionados con la innovación

Desarrollar sistemas de trabajo en equipo que permitan compartir y desarrollar conjuntamente el conocimiento y aprovechar las sinergias generadas


METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (III)METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (III)

Diseño del Modelo v.0 de “Innovación en la gestión y Excelencia en el proceso de Innovación”

MODELO DE IN

NOVACIÓN

MODELO DE G

ESTIÓN


METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (IV)METINEX, primera fase. Resultados Línea 1 (IV)

Diseño y mejora de procesos

Planificación Estratégica Control de Gestión Marketing

Gestión de los RRHH

Gestión de la comunicación

Selección de las líneas estratégicas a abordar

Vigilancia del entorno

Gestión de ideas individuales

Generación de ideas en equipo

Identificación de necesidades y expectativas de los clientes

Selección de ideas

Gestión del cambio

Gestión del conocimiento

Indicadores para la medición de la Innovación relacionados con:

La inversión en innovación

% de inversión en innovación sobre el presupuesto total

% de inversión en innovación tecnológica en producto/servicio sobre el presupuesto de innovación

% de inversión en innovación en la gestión sobre el presupuesto de innovación

Personal dedicado a temas de innovación en la empresa (medido en horas/trabajador)

EL rendimiento de la innovación

% facturación por productos/servicios puestos en el mercado en los últimos 3 años

“Cuenta de resultados” (por incremento de ingresos y/o ahorro de costes) por nuevos/mejorados

productos/servicios en los últimos 3 años

Número y valor de las patentes, modelos de utilidad,...

La eficacia de la gestión del proceso de innovación

Nº de ideas generadas al año

Nº de proyectos de innovación seleccionados/Nº de ideas totales generadas

Tiempo medio desde la selección de la idea hasta la puesta en el mercado del producto/servicio

Número apariciones en medios de comunicación en el último año asociados a una imagen de marca

innovadora de la organización

Media de duración del ciclo de vida por gamas de productos (desde su introducción en el mercado

hasta su sustitución por un producto nuevo)

Los proyectos de innovación

Coste de los proyectos de innovación

Número de proyectos de innovación implantados al año

% de desviación/exceso en los recursos utilizados en un proyecto respecto a lo planificado

Número de proveedores/clientes con los que se han establecido alianzas en el último año para el

desarrollo de proyectos de innovación

La capacitación de las personas en temas de innovación

Nº de horas de formación asociadas a innovación por empleado al año

FICHA DE PROCESOPLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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FIJAR LOS OBJETIVOS, A CORTO Y LARGO PLAZO, Y LAS LÍNEAS DE ACTUACIÓN NECESARIAS PARA SU CONSECUCIÓN, QUE PERMITAN LA SOSTENIBILIDAD EN EL TIEMPO DEL NEGOCIO.

COMITÉ DE ESTRATEGIA

ENTRADAS DEL PROCESO

Ø Necesidad de conocer con concreción qué es hoy la organización, qué desea ser en un futuro y con qué principios y acciones espera conseguirlo

SALIDAS DEL PROCESO

Ø Descripción de la realidad actual de la organización, sus expectativas a largo plazo y principios de comportamiento; así como de las acciones, plazos, recursos y responsables que hagan de estas expectativas la realidad del futuro

SUBPROCESOS / ACTIVIDADES

Ø DEFINICIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN

Ø IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

RECURSOS

§ Comité de Estrategia

§ Comité de Innovación

§ Propietarios de todos los procesos y actividades que desempeña la organización.

§ Recursos informáticos e infraestructura

§ Recursos económico-financieros

INDICADORES

§ % de objetivos anuales cumplidos

§ Desviaciones (en plazos, presupuesto, etc.) en el cumplimiento de los planes de acción

§ % de objetivos estratégicos relacionados con proyectos de innovación

§ % del presupuesto destinado a innovación

Modificaciones realizadas en la última revisión:

MISIÓN PROPIETARIO

Aprobado por:

Revisado por:

F/IT/DMP.01-01 rev.0

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IAFICHA DE PROCESO

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

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OBSERVACIONES/ INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA

(1) DAFO(F/PR/PE-01)

(2) MVV

(3) FCE

(4) PLAN ESTRATÉGICO

(5) PLANES DE ACCIÓN

DIAGRAMA DE FLUJO

IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO (3)

DEFINICIÓN DE LOS PLANES DE ACCIÓN (5)

DEFINICIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (4)

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN RELEVANTE (1)

DEFINICIÓN/REVISIÓN DE LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES (2)

CONTROL DE GESTIÓNPR/CG

(1) Tras el análisis sobre la estrategia actual de la organización, se lleva a cabo una primera identificación de la información considerada relevante.Esta información provendrá de:- El proceso de Control de Gestión (PR/CG): de él obtendremos información sobre el desempeño de los procesos de la organización y del cumplimiento de la estrategia.- El proceso de Recursos Humanos (PR/RH): de este proceso obtendremos información acerca de los índices de satisfacción de las personas, competencias y conocimientos deseables, …- El proceso de Marketing (PR/MK): a través de este proceso identificaremos debilidades, fortalezas, oportunidades y/o fortalezas provenientes del mercado, los clientes, la competencia,...

Tras la identificación de la información relevante, se lleva a cabo una reflexión sobre las:- DebilidadesFalta de capacidades, recursos u otros factores internos adversos de la organización que limitan las posibilidades de aprovechar las oportunidades, por lo que hay que evitarlos o paliarlos.- FortalezasCapacidades, recursos y posiciones internas alcanzadas por la organización en sus distintas áreas de gestión, que ayudan a aprovechar las Oportunidades o a superar las Amenazas.- Amenazas Circunstancias del entorno externo, como pueden ser las relacionadas con la competencia o el mercado, que pueden presentar dificultades para la empresa.- OportunidadesCircunstancias del entorno externo, como pueden ser las relacionadas con la competencia o el mercado, que suponen ocasiones que la empresa puede aprovechar para mejorar su posición.Una vez llegado al consenso se consolida la Matriz DAFO de la organización (ver formato F/PR/PE-01).

(2) En base a la información contenida en el DAFO, la organización define o revisa, según proceda, su MVV:- Misión: quién es; cuál es la razón de su existencia; con qué fin; para quién lo hace; cómo va a lograrlo.- Visión: qué tipo de organización desea ser en un futuro y qué grandes objetivos desea alcanzar.- Valores: conjunto de comportamientos que desarrolla la organización y que fundamentan la cultura empresarial.

(3) Los Factores Críticos de Éxito constituyen los elementos prioritarios sobre los que trabajar.

(4) En base a la información del DAFO, la MVV definidos o revisados y los FCE identificados, la empresa define su plan estratégico. Se fijan los objetivos a largo plazo (2-3-5 años según los recursos actuales de la organización y el escenario competitivo en el momento de definición) sobre los que trabajar en los próximos años.Con mayor concreción, la organización define los objetivos a corto plazo, normalmente anuales, que despliegan los anteriores y se identifican las acciones necesarias para su consecución.

(5) Para cada acción asociada a los objetivos anuales, la organización planifica las actividades necesarias, responsables, recursos y plazos, documentando Planes de acción.

RECURSOS HUMANOSPR/RH

MARKETINGPR/MK

(6) Los responsables asignados realizan las actividades definidas en los Planes de acción correspondientes.IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO (6)

F/IT/DMP.01-01 rev.0


METINEX, primera fase. Línea 2METINEX, primera fase. Línea 2 www.metinex.es

Herramienta Web de Autodiagnóstico

Consultoría on-line Observatorio de buenas

prácticas empresariales (novedades y enlaces)

Mapa de recursos de apoyo

Inventario de entidades participantes con enlaces a sus páginas Web

Plataforma de conocimiento sobre gestión Excelente de la Innovación

http://www.metinex.es/


METINEX, segunda faseMETINEX, segunda fase

Apoyo a las empresas en la implantación del Modelo v.0 para identificar modificaciones y mejoras procedentes de la experiencia de trabajo con las organizaciones participantes

Diseño de la versión v.1 que incorpore las mejoras detectadas

Actualización y mantenimiento de la Plataforma de conocimiento sobre gestión Excelente de la Innovación

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EMPRESAS PARTICIPANTESEMPRESAS PARTICIPANTES


Terminamos con unas reflexiones …Terminamos con unas reflexiones …

En el escenario empresarial actual, ¿podremos seguir esperando a que las cosas ocurran y hasta asustándonos cuando ocurren, o tendremos que pasar a hacer que algunas cosas ocurran?

Si sólo compro innovación, ¿obtendré realmente valor?, ¿tendré los mismos resultados que los obtenidos en otras empresas?, ¿cuánto será el coste de oportunidad por ir siempre detrás?

Con la necesidad actual de proyectar imagen de marca asociada a elementos diferenciadores ¿podemos seguir manteniendo el “que inventen ellos”?

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GRACIAS POR SU ATENCIÓN

José Antonio Calvo [email protected]

gestión excelente para una innovación competitiva

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