nº7

mayo

-junio

200

8 •

6,50

€

GRGestión del Rendimiento

La revista de la

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C ó m o a l i n e a r l a f u n c i ó n f i n a n c i e r a c o n l a d e n e g o c i o e n é p o c a s d e c r i s i s

É x i t o y f r a c a s o e n p r o y e c t o s d e B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e ( 2 ª P a r t e )

C o g n o s F i n a n c e F o r u m 2 0 0 8

E l p r e c i o d e n o i n v e r t i r e n c r i s i s

Ge s t i ón de l a expe r i en c i a de l o s c l i en t e s

Conso l i da c i ón de e s t ados f i nanc i e r o s : l ega l y mucho más

Ges t i ón de l a expe r i en c i a de l o s c l i en t e s

Conso l i da c i ón de e s t ados f i nanc i e r o s : l ega l y mucho más

E n t r e v i s t a a A l f onso RoyoD i r e c t o r G e n e r a l d e C o g n o s E s p a ñ a

e d i t o r i a l

e d i t o r i a l3 GRd

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Tomando el pulso a la actualidad, en este número de GdR incluimos una entrevista en ex-clusiva a Alfonso Royo, Director General de Cognos España. Nuestro agradecimiento a Al-fonso por permitirnos disponer de la opinión de primera mano de uno de los principales ac-tores en el mundo BI. Además de ponernos al día sobre el estado de la adquisición de Cognospor parte de IBM, Alfonso nos comenta la situación de un mercado pujante y con gran capa-cidad de crecimiento.

Pero de actualidad está también la palabra “crisis”, instalada últimamente en nuestro vo-cabulario del día a día. Se denomine crisis o no, parece claro que el ritmo de crecimiento alque nos habíamos acostumbrado se ha frenado considerablemente. ¿Cómo afecta esta situa-ción al mercado de BI y CPM?

Estas situaciones de incertidumbre, lejos de suponer una paralización en las perspectivasde BI, han sido tradicionalmente el caldo de cultivo idóneo para el lanzamiento de nuevasiniciativas. Hay numerosos casos de negocio documentados donde, precisamente en estassituaciones, es cuando las empresas emprenden este tipo de soluciones. En un entorno de cri-sis los errores se pagan mucho más caros, por este motivo es el momento de afinar en la tomade decisiones. Decidir en base a información más rica y fiable es la mejor vacuna contra elriesgo de equivocarse. El detalle, el acceso rápido y flexible a la información es un privilegioen esta coyuntura que faculta a quien lo posee para tomar decisiones más precisas y rápidas.El activo de conocimiento sustentado en las plataformas BI cobra una relevancia estratégicay crítica. No solo ayuda a sobrevivir, sino a obtener réditos sobre la competencia, el más pre-parado es el que prevalece.

Una sólida solución BI permitirá una mejor adaptación a los tiempos que corren. Tiemposque también pueden exigir cambios de prioridades en distintas áreas funcionales. Desde GdRno somos ajenos a estas circunstancias. Así, de una actualidad innegable resulta el artículode Diego Soler donde nos ilustra cómo alinear la función financiera con el negocio en estasépocas de crisis. Como complemento en esta misma área financiera, Almudena Pérez-Villa-mil, nos resalta en su artículo el valor de disponer de una gestión consolidada. En cuanto a lasáreas de marketing y comerciales, ni que decir tiene de la importancia de cuidar, más si cabeen estos momentos, a nuestros mejores clientes. Francisco Javier López en un magnífico artí-culo nos detalla como construir soluciones de BI y CRM que nos permiten mantener clien-tes rentables.

No hay duda de que el BI nos ayudará a ganar en estos tiempos revueltos. Pero para ello,es necesario previamente construir soluciones BI de éxito. Con este fin nos apuntamos a lagrata lectura con la que nos obsequia Jorge Fernández en su sección habitual.

Finalmente, me gustaría anunciar que voy a dejar mi posición como redactor jefe de larevista. Otras tareas me impiden dedicarle todo el tiempo que se merece. Seguiré colaboran-do con artículos y sigo a vuestra disposición, como siempre, en mi dirección email. Muchasgracias por todo el apoyo recibido y mis mejores deseos para el futuro de GdR. Os espero atodos en nuevos foros.

Carlos LuisRedactor Jefe

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editorial 3

actualidad 6-9

eventosCognos Finance Forum 2008 10-11

opiniónEl precio de no invertir en crisis 12

entrevistaAlfonso Royo, Director General de Cognos España 13-16

expertosGestión de la experiencia de los clientes 17-22Consolidación de estados financieros: legal y mucho más 23-26Cómo alinear la función financiera con la de negocio en épocas de crisis 28-31

gap de oxímoronÉxito y fracaso en proyectos de Business Intelligence (2ª Parte) 32-34

s u m a r i o n º 7Gestión del Rendimiento

La revista de

EditorPaco Marín

Dirección técnicaIbertia

Redactor jefeCarlos Luis

RedacciónAnalía Espinoza, Benigno Prieto,Jorge Fernández, José María Arcey Miguel Ángel Pérez

Colaboran en este númeroAlmudena Pérez-Villamil, DiegoSoler, Francisco Javier López yMartín Quirós

Revisión de contenidosOctavio Hernández

Directora de publicidadMaría Santos

Atención al suscriptorPilar Pérez

Edición.netaliac/ Thomas Edison, 4-140628521 Rivas-Vaciamadrid Tf. (34) 91 666 74 77Fax (34) 91 499 13 64www.gestiondelrendimiento.com

Diseño y maquetaciónSilvia GilÉride Diseño Gráfico

FotografíaMartín Quirós

ImprimeGráficas MARTE

ISSNM-1888-0584

Depósito LegalM-28.613-2007

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ADIF elige a Information Builders para implantar su BI corporativoInformation Builders, compañía líder en siste-mas de Business Intelligence (BI), ha sido ele-gida por ADIF para que su plataforma WebFO-CUS se convierta en el estándar de BusinessIntelligence corporativo. Este proyecto seenmarca dentro de una decidida apuesta de laentidad pública por homogeneizar sus sistemas e incorporar las últimas tenden-cias en materia de TI.

ADIF (Administrador de Infraestructuras Ferroviarias) fue creada en elaño 2005 como consecuencia de la liberalización del sector ferroviario y encumplimiento de la normativa europea. Tras la adjudicación del concurso aInformation Builders, el área de Mantenimiento de Infraestructuras de ADIFempezó a trabajar con WebFOCUS 7 en la creación de un sistema de BIque permitirá a sus empleados acceder, desde una única herramienta y sinnecesidad de tener conocimientos técnicos, a toda la información que nece-sitan para llevar a cabo análisis avanzados y tomar decisiones de negocioa partir de los indicadores de negocio que contienen los cuadros de man-do o dashboards.

La creación de los cuadros de mando constituye uno de los puntos clave delproyecto. Su nivel de éxito será el resultado de la construcción de un repositoriode datos con información estructurada y de calidad que se alimenta directamen-te de los sistemas operacionales. A partir de este repositorio, en el que ADIF lle-va trabajando varios años, se están definiendo e identificando actualmente los indi-cadores que configurarán los cuadros de mando.

El proyecto se ejecutará en cinco fases. La primera, que da soporte al áreafinanciera, se puso en marcha el pasado mes de marzo. Progresivamente se hanido incorporando Producción, Costes, Recursos Humanos y Logística de Materia-les para, en su última etapa, extender el alcance de WebFOCUS al resto de sis-temas.

“Para que la información sea útil debe ser única, estar integrada con los mis-mos criterios y estructurada de acuerdo a las dimensiones que permitan a la orga-nización su análisis con las herramientas propuestas para la toma de decisiones”,explica Eduardo Saiz, jefe de Gabinete de Sistemas de Información de la Unidadde Mantenimiento de Infraestructuras de ADIF.

PowerData inaugura delegación en ValenciaComo parte del plan de crecimientode la compañía y dentro de sus obje-tivos de expansión geográfica, Power-

Data, proveedor de TI y servicios especializado en plataformas de Integración yCalidad de Datos, y representante en España, Portugal, Chile y Argentina de Infor-matica Corporation, anuncia la apertura de una delegación en Valencia, ciudad quese ha convertido en los últimos años en uno de los polos más importantes de cre-cimiento para la economía española.

El establecimiento de esta nueva oficina en Valencia permitirá a Power-Data ofrecer una mayor cobertura de las comunidades valenciana y murcia-na, donde cuenta con importantes clientes. La responsable de la nueva dele-gación será Paloma Soler, quien desde su incorporación a la empresa en2001, ha ejercido de directora de proyectos y consultora en clientes como Almi-rall, Vodafone, Carrefour, Danone, Lilly, Mapfre o Cepsa. Paloma Soler eslicenciada en Matemáticas por la Facultad de Matemáticas de la Universidadde Valencia y tiene un master en Ingeniería Informática cursado en la uni-versidad de Essex, en Reino Unido.

Quint Wellington Redwood pronostica un mercado euro-peo del Outsourcing TI más segmentado de acuerdo anuevas propuestas de valorSegún un estudio realizado por la consultora multinacional sobre las nuevasperspectivas del mercado del Outsourcing en Europa a 95 responsables detoma de decisiones de TI, el mercado europeo del Outsourcing de TI se seg-mentará para ofrecer nuevas propuestas de valor para las empresas. Todoslos responsables de toma de decisiones de las empresas que participaron eneste estudio indican que se está desarrollando una nueva estrategia de sour-cing de cara a reposicionar a los proveedores hacia servicios de externaliza-ción más innovadores.

Como resultado de los datos analizados, Quint cree que el gran retoestá en gestionar el outsourcing de TI orientándolo hacia la innovación delnegocio y buscando la flexibilidad en las relaciones entre las partes que con-forman el proyecto. Para la consultora, con la adopción del enfoque de por-folio en la estrategia de sourcing se requiere un outsourcing más selectivoasí como la implementación de una política “multivendor”, es decir, dife-rentes proveedores para propósitos distintos.

Así, para conseguir “innovación” la aproximación en la selección delproveedor es totalmente diferente. La consultora prevé que el mercado deloutsourcing TI se segmentará de acuerdo con tres propuestas de valor dis-tintas:

Comoditizadores (“commoditizers”). Son proveedores especializadosen hacer de sus servicios una “commodity” para sus clientes, reduciendo elTCO y llevando a cabo la explotación al menor coste posible.

Optimizadores (“optimizers”). Son proveedores capaces de transfor-mar rápidamente el entorno de la TI externalizada en un servicio estandari-zado, eficaz y seguro.

Comparadamente con los anteriores, estos proveedores dan un valorañadido a través de soluciones completas y a medida para el que adquieredichos servicios y sin tener que acometer ninguna transformación.

- Innovadores (“innovators”). Construyen sus proposiciones de valor através de la búsqueda de diferencias competitivas para sus clientes que lespermitan diferenciar sus servicios en el mercado.

“El mercado se está redefiniendo atendiendo a una necesidad de inno-vación latente en los responsables de toma de decisiones de las empresaseuropeas”, afirma Antonio Crespo, Director General de Quint Wellington Red-wood en Iberia. “Ya no se trata sencillamente de preguntarse si debemos ono decidirnos por el outsourcing, sino de especificar las necesidades de TI yexaminar críticamente todos los escenarios posibles en un outsourcing. Endefinitiva es la búsqueda de un nuevo valor añadido”.

En la fase de selección, la contratación como tal es un factor clave parael éxito. Para estimular la innovación, la consultora propone aplicar las métri-cas correctas. Estas métricas deben ser diferentes de la mayoría de las uti-lizadas en las contrataciones convencionales. La insatisfacción con el rendi-miento del proveedor es muchas veces debida a la aplicación de métricas erró-neas. No se puede tener grandes expectativas de flexibilidad e innovaciónpor parte del vendedor cuando la única métrica aplicada concierne a la reduc-ción de los costes. Además, la mayoría de las métricas están únicamentevinculadas a posibles penalizaciones, lo que limita las posibilidades de des-arrollar la innovación. Recientemente, algunos contratos han comenzando amaterializarse contemplando bonos basados en resultados innovadores. Ade-más, Quint asegura que seleccionar una estrategia más selectiva de outsour-cing implica que las empresas necesitan tener una estructura de gobiernoapropiada. Por ello, definir el marco de gobierno adecuado permite a lasorganizaciones gestionar sus relaciones de outsourcing con los parámetrosadecuados.

Bitam presenta su estrategia en España

Bitam presentó recientemente BitamG6, un conjunto de herramientas que represen-tan la punta de lanza en Business Intelligence, planificación estratégica y planifica-ción financiera, diseñadas para apoyar específicamente el análisis, distribución,supervisión, presupuestación, proyecciones y procesos de consolidación financiera deforma fácil y segura.

BitamG6 permite a los clientes pensar en términos de soluciones a sus necesidades y no en base a herramientas. Las soluciones de BitamG6 han sido cuidadosa-mente diseñadas entorno a las diferentes necesidades de un cliente en EPM (Enterprise Performance Management), en cinco categorías: FPM (Financial Planning Mana-gement), SPM (Strategic Planning Management), FB (Financial Budgeting), FC (Financial Consolidation) y BI (Business Intelligence)

Las soluciones creadas por Bitam están enfocadas a compañías de cualquier dimensión, o incluso a áreas de negocio específicas, con necesidades de gestión de lainformación. En la actualidad, más de 1.000 clientes y más de 50.000 usuarios a nivel Mundial confían en sus soluciones. En España, cuenta con clientes de la talla deAsefa, Asisa, Astra Zeneca, Banco Santander, BBVA, CocaCola, DKV, Ferrovial, Grupama, Grupo Leche Pascual, Junta Castilla León, Mahou, Prosegur, San Miguel o Tele-fónica, entre otros.

Además, Bitam mantiene activa su interesante estrategia de alianzas como se demuestra tras la reciente firma de un acuerdo con HP para ofrecer nuevas solucio-nes y servicios destinados a optimizar los resultados de negocio de las empresas que se suma a sus sinergias con SYBASE o Microsoft, de quien es Gold Partner.

Los programas de alianzas de Bitam comprenden distribuidores, integradores de sistemas y consultoras, y facilitan el desarrollo de productos de terceros integradoscon los productos de la compañía. Los partners de canal de Bitam contribuyeron con un 75% de los ingresos por licencias de la compañía el pasado año. En 2007 la redde empresas colaboradoras en España estaba constituida por 15 partners. Para 2008, la compañía ha establecido una nueva política de canal, en la que se hace dife-renciación entre partners y distribuidores.

Con los partners se desarrollan proyectos de interés común en base a acuerdos y compromisos mutuos a largo plazo. El objetivo es disponer de 7 partners a niveleuropeo. Por otra parte, los distribuidores pueden proporcionar nuestros productos y soluciones a sus clientes sin necesidad de compromisos iniciales. El objetivo es dis-poner de una red de distribuidores a nivel europeo superior a 100.

En la presentación de su estrategia, realizada en Madrid, se marcó como objetivo de facturación para el año 2008 el duplicar la cifra de negocio del 2007, y vol-ver a triplicarla para el 2010, donde Bitam espera conseguir una cuota de mercado del 20%. En cuanto a plantilla, se espera duplicar ésta como consecuencia del aumen-to de volumen de facturación, así como por el crecimiento en el mercado europeo y latinoamericano, como así constata la reciente inauguración de una nueva oficinacomercial en Sao Paulo.

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Caja de Burgos elige IBM Cognos 8 como plataforma corporativa de BICognos hizo público recientemente su acuerdo con Caja de Burgos para la implantación dela plataforma IBM Cognos 8 como base corporativa de los proyectos de Business Intelligen-ce de la entidad financiera.

La implantación afectará inicialmente a los proyectos demarketing de Caja de Burgos, para extenderse posterior-mente a otras áreas de la entidad. Según afirma Juan JoséAntolinez, director de desarrollo de Caja de Burgos, “conla estandarización en una misma plataforma esperamosconseguir ahorros importantes al tiempo que damos mejorservicio a los usuarios”.

Tras una exhaustiva evaluación de varios meses sobre las principales herramientas del mercado enel área de Business Intelligence, Caja de Burgos optó por la plataforma Cognos 8 BI ya que era la quemejor se adaptaba a sus requerimientos de reducción de costes y facilidad y agilidad en el mantenimien-to de las múltiples aplicaciones manejadas por sus usuarios de negocio.

La plataforma IBM Cognos 8 atiende las necesidades de las grandes empresas y de las organiza-ciones de tamaño medio, capitalizando las inversiones en ERPs y transformando los datos en informa-ción sobre rendimiento útil y relevante para mejorar la toma de decisiones. La posibilidad de accedera la información enfocada para cada usuario de negocio y las avanzadas capacidades de análisis danlugar a un nuevo conocimiento para los empleados, desde los responsables de línea a los directivos,con el que reciben información empresarial estratégica donde, cuando y cómo la necesiten. Los nue-vos avances en el despliegue y administración facilitan asimismo a los administradores TI el desplieguey la gestión de sus entornos de gestión del rendimiento, a medida que crezcan y evolucionen las comu-nidades de usuarios.

Cognos lleva su solución de BusinessIntelligence sin cables a los smartphones con Microsoft WindowsCognos anuncia que ha ampliado su solución de businessintelligence inalámbrico, Cognos 8 Go! Mobile, para darsoporte a los smartphones Windows Mobile 6. Cognos 8Go! Mobile es la primera solución de Business Intelligen-ce de la industria diseñada específicamente para ver, con-sumir e interactuar con la información sobre rendimientorelevante para el negocio desde los dispositivos móviles.Cognos 8 Go! Mobile suministra los datos empresarialesa través de una intuitiva interfaz optimizada para cadatipo diferente de plataforma móvil. Ahora lleva la informa-ción oportuna como soporte para la toma de decisionesdirectamente a los dispositivos Windows Mobile 6. Todoslos responsables de la toma de decisiones que necesitenacceder al contenido BI a lo largo de la empresa, ya seaa través de un dispositivo móvil o de la Web, pueden uti-lizar la misma fuente consistente y fiable de informaciónoperacional.

Según Gartner, se espera que el mercado de movi-lidad empresarial crezca significativamente en los próxi-mos años y “el número de aplicaciones móviles desple-gadas por las empresas para sus empleados continúe cre-ciendo un 30% anual hasta 2011 (probabilidad del0.7)”.

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Grupo Eulen migra su sistema de gestión a Microsoft DynamicsGrupo EULEN ha decidido realizar una transi-ción dentro de sus sistemas informáticos enla que se incluye una migración de su actualsistema de gestión, a la solución MicrosoftDynamics AX. El proyecto incluye además laimplantación del software de gestión de rela-ciones con clientes Microsoft Dynamics CRM.

Con la implantación de las solucionesde gestión Microsoft Dynamics AX y MicrosoftDynamics CRM se gestionarán los principa-les procesos de negocio de toda la compa-ñía, desde las finanzas, la gestión de pro-yectos, la logística, los recursos humanos, lainteligencia de negocio, el reporting y la ges-tión de la relación con los clientes. Los siste-mas gestionarán asimismo áreas tan funda-mentales como las políticas de compensa-ción o la gestión de nóminas, de riesgos, deavales o de impuestos.

En palabras de los máximos responsablesde Grupo Eulen: “Este proyecto supone un hitoimportante para nuestra empresa, que confia-mos se refleje en la calidad del servicio queofrecemos a nuestros clientes”.

El proyecto de migración, para el que seha designado un grupo de trabajo específicocompuesto por más de 50 profesionales, entrepersonal de Microsoft y de EULEN, se desarro-llará en dos fases. La primera fase tendrá lugaren España y comenzará en enero de 2009.Esta primera etapa contempla la migración des-de sistemas SAP y AS400 hacia un entornode servidor basado en Windows. Además,durante este periodo se implantarán las solu-ciones Microsoft Dynamics AX y Microsoft Dyna-mics CRM en nuestro país.

En una segunda fase, que se abordará en2010, se extenderá la implantación a todaslas sedes que el grupo posee en Latinoaméri-ca. Cuando el proyecto quede finalizado en2010, unos 800 usuarios de EULEN estaránutilizando las soluciones de gestión de Micro-soft Dynamics.

Tanto el proceso de decisión como el pro-yecto de implantación se están llevando a cabomediante la metodología de Microsoft Dyna-mics Sure Step, ideada para la correcta implan-tación de sus soluciones integradas de gestión.Diseñada en base a la experiencia con clien-tes y partners, está orientada al fortalecimien-to de la unión entre la visión empresarial y elsoftware.

Cognos y SPSS se alían para integrar las analíticas predictivasEl proveedor de software de Analíticas Predictivas SPSS y Cognos anunciaron su alianza de software complemen-tario para ofrecer la integración de las tecnologías IBM Cognos 8 BI y SPSS Predictive Analytics con el cual los clien-tes de Cognos pueden extender fácilmente el valor de los resultados de las analíticas predictivas a los responsablesde la toma de decisiones a lo largo de la empresa. Por tanto, se trata de un acuerdo por el cual dos de los líderesen gestión del rendimiento y analíticas predictivas permitiran trabajar de manera uniforme, permitiendo a los res-ponsables de la toma de decisiones reaccionar a tiempo de cara a la optimización de los resultados futuros.

Como consecuencia del acuerdo, ambas compañías emprenderán planes comerciales conjuntos con un énfa-sis especial en el suministro de las analíticas predictivas para áreas como la gestión de riesgos en los servicios finan-cieros y seguros, la eficacia de las campañas y la colocación de productos en el retail y la fabricación, y la efica-cia de las ventas para el sector de ciencias de la salud. La integración con la tecnología SPSS Predictive Analyticsampliará las potentes soluciones de rendimiento de Cognos y ayudará a las empresas a anticiparse y responder alos cambios en las condiciones del mercado, los riesgos y los comportamientos de los clientes.

Según señala Patrick McCue, vicepresidente de canales y alianzas globales en SPSS, “nuestros clientes actua-les y potenciales buscan cada vez más una solución plenamente integrada que proporcione una mayor accesibili-dad a las analíticas predictivas para extender el valor del sistema de business intelligence”. “Esta alianza de soft-ware complementario con un líder de mercado como Cognos refleja nuestro continuo foco en reforzar nuestra redde alianzas para permitir el uso de las analíticas predictivas en toda la empresa”.

Por su parte, Niñita Atkins, director de indicadores de rendimiento de la Universidad de Wollongong, que esactualmente uno de los clientes beneficiados de las sinergias empresariales entre las empresas que nos ocupan,insiste en que “con Cognos, ahora podemos monitorizar y analizar fácilmente nuestro rendimiento actual e histó-rico. La perfecta integración del software de SPSS e IBM Cognos nos permitirá prever y predecir con mayor facili-dad nuestro rendimiento futuro, especialmente en relación a importantes cuestiones como el abandono estudian-til. Podemos tomar modelos estadísticos avanzados y entregárselos a los responsables de la toma de decisionesen formato Cognos 8, que ya conocen y utilizan. Esta integración de la perspectiva histórica con los resultados pre-dictivos será inestimable para los responsables de la toma de decisiones”.

Asimismo, el vicepresidente senior de alianzas globales en Cognos, Mel Zeledom, afirmaba al respecto desus clientes que “operan en entornos reales en los que una profunda comprensión y actuación sobre la informa-ción procedente de sus datos acumulados puede suponer una ventaja competitiva. El éxito exige la combinaciónde tecnología líder y experiencia específica. Esta alianza reúne a dos líderes de mercado para proporcionar a losclientes la tecnología de mejores prácticas requerida y la experiencia sectorial necesaria para suministrar el valorde las analíticas predictivas a todas las personas dentro de una organización. Es un complemento y extensiónnatural para nuestra plataforma existente, y constituye una combinación que dirige una mejor toma de decisio-nes y que mejora la competitividad de los clientes”.

SAP Iberia nombra a François Cadillon director de la nueva división OverlaySalesA lo largo de este último año, SAP ha realizado un importante esfuerzo para reforzar su gama de produc-tos mediante la inclusión de nuevos desarrollos internos, así como de otras soluciones provenientes de diver-sas adquisiciones y acuerdos materializados con diferentes fabricantes de software. A través de estos movi-mientos la compañía pretende posicionarse como líder del mercado de soluciones de usuarios de negocioo empresariales una vez definida la creación en enero de 2008 de su nueva división de Overlay Sales.

Esta unidad de negocio se estructurará en torno a tres ofertas de soluciones concebidas para dar res-puesta a las necesidades de tres grupos de clientes diferenciados en el ámbito de la gran cuenta: responsa-bles financieros, directores de operaciones y responsables de TI. Además, bajo el marco de Overlay Sales seenglobará también la unidad Business Intelligence Platform, donde quedará integrado el equipo de BusinessObjects, que reportará directamente a François Cadillon.

Con una experiencia de más de 18 años en el sector de las Tecnologías de la Información, FrançoisCadillon, nacido en Bayonne (Francia) hace 42 años, inició su carrera en la compañía en 2003 comodirector de cuentas globales, encargándose de las ventas de los clientes claves del mercado español den-tro del sector de servicios, utilities y telecomunicaciones (SUT). Anteriormente a su incorporación a SAP,Cadillon trabajó durante cuatro años en Oracle, primero en el área de ventas de soluciones de Business Inte-lligence para más tarde ocupar el cargo de director de grandes cuentas dentro del segmento de utilities,servicios, y retail.

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Los bancos podrán mejorar su rentabilidad al fijar eficazmente el valor de sus productos con el software IBM Cognosde gestión del rendimiento

Cognos anuncia el lanzamiento de una nueva aplicación de rendimiento diseñada para ayudar a la bancacomercial a fijar el precio de los nuevos contratos, tomando en consideración los factores de riesgo asocia-dos y la rentabilidad de la relación con el cliente en su conjunto.

El blueprint de Precios para Banca Comercial de IBM Cognos ofrece a los bancos comerciales unaestructura para la gestión del rendimiento que permite modelar y fijar los precios con eficacia tanto en esce-narios de productos de crédito como no crediticios, en línea con sus objetivos corporativos. Los directivospueden analizar los contratos propuestos respecto a una cartera de clientes existente, obteniendo una com-

pleta visibilidad sobre la rentabilidad total proyectada para el cliente y el riesgo correspondiente, facilitando la identificación del precio ideal que cubrirá o superarálos ratios de ingresos definidos por el banco, y mejorará el retorno sobre el capital ajustado a los riesgos.

El nuevo blueprint de Precios para Banca Comercial de IBM Cognos combina la funcionalidad superior del software IBM Cognos 8 Planning e IBM Cognos 8Business Intelligence. Este blueprint incluye capacidades de precios para servicios de crédito y tesoro, capacidades de análisis de la rentabilidad de relaciones y con-tratos para múltiples escenarios de precios, cuadros de mando definidos por el usuario totalmente flexibles que ofrecen a los directivos información de actualizadade alto nivel sobre ingresos, rentabilidad y riesgos en todas las gamas de productos y un flujo de trabajo integrado y administrado de forma centralizada para garan-tizar la consistencia y precisión de los procesos de modelado, análisis y aprobaciones de precios de préstamos.

El blueprint de Precios para Banca Comercial de IBM Cognos, que estará disponible de forma inmediata para los clientes, es el quinto de una serie de blueprintsde rendimiento para banca lanzados por Cognos desde 2006, incluyendo soluciones para el rendimiento de las sucursales, el rendimiento corporativo, el de seg-mentación de clientes en la banca retail y la rentabilidad ajustada a los riesgos. IBM Cognos ofrece además un blueprint de Rendimiento para la rentabilidad de losproductos de seguros.

“Los modelos de precios basados en hojas de cálculo son ineficaces porque no pueden suministrar la información y conocimiento integral de la relación con elcliente que los bancos comerciales necesitan para establecer eficazmente los precios de las nuevas operaciones. Estas deficiencias se han magnificado dado que losbancos se centran cada vez más en las eficiencias operacionales y la mitigación del riesgo”, explica José Luis Morales, responsable del sector Banca en Cognos Espa-ña. Además, indica que “el blueprint de Precios para Banca Comercial de IBM Cognos ofrece un consistente modelo de mejores prácticas de precios basado en ries-gos con el que los directivos pueden evaluar con rapidez los nuevos escenarios de precios, medir su rentabilidad y el impacto de los riesgos asociados, y despuéscompararlos frente a los objetivos corporativos establecidos previamente”

Cognos es un líder reconocido en el suministro de soluciones de gestión del rendimiento para la industria bancaria. Más de 1.000 instituciones de serviciosfinancieros en todo el mundo utilizan las soluciones IBM Cognos, incluyendo a 9 de los 10 bancos más importantes en Europa y a los 10 principales bancos de Esta-dos Unidos.

SAP y RIM unen sus fuerzas para permitir el acceso a través de BlackBerry a las aplicaciones de SAP

SAP, el líder en software empresarial, y RIM, el líder en conectividad móvil para la empresa, han unido sus fuerzaspara cambiar la manera en la que trabajan los profesionales al permitir el acceso móvil en cualquier momento y encualquier lugar a las aplicaciones empresariales SAP a través de la plataforma BlackBerry®.

SAP y RIM proporcionarán la fortaleza y productividad de las aplicaciones empresariales SAP a la plataforma Black-Berry de forma sencilla. En poco tiempo, los usuarios móviles serán capaces de trabajar libremente con SAP, sin tenerque estar atados a sus equipos u oficinas para poder desarrollar su trabajo. Al romper las barreras existentes entre lainformática empresarial y la conectividad móvil, SAP y RIM están mejorando la productividad de los empleados.

El primer lanzamiento realizado como resultado de este nuevo acuerdo es un smartphone BlackBerry nativoque combinará el poder de la aplicación SAP® Customer Relationship Management (SAP CRM) con las principales aplicaciones del smartphone BlackBerry, incluyen-do las de correo electrónico, libreta de direcciones y calendario, con el objetivo de ofrecer una herramienta indispensable para el personal de ventas. La nueva apli-cación móvil SAP CRM aprovechará la seguridad inherente, las capacidades de gestión y la eficacia de la plataforma BlackBerry junto con el uso intuitivo de los telé-fonos inteligentes. Las organizaciones que ya cuentan con las soluciones SAP CRM y BlackBerry únicamente necesitarán ofrecer formación básica al usuario y rea-lizar inversiones mínimas en infraestructura de TI.

Según la firma de investigación IDC, el número de usuarios móviles alcanzó en 2007 la cifra de 800 millones, lo que representa el 25,7 por ciento de la fuer-za de trabajo de todo el mundo, y se prevé que en 2011 esta cifra ascienda hasta el billón de usuarios, el 30,4% de los trabajadores del mundo.

“Desde hace años, el proporcionar acceso y asegurar la completa adopción de las aplicaciones empresariales a los trabajadores móviles ha representado unreto en todo el mundo”, ha afirmado Mary Wardley, vicepresidente de aplicaciones CRM de IDC. “La mayoría de las soluciones existentes requieren que los usua-rios aprendan a utilizar otros paradigmas de aplicación y navegación en sus dispositivos, a la vez que las TI tienen que gestionar una compleja infraestructura parapoder desplegar y dar soporte a esas soluciones. El contar con una aplicación nativa en un smartphone BlackBerry amplía fácilmente la nueva funcionalidad man-teniendo la facilidad de uso original, de manera que los usuarios no tendrán problemas a la hora de adoptar aplicaciones tales como CRM.”

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COGNOS FINANCE FORUM 2008

Se contó con la grata presencia de Manuel Conthe (ex presi-dente de la CNMV), el cual ofreció una amena charla sobre elGobierno Corporativo y Decisiones Económicas y el código del“buen gobierno”, abordando temas de tipo histórico y filosó-fico y aportando su dilatada experiencia en estos temas. Entreotras cosas, nos habló del papel central del Consejo de Admi-nistración y de las decisiones colectivas y sus paradojas.A continuación, Alfonso Royo (director general de Cognos enEspaña) abordó los temas referentes a los aspectos del rendi-miento financiero, tratando sobre la solución de unas necesi-dades iniciales (más allá de las hojas de cálculo) ofreciendocomo alternativa a Excel la ampliación del sistema ERP, paradespués hablar sobre la necesidad de impulsar las mejoresprácticas o blueprints. Continuó hablando acerca de la exten-sión de estas tecnologías a toda la empresa para lograr, enúltimo lugar, el avance de la gestión y el rendimiento.

Javier Izquierdo, Director de Marketing de Cognos España, presentando la jornada

El pasado día 23 de abril tuvo lugar el Hotel NH Eurobuilding de Madrid el Cognos Finance Forum 2008 organizado porCognos España, principal proveedor de Business Intelligence (BI) a escala mundial. También estarían apoyando el even-to otras empresas partners de Cognos, y por lo tanto, algunos de sus integrantes y líderes.

Manuel Conthe, en un momento de su presentación

Te x t o y f o t o g r a f í a M a r t í n Q u i r ó s

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A continuación, puso el punto final a esta primera parteJavier Moreno (socio de gestión financiera de Cognos),que ofreció sus puntos de vista sobre cómo equilibrar elriesgo y el desempeño con una Organización FinancieraIntegrada, aportando información sobre el Global CFOStudy 2008.Durante la segunda parte de la jornada, se desarrollaronsesiones paralelas en tres salas distintas. En la primera de ellas se habló sobre planificación, con-tando con invitados como Francisco Pino (director de ser-vicios de Cognos), Óscar Safont (jefe del departamentode Presupuestos del grupo Sacyr Vallehermoso) y JaimeRequejo (ocupado de la preventa de Cognos). El prime-ro de ellos se centró en la planificación financiera y ope-racional, mientras que Safont habló sobre la transforma-ción del proceso presupuestario en su Grupo. Finalmen-te, Requejo disertó sobre el Cognos Innovation Center.Las presentaciones de la segunda sala versaron alrede-dor de la gestión de la estrategia y el Business Intelli-gence. En esa línea, nos ofreció sus puntos de vista el con-sultor de BI en Cognos, Raúl Andrés, que describió el uso de Cognos Strategy Management y el Scorecarding. La siguiente charla, de Alfonso Pulido, res-ponsable de aplicaciones en la empresa Nutricia, se centró en la experiencia de Cognos trabajando para su empresa. Por último, Manuel Martín (respon-sable de preventa en Cognos) nos habló de cómo se han aprovechado las inversiones en SAP con las soluciones Cognos.Por su parte, las charlas de la tercera sala giraron en torno a la consolidación de Cognos. El consultor de consolidación de Cognos, José Fabrellas, tratósobre el Reporting de cumplimiento con Cognos 8 Controller y Cognos 8 BI, expresando sus opiniones al respecto. Por otra parte, la directora de admi-nistración del Grupo Mahou-San Miguel, Elena González, nos informó sobre la experiencia de implantación de la herramienta de Consolidación en su Gru-po. A modo de cierre de la sesión, se volvió a contar con la presencia de Fabrellas, que ofreció información sobre Cognos Innovation Center.La jornada concluyó a las 13.15 del mediodía, con un almuerzo para todos los participantes, que brindó la oportunidad de intercambiar más informa-ción y mantener charlas individuales con algunos de los invitados allí presentes.

Cognos Finance Forum 2008 fue un año más un éxito de asistencia

Elena González en una de las salas específicas, en un momento de su ponencia

o p i n i ó n12 GRd

Después de varios meses sin cesar deescuchar la frase “estamos en crisis”tanto en los medios de comunicacióncomo en conversaciones cotidianas,parece conveniente que incluso aque-llos que no se ven afectados reconoz-can que, efectivamente, nos encontra-mos ante un escenario socioeconómi-co complicado. Dependiendo delespecialista preguntado, el fin de larecesión, ralentización económica ocomo quiera llamarse se antoja más omenos cercano, pero si de algo nossirve la perspectiva que la historia nosofrece es para observar que las crisisexisten, pero que igualmente todasacaban tarde o temprano.

Por tanto, no estaría de más dejarde un lado el significado que le damosen Occidente al término “crisis” einterpretar el concepto según el signi-ficado que se le atribuye en chino. Enél, el término se compone de doscaracteres que significan peligro yoportunidad, lo que implica que unacrisis es un periodo intermedio entreriesgos y oportunidades, y que la reso-lución de esta situación empieza conla restauración de un equilibrio perdi-

do, para retomar posteriormente eldominio de la situación y el desarro-llo de nuevas estrategias, así como unuso apropiado de los recursos dispo-nibles. Se trata, por tanto, de un pun-to de inflexión desde el cual se pue-de redirigir el rumbo tomado hasta lafecha con una mayor o una menorvariación, dependiendo del caso.

Aplicando todo lo anterior al mun-do empresarial, no cabe duda de quees una época de incertidumbres y detemores, en la que a menudo se tien-de a recurrir al ahorro a costa de lasupresión de la I+D, pensando que sonlos elementos más prescindibles y quemenor daño pueden provocar a laempresa en caso de ser eliminados. Asimple vista ello puede parecer cier-to, pero si entendemos una crisis segúnsu acepción vinculada al concepto deoportunidad, entenderíamos que aque-llos que invierten en mejorar en tiem-pos difíciles están más capacitadospara salir o evitar una situación nega-tiva, tomando ventaja sobre el resto decompañías que apuestan por políticasaparentemente más conservadoras. Lasempresas más adaptadas a los cam-bios derivados por la crisis no soloverán reducidos sus daños en el perio-do más incierto, sino que tomarán ven-taja, como si de una parrilla de salidase tratase, una vez considerada lacoyuntura económica como favorable.

Pero dejando a un lado lo futuribley centrándonos en lo propio de tiemposcomo los que nos ocupan, es evidenteque uno de los mayores temores actua-les de los responsables de las compañí-as es el aumento exponencial de laincertidumbre a la hora de tomar deci-siones. En un momento en el que la ten-sión aflora y en el que todos defiendenlo propio con más recelo del habitual sicabe, se hace muy complicado indicar

el camino a seguir sin tener ciertos indi-cios que en momentos de mayor esta-bilidad son más visibles.

Precisamente, las soluciones infor-máticas actuales se centran en solven-tar esas incertidumbres, otorgando unrango de actuación mucho másamplio. Con ellas, todo el flujo deinformación se condensa y se analizabajo un mismo criterio, permitiendola opción de discriminar según dife-rentes criterios y aportando en elmomento de la toma de decisiones lacantidad necesaria de datos, tantocuantitativa como cualitativamente.Además, el conjunto de dicha infor-mación se origina de manera escala-ble, de manera que se lleva a cabo unaprotección con privilegios para cier-tos individuos, creando niveles deseguridad en muchos casos. Pero paravalorar la implantación de estos tiposde soluciones debemos tener en cuen-ta además la plena automatización delos procesos empresariales, que agili-za los tiempos de respuesta, generan-do valor por sí mismos y aportando uncontrol absoluto y seguro de las acti-vidades realizadas y pendientes.

Es por todo ello por lo que las solu-ciones de BI adaptadas a las empresashan llegado al extremo de convertirseen una verdadera ventaja competiti-va. Y es que, ya sea por la integraciónde toda la información en tiempo realo por la minimización del tiempo derespuesta tanto a nivel interno comoa clientes y proveedores, o por cual-quier otra de sus virtudes, lo indiscu-tible es que el proceso de planifica-ción empresarial se ve muy favoreci-do, ya que los altos cargos cuentan enlos momentos críticos con una infor-mación consolidada sobre el grado deconsecución de los objetivos empresa-riales marcados.

E l p rec io de no inver t i r en c r i s i sP o r M i g u e l Á n g e l P é r e z

Las soluciones de BI adaptadas

a las empresas han llegado al

extremo de convertirse en una

verdadera ventaja competitiva

e n t r e v i s t a 13GRd

D i r e c t o r G e n e r a l d e C o g n o s E s p a ñ a

e n t e r v i s t a a

A l f o n s o R o y o , n u e v o D i r e c t o r G e n e r a l d eC o g n o s E s p a ñ a c h a r l ó c o n n o s o t r o s e n e lp a s a d o C o g n o s F i n a n c e F o r u m 2 0 0 8 .

A l fonso RoyoP o r C a r l o s L u i sD i r e c t o r G e n e r a ld e I b e r t i a

Lo primero es preguntarle por estanueva experiencia en Cognos, y cuáles su impresión sobre esta nueva eta-pa profesional.

La verdad es que he llegado en unmomento muy interesante por muchosmotivos. Interesante desde el punto devista de compañía: Cognos ya era unode los líderes del mundo de BI, de con-solidación, etc., y tras la adquisición deIBM se convierte en más líder, si cabe.Interesante desde el punto de vistaempresarial: tras el proceso de conso-lidación del mercado realizado por lasgrandes compañías del sector, adqui-riendo compañías líderes del entornoBI. Y al mismo tiempo la situación demercado, muchísimo más maduro,constituyendo un momento perfectopara este tipo de soluciones. Todo estoaúna el potencial de una gran compa-ñía con el respaldo de otra grandísimaque es IBM, con un mercado pujantedonde las organizaciones buscan, cadavez más, soluciones que les ayudendesde el punto de vista de negocio.

Habla de la reciente fusión con IBM,en el marco de este proceso de conso-lidación en el mundo de BI y PM y lapregunta es casi obligada: ¿cómo seva desarrollando esta integración?

De una manera extraordinaria. Pri-mero, ésta es la adquisición “más fácil”de todas las habidas, porque sus solu-ciones son complementarias y no hayprácticamente solapamientos, lo quela diferencia de otras adquisiciones, yen general del resto de los procesos decompra entre compañías. La primerabuena noticia es que lo que hace IBMcon Cognos es dar un clarísimo pasoadelante en la dirección adecuada paracompletar y ejecutar su estrategia, laestrategia denominada Information onDemand. Una estrategia que estabaincompleta; disponía de los compo-nentes de gestión de datos, de conte-nidos, de Data Warehouse, etc., y solocarecía de la parte superior de la pirá-mide: la del BI, la gestión del rendi-miento, los cuadros de mando, etc. Lacompra completa la estrategia perfec-tamente. La segunda buena noticia esque no hay solapamientos. No hay nin-guna decisión traumática que tomar,

nada que no encaje: no hay funcionesque discontinuar, continúan todas.Incluso desde el punto de vista de per-files humanos, al valor de los profesio-nales de IBM se suma el conocimien-to experto en BI aportado por Cognos.Si a esto añadimos la experiencia deIBM sumando más de 50 adquisicio-nes en su historia, se explica lo bienque están saliendo las cosas y que des-de el primer momento hayamos toma-do velocidad de crucero. Este año Cog-nos está funcionando como unaempresa autónoma con todo el apoyotras de IBM. Si Cognos, por sí misma,ya disponía de una alta capacidad decrecimiento, con IBM el potencial decrecimiento es aún mayor. Previamente a la adquisición por par-te de IBM, Cognos adquirió Aplix. Ahíquizá sí había solapamiento entre dis-tintos proyectos.

TM1 y Planning son productos cla-ramente complementarios como solu-ciones de planificación y analítica finan-ciera. De hecho, en una de las sesionesde este evento mostramos esa comple-mentariedad, por un lado la potencia deTM1 para realizar analítica con grandes

e n t r e v i s t a14 GRd

Alfonso Royo en un momento de su intervención

A los canales se les abre un

abanico adicional de

posibilidades en el futuro

para poder trabajar como

partners de IBM

volúmenes de datos y por otro lasamplias funcionalidades que Planningofrece.Ha hablado del tema de recursos y sucomplementariedad. IBM y Cognosson empresas de muy diferente tama-ño. Aparentemente, Cognos ganamucha capacidad de servicio ¿en quémedida esto puede afectar a la rela-ción de Cognos con sus partners?

No la va a cambiar, todo lo con-trario, la va a potenciar. Es cierto queinicialmente se podría pensar que lapresencia de IBM Global BusinessServices puede generar una situaciónde duda en los partners. La realidades que seguimos necesitándolos. Dehecho, Cognos este año está crecien-do en ventas y en personas, pero noen servicios, porque queremos seguirmanteniendo un grupo reducido depersonas que aportan su alto valorañadido a los proyectos más impor-tantes. Pero el resto del trabajo, quetiene su complejidad, lo vamos aseguir haciendo a través de los part-ners. Y cuando hablamos de partnersestamos hablando tanto de los inte-

gradores, donde IBM Global Servi-ces va a jugar un papel, como lo vana hacer Everis, Accenture, Deloitte oIndra, como de nuestros canales dedistribución como Ibermática, ITE-VA, Lantares o CPM, a los que segui-mos impulsando y potenciando paraque tengan más capacidad, si cabe,de desarrollo de servicios para ayu-darnos en proyectos. Realmente solocon nuestras propias fuerzas nopodríamos hacerlo. Por tanto, no tie-ne que haber ninguna preocupaciónpor parte del canal. Todo lo contra-rio, a los canales se les abre un aba-nico adicional de posibilidades en elfuturo para poder trabajar como part-ners de IBM. Entiendo que la estrategia comercialva a seguir siendo similar tras la fusióncon IBM. ¿Puede hacer que Cognos seoriente más a la base de datos DB2 deIBM? ¿Qué va a hacer Cognos conotros proveedores de gestores de basesde datos? ¿Puede esto de alguna for-ma modificar la estrategia comercial?

No creo que haya que modificarninguna estrategia comercial. Las

soluciones de Cognos son solucio-nes abiertas. De hecho, ésa es unade las causas por las que IBM com-pró Cognos: que todos los desarro-llos, por ejemplo, tanto de Cognoscomo de IBM, están orientados aSOA. El hecho de que seamos partede IBM y por tanto tengamos unasbases de datos, no significa que nosvayamos a centrar o limitar a traba-jar con esas bases de datos. Lasherramientas de Cognos seguirán tra-bajando e integrándose con entornosde de cualquier tipo.Dejando el tema de la fusión, pode-mos pasar a otro tipo de cuestiones.Hace un tiempo entrevistamos a RobAshe y destacó que la tecnología yano es el problema… Yo creo que Cog-nos se ha distinguido por instituciona-lizar de alguna forma lo que son lasbuenas prácticas en PM y defenderque no es solo tecnología lo que hacefalta en este entorno. El centro de inno-vación es un ejemplo en este sentido.¿Cognos va a seguir con esta orienta-ción de cara al futuro? ¿Qué podemosesperar en esa línea?

e n t r e v i s t a 15GRd

De izquierda a derecha: Carlos Luis, Alfonso Royo y Javier Izquierdo (director de marketing de Cognos España)

Cada vez más la informática, de estarbasada en infraestructuras, ha ido esca-lando, acercándose cada vez más a lasnecesidades de negocio. De maneraque ahora mismo las inversiones en TIsolamente son justificables cuando vanrelacionadas con mejoras en los nego-cios. Nuestros interlocutores, aparte deser los departamentos de sistemas deinformación, son los usuarios de nego-cio: financieros, ventas, marketing, ope-rativo, producción, y al final la cúpulade la compañía a través de una solu-ción integrada de BI. Nos dirigimos alos directivos de las compañías paraayudarles con nuestras soluciones a ges-tionar mejor sus negocios. De unamanera integrada, sin comparación enel mercado. No solo tenemos la mejorsolución de consolidación financiera(si nos quedáramos ahí, estaríamos sola-mente viviendo en un silo, el silo finan-ciero), sino que además tenemos solu-ciones de planificación estratégica váli-das para cualquier unidad de la com-pañía y soluciones BI para mejorartodos los aspectos del negocio; y si ade-más estas tres están integradas en unsistema de Gestión del Rendimiento…es una bomba.

Con respecto al centro de innova-ción, lleva varios años funcionandocomo un centro de excelencia de Per-formance Management, una referenciade lo que son las mejores prácticas. Suéxito radica en que no solo son mejoresprácticas teóricas, sino reales, que seplasman en soluciones completas, tan-to en áreas funcionales como en secto-

res determinados de la industria. Segui-mos trabajando en el centro de innova-ción, tanto encontrando soluciones quevan orientadas a sectores del mercado,como retail, financiero o telecomunica-ciones, como soluciones específicamen-te funcionales dirigidas al departamen-to financiero o de planificación. Estaapuesta por el centro de innovaciónseguirá adelante y es un valor añadidodestacable de todas nuestras soluciones.Desde su punto de vista, ¿cuáles sonlos retos de futuro que considera impor-tantes en el mundo del PM y el BI engeneral, y cuál es el posicionamientode Cognos en esos retos de futuro?

Yo diría que el reto más importanteen este momento es conseguir, por unlado, que las soluciones de BI pasen deser departamentales y se extiendan atodos los niveles, que se hagan empre-sariales; en otras palabras, democratizarel BI de manera que todos los profesio-nales de las compañías puedan en unmomento dado acceder a sus beneficios,tomando mejores decisiones a todos losniveles y no solo en la alta dirección. Ypor otro lado, el otro reto importante esque los departamentos financieros real-mente se integren con los operaciona-les, utilizando soluciones de planifica-ción y consolidación modernas (ya vasiendo hora de huir del “infierno” de lashojas de cálculo, muy útiles pero no parallevar este tipo de necesidades) que per-mitan a las empresas mejorar sus proce-sos financieros vinculándolos con la rea-lidad diaria de la empresa. En cuanto alposicionamiento de Cognos, creo queuno de los aspectos importantes eshablar el lenguaje que los clientes dealto nivel esperan. No necesitan aalguien que les hable de tecnología;esperan a alguien que les hable de sunegocio y de cómo estas soluciones pue-den mejorar su capacidad de planifica-ción, de previsión, de análisis de resul-tados, de consolidación…, desde el pun-to de vista de negocio y no tecnológico;algo que venimos haciendo y que aho-ra, como parte de IBM, cobra más sen-tido aún. En este sentido pienso que Cog-nos, si ya era líder, como aparecía en losestudios, cuadrantes mágicos, olas ysimilares producidos por los consulto-res y analistas independientes, tras laadquisición por parte de IBM es si cabemás líder aún; es decir, para Cognos se

abre un mundo de posibilidades enmuchas grandes cuentas, donde IBM tie-ne una presencia importante y Cognosno estaba, y para IBM supone colocarel vértice o piedra final en su oferta, quepodríamos asimilar a una pirámide queera truncada y que ahora se ha comple-tado con las soluciones de Cognos colo-cadas encima de los sistemas de infraes-tructura y gestión de datos de IBM.Ya para acabar, ¿cómo ves el merca-do español, la empresa española y sumadurez y receptividad al mundo deBI? Y, ¿qué mensaje daría Cognos almundo empresarial español?

Como decía al principio, veo al mer-cado muy maduro para soluciones de BI.Lo he vivido en los últimos dos o tresaños en mi anterior compañía; se habla-ba de BSM, de gestión de servicio denegocio, que las compañías de softwaretienden cada vez más a elevar el men-saje hacia el negocio. El mercado ha idomadurando en este sentido, y ahora enCognos vivo plenamente esta realidad.Nuestras soluciones van directamente alcorazón de las compañías, su negocio, yahí nuestros clientes pueden encontrarun futuro de largo y exitoso recorrido. Eneste sentido a Cognos se le abren unasposibilidades enormes por la madurezdel mercado, porque hablamos el len-guaje que el cliente espera, y porquedamos respuesta con soluciones proba-das a las necesidades de nuestros clien-tes de forma integrada en todos los ámbi-tos del negocio. Por este motivo, por estefuturo, IBM ha hecho una adquisiciónespectacular con Cognos, la mayor com-pra que ha hecho en su historia en valorabsoluto; ha pagado más que por las 16adquisiciones anteriores. Será por algo,porque IBM no hace las cosas porque sí,sino porque ve que en el mundo del BIy el PM y con Cognos una posibilidadde incremento de negocio importante.

Ibertia es una compañía de consultoría organizacionaly tecnológica especializada en Inteligencia de Nego-cios. Ayudamos a nuestros clientes a maximizar la ren-tabilidad de sus inversiones BI y a extender su uso porla organización. Nos orientamos a la obtención de resul-tados combinando una dilatada experiencia tanto en tec-nología BI como en procesos de negocio y gestión deequipos humanos. www.ibertia.es

e n t r e v i s t a16 GRd

IBM ha hecho una

adquisición espectacular con

Cognos, la mayor compra

que ha hecho en su historia

en valor absoluto

La permanencia del cambio

“Prediction is very difficult, especially about thefuture” - Niels Bohr.

La globalización de los mercados, elmayor número de competidores y másespecializados y el incremento en lasexigencias de los clientes, cada vezmejor informados, han motivado cam-bios en las organizaciones empresa-riales de gran trascendencia que lesobligan a adaptar su gestión y, conse-cuentemente, a renovar sus sistemasde gestión. En los últimos años, las tec-nologías de la información y de lascomunicaciones (TIC) se han consoli-dado como un instrumento eficaz paramejorar el posicionamiento estratégi-co de las organizaciones empresaria-les en sus mercados objetivos, crean-do un nuevo paradigma organizativo.

A partir de finales de los años 80,la re-ingeniería de procesos de nego-

cio o BRP (Business Process Reengi-neering) ha sido el motor principal delcambio en las empresas, con el obje-tivo de reducir los costes y mejorar lacalidad de las actividades operativas.Los paquetes de gestión empresarial oERP (Enterprise Resource Planning),que incluyen de manera integrada las

funciones de administración/finanzas,logística, producción y gestión de losrecursos humanos, basándose enmodelos de empresa estructurados porprocesos, dieron una respuesta ade-cuada a la exigencia de mejora y opti-mización de los procesos operativosinternos, debido también a que las

e x p e r t o s 17GRd

Ges t i ón de l a expe r i enc i a de l o s c l i en te s

E l conoc im ien to con t i nuo de l c l i en te pa ra vende r l e (y convence r l e )

P o r F r a n c i s c o J a v i e r L ó p e zI n d u s t r y C o n s u l t a n t p a r a R e t a i lT E R A D ATA El mundo de los negocios hace tiempo que dejó de moverse en un

entorno de certidumbre. Las organizaciones empresariales, en un sen-

tido amplio, deben ser cada vez más flexibles para adaptarse y sobre-

vivir en los cambios que suceden. Cada decisión debe ser tomada cui-

dadosamente para no ser la última. Las tecnologías de la información

y comunicaciones aportan una amplia oferta de ayudas a la toma de

decisiones. Algo permanece: el objetivo de un negocio es crear y man-

tener clientes de forma rentable. Conocer a los clientes y tomar deci-

siones de calidad según el objetivo anterior facilitan el día a día a las

organizaciones pioneras que han puesto en marcha sistemas de infor-

mación basados en estos principios.

aplicaciones ERP incluyen las mejo-res prácticas que resultan de una can-tidad muy elevada de experiencias rea-lizadas en el ámbito internacional.

Por otra parte, la importante mejo-ra de los procesos va unida a unaamplia mejora del posicionamiento dela empresa en mercados relativamen-te modestos. Cuando la mayoría de lasempresas de un determinado sectorhan sido objeto de una optimizaciónde los propios procesos internos, estaoptimización se convierte en realidaden una condición para permanecer enel mercado, pero no suficiente paraalcanzar una posición de excelencia.

Las bases sobre las que se ha asen-tado la dinámica del cambio son tan-to cambios metodológicos y tecnoló-gicos como de gestión. Algunos cam-bios metodológicos y tecnológicos aresaltar son la consolidación de con-ceptos y metodologías, tales comoreingeniería de los procesos de nego-cio, gestión de la cadena de suminis-tro, etc. y la disponibilidad de elemen-tos tecnológicos innovadores, comoson las distintas variantes de las tec-nologías de redes, la ubicuidad de lainformación, las aplicaciones de DataWarehousing, aplicaciones analíticas,planificación de recursos de empresa(ERP), etc. Ambos cambios han encon-trado en su crecimiento explosivo unelemento dinamizador de los mismos.

La tecnología capacitadora del cambio

“What are you doing, Dave?” - HAL 9000, 2001- Odisea del espacio.

En cuanto a los cambios de gestión, lafunción de TIC, como único instrumen-to capaz de permitir a las empresas ges-tionar de manera eficiente un volumende datos cada vez mayor, pone unmayor énfasis sobre los datos que con-tienen informaciones estratégicas y tác-ticas sobre la propia empresa y los pro-pios clientes (Data Warehouse Corpo-rativo). Así, las organizaciones empre-sariales cuentan con un elemento enel que basar su diferenciación frente ala competencia y la propia gestión queéstas hacen del conocimiento. Se tra-ta pues de identificar las fuentes deconocimiento, clasificarlas y ponerlasa disposición de todas las personasinvolucradas en la toma de decisionesdentro de la organización. El dato y lainformación se transforman en cono-cimiento cuando aportan valor a unanalista de negocio en su toma de deci-siones. Aquí es donde juega un papelfundamental la tecnología y dondeadquiere un papel crítico el BusinessIntelligence (BI), ya que gracias a éstees posible extraer, tratar y cargar gran-des volúmenes de datos y transformar-los en un exhaustivo y minuciosoconocimiento empresarial.

En búsqueda de la mencionadaexcelencia, la diferenciación frente ala competencia deberá basarse siem-pre en algo diferencial, dado que la ver-dadera ventaja competitiva dependeactualmente de la rapidez con la queuna empresa sea capaz de respondercon productos y servicios innovadoresa las exigencias y demandas del merca-do. Este nuevo modelo organizativositúa al cliente en una posición central,de forma que los procesos de la empre-sa se orientan hacia él. Por medio deanálisis puntuales de las exigencias delcliente, es posible poner en práctica losconceptos de segmentación uno a unoy adaptación personalizada. Y, aunquela atención al cliente ha sido siempreuna regla fundamental en la actividadcomercial, el conjunto de las activida-des y de las tecnologías incluidas en el

concepto de gestión de la relación conel cliente (Customer Relationship Mana-gement) permite gestionar con nuevasformas la relación con el cliente y maxi-mizar el valor que éste espera de laempresa.

En este contexto, las tecnologíasbasada en las aplicaciones ERP y DataWarehousing han desempeñado unpapel clave en los procesos de opti-mización de los procedimientos inter-nos (BPR) y de los procesos externosrelativos a la gestión de la cadena desuministro, mientras que las solucio-nes CRM cierran el círculo desempe-ñando un papel clave en los procedi-mientos de gestión de clientes. Así, enel actual entorno de globalización delos mercados, donde la gestión eficazdel cliente es un elemento fundamen-tal para permanecer en el mercado demanera rentable, se observa cómo lasempresas están rediseñando sus pro-pios procesos con el objeto de adop-tar una organización centrada en elcliente (CRM analítico basado en unData Warehouse Corporativo) y queve precisamente en las informacionesderivadas del cliente el momento y elobjeto sobre el que establecer las estra-tegias empresariales.

Las primeras áreas normalmenteabordadas por las soluciones o apli-caciones CRM son la automatizaciónde la fuerza de ventas y de los siste-mas de gestión de los centros de aten-ción a llamadas. Mientras que unaimplantación de un sistema CRMaporta sin duda ventajas por la utili-zación de nuevas aplicaciones espe-cializadas, también es cierto quemuchas de las implantaciones en estosprimeros pasos utilizan o reutilizaninversiones ya sostenidas en estructu-ras como el servicio a clientes, sitiosWeb e instrumentos del área “frontoffice”, reorientándolos hacia unaperspectiva CRM. Esto significa que elcomponente correspondiente al servi-cio es, en este entorno, claramentemás importante que el componente dela aplicación que le da soporte.

Tras estos primeros pasos, la ges-tión CRM se extiende para abarcar tam-bién actividades que no están directa-mente en contacto con el cliente, comoData Warehousing y Data Mining. Estasaplicaciones no bastan por sí solas para

e x p e r t o s18 GRd

Este nuevo modelo orga-

nizativo sitúa al cliente

en una posición central,

de forma que los proce-

sos de la empresa se

orientan hacia él

e x p e r t o s 19GRd

implementar un verdadero sistema degestión CRM en el ámbito de la empre-sa, aunque sí pueden constituir unimportante componente una vez inte-gradas con las actividades de relacio-nes con los clientes, realizadas a travésde los puntos de contacto con clientesu otras estructuras. El CRM se integracon un Data Warehouse Corporativoactivo que permite ejecutar accionesoperacionales en línea con las decisio-nes tomadas por los analistas del nego-cio o las recomendaciones dadas porlas aplicaciones analíticas (eventos pro-gramados).

El paso último es la integracióntotal en el ámbito de la empresa detodas las actividades que contribuyena gestionar las relaciones con los clien-tes, incluyendo todos procesos (visiónúnica del cliente para toda la organi-zación). Proponemos la siguientevisión lógica de la integración de losdistintos componentes.

Gestión de la experiencia de losclientes

“La Harley-Davidson es más que una simple moto-cicleta o un medio de transporte; es un estilo de

vida” - es.wikipedia.org.

La calidad del producto (p. e. motoci-cleta) o la calidad en el servicio (p. e.

medio de transporte) representaronuna ventaja competitiva en la décadade los 80 y 90, pero ahora han pasa-do a ser un mero requisito para estaren el mismo nivel que la competen-cia. Esto sucede en prácticamentetodas las industrias y segmentos demercado; incluso, estamos llegando aun punto en el que ofrecer un exce-lente servicio simplemente es igualar-se a los competidores.

Si bien ofrecer calidad es complejoy demanda múltiples habilidades huma-nas, técnicas y tecnológicas, el reto debrindar una experiencia de compra (p. e.un estilo de vida) es aún mayor.

La experiencia de compra involu-cra además una concepción total delproceso de compra. Este procesocomienza en el primer contacto conel cliente, publicidad cara a cara.Sigue con el acceso a la compra a tra-vés de un determinado canal. Conti-núa con la compra misma y abarca

incluso el seguimiento al cliente pos-terior a la compra.

Para que la gestión de la experien-cia del cliente se traduzca en un incre-mento de la satisfacción y lealtad, esnecesario basarla en un conocimien-to profundo del cliente.

La naturaleza de las experiencias(subjetivas y cambiantes) hace especial-mente difícil su conocimiento, por lo

que es conveniente utilizar herramientasavanzadas de gestión de la informacióna través de un CRM.

Las tecnologías más adecuadasy utilizadas, dentro de organizaciónorientada al cliente y basada en laimplantación de soluciones CRM,son las herramientas de Data Miningy Business Intelligence. La primerapermite extraer información nuevasobre el cliente a partir del registrode todos sus movimientos en distin-tos canales. La segunda, el BusinessIntelligence, facilita la elaboraciónde predicciones sobre el comporta-miento de un cliente a partir de lasacciones de otros usuarios con sumismo perfil.

Fases de evolución y plan deacción

“Lo que no se puede medir no se puede gestionar”

El éxito del proceso CRM está en saberqué es un proceso de aprendizaje con-tinuo. Es un proceso que se comien-za identificando a los clientes de for-ma individual para dirigirse a éstosreconociendo sus diferencias. Tras estaidentificación, es necesario diferen-ciarlos por sus necesidades y la valo-ración que tiene para la organizaciónla satisfacción de dichas necesidades.Posteriormente, se establece un modode interacción que sea eficaz para elcliente y eficiente para la organiza-ción. Finalmente, es posible adaptarciertos comportamientos de la organi-zación para satisfacer mejor las nece-sidades de los clientes.

Pongamos un ejemplo de estapotencial evolución de la relación conclientes.

Supongamos que un distribuidorcomercial decidió identificar a susclientes a través de una tarjeta de fide-lización; de este modo, el distribui-dor pudo comenzar a relacionar elcomportamiento de compra por cadacliente a través de cada una de susdistintas transacciones de compra y,además, a través del resto de transac-ciones que realizara con la corres-pondiente identificación del cliente,como por ejemplo devoluciones,

Figura 1

quejas, etc. Con la historia de estastransacciones almacenadas al nivelde cada línea de detalle, este distri-buidor puede empezar a diferenciardistintos perfiles de clientes por unamplio ámbito de variables (DataMining), como por ejemplo frecuen-cia de compra, valor de cada trans-

acción, rango de surtido en númerode referencias y categorías, etc. Esta

diferenciación en segmentos de clien-tes permite interactuar con ellos dela mejor forma posible según sushábitos previos y más previsibles enel futuro (Business Intelligence). Ima-ginemos un perfil de comprador quecompra pañales de forma periódica,se puede definir un segmento de“recién nacidos en el hogar” y delmismo modo que se establecenmodelos de previsión de rotura destock para el distribuidor, se puedenestablecer modelos predictivos derotura de stock para el cliente parapañales y resto de productos asocia-dos al cuidado del recién nacido.Finalmente, este conocimiento per-mitirá una proactividad promocionalen la oferta de productos a estos losclientes, que estará alineada (muyprobablemente, ya que la certezatotal es imposible) con sus necesida-des, logrando una relación con elcliente que es indetectable por lacompetencia.

Gráficamente podemos ver cómolos requerimientos funcionales delpárrafo anterior reclaman que la tec-nología de la información evolucio-ne para ir dándole la adecuada res-puesta.

Este proceso de aprendizaje haciala madurez del CRM es un proceso

e x p e r t o s20 GRd

Figura 2

Figura 3

Para que la gestión de la

experiencia del cliente se

traduzca en un incremen-

to de la satisfacción y

lealtad, es necesario

basarla en un conocimien-

to profundo del cliente

interdisciplinario donde deben inter-actuar las siguientes disciplinas:

La evolución del proceso CRM res-ponde a unos pasos a seguir para irimplantando cada vez en mayor gra-do las distintas disciplinas del mode-lo, y la medición de cada disciplinaayudará a la gestión del proceso.

Conocer donde se está en el presen-te permite saber la distancia que nos sepa-ra de donde queremos estar en el futuro.Para alcanzar este conocimiento de lasituación, a continuación se aportan unasáreas de medida de cada disciplina pro-puesta en el proceso CRM para permitirla evaluación del camino recorrido y porrecorrer en la senda hacia el compromi-so de la implantación del CRM.

Daremos para cada disciplina lasmétricas para calibrar la situación encon-trada y la evaluación con cuatro indica-dores: bajo, medio bajo, medio alto yalto para cada uno de los indicadores.

Gestión de la comunicación. Métricas:

• Capacidad de desplegar múltiplestipos de comunicaciones.

• Soporte a la gestión de flujo de tra-bajo.

• Gestión y administración de presu-puestos.

• Control y retroalimentación de lacomunicación.

• Integración de servicios.

Gestión de la comunicación. Situación:

Personalización. Métricas:

• Consistencia entre distintos puntosde contacto.

• Utilización de memoria corporati-va de la relación.

• Consideración de la historia previa• Ausencia o presencia de posible

intromisión.

Personalización. Situación:

Análisis. Métricas:

• Flexibilidad de las distintas visiones• Acceso / explotación de los datos.

• Flexibilidad de los indicadores derespuesta.

• Posibilidad de accionar el análisis.

Análisis. Situación. (Ver cuadro 3).Gestión de la interacción. Métricas:

• Grado de interacción con los aná-lisis.

• Grado de automatización engeneral.

• Grado de integración multicanal.• Grado de personalización entre los

distintos canales.

e x p e r t o s 21GRd

Disciplina Descripción

Comunicación La comunicación es el elemento básico; es el diálogo con el cliente el que consigue un impacto emocional.

Personalización Ajuste de la comunicación para cada cliente individual usando los productos y servicios que mejor atraigan,incentiven y retengan a los clientes.

Análisis Comprender a los clientes y sus comportamientos basándose en sus patrones actuales de compra e interaccio-nes alrededor de cualquier transacción, entendida en sentido amplio.

Interacción Gestión de las comunicaciones hacia el cliente y desde el cliente a través de todos los canales que soportan lasinteracciones con los clientes.

Modelado Análisis detallado del comportamiento histórico del cliente para comprender mejor los factores clave que expli-can su comportamiento pasado, con el objetivo de ser capaces en cierta medida de predecir su comportamien-to futuro.

Optimización Garantía de que se comunica con el cliente por el canal óptimo basándose en una visión global del mismo (visión360º), según las prioridades del negocio y capacidad de los distintos canales.

Tabla 1

Cuadro 1

Cuadro 2

Gestión de la comunicación

Baja

Marketing masivo

Media baja

Enfoque en la gestión de campañas

Media alta

Detección de eventos

Alta

Decisión en tiempo realintegrado

y multipaso

Personalización

Baja

Por variables

Media baja

Perfil dirigido por reglas

Media alta

Personalización dirigidapor la relación

Alta

Ofertas totalmenteadaptables

Gestión de la interacción. Situación:

Modelado. Métricas:

• Complejidad de los modelos (can-tidad de datos a manejar)

• Eficiencia de los modelos (y cuan-tos se pueden usar).

• Seguridad/fiabilidad de los modelos

• Accesibilidad de los modelos (quiénpuede usarlos).

Modelado. Situación:

Optimización. Métricas:

• Capacidad de autoadaptación.• Uso de costes u otras métricas fle-

xibles.• Consideración de todos los canales.

• Orientación al cliente pero tenien-do en cuenta el canal.

Optimización. Situación. (Ver cuadro 6).

Se propone un gráfico resumen deun análisis de situación, donde se harepresentado la evaluación con losindicadores: bajo, medio bajo, medioalto y alto de forma numérica:

Bajo=1, Medio bajo= 2, Medioalto= 3, Alto = 4.

La aplicación de unas métricassobre las disciplinas propuestas permi-te obtener unos beneficios inmediatosa la organización empresarial, inclu-yendo tecnología y unidades de nego-cio, que se resumen a continuación:

• Determinación de la alineación de lainfraestructura de CRM y sus prácticascon la estrategia de negocio e inicia-tivas claves.

• Proporciona un resumen ejecutivo yla hoja de ruta para alinear las dimen-siones de la solución CRM con lasexigencias de negocio.

• Resumen de las disciplinas del CRMque son barreras potenciales paraaportar valor y el valor obtenido eli-minando dichas barreras.

• Documentación de un plan detalla-do de los siguientes pasos recomen-dados de cerrar huecos entre el esta-do actual y niveles deseados.

• Recomendación de la secuencia deejecución que producirá los mayoresresultados en el período de tiempomás corto.

Epílogo

“El hombre que no sabe sonreír no debe abrir tienda.”

Recordemos que todo lo mencionadoes sencillamente para cumplir el objeti-vo del negocio: crear y mantener clien-tes de forma rentable. Además, insista-mos en que si no damos a nuestros clien-tes lo que desean, ellos seguirán adqui-riendo bienes y servicios (o experien-cias), pero será nuestra competenciaquien cuide de ellos.

Teradata es líder mundial reconocido en el desarro-llo de soluciones analíticas y la innovación de DataWarehouse. Cada día, Teradata incrementa el nivelde la inteligencia de sus clientes, lo que les permi-te una mayor concentración y competitividad reco-pilando información corporativa, extrayendo un aná-lisis orientado a acciones concretas.

e x p e r t o s22 GRd

Cuadro 4

Gestión de la interacción

Baja

Baja automatización de canales electrónicos

Media baja

Independencia de loscanales

Media alta

Algunos puntos de contacto se integran

Alta

Distintos puntos de con-tacto integrados con losanálisis del propio CRM

Modelado

Baja

Sin modelado

Media baja

Personal creativo definiendo ‘scoring’

Media alta

Modelos con retroalimentación

informando a marketing

Alta

Modelos complejossobre una interfaz de usuario sencilla

Cuadro 3

Análisis

Baja

Por intuición

Media baja

Informes simples sobremétricas

Media alta

Flexible pero no integrado

Alta

Flexible, dirigido por elusuario, directamente

a la acción

Cuadro 5

Optimización

Baja

Basada en presupuesto

Media baja

Optimización de canalessegún costes

Media alta

Optimización del retorno de la inversiónsobre una herramienta

de planificación

Alta

Optimización basada en un contexto

general

Cuadro 6

La Consolidación Legal cubre la nece-sidad de informar a los correspondien-tes organismos de control, como sonla Comisión Nacional del Mercado deValores (CNMV), el Banco de España,la Dirección General de Seguros o elRegistro Mercantil, aportando infor-mación sobre su situación financiera alfinal de cada ejercicio o la evoluciónmensual y trimestral del Balance y laCuenta de Resultados, es decir, la pre-sentación de los Estados Financierosen las Cuentas Consolidadas, demanera que se muestre la aportacióndel grupo al resto de la economía.

Originalmente, el detalle solicita-do en las Cuentas Consolidadas erabásico. Solo importaban los datosagregados y puramente financieros,sin más información que la relativa ala naturaleza financiera de las opera-ciones reflejadas. Este enfoque es elque siempre se ha defendido en Esta-dos Unidos frente al de sus colegaseuropeos, donde países como Franciay Reino Unido han apostado por laconsideración de la consolidacióncomo un proceso más detallado ycomplejo, en el que se pasaba de unamera agregación de datos a la emisiónde normativas detalladas, especial-mente acerca del tratamiento de lasoperaciones entre partes vinculadas.

Estas diferencias se pusieron demanifiesto hace unos años, con casosque generaron mucho ruido mediático.Podemos decir que existe un punto deinflexión en los procesos de consolida-ción unido al cambio generacional quehan experimentado los sistemas de

e x p e r t o s 23GRd

Conso l i dac i ón de es tadosf i nanc i e ro s : l ega l y mucho más

P o r A l m u d e n a P é r e z - V i l l a m i lG e r e n t e d e l á r e a d e C o n s u l t o r í ad e D e l o i t t e

¿Qué caracteriza a la consolidación de los estados financieros? ¿Por

qué tiene tanta importancia hoy en día la consolidación? ¿Por qué se

demandan como nunca perfiles con experiencia en consolidación y ade-

más en paquetes de software de consolidación estándares? Tradicional-

mente, cuando utilizamos el término consolidación, lo asociamos con

lo que conocemos como Consolidación Legal: la presentación oficial de

información consolidada, muy financiera y en muchos casos con carác-

ter anual. Sin embargo, cada vez tiene mayor importancia la Consoli-

dación de Gestión, que sin lugar a dudas aporta más valor a la direc-

ción de los grupos empresariales como facilitador de la toma de deci-

siones y que se ha convertido en una necesidad prioritaria para alcan-

zar visibilidad en el rumbo de los distintos negocios.

información: el caso Enron. Dicho acon-tecimiento, al que siguió una importan-te crisis de confianza de los inversores,provocó el análisis de los actualesrequerimientos de los sistemas de infor-mación con mayor profundidad de loque nunca hubiéramos pensado. Sepuso de manifiesto que la forma dereportar la información financiera erainsuficiente y no aseguraba la veraci-dad de la misma a los stakeholders.

Comenzó a partir de entonces unperíodo de reflexión, seguido de laemisión de normativas globales ten-dentes a exigir una mayor analíticaen la información financiera, y aque-llo que hemos leído en innumerablespublicaciones acerca del equilibriode información financiera y no finan-ciera empezó a cristalizar, no deltodo, pero al menos comenzó a mani-festarse con cierta claridad. A niveleuropeo se han definido las normasde presentación de informaciónfinanciera que los grupos empresa-riales europeos deben cumplir y quepermiten ya hoy día comparar lainformación con mayor facilidad ysiguiendo criterios de valoración ypresentación homogéneos. Quedatodavía una pequeña discusión en laque no vamos a profundizar para noperder el hilo del presente artículo:¿Cuándo hablaremos de un estándar

único y no de las diferencias entreUS-GAAP y NIIF?

No olvidemos que el objetivo finalde los organismos reguladores es ase-gurar a los inversores que la informa-ción en la que basan sus decisiones deinversión es fiable. Si se genera descon-fianza en las cifras publicadas, los mer-cados financieros se desploman y ade-más aquellas empresas sobre las queexisten dudas acerca de sus prácticasfinancieras pueden encontrarse con difí-ciles situaciones de liquidez, por nohablar de los cambios en la direcciónde las mismas, casi sin tiempo para reac-cionar. La globalidad es una realidad ylos vaivenes empresariales se manifies-tan vertiginosamente en todos los mer-cados financieros mundiales.

Todo lo comentado anteriormen-te supone que el protagonista al quetodos miran hoy día es el Departamen-to de Control de Gestión, cuyo papelen la toma de decisiones podríamosdefinir como decisivo. Históricamen-te, se trataba la información legalcomo algo inconexo y sobre la que sepresentaba información adicional quese definía como la información de ges-tión. La necesidad de un mayor con-trol sobre la información aumenta lanecesidad de mantener la relaciónentre la Consolidación Legal y la Con-solidación de Gestión. Ver figura 1.

A la evolución propia de la ges-tión interna de las sociedades se unela internacionalización cada vezmayor de los grupos empresariales.Esto hace que la información recibidano sea uniforme y comparable y portanto se necesite una mayor dedica-ción a la homogeneización de datos.

Es lógico, por tanto, pensar que laConsolidación está evolucionando enlos últimos años siguiendo las tenden-cias de la economía hacia una mayorinternacionalización y un mayor deta-lle y control de la información. A lahora de analizar unos Estados Finan-cieros Consolidados, debemos teneren cuenta no solo las normativas yrequerimientos locales y del Grupo,sino también los requerimientos delpropio negocio.

Esta evolución “teórica” en la Con-solidación ha afectado, y de quémanera, a las nuevas tecnologías, quedeben dar soporte a estos nuevosrequerimientos funcionales, respon-diendo por un lado a la necesidad detrabajar con información ágil para latoma de decisiones y por otro a la obli-gación de acceder a un detalle cadavez mayor de la misma.

Cambian las reglas de juego, laglobalización obliga a que trabajemossiguiendo estándares únicos y porsupuesto se produce una transforma-

e x p e r t o s24 GRd

Figura 1. Proceso estándar de Consolidación Legal

e x p e r t o s 25GRd

ción en los procesos de elaboracióndel reporting: toda esta evolución sufri-da en el área de Consolidación, hasupuesto una evolución en los propiosprocedimientos de gestión de losdepartamentos de Consolidación Legaly de Control de Gestión.

Cómo diseñar un modelo de Consolidación

La Consolidación Legal y de Gestiónson dos ámbitos bien diferentes, perodeben finalmente presentar informa-ción coherente entre sí. La generaciónde un mayor detalle de informacióncontable y no contable por el Depar-tamento de Consolidación puedesuponer el peligro de mezclar el deta-lle de la Consolidación Legal con laConsolidación de Gestión.

Pongamos un ejemplo que se repi-te a menudo hoy día en los gruposempresariales. Una primera peticiónde todo responsable de consolidaciónes la posibilidad de obtener contribu-tivos de cada negocio a su Consolida-do de Grupo final. No es lo mismoanalizar las contribuciones sectorialesa un consolidado legal, que generarun consolidado por sectores, si bienla información origen proviene de lasmismas fuentes y el resultado final seráel mismo en ambos casos.

Imaginemos un perímetro de Con-solidación Legal, con sociedades lega-les repartidas en diferentes Sectores deNegocio.

Si analizásemos las contribucio-nes sectoriales del consolidado legal,supondría haber realizado la consoli-dación de todas las sociedades delperímetro, ejecutándose las elimina-ciones entre todas ellas y resultandoen un consolidado final en el quepodemos conocer la contribución decada sociedad o grupos de socieda-des que pertenecen a cada sector deactividad.

Si componemos un consolidadosectorial (de Gestión), sería como tenervarios perímetros individuales, uno porsector, donde solo aparecen las socie-dades pertenecientes a dicho sector.Al analizar el resultado de cada sec-tor, solo habríamos ejecutado las eli-

minaciones correspondientes a lassociedades del mismo sector y no con-tra el resto de sociedades del períme-tro pertenecientes a otros sectores.

Por tanto, al analizar la contribu-ción del consolidado sectorial, éstaúltima será mayor (no se eliminan lasoperaciones con el resto de sectores)que el resultado de las contribucionessectoriales generadas desde el períme-tro legal.

Lo que antes eran dos áreas muydiferenciadas, Consolidación legal yConsolidación de Gestión, se entre-mezclan para aprovechar las relacio-nes existentes entre ambas.

A la hora de diseñar un modelo dedatos para cubrir las necesidades dela Consolidación en su aspecto másamplio, debemos tener en cuentavarios aspectos que afectan a la ope-rativa de los departamentos y al dise-ño de los sistemas de gestión.

Una pregunta importante a con-testar ante un modelo de Consolida-ción que cubra la parte Legal y la Ges-tión es: ¿puedo realizar la consolida-ción de ambas áreas en una aplica-ción única que recoja los requerimien-tos conjuntos de ambas áreas? O porel contrario, ¿necesito generar 2 apli-caciones, una por área, y luego unproceso de controles que verifique laintegridad de la información entreambas?

Como elementos influyentes a lahora de diseñar una solución de Con-solidación podemos enumerar:

• El calendario de trabajo de las áreasde Consolidación Legal y Control deGestión: para poder utilizar el mis-mo dato origen necesitamos que loscalendarios de trabajo sean compa-tibles, es decir, que se produzcan loscierres con la misma frecuencia.

• La organización sectorial del períme-tro de Consolidación: las entidadeslegales pertenecen a un único sec-tor, o por el contrario tienen operacio-nes pertenecientes a varios sectores.Si tenemos sociedades pertenecien-tes a un solo sector, no tendríamosningún problema de diseño, pero siexisten sociedades legales con infor-mación de varios sectores, se plan-tea la necesidad de la preparacióndel dato: ya no podemos calcularlas contribuciones sectoriales sinrealizar el análisis sectorial desdela dimensión sociedad, sino a nivelde dimensión analítica.

• Consolidación plana frente a con-solidación en cascada: lo primeroque debemos tener claro es que rea-lizar una consolidación en cascadasupone un diseño más complejo delmodelo de consolidación y nosiempre nos aporta más valor.Podríamos decir que sólo es reco-mendable utilizar una estructuraen cascada si legalmente el grupoconsolidado tiene obligación deconsolidar subconsolidados. Larealidad hoy día es que no siem-pre se sigue esta regla y además setrata de buscar soluciones a la difí-

Figura 2. Proceso de Consolidación adaptado a las necesidades legales y de gestión

cil gestión de estructuras jurídicasque no responden a la gestión delnegocio, formando subconsolida-dos que no siempre son “reales” ycuyos resultados no son fácilmen-te interpretables.Además de lo anterior, debe eva-luarse que a la hora de generar elreporting de las contribuciones en laconsolidación en cascada perderí-amos el detalle de la contribucióndirecta de las entidades legales per-tenecientes a subconsolidados, yaque contribuye el subconsolidadoy no las entidades individuales per-tenecientes a los subconsolidados.Si pretendemos dar una únicasolución conjunta tanto a la Con-solidación Legal como de Gestión,lo más recomendable sería el dise-ño de estructuras planas. En este

caso, además siempre existirá laposibilidad de generar subperíme-tros con los diferentes subholdingsgenerados.

• Normativas a cubrir en el procesode Consolidación: debemos distin-guir entre consolidar bajo diferentescriterios o normativas y consolidarbajo un único criterio, homogenei-zando diferentes normativas origen.Podemos encontrarnos aplicacio-nes que consolidan utilizando unestándar único. En este caso, se reci-ben datos de sociedades que traba-jan individualmente bajo criteriosdiferentes (una sociedades ameri-cana reporta en EEUU bajo USGAAP), pero la consolidación deGrupo sigue un estándar único mar-cado por la casa matriz (en Españarecibimos los datos de dicha com-pañía en dólares y los convertimosa euros y consolidamos los datosrecibidos para presentar la informa-ción bajo la normativa marcada porel Nuevo Plan General Contable).Igualmente hay aplicaciones quepermiten consolidar en varios están-dares normativos a la vez. Siguien-do el ejemplo del párrafo anterior, laempresa americana, imaginemosque a su vez es un subgrupo deempresas y que presenta informa-ción consolidada en EEUU, o bienque la matriz española que es cabe-cera del grupo consolidado cotizaen el mercado bursátil español yamericano, por lo que presenta infor-mación consolidada tanto bajo nor-mativa española como americana.Si el grupo empresarial no tiene lanecesidad de presentar datos conso-lidados bajo diferentes criterios,solo sería preciso homogeneizar lainformación de las unidades dereporting, generándose un únicoproceso de cálculos y reporting.Si por el contrario, se requiere la pre-sentación de los consolidados bajodiferentes criterios, tendremos juntoa la homogeneización de los datosbase para ambos criterios, la nece-sidad de utilizar tanto procesos decálculo y reporting, como normati-vas de consolidación a aplicar.Normalmente, los criterios que másse diferencian entre las diferentes

normativas residen más en el crite-rio de valoración del dato que en lamanera de ejecutar los cálculos deconsolidación y reporting financie-ro.

• Simulación de impactos en los esta-dos financieros: tanto para el áreade Consolidación y ReportingFinanciero, como para el área deControl de Gestión, es fundamen-tal tener la posibilidad de simulardiferentes entornos, con cambiosen el perímetro de consolidación oen variables globales para ayudar ala toma de decisiones.Estas simulaciones deberán estarorientadas a poder medir las con-secuencias de variaciones de inver-siones (propiedad sobre las entida-des del perímetro), variaciones delos tipos de cambio, generación deescenarios de rolling forecast, quepermitan indicar con un alto gradode certeza cuál será la previsión decierre, movimientos sectoriales delas entidades del perímetro, etc.Necesitamos facilidades para gene-rar la comparativa de estos escena-rios de Simulaciones y los escena-rios de datos reales, para poderhacer un seguimiento de lo realiza-do y anticipar decisiones para rea-justar la gestión del grupo.

Una vez determinado el modelode Consolidación que queremos des-arrollar, debemos pasar a realizar elsiguiente análisis: ¿Qué solución tecno-lógica puede cubrir todos estos reque-rimientos? ¿Qué puntos clave debemosestudiar a la hora de seleccionar unaplataforma de Consolidación? Estetema se tratará en el próximo númerode Gestión del Rendimiento.

A l m u d e n a P é r e z - V i l l a m i lGerente del área de Consultoría de Deloitte,con experiencia durante más de diez años enproyectos de Consolidación Legal y de Ges-tión para grupos empresariales de diferentessectores de actividad implantando solucionesde software estándares.

e x p e r t o s26 GRd

Normalmente, los criterios

que más se diferencian

entre las diferentes normati-

vas residen más en el crite-

rio de valoración del dato

que en la manera de ejecu-

tar los cálculos de consolida-

ción y reporting finaciero

e x p e r t o s28 GRd

Cómo al inear la función f inanciera con la de negocio

La crisis financiera no está pasando desapercibida a la función financiera,

encargada de la gestión óptima de los recursos disponibles y garante de la

consecución de los objetivos de negocio.

A través de este artículo, daremos una visión global de las prioridades actua-

les de la función financiera y las herramientas que pueden dar cobertura a

las mismas, recorriendo para ello aspectos como la sostenibilidad y la pla-

nificación, la optimización del capital, la adecuación del reporting, la ges-

tión del riesgo, y por último, la gestión de expectativas.

La tan traída crisis no está pasandodesapercibida a los responsables de lafunción financiera. Éstos están encar-gados de la gestión óptima de losrecursos disponibles para garantizar laoperación del negocio. En últimoextremo, la función financiera busca-rá el alineamiento con el resto de laorganización y, por extensión, con elnegocio en sí mismo.

Por tanto, es vital en épocas derecesión disponer de una óptima fun-ción financiera que permita superarlos problemas implícitos y explícitosoriginados por el cambio de ciclo eco-nómico.

Para que este planteamiento asig-nado a la función financiera sea posi-ble, es necesario que la organizacióndisponga, entre otros elementos degestión global, de un plan estratégicoclaro y apoyado por la alta direcciónde la compañía y, en su defecto, deuna visión estratégica del futuro inme-diato del negocio, al menos, a medioplazo.

Adicionalmente, es clave la dis-ponibilidad de autonomía financieraque otorgue la flexibilidad necesariapara navegar en tiempos de crisis yque, en todo caso, ha debido serconstruida en los momentos deexpansión del negocio. Lógicamen-te, esta situación requiere disponer,entre otros elementos, de un mix ade-

cuado de fuentes de financiación“propia vs. ajena”, plazos de amorti-zación de la deuda que permitan unadevolución operativamente admisi-ble, además de un coste de capitalrazonable y, a ser posible constanteen el tiempo, de manera que los retor-nos de inversión se cumplan en losplazos establecidos para las diferen-tes inversiones acometidas.

Finalmente, no podemos olvidarla bien conocida presión a que haestado sometida en los últimos añosla función financiera como conse-cuencia del establecimiento de unmarco global, nuevas normas conta-bles y la actuación del propio regu-lador a través de los conocidos“Códigos del buen gobierno”, “LeySarbanes/Oxley”, etc.

Ha sido esta actuación del regula-dor, en la llamada “era del buengobierno”, la que ha marcado espe-cialmente los entornos corporativos yde mercado en los últimos tiempos y,por extensión, ha obligado a las com-pañías a un proceso de actualizaciónde su estrategia financiera, adecuaciónoperativa de la función y, por último,la implantación de nuevas tecnologí-as soporte que den la cobertura reque-rida a la misma.

Para cerrar este punto, sirva comoejemplo el hecho obligatorio para lascompañías cotizadas en la Bolsa espa-

e x p e r t o s 29GRd

en épocas de cr is is

Es clave la disponibilidad de

autonomía financiera que

otorgue la flexibilidad nece-

saria para navegar en tiem-

pos de crisis y que, en todo

caso, ha debido ser cons-

truida en los momentos de

expansión del negocio.

ñola de presentar un Informe Anual deGobierno Corporativo en cumplimien-to de la regulación dirigida a reforzarla transparencia de las sociedades coti-zadas. Para el conjunto de las empre-sas, este requisito es una buena prác-tica de negocio cuya ausencia es difí-cil de justificar.

Tras asegurar la aplicación de lasnuevas normas y criterios de gestión cor-porativa, la perspectiva de las Direccio-nes Financieras y de Control es retomarsu posición estratégica creadora de valorpara el negocio, especialmente a travésdel soporte al proceso decisional presta-do a la Dirección General y Consejo deAdministración.

Este soporte implicará, entre otros,el establecimiento de una serie deprioridades de la función financieraque permitan, en última instancia,generar la información necesaria parapoder tomar decisiones en tiempo yforma adecuados.

Prioridades de la función financiera

Se establecen, por tanto, en épocas decambio de ciclo económico una seriede prioridades para alcanzar el ópti-mo estratégico, operativo y tecnológi-co de la función financiera. De esta

manera, se producirá una adaptaciónurgente al nuevo entorno socio-eco-nómico en pos de una alineación conlas necesidades del negocio:

1. Sostenibilidad y planificación. Lasostenibilidad es un objetivo funda-mental en el desarrollo de la fun-ción financiera y tiene diferentesescenarios:

• En los beneficios, como contri-bución al capital privado que for-ma parte del mapa societario dela sociedad.

• En la propia organización, demanera que se garantice la ope-ración del negocio.

• En relación a la estructura definanciación más adecuada.

Desde un punto de vista estratégi-co, el desarrollo de unas herramien-tas adecuadas de planificación es unelemento fundamental para el buenfin de la función en el más amplio sen-tido de la palabra y deben basarse, sinduda, en el concepto de valor frenteal concepto de control.

Entre las herramientas que permi-tirán cumplir con la sostenibilidad yplanificación podemos incluir:

• DAFO de negocio con una com-ponente financiera para posicio-nar la situación actual.

e x p e r t o s30 GRd

Figura 1. La era del buen gobierno y principales elementos afectados

Adaptación a las NIC

Información de filiales

Cierres mensuales/Cuentas anuales

Reguladores extranjeros

Informes de la CNMV

Sistema de Control de Riesgos

Calificaciones crediticias

Comité de Auditoría

Tras asegurar la aplicación de

las nuevas normas y criterios

de gestión corporativa, la

perspectiva de las Direcciones

Financieras y de Control es

retomar su posición estraté-

gica creadora de valor para

el negocio, especialmente a

través del soporte al proceso

decisional prestado a la Direc-

ción General y Consejo de

Administración.

• Presupuestación financiera y denegocio que permitirán afrontarla realidad del mercado conestrategias adecuadas y traducir-las a objetivos y planes de nego-cio operativos y medibles.

• Optimización y racionalizacióndel peso en cuenta de resultadosde las diferentes partidas de costes.

2. La optimización del capital diseña-rá e implantará la estructura finan-ciera óptima. Es un elemento purode creación de valor a través de laimplantación del modelo de finan-ciación más eficiente, que supon-drá, entre otros:

• Un beneficio de oportunidad através del ahorro en costes.

• El aseguramiento de la continui-dad de la compañía mediante labúsqueda del equilibrio entre lafinanciación a corto/largo plazo.

• La introducción de mejoras en laproductividad del flujo de caja alservicio del negocio.

Entre las herramientas disponiblespara el desarrollo de esta prioridad:

• Gestión de la financiación básica.• Gestión del circulante.• Estructura bancaria.• Pull de tesorería.• Gestión del riesgo financiero.

3. El análisis e interpretación del “repor-ting” financiero y no financiero. Inde-pendientemente del tamaño de lacompañía, debería de disponer deinformación con un enfoque estraté-

gico y soporte de las decisiones queen muchos casos marcarán el futurode las mismas, garantizando que laelección de inversión, financiación,reestructuración del pasivo, rentabi-lidad de las inversiones, etc. sean lasmás adecuadas para la organizaciónen cada momento.Entre las principales herramientasdisponibles para el desarrollo deesta prioridad tenemos un mix desoluciones de negocio y tecnológi-cas soporte:• Modelos de control de gestión

corporativos.• Balanced scorecard o cuadro de

mando integral.• Sistemas de inteligencia de nego-

cio, que leyendo de orígenes deinformación provenientes detransaccionales permitirán des-arrollar modelos de análisis, con-trol y seguimiento.

La implantación de estas herra-mientas requerirá de la disponibi-lidad y fiabilidad de una serie devariables e indicadores que per-mitan conocer el posicionamien-to del negocio y cómo la evolu-ción de éstas afectan en el des-arrollo de la compañía y en laconsecución de los objetivosestratégicos de la misma.A la hora de desarrollar un sistemade indicadores, las compañías sepueden enfrentar a los siguientesproblemas:

• Falta de definición de los elemen-tos de análisis e indicadores degestión.

• Dificultad de obtención de lainformación que se requiere,información inexistente, erró-nea o inconsistente.

• Falta de automatización de laobtención de la información,que dificulta su actualización.

• Falta de integración de dichosindicadores entre los diferentesdepartamentos y con la estra-tegia de la compañía.

4. La gestión del riesgo detectaráy mitigará los riesgos críticosde negocio. La gestión del ries-go es un área de atención cre-ciente en todas las industrias, acausa de las presiones regulato-rias y la sensibilidad creciente ala disciplina de los mercados.

Entre las principales herramientas dis-ponibles para abordar esta prioridad:• Gestión del riesgo de negocio.• Gestión de los riesgos financieros.• Control de riesgos.• Gestión del riesgo operacional.

5. Gestión de las expectativas. Hacemosreferencia a la relación con los mer-cados, reguladores y demás agentesexternos e internos, generando unmarco de confianza sostenible. Su efectiva puesta en funcionamien-to dependerá, en la mayor parte delos casos, del diseño y estableci-miento de unas herramientas decomunicación que permitan tradu-cir el lenguaje financiero específi-co en un lenguaje de mercado, asícomo la selección de los canales einterlocutores adecuados.

Diego So le r es Sen io r Manager deAccentu re en e l á rea de Manage -ment Consu l t ing . Desar ro l la p r inc i -pa lmente su ac t i v idad en p royec tosde F inance&Per fo rmance Manage -ment re lac ionados con la def in i c iónde la es t ra teg ia de negoc io y f inan -c ie ra , e laborac ión de p lanes , po l í t i -cas y ob je t i vos , adecuac ion de p ro -cesos , c reac ión de ind i cadores deges t ión e imp lantac ión de la tecno -log ía de la in fo rmac ión necesar iapara sopor ta r p rocesos dec i s iona les .

e x p e r t o s 31GRd

Figura 2. Prioridades de la función financiera

g a p d e o x í m o r o n32 GRd

En la anterior entrega de Gap de Oxí-moron, hablamos de lo que llamo miPlan Seldon para proyectos de BusinessIntelligence. El método consiste en unaserie de cuestiones que me planteoantes de empezar cada nuevo proyec-to y que me permiten reflexionar sobrelos diferentes obstáculos que puedenaparecer durante el mismo. En la pri-mera parte de este artículo hablé sobrelas tres primeras reflexiones:

• Primera reflexión: ¿cómo es la orga-nización en la que se va a implan-tar el proyecto?

• Segunda reflexión: ¿cómo se ges-tiona en ella el conocimiento?

• Tercera reflexión: ¿cómo evaluare-mos el éxito?

A continuación, presentaremos lacuarta y la quinta reflexiones.

Cuarta reflexión: ¿Cómo vamos a eje-cutar el proyecto?

Otro factor a tener en cuenta en el éxi-to o fracaso de los sistemas de BI sonlas personas que ejecutan y lideran elproceso de implantación y desarrollo.Los niveles de educación, la experien-cia y otros factores tienen en esto unainfluencia más que notable. Siempreque empiezo un proyecto, intentohacer un checklist mental de todo loque tengo que tener en cuenta paraser un buen director de proyecto. Sonestos 6 pasos:

1. Misión, visión y valores de la com-pañía. ¿Todos los miembros del equi-po tenemos claro cuál es la misión,visión y valores de la compañía?¿Somos conscientes de ello? ¿Actua-remos en consecuencia a esos valo-

res? Es muy recomendable dedicaruna sesión inicial a recordar o plan-tearlos, para que todos sean cons-cientes de ellos. Refrescar y reflexio-nar antes que actuar permite evitarerrores y focalizar los objetivos.

2. Prioriza CONSENSUADAMENTElos objetivos a alcanzar. Es vital cen-trar los objetivos del proyecto en lasnecesidades urgentes de la organi-zación; así se verán los resultadosantes. Y el consenso y la complici-dad con los usuarios de negocio hande ser una garantía para conseguirese primer quick win. Intenta haceresto durante las primeras reuniones.Pero ANTES de iniciar estas reunio-nes, tienes que tener clara la terce-ra reflexión, ¿cómo se evalúa el éxi-to dentro de la organización?

3. Intenta ser un antropólogo gallegode tres años de edad. Por un lado,

É x i t o y f r a c a s o e n p r o y e c t o s d e

La experiencia te hace evitar los

problemas antes de que éstos

aparezcan. Ésta es la segunda

parte de problemas a evitar por

un director de proyectos de Busi-

ness Intelligence.

P o r J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e z

intenta identificar las necesidadesdel negocio y quienes las están eje-cutando y proveerles de herramien-tas que sean fáciles de usar segúnsus características personales; por elotro, has de ser como un niño de tresaños, siempre preguntando el por-qué de todo. Y recuerda que no haynada mejor que “ser gallego” (res-ponder a las preguntas con más pre-guntas) para obtener la informacióndel porqué de las cosas. A veces essorprendente la cantidad de cosasque hacemos que no tienen sentidoy que simplemente repetimos por-que cuando nos enseñaron el pro-ceso nos lo enseñaron de esa mane-ra y no nos atrevemos a cambiarlo.

4. Recuerda que el proyecto no estuyo. Es esencial la involucraciónde los ejecutivos y directores delínea, que éstos ayuden a co-lide-

rar el proyecto y que lo hagan suyo.Garantiza la utilidad y facilita elcamino eliminando obstáculos.Intento siempre hacer que estaspersonas vean el proyecto comoalgo suyo, un éxito de su trabajo yde su forma de controlar los pro-cesos. Son ellos los que finalmen-te dictarán sentencia sobre el pro-yecto decidiendo usarlo o dejarloen el olvido, así que lo mejor esque lo vean como suyo desde elinicio.

5. Haz el proyecto contagioso. Des-pués del primer quick win, llega elmomento de hacer que el proyectode BI se propague a todas las áreasdecisionales de la compañía. Es elmomento de hacer que el proyectosea una iniciativa de cambio funda-mental para TODA la organización.En este paso, lo más importante es

ser PROACTIVO, anticipar la resis-tencia al cambio y evitar convertir-se en un paladín de la causa del BI.Si tienes que defender tres veces lanecesidad de BI, entonces estaráscondenado y el proyecto acabaráen fracaso. Justo después del primerquick win, pon encima de la mesael coste que supondría para la orga-nización no usar Business Intelligen-ce. De esta manera, facilitarás notener que estar justificando constan-temente el proyecto.

6. Ten una metodología de trabajo.Da igual si es buena o si es mala,pero ten una. Si es buena pues per-fecto, y si es mala no te preocupes,ya la mejorarás con el tiempo, laexperiencia y los proyectos. Peroten presente que la anarquía en losproyectos de Business Intelligenceacaba condenando a los mismosal desuso.

Quinta reflexión: ¿Cómo actuar antelas crisis Seldon?Lo que yo llamo crisis Seldon sonmomentos del proyecto en los que seidentifica algún hecho que puedeponer en serio peligro el éxito del pro-yecto y que por lo tanto hace que ten-gamos que intervenir con contunden-cia y resolver el problema antes de quecomprometa el resultado final.

Ejemplos de crisis Seldon a superardurante un proyecto de BI podrían ser:

1. Detectamos que los usuarios finalesno apoyan el proyecto. La acción arealizar es parar inmediatamente elproyecto, hasta tanto se realicen lasacciones de marketing interno y lassesiones pertinentes que hagan queel usuario final se sienta involucra-do en el mismo. Si aún así no se con-

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B u s i n e s s I n t e l l i g e n c e ( 2 ª P a r t e )

sigue, lo mejor es abandonar el pro-yecto hasta que la organización olos usuarios estén más maduros enla cultura de la medición.

2. Detectamos que la directiva noapoya el proyecto. La acción arealizar es garantizar el apoyoincondicional de los usuarios fina-les. Si lo conseguimos, podemosseguir adelante con el proyecto;si los usuarios están tibios, mejordejarlo correr como en el casoanterior.

3. Detectamos que los usuarios noentienden la relación entre el pro-yecto de BI y sus procesos de nego-cio. Business Intelligence provee deinformación analítica y de reportingque debe servir para controlar losprocesos de negocio. Cada métricao indicador que ofrece solo tienesentido para proveer de informacióna los usuarios de negocio. Si éstosno lo saben usar, corremos el riesgode que acabe en el desuso, con loque la acción a realizar es formarlesen la APLICABILIDAD de la infor-mación al NEGOCIO. Con ejem-plos concretos de su día a día, y conformaciones específicas que les ayu-den a incorporar el proyecto a surutina diaria.

4. Detectamos que los usuarios noperciben al departamento de ITcomo soporte para resolver sustareas. En este punto hay quefomentar los entornos colaborati-vos dentro del proyecto y hacer vercómo uno debe apoyar al otro.

5. Detectamos que la calidad del datode los sistemas operacionales esmuy mala. En este punto, lo mejores parar momentáneamente el pro-yecto e iniciar un subproyecto pre-vio de Calidad del dato en los ope-racionales, o al menos plantearlo.Si no se admite, entonces lo quehay que hacer es dimensionar elsobrecoste que supondrá la malacalidad del dato en la creación delproyecto de BI y en su posteriormantenimiento.

6. Un usuario pone en duda la infor-mación que recibe como resulta-do del proyecto de BI. Punto críti-co y con el que hay que actuar conmayor contundencia. Si esta acti-tud se propaga, nadie creerá en losdatos y todos se creerán en el dere-cho de ponerlos en duda y nadielos utilizará, así que hay que erra-dicar de raíz esta situación. Si elproblema es realmente cierto, hayque mejorar la calidad del dato yaumentar los controles para que elproblema no vuelva a ocurrir. Si elproblema no es cierto, entonceshay que demostrarle al usuario (y asu superior) en qué se equivoca,haciendo un informe exhaustivo, yuna vez demostrado esto exponer

el coste que ha supuesto poner enduda la información, tanto de vali-dación (el informe, que salga caro)como de peligro de fracaso de lainversión en el proyecto. La ideaes poner sobre la mesa que “tududa injustificada nos ha costado Xeuros y nos podía haber costado Xa la 3”.

7. No tenemos un “empollón gafotas”por grupo de usuarios. Cada gru-po de usuarios finales debe tenerentre ellos a un que sea un poweruser, que sepa mucho de la estruc-tura del proyecto, de cómo se apli-ca la información obtenida al áreade negocio y de cómo se utiliza laherramienta que se esté utilizando.Si no existe este perfil, debemosasegurarnos de que todos los usua-rios tengan una referencia cercanade este tipo.

Estos son algunos ejemplos muyútiles, pero cada organización tienesu propio intríngulis; lo que hay quehacer es prever cómo actuaremos enlas posibles situaciones conflictivas.

¿Existen más reflexiones?Obviamente sí. Son reflexiones sobreel uso de los metadatos, sobre lasestructuras arquitectónicas, sobre lagestión del cambio, etc. Pero ésas melas reservaré para cuando hagamos unproyecto conjunto.

Las más importantes son estas cin-co que os he transmitido en estos dosartículos, y que completo con esteúltimo consejo: no seáis esclavos delas herramientas de gestión de pro-yectos; la clave es dialogar, dialogar ydialogar.

J o r g e F e r n á n d e z G o n z á l e zDirector de consultoría Business Intelligence de Abast Solutions Profesor asociado Universitat Politécnica de CatalunyaAutor del blog “Sistemas decisionales, algo más que Business Intelligence” (http://sistemasdecisionales.blogspot.com)

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Evita convertirte en un pala-

dín de la causa de BI. Si tie-

nes que defender tres veces

la necesidad de BI, entonces

estarás condenado y el pro-

yecto acabará en fracaso