gestión del control de un proyecto

Gestión de ProyectosControl de un proyecto

Beatriz Román, Marzo del 2011

INDICE

• Técnicas de control• Gestionar los cambios• Gestionar los entregables• Gestionar los problemas• Gestionar los riesgos

¿Qué es el Control de un Proyecto?

• ¿Vamos por el buen camino?.• ¿Estamos dentro del presupuesto?.• ¿Cumplimos el calendario?.• ¿Estamos entregando lo que prometimos?.• ¿Cumplimos las normas de calidad y rendimiento?.• ¿Cumplimos las expectativas de los implicados?.• ¿Qué es lo que hemos conseguido?.

¿Qué es el Control de un Proyecto?

• ¿Qué es lo que hemos conseguido?.• ¿Qué desviaciones/variaciones existen?.• ¿Qué medidas correctivas se están tomando?.• ¿Qué es lo que ha provocado esas variaciones?.• ¿Qué riesgos estamos controlando?.• ¿Qué problemas necesitamos resolver?.• ¿Qué lecciones hemos aprendido?.

Los principios del Control de un Proyecto

“PDA”Prevención, Detección, Acción

Componentes del Control del Proyecto

Gestión del control de

cambiosGestión

de la configuración

Gestión de

problemas

Gestión de la

calidad

Gestión de las

adquisiciones

Gestión de los

requisitos

Información del rendimiento

Componentes clave

Componentes Clave del Control de un Proyecto (I)

Proceso en el que se mide y comunica el estado del proyecto a los

implicados

Información del

rendimiento

La información se centra generalmente en el rendimiento de:1. factores de éxito críticos2. problemas principales3. acciones correctivas

Componentes Clave del Control de un Proyecto (II)

La revisión, aprobación y coordinación de cualquier petición de alterar el alcance y calendario del proyecto

Gestión del control de

cambios

Componentes Clave del Control de un Proyecto (III)

Controlar los cambios, actualizaciones y versiones de los entregables del proyecto.

Gestión de la

configuración

Componentes Clave del Control de un Proyecto (IV)

Identificar, llevar a cabo el seguimiento y la resolución de los problemas que puedan afectar al éxito del proyecto.

Gestión de

problemas

Componentes Clave del Control de un Proyecto (V)

Garantizar que los procesos de trabajo y los entregables del proyecto cumplan con las expectativas de calidad.

Gestión de la

calidad

Componentes Clave del Control de un Proyecto (VI)

Utilizar procesos de control para gestionar a los vendedores y proveedores implicados en el proyecto.

Gestión de las

adquisiciones

Componentes Clave del Control de un Proyecto (VII)

Garantizar que todos los requisitos se identifiquen correctamente, se documenten adecuadamente y se realice el adecuado seguimiento de los mismos.

Gestión de los

requisitos

Técnicas de control efectivas

• Paquetes de trabajo pequeños: permite detectar más fácilmente un área retrasada o con problemas.

• Líneas de base: Se aplica a los factores críticos del éxito del calendario y del presupuesto, pero también se puede aplicar a los aspectos orientados al producto.

– Hay que medir e informar sobre el rendimiento en relación a estas líneas de base.

– Hay que mantener la línea de base a menos que haya un acuerdo formal sobre el restablecimiento de una nueva línea de base.


• Reuniones de estado: Son reuniones para tratar el estado del proyecto.

– Las reuniones constantes y regulares ayudan a mantener la honestidad, responsabilidad y atención de todos, especialmente si las asignaciones de trabajo son pequeñas y tiene criterios de finalización claros.

– Además, son potentes herramientas para mejorar las comunicaciones del proyecto y gestionar las expectativas.

• Criterios de finalización: responde a la pregunta “¿Cómo sabremos que está hecho?”.


• Revisiones: Aseguran la calidad y la gestión de las expectativas sobre los entregables. El principio es planificar el ciclo revisión-reacción-corrección en los entregables principales. Ej. Revisiones del proceso, auditorías, ensayos y pruebas.

• Hitos y puntos de control: Son marcadores importantes para parar, informar sobre los procesos, revisar problemas importantes, confirmar que todo el mundo sigue a bordo y verificar que el proyecto debe cumplir su misión.

Informes de rendimiento

• Responder a las tres grandes preguntas:– ¿Cuál es nuestra posición? (en relación a los factores

críticos de éxito)– ¿Qué variaciones existen, qué lqas ha provocado y qué

vamos a hacer con ellas?– ¿Ha cambiado la previsión?

• Medir a partir de la línea de base acordada.• Pensar en “visual”: Utilizar gráficos de barras,

resúmenes gráficos de calendarios e indicadores a modo de semáforo.


• Pensar en una “página de resumen”: Aunque después se ofrezcan más detalles, se recomienda hacer primero un resumen de una o dos páginas.

• Mostrar las previsiones.• Resaltar los problemas principales, los riesgos y las

peticiones de cambio: para que los implicados sean conscientes y competentes en cuanto al estado global del proyecto y que no bajen la guardia en cuanto a los avances del proyecto.


• Adaptarse a cumplir las necesidades de los implicados: Demuestra entusiasmo y voluntad para adaptarte a las normas de los clientes o para desarrollar formatos encargados para cumplir mejor con las necesidades de los implicados.

• Frecuencia adecuada: La recopilación de información y de información sobre el rendimiento necesita ser lo suficientemente rápido y con la frecuencia suficiente como para ser útil y relevante.

Gestión de los cambios del proyecto

La capacidad de gestionar y controlar los elementos de cambio en un proyecto,

especialmente en el alcance del proyecto, es clave para el éxito del proyecto y un indicador

fundamental del rendimiento para un jefe de proyectos.

Un cambio en el proyecto es….

un cambio en cualquiera de los factores de éxito:

• Alcance• Calendario• Costes• Calidad• Criterios de aceptación del proyecto

Principios de gestión para el control eficaz

1. Esperarse y planificar los cambios.2. Establecer un sistema de control de cambios.3. Formar a los implicados en el proceso.4. Utilizar el sistema.5. Trabajar para minimizar los cambios en el alcance.6. Garantizar que todos los cambios se comunican y se

comprenden.7. Estar alerta para captar cualquier cosa que pueda impactar

en los factores críticos de éxito.

Causas de los cambios en el alcance

1. Cambios en los factores ambientales del mundo de los negocios.

2. Criterios de aceptación del proyecto y la tecnología.3. Mala declaración del alcance.4. Mala definición de los requisitos.

Técnicas para minimizar los cambios

• Definición clara del proyecto.• Definición sólida de los requisitos.• Conseguir cierres de aceptación formales.• Implicados comprometidos.• Utilizar el enfoque adecuado del proyecto.

– Énfasis en la definición y planificación del proyecto.– Períodos de tiempo cortos (preferiblemente una año o menos).– Pruebas piloto.– Implementación por fases.– Decisiones de sí o no al final de las fases.

Técnicas para minimizar los cambios

• Reunir un equipo de implicados que estén comprometidos.• Utilizar la estructura de desglose de trabajo para ilustrar el

impacto.

Gestionar los entregables del proyecto

Los entregables del proyecto son

Los resultados del proyecto (productos de trabajo) que se van obteniendo y que se entregan al cliente

Gestionar los entregables del proyecto es…

el proceso mediante el cual se controlan los productos del trabajo del proyecto, o sea, cualquier resultado de las

actividades del proyecto como documentos o elementos de la gestión.


Control = gestión de los cambios en los productos del trabajo

Gestión de la configuración


Documento de planificación del proyecto

Plan de Gestión de la configuración

Principio de la gestión de los producto de trabajo

• Identificar: definir todos los productos que deben ser gestionados, no sólo los principales ni únicamente los entregables.

• Proteger: controla quién tiene acceso al producto de trabajo, qué cambios puede realizar cada persona y que se puede recuperar el producto del trabajao en caso de accidente o desastre inesperdao.

• Hacer un seguimiento: de cada uno de los pasos y seguir los cambios que se hacen en un producto del trabajo, también se denomina “control de las versiones” y el “historial de revisión”.

Métodos de gestión de entregables

• Establecer un depósito central• Definir el proceso de revisión/aprobación• Definir un “guardián”• Implementar unos controles de acceso• Establecer una estructura de directorio común• Introducir convenciones para la denominación de archivos

Métodos de gestión de entregables

• Establecer un esquema de numeración de versiones• Establecer líneas de base• Utilizar secciones estándar del documento• Utilizar un entregable rastreador• Hacer una copia de seguridad• Abordar las necesidades de los diferentes tipos de productos

del trabajo• Activar las herramientas de la gestión de la configuración

Gestionar los problemas del proyecto

La gestión de los problemas del proyecto consta de dos componentes

1. Proceso administrativo2. Modo de pensar (es el más importante)

Proceso Administrativo

• Documentar los problemas.• Hacer un seguimiento hasta su clausura:

Utilizar un registro para que los problemas permanezcan a la vista hasta que hayan sido resueltos.

• Alinearlos con las necesidades del proyecto.• Enfoque eficaz para los costes.

Campos de datos en el registro de problemas

Elemento Definición Notas

Tipo del problema Categoría del problema Técnico, gente, negocio, proveedor

Nombre del problema

Estado del problema Estado actual del problema.

Abierto, asignado, resuelto, cerrado.

Prioridad del problema Resume la importancia y gravedad del problema

Dominio típico: crítica, alta, media, baja

Detalles del problema Todos los detalles del problema

Campos de datos en el registro de problemas

Elemento Definición Notas

Impacto potencial Enumera el impacto potencial para los factores críticos de éxito del proyecto si no se resuelve el problema

Fecha de presentación Fecha en la que se identifica el problema y se acepta

Propuesto por Persona que ha dado origen al problema

Fecha de asignación Fecha en la que se asigna el problema a una persona para que lo siga

Campos de datos en el registro de problemasElemento Definición Notas

Asignado a Persona a la que se le asigna

Fecha de resolución establecida

Fecha establecida para su resolución

Fecha de actualización Fecha en la que se ha actualizado la entrada del registro por última vez

Fecha de cierre Fecha en la que se resuelve o cierra el problema

Notas sobre el progreso Actualizaciones e información sobre los elementos de acción, los descubrimientos y los pasos para su resolución.

Elementos relacionados

Modo de pensar (I)

• “El señor del anillo”Eres el punto central para atajar los problemas del proyecto. Debes involucrar a la gente apropiada en el momento oportuno para hacer que los problemas se solucionen.

• “Bulldog sonriente”Resuelve los problemas lo antes posible y permanece junto a ellos hasta que estén resueltos. Sin embargo, necesitas hacerlo con una sonrisa y aplicar tus facultades interpersonales.

• “Cabeza giratoria”Necesitas estar constantemente tras la búsqueda de problemas para el proyecto. Algunos vendrán disfrazados de preguntas o comunicaciones no verbales. Cuando tengas alguna duda, pregunta y verifica.

Modo de pensar (II)

• “Portero”No debes permitir que ningún problema se pase por alto o que no se resuelva. Además, la intensidad sutil que tienes que demostrar ayuda a establecer las expectativas con el equipo e indica a los implicados que deben ser también responsables de resolver estos problemas.

• “Disciplinado”Necesitas la disciplina para registrar los problemas y seguir el proceso. Al estar dentro del torbellino de la mayoría de los entornos en los que se lleva a cabo los proyectos es muy fácil que se pase por alto este punto.

Es necesario que los problemas del proyecto sean identificados, registrados, seguidos, resueltos y

comunicados

Técnicas de Gestión de problemas

• Nombrar a una persona responsable• Facilitar la resolución de los problemas complejos• Resolver los problemas a partir del nivel más bajo• Ir tras la raíz del problema• Conseguir la aceptación en relación a la fecha de resolución

establecida y a la responsabilidad de problema• Adaptar el proceso y los campos de datos• Revisar los problemas con frecuencia• Formar al equipo en el proceso y las herramientas.

Gestión de los riesgos del proyecto

El proceso esencial

• Identificar riesgos• Determinar la probabilidad• Evaluar el impacto• Priorizar• Desarrollar respuestas• Lograr la aceptación• Seguir un control

Herramienta Descripción

Perfil de riesgo Cuestionario o lista de control que sirve como guía para identificar los factores de riesgo

Evaluación de riesgos Contiene criterios para establecer niveles de riesgo según la clasificación de Bajo, Medio, Alto

Registro de riesgos Se utiliza para documentar los riesgos identificados, la puntuación de probabilidad, de impacto, la prioridad y las estrategias de respuesta planificadas.

Herramientas de gestión de riesgos

Herramienta Descripción

Plan de registro del riesgo

Describe cómo se estructurará y se realizará el proceso

Plan de respuesta al riesgo

Describe las estrategias de respuesta para los riesgos identificados

Matriz de probabilidad/impacto

Se usa para establecer clasificaciones generales para un factor de riesgo según los criterios Bajo, Medio, Alto.

Herramientas de gestión de riesgos

Ejemplos de tipos de riesgos

Tipo de Riesgo Posibles riesgos

Tecnología La base de datos utilizada en el sistema no puede procesar tantas transacciones por segundo como se esperaba.

Personas Es imposible reclutar personal con las habilidades requeridas.

Organizacional La organización es reestructurada de modo que diferentes gerentes resultan responsables por el proyecto. Problemas financieros organizacionales fuerzan reducción en el presupuesto del proyecto.

Herramientas El código generado por la herramienta CASE es ineficiente.

Requerimientos Cambios en los requerimientos que necesitan rediseño mayor son propuestos.

Estimación El tiempo requerido para desarrollar el software ha sido subestimado. La tasa de reparación de defectos es subestimada.

Análisis de riesgosRiesgo Probabilidad Problemas financieros organizacionales fuerzan reducción en el presupuesto del proyecto

Baja

Es imposible contratar personal con las habilidades requeridas para el proyecto

Alta

Personal clave se enferma en etapas críticas del proyecto Moderada Componentes de software que deberían reutilizarse contienen defectos que limitan su funcionalidad

Moderada

Se proponen cambios a las especificaciones que requieren trabajo de rediseño considerable

Moderada

Se reestructura la organización de modo que llega nueva gerencia a cargo del proyecto

Alta

La Base de Datos usada en el sistema no puede procesar tantas transacciones como se esperaba

Moderada

Se ha subestimado el tiempo para desarrollar el software Alta Herramientas CASE no se pueden integrar Alta Clientes no pueden entender el impacto de los cambios en requerimientos

Moderada

No se cuenta con el entrenamiento requerido al personal Moderada

Código generado por herramientas CASE es ineficiente Moderado

Planificación de Riesgos

• Considerar cada riesgo y desarrollar una estrategia para manejarlo

• Estrategias de Evitabilidad– Reducen la probabilidad de que el riesgo ocurra

• Estrategias de Minimización– Reducen el impacto del riesgo en el proyecto o producto

• Planes de Contingencia– Si ocurre el riesgo, el plan de contingencia es un plan para

enfrentar ese riesgo

Estrategias de administración de riesgoRiesgo Estrategia

Problemas financieros organizacionales

Preparar un breve documento para la alta gerencia mostrando cómo el proyecto está haciendo una contribución muy importante a las metas del negocio.

Problemas de contratación

Alertar a clientes sobre dificultades potenciales y la posibilidad de atrasos, investigar compra de componentes.

Enfermedades Reorganizar al equipo de modo que haya más superposición de trabajo y así lograr que la gente entienda el trabajo de los otros.

Componentes defectuosos

Reemplazar componentes potencialmente defectuosos con otros de reconocida estabilidad.

Cambios en requerimientos

Derivar información de seguimiento para evaluar el impacto en el cambio de requerimientos, maximizar la información de aspectos ocultos en el diseño.

Reestructuración organizacional

Preparar un documento ejecutivo para la alta gerencia mostrando cómo el proyecto está haciendo una contribución muy importante a las metas del negocio.

Desempeño de la Base de Datos

Investigar la posibilidad de adquirir una Base de Datos de mejor desempeño.

Tiempo de desarrollo subestimado

Investigar la compra de componentes, investigar el uso de generadores de programas.

Gracias por vuestra atención!

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