CARATULA

UNIVERSIDAD ALAS PERUANASFACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

PROFESOR: Doc. Eduardo Pea EscobarCURSO: Gerencia de proyectos

TEMA: Gestin de riesgo en los proyectos

INTEGRANTES: Umbo Saavedra Liliana Lpez izquierdo Lucila

PIURA PER

2015

INTRODUCCIN

La gestin de los riesgos es una parte integral de la direccin del proyecto, siendo un elemento clave en el proceso de toma de decisiones. Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto se enfrenta al reto de invertir dinero en personal, equipamiento e instalaciones, formacin, suministros y gastos financieros. El mejor modo de evitar el fracaso del proyecto, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de la organizacin, es la utilizacin de ciertas herramientas que permiten gestionar los riesgos.

Como parte de la gestin del riesgo, es preciso definir una poltica de riesgos del proyecto con objeto de mantener los riesgos inherentes dentro de lmites definidos y aceptados. Esta poltica debe estar de acuerdo con la poltica de riesgos de la organizacin, de manera que la identificacin y el tratamiento de los riesgos sean consistente y homogneo en todos los proyectos.

GETSION DE RIESGO EN LOS PROYECTOS

Qu es gestin de riesgo?

En la gestin empresarial, tradicionalmente el concepto de Riesgo ha estado asociado a la posibilidad de que peligros o amenazas generen dao a la organizacin, las personas y la propiedad y su nivel de impacto negativo. Desde esa perspectiva la definicin de riesgo se ha comunicado como: Combinacin de la probabilidad y de la consecuencia(s) de un evento peligroso, que est presente.

El riesgo por lo tanto est asociado a un nivel de incertidumbre respecto a peligros latentes. En el mundo moderno la incertidumbre no slo est asociado a temas ligados a la seguridad, sino tambin a la posibilidad de incumplimientos respecto a requisitos de todas las partes interesadas y a la creacin de valor. . Los empresarios reconocen que la gestin del riesgo no slo est asociada a las amenazas sino tambin a las oportunidades, es decir asociado a la toma de decisiones empresariales en un mundo sujeto a variabilidad. La palabra Riesgo viene de la raz latina Risicare. En la antigedad llamaban Risicare a la capacidad de navegar alrededor de un arrecife o roca. Tambin la palabra est asociada al concepto de atreverse, es decir a elegir una va de accin que puede llevar al xito o al fracaso. Existe riesgo cuando se tienen dos o ms posibilidades entre las cuales optar, sin poder conocer de antemano los resultados a que conducir cada una de ellas.

Teniendo en cuenta lo dicho, el riesgo acta en cuatro dimensiones:

Tiempo: el riesgo siempre es asociado al futuroCerteza: ya que es asociado al futuro, existe siempre incertidumbre Resultados: los resultados inciertos pueden ser positivos o negativos y Complejidad: las mltiples variables posibles generan un escenario complejo.

La gestin del riesgo es por lo tanto un tema complejo y debe ser abordado en la organizacin de manera seria y cientfica.

CATEGORIA DEL RIESGO

1. Riesgo del proyecto Ponen en peligro al plan. Si estos se cumplen, el proyecto requerir mayor esfuerzo y dinero. Estos estn relacionados con: Presupuesto: se necesita una mayor inversin. Planificacin: se necesita ms tiempo. Personal: se necesitan ms o mejores cualificados. Recursos: se necesitan ms o mejores instrumentos. Requisitos: se necesitan ms condicin2. Riesgo tcnico Ponen en peligro la calidad resultante. Si estos se cumplen, el proyecto es ms complejo de lo estimado. Estos estn relacionados con: Requisitos: se necesitan ms condiciones. Diseo: se necesita una mejor arquitectura. Implementacin: se necesita ms tiempo o personal para finalizarse. Interfaz: se necesita un mejor estudio de usabilidad e interaccin. Verificacin: se necesita realizar ms pruebas. Mantenimiento: se necesita ms dedicacin despus de la entrega final. Incertidumbre tcnica: se necesita mayor conocimiento sobre el rea. Tecnologas desconocidas: se necesita mayor conocimiento sobre cmo realizar el proyecto de forma ptima.3. Riesgo del negocioPonen en peligro la realizacin del proyecto. Si estos se cumplen, el proyecto se cancelar. Estos estn relacionados con:

Utilidad: no se necesita este servicio. Estrategia: no es compatible con la estrategia de la compaa. Dificultad de venta: no se consigue vender con mucha facilidad. Apoyo: no se mantiene el apoyo de los gestores superiores. Presupuesto: no se mantienen los recursos asignados.

CATEGORIZACION DE LOS RIESGO EN FUNCION A SU DETECCION

1. Riesgos conocidos Se identifican analizando cuidadosamente el plan del proyecto .Una vez que se ha evaluado el proyecto, tomando en cuanto los objetivos a cumplir, los tiempos sealados y la calidad del producto, son fcilmente identificados y predecibles. Un claro ejemplo lo podemos encontrar al revisar los objetivos y darnos cuenta que debemos cumplir con el primer entregable del proyecto en una determinada fecha, cuando en dicha fecha an se va a encontrar el proyecto en una fase de desarrollo.

Es importante hacer un buen anlisis de los requerimientos, as como tambin una buena planeacin, realizar correctamente estas tareas nos va arrojar prcticamente en automtico una serie de riesgos, los cuales vamos a tener la ventaja de saber administrarlos al haberlos identificados desde el inicio del proyecto.

2. Riesgos predeciblesPara poder identificar este tipo de riesgos es necesario recurrir a la experiencia de proyectos anteriores. Va a ser de gran utilidad contar con colaboradores experimentados que nos apoyen a identificar posibles riesgos que ellos identificarn de acuerdo a su experiencia por la participacin en proyectos anteriores.

Como lder de proyecto, es el momento adecuado para resaltar la experiencia e identificar este tipo de riesgos. Como ejemplo, de acuerdo a la experiencia se puede prever que no contaremos con todos los recursos solicitados para la fecha solicitada, un riesgo que sin duda afectar en el cronograma si no lo sabemos administrar.

3. Riesgos impredeciblesEste tipo de riesgos son los ms inciertos, pues sabemos que pueden ocurrir, pero es extremadamente difcil identificarlos por adelantado. Un ejemplo pude ser un desastre natural que pueda ocurrir a lo largo del proyecto y que llegue a afectar las instalaciones donde se lleve a cabo el mismo.

Para este tipo de riesgos la recomendacin es plantear los peores escenarios posibles y a partir de ah crear estrategias que nos permitan adelantarnos a los riesgos. Como ejemplo, imaginemos que la oficina se pueda quedar toda una semana sin energa elctrica, tal vez es un hecho poco probable pero Cmo se podra afrontar? Sera bueno contemplar un lugar alterno para poder trabajar.

Existen riesgos que se deben de correr, es decir, todos los riesgos representan una amenaza para cumplir los objetivos del proyecto pero hay que evaluar si el balance entre el posible dao y la recompensa que se obtiene al asumirlos es positivo. Trabajar con computadoras desactualizadas puede ser un riesgo, no sabemos hasta cuando funcionarn, pero si sabemos administrarlo, el beneficio de usarlas es mayor a esperar a que se adquieran nuevos equipos.

Administrar riesgos es una tarea que exige mantenernos en todo momento alerta. No duden en compartir sus experiencias al trabajar con riesgos.

ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA GESTIN DE RIESGO

1. Establecer el contextoQuien debe administrar riesgos necesita identificar la contribucin que har a la organizacin en el logro de sus objetivos, valores, polticas y estrategias, cuando tome decisiones acerca de los riesgos (contexto organizacional). Debe comprenderse como estos objetivos, valores, polticas y estrategias ayudan tanto a definir los criterios que determinarn finalmente cuales de los riesgos identificados son aceptables y cuales no los son, como a establecer las bases de los controles necesarios y la administracin de las opciones. El enfoque y profundidad de la revisin de los riesgos tambin debe definirse en esta etapa (contexto de administracin de riesgo)2. Identificar los riesgosNo se puede definir ningn programa o procedimiento de fiscalizacin sin que antes se conozca exactamente cules son esos riesgos y cmo y por qu ellos pueden surgir, ms an, los riesgos no identificados pueden significar una amenaza para el xito de una auditora. Es necesario entonces identificar los riesgos y la relacin que tienen con los controles existentes. Se debe comenzar por identificar los riesgos obvios y luego trabajar a partir de ellos. Una buena identificacin de los riesgos involucra el examinar todas las fuentes de riesgo y las perspectivas de todos los entes participantes ya sean internos o externos. Otro factor importante es la buena calidad de la informacin y el comprender cmo y dnde estos riesgos han tenido o pueden tener su efecto. Aunque no siempre es posible obtener toda la informacin necesaria, esta debe ser lo ms amplia, integral, precisa y oportuna en la medida que lo permitan los recursos disponibles u otros factores restrictivos. Resulta esencial que el personal que tenga a su cargo este paso tenga, o haya obtenido en etapas previas, un amplio conocimiento de:

Las polticas, los planes y los programas de fiscalizacin relacionados con el tema que est investigando, y los procesos y las operaciones, que estn bajo revisin, adems de la normativa y otros aspectos mencionados en la etapa de anlisis preliminar En los temas que existe un alto grado de complejidad generalmente existen muy pocas personas que entiendan todos sus elementos, en este caso puede ser mejor trabajar en equipo.

Posibles fuentes de riesgo: Las relaciones comerciales Vacos en la normativa aduanera u otra legislacin. Deficiencia en actividades administrativas o controles internos en el Servicio El alto grado tecnolgico Complejidad en la valoracin de las mercancas involucradas La complejidad de las operaciones La carga tributaria (Impuesto especficos) Posibles reas del impacto del riesgo: La evaluacin del riesgo puede concentrarse en uno o ms reas probables de impacto relevantes para la Aduana, las que pueden incluir las siguientes: Recaudacin tributaria (derechos dejados de percibir) Recursos fiscales (Beneficios y franquicias percibidas en forma fraudulenta) Salud pblica y Medio ambiente Propiedad intelectual, etc.

Informacin Necesaria para Identificar los riesgosEs necesario realizar un levantamiento planificado de informacin que considere:

La normativa actual relacionada con la materia de investigacin Las entidades o agentes econmicos involucradas (Aduana, Empresa, Bancos comerciales, otros Servicios Pblicos, etc.) Los distintos procesos involucrados, sus caractersticas y principales actividades, esto incluye los procesos interno aduaneros, los de trfico de la mercanca, los procesos de negocios de la empresa, los de produccin, los administrativos de la empresa, etc. Las responsabilidades de los agentes econmicos involucradas, la secuencia y la manera como se relacionan. Identificar los principales documentos que intervienen en las operaciones, cual es la funcin que cumplen, quienes los emiten, quienes los reciben, etc. Determinar los tiempos asociados a las actividades de los procesos involucrados Cuantificar la participacin de los distintos agentes econmicos que intervienen en la investigacin En general cualquier otro estudio que el fiscalizador o equipo de fiscalizacin determine necesario para planificar las tareas con eficacia y definir con xito los procedimientos de fiscalizacin.

Se debe evaluar en el transcurso de esta etapa la conveniencia de utilizar las diversas fuentes de informacin existentes en forma previa a la visita de las dependencias de la empresa, es decir puede resultar ms conveniente, en trminos de lograr los objetivos de la investigacin, no poner en conocimiento de la empresa investigada de la existencia de una investigacin en curso, para lo cual la informacin que necesariamente debe obtenerse de ella deber levantarse al momento de realizar la visita a la empresa, acciones que debern considerarse en los programas de revisin.

Mtodos de Identificacin de Riesgos. Existe una gran variedad de herramientas que pueden ser utilizados para identificar los riesgos involucrados en una investigacin, algunas de ellos son:

Diagramas de flujo, tcnicas de anlisis de sistemas. Discusiones de grupo o entrevistas. Experiencia personal del funcionario. Las inspecciones fsicas y auditoras anteriores. Brainstorming. Encuestas y cuestionarios. Tcnica Delphi. Estudio de la experiencia extranjera o nacional. Los juicios, los consensos especulativos, conjeturas, intuiciones.

3. Analizar los riesgos

Habiendo ya identificados los riesgos, este paso se trata de analizar la posibilidad y las consecuencias de cada factor de riesgo con el fin de establecer el nivel de riesgos. Los riesgos necesitan ser analizados para decidir cules son los factores de riesgo que potencialmente tendran un mayor efecto y por lo tanto necesitaran ser administrados o tratados. El nivel de riesgo se determina considerando los dos siguientes aspectos en relacin con los controles existentes: Que posibilidad existe de que las cosas sucedan (posibilidad, frecuencia o probabilidad) y las posibles consecuencias que existirn si este hecho ocurre (el impacto o la magnitud del efecto) Una observacin preliminar de los riesgos identificados se puede realizar para excluir de la revisin aquellos riesgos de consecuencias extremadamente bajas. La racionalidad para excluir estos riesgos debera ser documentada para demostrar que tan amplio ha sido el anlisis. Hay tres categoras de mtodos utilizados para determinar el nivel de riesgos. Los mtodos pueden ser:

Cualitativos Semi-cuantitativos Cuantitativos.El enfoque que se utiliza con mayor frecuencia en la toma de decisiones acerca de los riesgos en el lugar de trabajo tiende a ser cualitativo. Los administradores utilizan la experiencia, el juicio, la intuicin para tomar sus decisiones. El nivel de riesgo est determinado por la relacin entre la posibilidad y la consecuencia que usualmente se determina en una tabla.

Determinacin del nivel de riesgo:

PROBABILIDADCONSECUENCIA

EXTREMOMUY ALTOMEDIO BAJOMINIMO

CASI CIERTOAltoAltoAlto Importante Importante

PROBA-BLEMENTEAltoAltoImportanteImportante

MODE-RADOAltoAltoImportantesignificativoBajo

POCO PROBABLEAltoImportantesignificativoBajo Bajo

CASI IMPROBABLEImportante ImportantesignificativoBajo Bajo

Riesgo Alto: Se requiere una investigacin detallada y una planificacin a niveles superiores Riego Importante: Se requiere una atencin del personal superior Riesgo Significativo: Se debe especificar la responsabilidad de gestin Riesgo bajo: Se maneja mediante procedimientos de rutina

El anlisis cualitativo tambin se puede utilizar cuando el nivel de riesgo no justifica el tiempo y los recursos necesarios para hacer un anlisis completo donde los datos numricos son inadecuados para un anlisis ms cuantitativo o para desarrollar una observacin general inicial de los riesgos para un anlisis posterior y ms detallado.

Un enfoque semi-cuantitativo puede utilizar clasificaciones de palabras como alto medio o bajo, o descripciones ms detalladas de la probabilidad y la consecuencia. Estas clasificaciones se demuestran en relacin con una escala apropiada para calcular el nivel de riesgo. Se debe poner atencin en la escala utilizada a fin de evitar malos entendidos o malas interpretaciones de los resultados del clculo. El nivel de riesgo puede ser calculado utilizando el mtodo cuantitativo en las situaciones donde la probabilidad de ocurrencia y las consecuencias puedan ser cuantificadas.Posibles mtodos de anlisis de riesgos:1. Los mtodos cuantitativos incluyen: El anlisis de probabilidad El anlisis de consecuencias El modelamiento o simulacin computacional El anlisis estadstico / numrico La investigacin de mercado Anlisis de redes Anlisis de costo del ciclo de vida rboles de decisin Los rboles de falta y los anlisis de rbol de eventos Eventos Diagramas de influencia2. Los mtodos cualitativos incluyen: Brainstorming Cuestionario y entrevistas estructuradas La evaluacin que utiliza grupos multi-disciplinarios El juicio de especialistas y expertos, como la tcnica Delphi

Evaluacin y Priorizacin de Riesgos Luego del anlisis, este paso se trata de decidir si los riesgos son aceptables o no aceptables esto se hace comparando el nivel de cada riesgo a partir del paso nmero 3 en relacin con el nivel de riesgo aceptable evaluado en el paso nmero 1. De esta forma se clasifican los riesgos ms importantes para identificar las prioridades de gestin.

Las decisiones acerca de la aceptabilidad del riesgo deben tomar en cuenta un contexto ms amplio del riesgo. Las organizaciones o agencias han descubierto que una gestin de riesgo exitosa involucra tomar en cuenta las obligaciones ms amplias y los compromisos requeridos por la legislacin y el medio ambiente poltico social y econmico en el cul operan los administradores APS. La evaluacin debe tomar en cuenta el grado de control sobre cada uno de los riesgos y el impacto de costos los beneficios y las oportunidades presentadas por los riesgos.

Adems se deben considerar tambin los riesgos que sufren otros participantes en el proceso y que se benefician a partir de estos riesgos. Finalmente los riesgos se clasifican de acuerdo con las prioridades de gestin para su tratamiento

4. Evaluacin de riesgos: Comparar los niveles de riesgo estimados contra el criterio preestablecido. Esto permite priorizar los riesgos as como identificar las prioridades de la administracin. Si los niveles de riesgo establecido son bajos, entonces los riesgos podran caer en una categora aceptable y podra no necesitarse un tratamiento

5. Tratar los riesgosEl tratamiento de los riesgos necesita ser adecuado o apropiado de acuerdo con la significancia del riesgo y la importancia de la poltica el programa proceso o actividad. Como pauta general se puede mencionar: Los riesgos de bajo nivel pueden ser aceptados y puede no ser necesaria una accin adicional estos riesgos deben ser controlados Los niveles de riesgo significativos o ms importantes deben ser tratados Los niveles altos de riesgo requieren de una cuidadosa administracin o gestin y de la preparacin de un plan formal para administrar los riesgosLas opciones para el tratamiento de los riesgos se ilustran a continuacin. Una combinacin de estas acciones puede ser apropiada para el tratamiento de los riesgos: Eludir un riesgo decidiendo no proceder con la poltica programa proyecto o actividad que en la que incurrira el riesgo o escoger medios alternativos para la accin que logre este mismo resultado. Debe destacarse que evitar el riesgo puede resultar que otros riesgos se vuelvan ms significativos. Reducir el nivel de riesgo reduciendo la probabilidad de ocurrencia o las consecuencias o ambas a la vez. La probabilidad puede reducirse a travs de los controles de gestin los arreglos organizacionales y de otro tipo los cuales reducen la frecuencia o la oportunidad de que ocurra un error, estos arreglos se refieren a cosas tales como los procedimientos alternativos, el aseguramiento de la calidad, el testeo, la capacitacin, la supervisin la revisin, las polticas y procedimientos documentados, la investigacin y el desarrollo. Las consecuencias pueden reducirse asegurando o garantizando que los controles de manejo y de otro tipo o bien las barreras fsicas estn en el lugar apropiado para minimizar cualquier consecuencia adversa tales como las planificaciones de contingencia, las condiciones o arreglos contractuales, la planificacin de control de fraude, etc.

Transferencia del riesgo. Esto significa el cambiar la responsabilidad de un riesgo de una organizacin a otra parte como por ejemplo una compaa de seguros que en ltimo lugar tendr que trabajar con las consecuencias si es que el evento ocurre. (Transferencia completa). Por otra parte o en forma alternativa esto puede involucrar que la otra parte comparta las responsabilidades alguna parte de las consecuencias de alguna forma acordada entre ambas partes (transferencia parcial). Es importante para solamente aceptar la imposicin del riesgo de otros o la limitacin de algunos derechos que usted pueda tener sobre otros como el ltimo resorte para lograr un resultado que lo beneficie. Los riegos deben ser ubicados en la parte que ejercite los controles ms efectivos sobre estos riesgos.

Aceptar y retener los riesgos dentro de la organizacin donde estos no pueden ser eludidos, reducidos o transferidos o donde el costo de eludir o transferir un riesgo no se justifica usualmente porque la probabilidad y la consecuencia son bajas. Los riesgos deben ser controlados o monitoreados. Establezca como se van a descubrir las perdidas si estas ocurren. 8 El costo del manejo de riesgo debe ser comparado con los beneficios obtenidos la significancia de la actividad y los riesgos involucrados. Es necesario determinar el impacto del costo total de los riesgos y el costo de administrar o manejar estos riesgos. Dentro del APS, el costo de administrar los riesgos incluye los fondos tanto para el costo directo y los gastos extras para el salario y la administracin incluyendo la capacitacin y los costos de sistemas. La seleccin la opcin ms apropiada para el tratamiento del riesgo involucra un balance o un equilibrio del costo de implementacin de cada accin en comparacin con los beneficios obtenidos. Esto puede evaluarse llevando a cabo un anlisis de costo beneficio de las opciones. Las opciones deben ser evaluadas sobre la base de que los riesgos puedan ser reducidos y la extensin de los beneficios aumentadas o se puedan crear nuevas oportunidades. Generalmente mientras mayor sea la oportunidad mayor es el riesgo asociado no obstante existen muchos ejemplos donde una opcin de reduccin de riesgo no es justificable solamente en trminos econmicos. Otros factores tales como los costos sociales y polticos y los beneficios debern tomarse en cuenta. La relacin existente entre el tratamiento del riesgo, el nivel de riesgo y oportunidad ofrecidos por el riesgo se ilustra a continuacinDeterminacin del tratamiento del riesgo.EXTENCION DE LA OPORTUNIDAD OFRECIDA POR EL RIESGO

NIVEL DE RIESGOEXELENTE BUENOPOBRE

ALTO aceptacin del riesgo requerir un monitoreo o control extenso y una administracin extensala aceptacin debera basarse.sobre una evaluacin de costos del tratamiento del riesgo v/s la oportunidad/beneficio representada por el riesgoNo acepte el riesgo Busque una un tratamiento que proporcione una mejor oportunidad

IMPORTANTE

SIGNIFICATIIVO

BAJO AceptableEl riesgo es aceptable pero Pueden haber tratamientos que proporcionen mejores oportunidades

Monitoreo y Revisin El monitoreo y la revisin es una etapa esencial e integral en el proceso de gestin de riesgo. Es necesario monitorear: los riesgos, la efectividad del plan, las estrategias y el sistema de administracin que ha sido establecido para controlar la implementacin de los tratamientos de riesgo. Los riesgos necesitan ser controlados peridicamente para garantizar que las circunstancias cambiantes no alteren las prioridades de los riesgos. Son muy pocos los riesgos que permanecen estticos.

OPCIONES DE TRATAMIENTO DE RIESGO

La administracin identifica las opciones de respuesta al riesgo considerando la probabilidad y el impacto en relacin con la tolerancia al riesgo y su relacin costo-beneficio. La consideracin del manejo del riesgo y la seleccin e implementacin de una respuesta son parte integral de la administracin de los riesgos

1. Evitar el riesgo Reducir la expansin de una lnea de productos a nuevos mercados Vender una divisin, unidad de negocio o segmento geogrfico altamente riesgoso Dejar de producir un producto o servicio altamente riesgoso2. Reducir o Mitigar el riesgo Fortalecimiento del control interno en los procesos del negocio Diversificacin de productos Establecimiento de lmites a las operaciones y monitoreo Reasignacin de capital entre unidades operativas3. Transferir o compartir el riesgo Compra de seguros contra prdidas inesperadas significativas Contratacin de outsourcing para procesos del negocio Compartir el riesgo con acuerdos sindicales o contractuales con clientes, proveedores u otros socios de negocio4. Aceptar Auto-asegurarse (Self-insuring) contra prdidas Aceptar los riesgos de acuerdo a los niveles de tolerancia de riesgoTIPOS DE RIESGO

1. Riesgo operacional Asociado a los procesos operacionales, sus elementos y sus resultados. Cada Proceso del Sistema de Gestin Operacional y su entorno debe ser analizado para identificar riesgos operacionales a partir de amenazas detectadas y poder evaluar el nivel de riesgo para tomar medidas correctivas y preventivas.La gestin del riesgo operacional tiene como objetivo principal asegurar la produccin del producto o servicio, mediante la generacin de medidas preventivas a partir de la evaluacin del riesgo detectadoEn el caso de empresas que ofrecen un servicio continuo o un servicio futuro (Ejemplo empresas de generacin de energa elctrica, empresas de distribucin de gas domiciliario, empresas de transporte terrestre, martimo, fluvial, o areo) la gestin del riesgo est asociado a mantener la continuidad y confiabilidad del servicio.Las empresas deben gestionar sus riesgos teniendo en cuenta las cuatro categoras, desde una perspectiva estratgica, tctica y operativa. Es decir, todos los responsables de la organizacin deben tener mtodos de gestin de riesgos para aplicarlos en su debido nivel de responsabilidad. Los gerentes a nivel estratgico, los jefes y supervisores a nivel tctico y los dueos de proceso a nivel operativo.2. Riesgo estratgico Asociado a las amenazas y oportunidades transversales a la organizacin y relacionadas con las definiciones estratgicas, su filosofa de operacin e imagen, tales como Visin, Misin, Valores, Objetivos, Diferenciacin Estratgica, entre otras.3. Riesgo financieroAsociado a flujos de capital, deuda, activos, cambio de divisas, entre otros4. Riesgo de mercadoAsociado al segmento de mercado, clientes y su percepcin, productos, cobertura geogrfica, marca y competencia.