“gestiÓn de recursos humanos en hoteles...

Universidad Rafael Landívar

Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales

Campus de Quetzaltenango

“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES DE

TRES ESTRELLAS EN EL MUNICIPIO DE SAN

SEBASTIÁN, RETALHULEU”

TESIS

Sergio Ramón Arriaga Zúñiga

Carné 2393907

Quetzaltenango, agosto de 2013





“GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN HOTELES DE

TRES ESTRELLAS EN EL MUNICIPIO DE SAN

SEBASTIÁN, RETALHULEU”

TESIS

Presentada a Coordinación de Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Por:

Sergio Ramón Arriaga Zúñiga

Previo a conferirle en el grado académico de:

Licenciado

El título de:

Administrador de Empresas

Quetzaltenango, agosto de 2013

Autoridades de la Universidad Rafael Landívar

del Campus Central

Rector

Vicerrectora Académica

Vicerrector de Investigación

y Proyección Social

Vicerrector de Integración Universitaria

Vicerrector Administrativo

Secretaria General

Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.

Doctora Lucrecia Méndez de Penedo

Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.

Padre Eduardo Valdés Barría S. J.

Licenciado Ariel Rivera Irías

Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana

Autoridades de la Facultad de

Ciencias Económicas y Empresariales

Decana

Vicedecana

Secretario

Director de Maestría en Finanzas

Directora de Administración de Empresa

Director Economía

Directora Contaduría Pública y Auditoria

Directora de Mercadotecnia y Publicidad

Director Administración de

Hoteles y Restaurantes

Directora de Sedes Regionales

Mae. Ligia García

Mae. Silvana Zimeri Velásquez

Ing. Gerson Tobar Piril

Lic. Rodrigo Cabarrus Padilla

Licda. Lilia de la Sierra

Lic. Davis Nicholas Virzi

Licda. Claudia Castro de Martínez

Licda. Ana María Micheo

Lic. Raúl Palma

Mae. Rosemary Méndez de Herrera

Miembros del Consejo


Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón

Subdirector de Integración

Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.

Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.

Subdirector Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par

Subdirector Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez

Asesor

Licenciado Hugo Leonel Pereira Gámez

Miembros Terna Evaluadora

Msc. Stella Bauer

Licenciado Eduardo Solórzano

Licenciado José María Barrios

Agradecimientos

A Dios: Por darme la vida, sabiduría y la salud.

A mi Familia: Por su apoyo incondicional.

Al Licenciado: Hugo Leonel Pereira Gámez por su amistad

y apoyo moral, espiritual y emocional.

A la Señora: Aura Menéndez Salazar por su cariño. y

apoyo en todo momento.

A mi Tía: Silvia Zúñiga Por su apoyo económico y

cariño.

Dedicatorias

A Dios: Por la sabiduría y el valor para culminar

esta etapa de mi vida.

A mi Abuela: Amparo del Pilar de León por ser el

motor de mi vida.

A mis Padres: Mayra Isabel Zúñiga de León (Q.E.P.D.)

Edgar Joel Arriaga Hernández Por

darme la vida, valores y consejos.

A mis Hermanos: Edgar Joel Arriaga Zúñiga, Luis Gilberto

Arriaga Zuñiga con todo cariño.

A mis Amigos: Nelly López, Hugo Pereira, María José

Marotta, María Eugenia Arroyave, Elmer

Rodas. Por su amistad incondicional.

A mis Catedráticos: Por todas sus enseñanzas.

A la Universidad

Rafael Landívar: Por la educación basada en valores y la

excelencia académica vital en mi vida.

Índice

Pág.

INTRODUCCIÓN............................................................................................. 1

I. MARCO DE REFERENCIA………………………………………………… 2

1.1. Marco Contextual……………………………………………………………….. 2

1.2. Marco Teórico…………………………………………………………………… 8

1.2.1. Gestión de Recursos Humanos…………………………………………………. 8

a. Planeación………………………………………………………………………. 8

b. Análisis y Diseño de Puestos……………………………………………………. 9

c. Reclutamiento…………………………………………………………………… 10

d. Selección de Personal………………………………..…………………………. 12

e. Evaluación del Desempeño……………………………………………………… 15

f. Capacitación……………………………………………………………………. 16

1.2.2. Hoteles de Tres Estrellas………………………………………………………… 18

a. Definición Hotel…………………………………………………………………. 18

b. La Hotelería en Guatemala…………………………………………………….. 19

c. Definición Hoteles de Tres Estrellas……………………………………………. 20

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA…………………………………….. 22

2.1. Objetivos………………………………………………………………………… 23

2.1.1. Objetivo General………………………………………………………………… 23

2.1.2. Objetivos Específicos……………………………………………………………. 23

2.2. Variables………………………………………………………………………… 24

2.2.1. Definición Conceptual………………………………………………………….. 24

2.2.2. Definición Operacional…………………………………………………………. 24

2.3. Alcances y Limitaciones………………………………………………………… 24

2.3.1. Alcances…………………………………………………………………………. 24

2.3.2. Limitaciones…………………………………………………………………….. 24

2.4. Aporte…………………………………………………………………………… 25

III. MÉTODO………………………………………………………………………. 26

3.1. Sujetos y/o Unidad de Análisis…………………..……………………………… 26

3.2. Población y Muestra……………………………………………………………. 26

3.3. Técnicas e Instrumentos………………………………………………………… 26

3.4. Procedimientos………………………………………………………………… 26

IV. PRESENTACIÓN DE RESULTADOS…………………………………….. 28

V. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS…………………... 51

VI. CONCLUSIONES…….………………………………………………………. 55

VII. RECOMENDACIONES………………………………………………………. 57

VIII. BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….. 59

IX. ANEXOS……………………………………………………………………….. 62

a. Anexo 1, Propuesta……………………………………………………………… 63

b. Anexo 2, Boleta de Encuesta…………………………………………………….. 94

c. Anexo3, Cuadro Operacional…………………………………………………. 101

Resumen

La presente investigación se desarrolla en los Hoteles de tres estrellas del municipio de San

Sebastián, Retalhuleu. Dichos hoteles ofrecen servicios de alojamiento, alimentación,

recreación y otros derivados de la hospitalidad a turistas nacionales y extranjeros.

El objetivo principal de este estudio es determinar cómo ejecutan los procesos de Gestión de

Recursos Humanos, es decir analizar los procesos de análisis y diseño de puestos,

reclutamiento de personal, selección de personal, evaluación del desempeño y capacitación.

Para recopilar lo anteriormente descrito, se utilizaron como sujetos de estudio a los gerentes

y/o propietarios de estas entidades, quienes brindaron información por medio de una boleta

tipo cuestionario a través de una entrevista.

La tesis consta de nueve capítulos en los cuales se analizan cada una de las etapas del proceso

de Gestión de Recursos Humanos.

La problemática detectada en esta investigación es la falta de herramientas de apoyo para

ejecutar dichos procesos, se concluyó la necesidad de mejorar procesos, tales como la creación

de manuales de puesto, implementar nuevas herramientas de reclutamiento y selección de

personal, aplicación de evaluación del desempeño y seguimiento en el proceso de capacitación

d personal.

Finalmente, se presenta una propuesta enfocada a la mejora de los procesos citados, los cuales

son de fácil implementación y uso para estas organizaciones.

1

INTRODUCCIÓN

La Gestión de Recursos Humanos se ha convertido en una función estratégica utilizada por

las empresas para medir la relación de causa y efecto de diversas políticas de recursos

humanos en el resultado del análisis financiero. Este proceso ayuda a las organizaciones a

obtener mejores efectos en su productividad a través de capital humano competitivo y con

altos niveles de lealtad y desarrollo de carrera.

En la actualidad muchas empresas concentran su interés en mejorar las condiciones laborales

de sus colaboradores para que desempeñen de mejor manera sus funciones y poder ofrecer

como empresa mejores servicios. En el caso particular de los hoteles, necesitan establecer un

adecuado proceso de Gestión de recursos humanos, en el cual se incluyan las fases de

reclutamiento, selección de personal, análisis y diseño de puestos, evaluación del

desempeño y capacitación. Lo anterior, debido a que los colaboradores tienen un contacto

más estrecho con los clientes.

Las instituciones, objeto de estudio, carecen de herramientas de Gestión de Recursos

Humanos, situación que provoca que dichos procesos sean inadecuados o no sean

completados.

Esta investigación muestra antecedentes que incluye las características de la Industria de la

Hostelería, características de Recursos humanos, tales como: la importancia del recurso

humano en hoteles para el alcance los objetivos y la capacitación para la mejora continua del

servicio al cliente.

Es importante mencionar que se hizo un análisis actual del área de recursos humanos, donde se

establecieron debilidades que se describen a detalle en este estudio y para lo cual se

desarrollaron las conclusiones y recomendaciones pertinentes. Al final se elaboró una

propuesta con el objetivo de que la persona encargada de recursos humanos pueda emplearla

de una manera sencilla, sin olvidar la objetividad de este proceso.

2

I. MARCO DE REFERENCIA

1.1. Marco Contextual

San Sebastián forma parte de los nueve municipios del departamento de Retalhuleu, su

economía se basa en la agricultura diversificada, crianza de porcinos y aves de corral, cuenta

con beneficios de ajonjolí y pequeñas industrias como café molido y chocolate, así como

servicios al turismo, en este caso, en dicho municipio se localizan diversas empresas que

brindan servicios de alimentación y hospedaje que debido al crecimiento de la demanda en

las últimas décadas y ubicación geográfica han aumento en número y participación de

mercado.

A continuación se presentan algunos antecedentes anteriores a esta investigación.

Para iniciar, Valenzuela (2007), en su artículo de revista refiere la importancia del

departamento de recursos humanos dentro de una empresa, así también menciona que es

importante una adecuada capacitación del mismo, ya que en todos los puestos de trabajo se

precisa de una capacitación según las necesidades de conocimientos y habilidades que se

deban mejorar o adquirir en el desarrollo de las actividades del trabajador. También es

necesario que el empleado cuente con un programa al que pueda optar para su desarrollo

profesional dentro de la empresa.

Muchos de los problemas que se presentan en una empresa pueden ser resueltos por medio del

programa de capacitaciones en el que se va dando énfasis al estudio de los problemas y a la

búsqueda de soluciones mediatas e inmediatas. A menudo se deben tratar temas de

motivación, autoestima, relaciones humanas, trabajo en equipo, etc.

Castañeda (2007), en su tesis descriptiva “Detección de Necesidades de Capacitación de

personal Operativo del Departamento de Banquetes de la Empresa Eventos S.A.”, argumenta

en su investigación que la gestión de recursos humanos representa un papel importante en la

competitividad de las organizaciones, ya que dentro de sus múltiples funciones está la de

proporcionar capacitación y desarrollo de los colaboradores de la empresa, es una herramienta

3

vital para que el personal cuente con los conocimientos, habilidades y actitudes para hacer

desarrollar sus actividades a las exigencias de los clientes.

Para el desarrollo de la investigación se identificaron las necesidades de capacitación

existentes en el personal operativo del área de Banquetes a través de un diagnóstico de

necesidades aplicado a dicho personal el cual estaba integrado por 27 personas, el autor hizo

uso de un cuestionario y lo complementó con una entrevista estructurada. Concluyó que el

personal operativo necesita mejorar los conocimientos sobre Servicio al Cliente, Etiqueta y

Protocolo, Montajes de Eventos, Iniciativa, Vinos y Licores. Respecto a las habilidades, el

diagnostico reflejo la necesidad de desarrollar Trabajo en Equipo con Responsabilidad,

Cortesía en Servicio, Expresión Verbal, Relaciones humanas e Iniciativa; actitudes requeridas

para poder realizar de manera efectiva su trabajo. Luego de concluir se propone un programa

de capacitación con el objeto de que la empresa en estudio evalúe su implementación y

desarrollo; y de esa forma el personal se encuentre mejor preparado para atender a los usuarios

de los servicios que presta la organización.

Leiva (2007), http://www.sht.com.ar/archivo/ tema/papel_ gestion.htm, en su artículo por

internet denominado “El papel de la gestión de las personas en las organizaciones de hoy”

realizó una investigación para comparar la evolución de los conceptos y funciones de los

Recursos Humanos desde inicios hasta ahora y concluyó que las empresas continúan

utilizando los mismos y únicamente han cambiado algunos nombres de conceptos. La mayor

preocupación de la autora es identificar si la gestión de Recursos Humanos ha evolucionado

en cuanto a las necesidades y a los negocios de la nueva era, así mismo agrega que la

incorporación del capital humano en la planificación estratégica le dará una mejor dirección a

cualquier empresa y el gerente de recursos humanos debe encaminar a cambios organizativos

que orienten a las personas hacia los clientes, al trabajo en equipo y a la innovación, mayores

sistemas de compensación y dotación de mejores competencias a las personas de todas las

posiciones de las empresas. Finalmente, propone que la nueva dirección de la gestión de

recursos comience a hacerse visible a partir del cumplimiento de los planes, el trabajo sobre

indicadores de gestión y la responsabilidad de darle seguimiento a los mismos. De ésta manera

http://www.sht.com.ar/archivo/%20tema/papel_%20gestion.htm

4

las gerencias de recursos humanos estarán preparadas para acompañar los cambios que las

empresas han protagonizado en el tiempo.

Rodríguez (2009), en su artículo por internet http://www.sht.com.ar/ archivo/temas/

negocio.htm “El gran negocio de ocuparse del desarrollo humano del personal” menciona que

desde hace décadas los dirigentes de empresas realizan intensos y costosos intentos por

mantener su posicionamiento en el mercado para crecer, en el mejor de los casos o, en

situaciones extremas, para mantener su organización a flote. Los programas de mejora en las

empresas abarcan funciones claves de comercialización, producción, tecnología, y

automatización de las tareas productivas. Sin embargo, el autor argumenta que son pocos los

recursos y acciones que las empresas dedican al desarrollo de personal y que muchos

empresarios rechazan, por principio dedicar recursos financieros para algo que es

estrictamente personal y no tiene que ver con la razón de la empresa.

Los aspectos importantes que el autor enmarca son el compromiso, el trabajo en equipo,

apoyo a colegas, cumplimiento de obligaciones, productividad, honradez, comunicación,

resentimiento, distorsiones, el saber escuchar y cambios. Todo esto relacionado con el proceso

de transformación organizacional el cual busca que el colaborador conozca los problemas de la

empresa y que se sienta comprometido y cumpla con sus obligaciones con más productividad.

García (2007), en su tesis descriptiva “Propuesta de un manual de reclutamiento y selección

de personal de personal para Organización Incapisa” realizó su investigación en Incapisa,

empresa dedicada a la producción y comercialización de calzado. Para ella, utilizó como

sujetos a los dos gerentes de planta, así como al gerente del departamento de Recursos

Humanos y el encargado del mismo departamento, todos ellos del área administrativa; así

mismo utilizo una muestra de 110 colaboradores del nivel operativo de la empresa. En base a

la información obtenida y el análisis realizado, determinó los elementos que debe incluir un

manual de reclutamiento y selección de personal para cubrir las necesidades de la

organización, los cuales fueron incluidos en la propuesta de un Manual de Reclutamiento y

Selección de Personal elaborado para la organización. Finalmente, recomendó la

http://www.sht.com.ar/%20archivo/temas/%20negocio.htm


5

implementación del manual para llevar a cabo este proceso de una manera organizada y eficaz

en la organización.

Leiva (2005) en su tesis sobre la influencia del proceso de reclutamiento y selección en la

rotación de personal, utilizó como instrumento entrevistas no estructuradas, se midió la

rotación de personal con la fórmula que propone Chiavenato, entre otros. Su población fue 440

empleados que ocupan puestos a nivel operativo, además de supervisores y la gerencia, los

rangos de edad eran de 18 y 35 años, de un nivel socioeconómico bajo, con educación

primaria. Se realizó una entrevista a cada gerente de área, y se midió la rotación de personal

por ocho meses al área operativa, la investigación era de tipo Pre experimental se usó un

diseño de pre prueba y post prueba con un solo grupo. Dicho estudio concluye en que sí existe

influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación del personal y recomienda el

uso de manuales de reclutamiento y selección así como el descriptor de puestos, el cual se

debe de estar actualizar constantemente.

Santa María (2007), en su tesis descriptiva denominada "Estrategias de servicio al cliente

aplicadas a los servicios de hospedaje y alimentación que prestan en Antigua, Guatemala",

elaborada en apoyo al instituto guatemalteco de turismo; describe que todos las empresas

dedicadas al servicio deben considerar las necesidades de sus clientes y el tipo de atención que

se les brinda. En su investigación previo mostro una propuesta para mejorar los servicios

mediante la elaboración de estrategias de servicio al cliente e implementación de programas.

La investigación analizó la situación actual y el diagnóstico de los hoteles y restaurantes,

dicho análisis se enfocó en la organización, capacitación y papel de los empleados, así como la

evidencia física de las instalaciones. La autora concluyó que los hoteles y restaurantes de la

Antigua Guatemala, en la mayoría de los casos, no cuentan con una tecnología adecuada o

bien carecen de ella, así mismo menciona que los hoteles y restaurantes poseen una gran

demanda, pero no cuentan personal capacitado en relación al servicio al cliente. Finalmente,

la autora recomendó mejorar la calidad en el servicio que prestan los hoteles y restaurantes y

superar las expectativas del cliente, deben aplicar utilización de la tecnología, el mejoramiento

6

de la divulgación de los servicios y la creación de una guía orientada a la calidad en el servicio

al cliente.

Chávez (2007), en su tesis denominada "Manuales para el área de Recursos Humanos de un

Instituto de Educación Técnica en Guatemala”, realizó un estudio detallado del área de

recursos humanos, por ser un departamento importante para las operaciones de la empresa,

pues enfrenta desafíos que nacen de las demandas y expectativas de empleados, de la

organización y globalización. Su objetivo general es elaborar manuales que contengan

información funcional y efectiva para ayudar a mejorar a dicha institución en su

funcionamiento en el área de recursos humanos.

La investigación es de tipo descriptiva, la autora aplicó una batería de diagnóstico para

organización sin lucro, proporcionada por la Universidad Rafael Landívar y utilizó como

sujetos a los diez colaboradores de la Institución.

Al final de la investigación, la autora concluyó que la institución no cuenta con procesos de

recursos humanos adecuados y recomendó la implementación de manuales organizacionales

para facilitar los procesos de reclutamiento, selección y contratación.

Benito (2010),

http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos%20generales/CG C04pdf en su

artículo por internet denominado “La importancia de la Gestión de recursos humanos para

hoteles”, menciona que los planes de Responsabilidad Social Empresarial son importantes

para el proceso de evolución y se basan en la madurez de la gestión responsable que busque

consolidar una cultura de responsabilidad, comunicación, dialogo con todos los grupos de

interés.

El autor menciona que la trascendencia de la gestión de las personas forma parte importante

de la empresa y se basa en tres pilares: el talento, la competitividad y la cultura del

rendimiento. Así se derivan nuevas líneas estratégicas y políticas implantando una cultura de

responsabilidad que favorece la formación y una atmosfera de crecimiento profesional en la

http://www.pearson.es/delacalleyortizdeurbina/material/casos%20generales/CG%20C04pdf

7

que se integra la diversidad, el respeto e igualdad. Elaboró un estudio en importantes hoteles

de la región. El autor concluyó que el rango de antigüedad de los trabajadores oscila entre uno

y cuatro años, estos resultados han servido para definir planes de acción en las diferentes

unidades de negocio.

Jesús (2006), http://www.camaravalencia.com/coleccióndirectivos/fichaArticulo.asp?int en su

tesis “La Gestión de Recursos Humanos para la mejora de la calidad hotelera española” realizó

un estudio que analiza como algunas prácticas de Recursos Humanos inciden positivamente en

la calidad percibida por el cliente de los hoteles urbanos. Su interés concretamente está

relacionado en demostrar que el recurso humano juega un rol vital en la prestación de

servicios.

El autor realizó una investigación y utilizó como sujetos a los gerentes de hoteles importantes

en España, a los cuales les aplicó un cuestionario tipo entrevista. Dicho estudio, reveló la

incidencia de aspectos clave en la rentabilidad de los negocios. Entre los aspectos que

determinó, se encuentran el diseño de puestos, la formación, la motivación, el trabajo en

equipo y el desarrollo de una cultura corporativa.

http://www.camaravalencia.com/coleccióndirectivos/fichaArticulo.asp?int

8

1.2. Marco Teórico

1.2.1. Gestión de Recursos Humanos

Mondy (2009), define la gestión de Recursos Humanos como la participación de individuos

para el logro de los objetivos organizacionales. Por su parte, Ivancevich (2005), menciona

que es la encargada de cumplir una función crucial en el éxito de las organizaciones y es un

participante activo en el trazado del derrotero estratégico que debe comprender la

organización para no dejar de ser competitiva, productiva y eficiente.

A continuación se detallan algunas etapas de la Gestión de Recursos Humanos.

a. Planeación de Recursos Humanos.

Ivancevich (2005), la define como el reconocimiento de la relación entre las políticas y

prácticas de recursos humanos con la estrategia general de la organización. Por otro lado,

Mondy (2009), menciona que es el proceso que consiste en revisar sistemáticamente las

necesidades de recursos humanos para garantizar que el número de empleados requeridos, con

las habilidades requeridas, esté disponible cuando y donde se necesite. De acuerdo con Arias

(2005), es necesaria la realización de una buena planeación del recurso humano.

Etapas de la planeación de recursos humanos

La planeación de recursos humanos es un proceso debe iniciar con la elaboración del análisis

FODA, Visión, Misión, Objetivos estratégicos y Valores de la organización, los cuales se

describen a continuación:

Visión: Para Mantilla (2009), es una imagen que los miembros de una empresa quieren

que esta sea, o llegue a ser.

Misión: Ardura (2005), es una descripción o afirmación del porque una empresa está en

operación, lo cual proporciona el marco de referencias o el contexto dentro del cual se

formulan las estrategias.

9

Objetivos: Continuando con el mismo autor, describe que los objetivos son propósitos

generales que sirven como guía u orientación genérica de las actuaciones del personal de la

empresa.

b. Análisis y Diseño de puestos:

Ivancevich (2005), define el análisis y diseño de puestos como el proceso sistemático que

consiste en determinar las habilidades, deberes y conocimientos requeridos para desempeñar

trabajos específicos en una organización creando un documento que proporciona información

con respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto. Mondy (2005), comenta

que es el proceso donde se identifica los deberes y responsabilidades actuales del puesto, en el

cual se reúnen datos tales como:

Actividades de trabajo.

Actividades orientadas hacia los trabajadores.

Máquinas, herramientas, equipo y apoyos de trabajo utilizados.

Tangibles e intangibles relacionados con el puesto.

Desempeño laboral.

Contenido de puesto.

Requisitos personales para el puesto.

Métodos para el Análisis y Diseño de Puestos

Para obtener información y evaluar el desempeño existen varios métodos, tales como:

Cuestionarios: Según Mondy (2009), son económicos y de uso rápido. En contraste

Ivancevich (2005) aduce que los cuestionarios requieren de un alto nivel de compensación

de lectura por parte de los colaboradores y que es necesario analizar su aplicación en cada

puesto.

Observación: Mondy (2009), lo define como el método en donde el analista presencia el

desempeño del trabajador mientras este realiza las tareas del cargo. Por su parte,

10

Ivancevich (2005) aduce que se usa este método únicamente para los puestos que

requieren actividades manuales, estandarizadas y que son de ciclo breve.

Entrevistas: Mondy (2005), menciona que se debe entrevistar primero al colaborador para

que describa sus funciones, luego se establece contacto con el supervisor para obtener

información y con ello verificar la exactitud de la información. Por su parte, Ivancevich

(2005), recomienda se entrevista al colaborador mientras se le observa en su puesto de

trabajo.

Registro del empleado: Mondy (2009), argumenta que es adecuado encontrar

información objetiva incitando a los colaboradores a que escriban en un diario o bitácora y

con ello evitar la exageración de la importancia de sus puestos. Sin embargo, Ivancevich

(2005), menciona que la desventaja de ésta método es la indisciplinada de los

colaboradores para este cometido.

Realización de análisis de puestos: Mondy (2009), describe que el analista debe contar

con información acerca del puesto a analizar tanto como sea posible. Por otro lado,

Ivancevich (2005), recomienda la utilización del diccionario de Títulos de Ocupaciones, ya

que contiene la descripción de 20,000 puestos que pueden ser utilizados como referencia.

Combinación de métodos: Mondy (2009), afirma que es importante el uso de la fusión de

todos los métodos, por ejemplo cuestionarios apoyados con entrevistas y una observación

limitada.

Especificación del puesto: El mismo autor menciona que es un documento que contiene

las calificaciones mínimas aceptables que debe poseer una persona para desempeñar un

trabajo en particular.

c. Reclutamiento

Werther y Davis (2000), lo define como el proceso de identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes de la organización, este inicia con la búsqueda de

11

candidatos y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo. Mondy coincide (2005), y

lo describe como el proceso que consiste en atraer personas en forma oportuna, en número

suficiente y con las competencias adecuadas, así como alentarlos a solicitar empleos en una

organización.

Por su parte Leiva (2006), afirma que es indiscutible la importancia que para una organización

tiene el contar con las personas adecuadas en los lugares precisos, ya que el no conseguir este

objetivo supone para la empresa aumentar los costos en tiempo y dinero, derivados del

proceso de selección para cubrir un puesto, si decide repetir el mismo, o lo que es más

importante, mantener un desajuste entre la persona y el puesto de trabajo. Por ello, lo esencial

es contar con recursos humanos de calidad, ya que el activo más importante de las

organizaciones está constituido por las personas que la conforman.

Tipos de Reclutamiento

Los administradores de recursos humanos deben atraer a los candidatos con más capacidades,

para ello pueden hacer uso de los siguientes métodos.

Promoción desde en el interior: Mondy (2009), lo define como la política de otorgar los

puestos vacantes de mayor jerarquía a los empleados que actualmente ocupan posiciones

más bajas. Ivancevich (2005), menciona que sucede cuando las organizaciones aprovechan

su inventario de habilidades para identificar a los candidatos internos para las vacantes.

Reclutamiento Externo: Ivancevich (2005), considera que se da cuando las organizaciones

agotan su oferta interna de solicitantes y acude a fuentes externas para completar su

personal.

Referencia de Empleados: Mondy (2005), según este autor es una forma única de

referencia en la que cada empleado se convierte en un reclutador de la empresa. Por su

parte, Ivancevich (2005) define que es la acción de que los colaboradores de la

organización inviten a sus amigos y familiares a presentar su solicitud de trabajo.

12

Anuncios de medios de comunicación: Para Ivancevich (2005), es un método de

reclutamiento donde las empresas sacan anuncios para reclutar utilizando medios como los

anuncios espectaculares, carteles en el metro, autobuses, radio, teléfono y televisión.

Mondy (2005), coincide y lo define como la forma de comunicar las necesidades de

empleo de la empresa al público a través de medios como la radio, periódicos, o

publicaciones de la industria.

Reclutamiento electrónico: Ivancevich (2005), lo describe como una manera relativamente

barata de atraer solicitantes calificados.

Ferias de empleo: Ivancevich (2005), menciona que se utiliza cuando las empresas

celebran encuentros especiales para atraer posibles empleados, tales como programas de

visita a las instalaciones, repartimiento de material impreso y anuncios de los

acontecimientos. Por su parte, Mondy (2005), lo define como un método de reclutamiento

en el que participan un solo empleador o varios empleadores para atraer a un gran número

de solicitantes con el fin de entrevistarlos.

d. Selección de personal

La Selección forma parte del proceso de provisión de personal, el reclutamiento es una

actividad de divulgación y la selección es una actividad de comparación confrontación, de

opción y decisión. Chiavenato (2010), menciona que el objetivo de la selección es escoger y

clasificar candidatos más adecuados a la necesidad de la organización.

Ivancevich (2005), la define como el proceso mediante el cual una organización elige, entre

una lista de candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el

cargo disponible, considerando las actuales condiciones del mercado.

Si no hubiese diferencia individuales y si todas las personas fuesen iguales, la selección de

personas fuera innecesaria, pero la variación humana es enorme: las diferencias personales,

tanto físicas (estatura, peso, complexión, fuerza) como psicológicas (temperamento, carácter,

inteligencia, aptitudes, habilidades) llevan a las personas a comportarse de modo diferente y a

13

desempeñarse de manera distinta con mayor o menor éxito en la organizaciones. Por tal razón

al hacer la selección de personal es necesario tomar en cuenta lo siguiente: Recolección de la

información referente al cargo o vacante y la elección de las técnicas de selección del

aspirante.

Técnicas de Selección de Personal

Para comparar, confrontar y tomar decisiones de recursos humanos con respecto a la selección

de personal, existen distintos métodos, tales como:

Solicitudes de un puesto de trabajo (solicitudes de empleo): Mondy (2009), menciona que

estas solicitudes normalmente requieren información para saber si el candidato satisface

los requisitos mínimos del trabajo, trabajos anteriores y el actual status laboral.

Currículo Vitae (Hoja de Vida). Mondy (2009), lo describe como un resumen dirigido a

metas que describe la experiencia, formación académica y la capacitación de un individuo;

es un documento que se redacta para utilizarse en un proceso de selección de personal.

Cartas de Recomendación: Chiavenato (2010), menciona las fortalezas y debilidades de

esta herramienta, describe que la verificación de las cartas de recomendación son fuente de

información valiosa, sin embargo las mismas no tienen valor como herramienta de

selección.

Comprobación de Referencias: Mondy (2009), afirma que es uno de los mejores métodos

para predecir el éxito futuro de los posibles empleados consiste en comprobar su historial

laboral anterior. Las referencias pueden ser personales o profesionales.

Entrevistas de Selección: Chiavenato (2010), la describe como una herramienta de

selección común, la cual ha sido criticada por su escasa fiabilidad y reducida validez. La

Entrevista final es el factor que más influye en la decisión final. Según Werther y Davis

(2000), al comenzar la entrevista, el entrevistador debe crear un ambiente de confianza y

14

aceptación recíproca. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus

visitantes una imagen agradable. Así mismo, el autor menciona los tipos de entrevista:

No estructurada, Mondy (2009), la describe como las entrevista en donde el entrevistado

formula preguntas indagadoras y de respuesta abierta, este tipo de entrevista es amplia, y el

entrevistador estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la conversación.

Entrevista Estructurada, el mismo autor la define como, la cual parte directamente del

análisis del puesto de trabajo, con respuestas prefijadas, que se plantean a todos los

candidatos, las cuales incluyen, preguntas de situación, sobre conocimiento del trabajo, y

sobre requisitos del trabajador.

Pruebas de Selección

Luego de seleccionar a los candidatos con mejores competencias, éstos son sometidos a

pruebas de selección, tales como:

De habilidad: Mondy (2005), menciona que son que miden la capacidad verbal y

cualitativa y la rapidez de percepción.

Pruebas de personalidad: Ivancevich (2005), describe que estas pruebas evalúan las

características del trabajador que tiende a ser coherentes y duraderas, de las cuales

podemos mencionar, extroversión, concienciación, estabilidad emocional y si es una

persona abierta a la experiencia.

Prueba Psicológicas: Mondy (2009), describe que estás pruebas intentan revelar el posible

comportamiento ante diferentes situaciones dentro de la organización.

Pruebas de conocimiento del puesto: Chiavenato (2010), menciona que las pruebas de

conocimiento o capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los

conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio.

15

e. Evaluación del desempeño

Según, Chiavenato (2010), este proceso que forma parte de la Gestión de Recursos Humanos

consiste en enfocarse en el desempeño de cada uno de los colaboradores, determinar las

variaciones y determinar las habilidades y capacidades de la persona y su percepción del papel

que desempeña dentro de la organización.

Mondy (2005), define la evaluación del desempeño como un sistema formal de revisión y

evaluación del desempeño laboral de individuos y equipos. Así mismo describe que la

evaluación del desempeño es de gran beneficio para la organización, tanto legales como de

otro tipo, por lo que los colaboradores deben negarse a prescindir de eso y argumenta que es

una prioridad para los administradores de recursos humanos.

Por su parte, Robinson (2005), comenta que es el proceso que establece normas de desempeño

y lo evalúa para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar

documentación que apoye esas decisiones. Este autor menciona que las personas que

generalmente realizan la evaluación del desempeño son las siguientes:

Supervisor inmediato

Subordinados

Colegas

Autoevaluación

Evaluación por cliente

Métodos de evaluación del Desempeño

Para la medición del desempeño laboral de los colaboradores, existen distintos métodos de

evaluación del desempeño, se describen:

Ensayos Escritos: Según Robbins (2005), es una técnica de evaluación del desempeño en

la que un evaluador redacta una descripción de las fortalezas, las debilidades, el

desempeño paso y el potencial de un empleado. El evaluador también hace sugerencias

para mejorar el desempeño.

16

Evaluación de retroalimentación de 360 grados: Mondy (2009), lo describe como un

método de evaluación que incluye reactivos de evaluación de múltiples niveles dentro de

la empresa, así como de fuentes externas.

Escalas de calificación: Chivenato (2010), las describe como pruebas aplicadas mediante

preguntas y respuestas orales, las cuales se asemejan a la entrevista, pero en éstas se

formulan preguntas orales específicas como objetivo respuestas orales específicas.

Incidentes Críticos: Según Mondy (2005), es una técnica de evaluación que requiere un

registro por escrito de las actividades laborales de los empleados ya sean favorables o bien

más desfavorables.

f. Capacitación

Para Chiavenato (2010), es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemática

y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades,

en función de objetivos definidos. Así mismo el autor menciona que implica la transmisión de

conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organización,

de la tarea y del ambiente, y desarrollo de habilidades.

Objetivos de la capacitación

Según, Mondy (2005), la capacitación incluye cuatro tipos de cambio de comportamiento:

Transmisión de Información

Desarrollo de habilidades

Desarrollo o modificación de actitudes

Desarrollo de conceptos

Así también, Chiavenato (2010), indica que los objetivos de la capacitación son:

Preparar al empleado para la ejecución de tareas del puesto que desempeña.

Proporcionar oportunidades de desarrollo personal, no solo para el puesto que desempeña

actualmente, sino también para puestos que pueda ocupar en el futuro.

17

Para cambiar la aptitud de las personas ya sea para aumentar la motivación, crear un clima

más satisfactorio o hacer más receptivo al personal respecto a las técnicas de la gerencia.

Etapas de la capacitación

En términos amplios, según Chiavenato (2010), la capacitación o entrenamiento cubre una

secuencia programada de eventos que pueden expresarse como un proceso continuo cuyo

ciclo se renueva cada vez que repite.

Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico)

Programación del entrenamiento para atender las necesidades.

Implementación y ejecución.

Evaluación de Resultados.

Métodos de Capacitación

Para Mondy (2005), existen distintos métodos de capacitación, tales como:

Programas para el aula

Mentoring and Couching

Estudio de Caso

Videos

Representaciones de funciones

Capacitación de aprendices

Capacitación de vestíbulo

Simulaciones

Juegos de negocios

Caja de trabajo

Aprendizaje a distancia y video conferencias

Capacitación por computadora

18

Inducción

Robinson, refiere a la Inducción como la introducción de un nuevo empleado a su trabajo y a

la organización. Por su parte, Robinson (2005) describe a la Inducción como la introducción

de un nuevo empleado a su trabajo y a la organización.

Por su parte, Dressler (2009), define la inducción como el procedimiento en el que a los

nuevos empleados se les proporciona la información básica sobre los antecedentes de la

empresa. Así mismo describe que el objetivo primordial de la inducción es proporcionar a los

colaboradores nuevos la información básica sobre los antecedentes que requieren para trabajar

en su organización.

La inducción debe incluir los siguientes aspectos:

Conferencia o plática

Películas

Visita a la empresa, planta e instalaciones

Presentación del nuevo personal a los colaboradores ya existentes.

Nombramiento de una persona que le brinde ayuda en resolución de dudas y preguntas.

Entrega del descriptor del puesto por escrito.

Proporcionar manual de bienvenida.

1.2.2. Hoteles de tres estrellas

a. Definición Hotel

Para La editorial Vértice en su Manual “Hostelería y Turismo” es un establecimiento dirigido

por profesionales en que se ofrece al cliente alojamiento con o sin servicios integrados, a

cambio de una contraprestación económica. Este establecimiento puede ofrecer e incorporar

distintos servicios y productos, diferenciándose así un hotel de otro.

Lazcano (2005), menciona que los hoteles pertenecen a la industria de la hospitalidad, la cual

se refiere a aquellas industrias o empresas cuyo fin es prestar un servicio al público tales

como: alojamiento, alimentación, distracción, descanso y otros servicios mediante pago; y se

19

define como “El conjunto de servicios determinados a prestar comodidad y alimentación para

los viajeros.

b. La hotelería en Guatemala

Actualmente, Guatemala puede considerarse como un país de gran afluencia turística, que con

el pasar de los años ha venido incrementándose cada vez más. Esto se debe a que se le da cada

día una mayor importancia al turismo, el cual ha llegado a considerarse como el segundo rubro

más importante en la captación de divisas.

En Guatemala, los hoteles están clasificados en categoría de cinco a una estrella, son

catalogados por el Instituto Guatemalteco de Turismo (Inguat) que es el encargado de velar

por su desarrollo y colocar a la hotelería en un sitio predominante.

Su categoría se determina según sea la calidad de la construcción, instalaciones, dotaciones,

servicios que presten y ubicación.

Según Inguat, para que un establecimiento pueda ser clasificado en el grupo de “hoteles” debe

ocupar la totalidad de un edificio o parte del mismo en forma independiente constituyendo sus

instalaciones un todo, con entradas, ascensores y escaleras de uso exclusivo; así mismo prestar

los servicios de hospedaje, alimentación y otros de acuerdo a su categoría. Y para la

asignación de categoría a los hoteles se toma en cuenta lo siguiente:

Ubicación en región o centro de interés turístico, las condiciones socioeconómicas del

lugar en que se encuentra el establecimiento y la localidad urbanística de los núcleos

circunvecinos.

La calidad y estado de la construcción, de su implementación y su aspecto funcional.

La calidad de sus servicios esenciales y complementarios.

La atención de sus servicios esenciales y complementarios.

La amplitud, comodidad, dotación y servicios de las habitaciones.

La idoneidad de la actividad hotelera así como la integridad y la buena presentación del

personal.

20

c. Definición Hoteles de tres estrellas

Según Inguat, para que un hotel sea clasificado como tres estrellas debe estar instalado en

edificios que sin ser suntuosos ofrezcan condiciones confortables. Sus instalaciones, el

mobiliario, tapicería, lámparas y cuadros en general todos los elementos decorativos serán de

buena calidad. Los suelos, paredes y techos de todas las dependencias del hotel estarán

revestidos con materiales, pintura cuya calidad armonice con el ambiente y categoría del

establecimiento.

En el artículo treinta del Reglamento para establecimientos de hospedaje,se describe que los

establecimientos que se clasifiquen en la categoría de tres estrellas deben adecuar sus

dependencias e instalaciones de uso general a las condiciones siguientes:

Entradas: Tendrán una principal para huéspedes y usuarios y otra para el personal y

servicios.

Vestíbulo: En el se encontrarán salas de estar y claramente identificados, recepción, caja,

servicio de botones y teléfono.

Elevadores: Si el edificio consta de planta baja y dos o más niveles, deben contar con uno

o más elevadores según su capacidad, que comunicarán todos los niveles de hotel. Si el

área del edificio del hotel, es menor de 300 metros cuadrados no se exigirá este requisito.

Escalera: Debe relacionar todos los niveles del hotel.

Pasillos: Tendrán una anchura mínima de 1.40 metros, estarán alfombrados o recubiertos

de otro material adecuado, iluminación apropiada, indicación de las salidas de emergencia

y numeración de habitaciones.

Bar: Debe estar instalada en un lugar adecuado, pudiendo utilizar parte del vestíbulo;

Comedor: Su superficie mínima será en relación al número de habitaciones; y

Sanitarios: Independiente para damas y caballeros, estarán dotados de jabón, toallas

desechables o secadoras. Las paredes estarán revestidas en una superficie adecuada de

mármol azulejo, mosaico o su equivalente en calidad.

21

En el artículo treinta y uno de la misma ley se describe que las habitaciones constarán de

dormitorio y cuarto de baño techado, sus instalaciones y equipo deben tener como mínimo las

siguientes características:

Dormitorio: La altura de piso a techo será como mínimo de 2.40 y la superficie de 9.00

metros cuadrados para las habitaciones sencillas y 13 metros cuadrados para las

habitaciones dobles. Dispondrán de teléfono interno y externo, si las condiciones lo

permiten, de closet empotrado o no con una profundidad útil de 0.60 metros cuadrados

como mínimo y una anchura de 1.10 metros;

Cuarto de baño: La superficie mínima de los cuartos de baño será de 5.50 metros

cuadrados. Las paredes estarán cubiertas con mosaicos o azulejos en una superficie

adecuada. Los elementos sanitarios así como la grifería y demás accesorios, serán de

buena calidad, la regadera y lavamanos dispondrán de agua caliente y fría a toda hora; y

Suite: Si tuviere constará de dormitorio y baño de igual categoría los previstos en este

artículo y sala adicional de uso múltiple.

Así mismo, en el artículo treinta y dos, describe las dependencias e instalaciones de la zona de

servicios, las cuales deben contar con lo siguiente:

Cocina: Con área mínima equivalente a la cuarta parte del comedor,

Bodega de alimentos: Con área mínima equivalente a la cuarta parte del área de la cocina y

con área de refrigeración y congelamiento; y

Dependiente del personal de servicio: Comedor, vestidores y sanitarios independientes

para el personal masculino y femenino. Los baños estarán dotados de regaderas,

lavamanos, mingitorios e inodoros en apartados individuales.

22

II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

EL turismo representa un eje importante en el desarrollo de un país porque genera divisas y

activa a las empresas dedicadas a comercializar servicios referentes a la hospitalidad tales

como hoteles, restaurantes, empresas de transporte, servicio de bar, agencias de viajes, tour

operadores, y demás empresas turísticas y hoteleras. Estas empresas atienden a turistas

externos e internos y compiten entre ellas para mantener una estable participación en el

mercado.

Alrededor de toda Guatemala se encuentran diversos hoteles, localizados desde la ciudad

capital hasta lugares turísticos en el interior del país, los cuales son clasificados de acuerdo a

los servicios que ofrecen, a sus instalaciones, confortabilidad, entre otros aspectos; cada

categoría define la departamentalización y recurso humano que necesita para alcanzar los

estándares de calidad.

Los hoteles de tres estrellas en especial, son establecimientos que deben ofrecer servicios

mínimos de alojamiento, restaurante, piscina y servicio de bar. Esto requiere que cuenten con

recurso humano encaminado a satisfacer los requerimientos del cliente.

Procesos de selección de personal, reclutamiento, capacitación y las otras etapas de la Gestión

de Recursos Humanos ejecutadas de manera adecuada son necesarias para el alcance de los

objetivos de los hoteles de tres estrellas, ya que los colaboradores tienen un papel vital en el

ofrecimiento de todos los servicios y productos. Sin embargo, existen muchos hoteles de tres

estrellas a nivel nacional que no ejecutan adecuadamente la Gestión de Recursos Humanos.

Tal es el caso de algunos hoteles del área sur occidental de Guatemala, especialmente en el

departamento de Retalhuleu.

En San Sebastián, Retalhuleu se localizan 6 hoteles de tres estrellas, los cuales en

investigación preliminar se constató que no cuentan con un departamento de Recursos

Humanos, en este caso los gerentes o propietarios lideran estas empresas empleando procesos

de Recursos Humanos de manera poco técnica.

23

Se aduce que los colaboradores de estas instituciones no son contratados mediante un proceso

adecuado de reclutamiento y selección, situación que provoca la contratación de personas poco

apegadas al perfil de un determinado puesto. Así mismo, ninguno de los hoteles citados cuenta

con un encargado de Recursos Humanos encargado de las funciones que conlleva esta área.

Los gerentes y propietarios de los hoteles de San Sebastián aducen que la situación

económica ha influido desfavorablemente y no existe presupuesto para la implementación de

un departamento dedicado a la administración del capital humano, razón que los ha obligado a

administrar el recurso humano de manera poco técnica. Por tal razón, se establece la siguiente

interrogante.

¿De qué manera los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu

utilizan la gestión de Recursos Humanos?

2.1. Objetivos

2.1.1 Objetivo general:

Determinar la forma en que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,

Retalhuleu ejecutan el proceso de gestión de Recursos Humanos.

2.1.2 Objetivos específicos

Determinar si los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu planifican los

procesos de Gestión de Recursos Humanos.

Analizar los métodos y técnicas de análisis y diseño que emplean los Hoteles de tres

estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.

Establecer la manera que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu reclutan

nuevo personal.

Analizar los procesos de selección de personal ejecutados por los hoteles de tres estrellas

de san Sebastián, Retalhuleu.

Determinar si los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean la

evaluación del desempeño para la detección de necesidades de capacitación.

24

Determinar cómo capacitan los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.

2.2. Variables e indicadores

2.2.1 Definición Conceptual:

Según Koontz (2004), la gestión de Recursos Humanos consiste en identificar los

requerimientos de fuerza de trabajo, el inventario de las personas disponibles y el

reclutamiento, selección, contratación, ascenso, evaluación, planeación de carreras,

compensación y capacitación o desarrollo tanto de candidatos como de empleados en

funciones a fin de que puedan cumplir eficaz y eficientemente sus tareas.

2.2.2 Definición Operacional

La gestión de Recursos humanos consiste en afianzarse de capital humano encaminado hacia

los objetivos de la empresa, reclutar y seleccionar personas con perfiles acorde a las

necesidades, brindar las herramientas necesarias a los colaboradores para desempeñar con

efectividad sus actividades, así como verificar su desempeño y capacitarle en sus áreas

débiles.

2.3. Alcances y limitaciones

2.3.1. Alcances

Esta investigación pretende determinar la manera que los hoteles de tres estrellas ejecutan la

gestión de recursos humanos.

La delimitación geográfica comprende los hoteles de tres estrellas del municipio de San

Sebastián, Retalhuleu.

2.3.2 Limitaciones

Se establecen como limitantes de esta investigación, aquellos factores que incidieron de forma

negativa para obtener la información y los problemas que se presentaron en el desarrollo del

trabajo de campo. Entre los límites que se tuvieron se mencionan los siguientes:

25

Demora en obtener información: Debido al poco interés de colaboración de los

administradores o propietarios de los hoteles en proporcionar información. Se visitó los

hoteles en varios ocasiones.

Cambio de administración: Uno de los hoteles encuestados recientemente había cambiado

de administrador, por lo tanto desconocía los procesos actuales de gestión de recursos

humanos utilizados por el hotel. Se brindó un tiempo prudente para obtener información.

2.4 Aporte

Esta investigación pretende brindar un estudio que sea utilizado para mejorar el proceso de

Gestión de Recursos Humanos en los hoteles y demás empresas turísticas.

Así mismo, a los empresarios como una guía para evaluar los procesos de Gestión de

Recursos Humanos en sus organizaciones.

A los colaboradores de hoteles, un estudio que brinde herramientas que sean utilizadas para

aumentar su eficiencia laboral.

A los estudiantes de Ciencias Económicas y Empresariales como referencia para futuras

investigaciones.

A la gremial de hoteles del departamento de Retalhuleu como un incentivo para continuar

fomentando el desarrollo turístico del lugar.

26

III. MÉTODO

3.1.Sujetos y/o unidades de análisis:

Gerentes y/o Propietarios de los hoteles de tres estrellas de municipio de San Sebastián,

Retalhuleu.

Hotel Eco Resort Samalá

Hotel Real Pacific

Hotel La Colonia

Hotel Siboney

Hotel Resort Sibilia

Hotel Costa Real

3.2.Población y muestra

Se tomó en cuenta el total del universo y es conformado por seis hoteles. Los sujetos de

estudio de esta investigación son los propietarios y/o gerentes de los hoteles de tres estrellas de

San Sebastián, Retalhuleu

3.3. Instrumento

Se utilizó una boleta de encuesta que contiene preguntas cerradas y de opción múltiple. Este

instrumento se empleó mediante una entrevista tipo cuestionario a Gerentes y/o propietarios de

los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu.

3.4. Procedimiento

Elaboración de un sumario, el cual contenía un planteamiento del problema, un objetivo

general y objetivos específicos de un problema en particular.

Se seleccionó el tema: En este paso se tomó la decisión del tema a investigar.

Elaboración del planteamiento del problema: Se determinó el problema.

Investigación de antecedentes: Se consultaron fuentes de información.

Elaboración de objetivos: En este paso se decidió que aspectos se desea conocer.

Establecimiento de alcances y límites: Se establecieron los alcances y limitantes.

27

Elaboración del aporte: Se describen a quienes va dirigida la investigación.

Determinación del método: Se seleccionaron las técnicas y procedimientos.

Elaboración del cuestionario: Se determinaron los indicadores y se redactaron los

cuestionamientos.

Trabajo de Campo: Se visitaron los hoteles objeto de estudio.

Presentación de Resultados: Se tabularon los datos obtenidos.

Análisis e Interpretación de Resultados: Se discutieron los resultados con puntos de vista

de autores.

Conclusiones: En base a los resultados, se brindaron conclusiones.

Recomendaciones: En base a las conclusiones, se brindaron recomendaciones.

Anexos: Se crearon documentos de apoyo a la investigación.

28

IV. PRESENTACION DE RESULTADOS

1. Dentro de la planificación de la empresa que dirige ¿Contemplan la Gestión de Recursos

Humanos?

Tabla No. 1

Opciones Frecuencia Porcentaje

Si 4 67%

No 2 33%

Total 6 respuestas 100%

Fuente: Estudio de Campo realizado en Enero-Febrero 2013

Grafica No. 1

Fuente: Tabla No. 1

Según la investigación el 67% de los hoteles de tres estrellas si contemplan la Gestión de

Recursos Humanos dentro de su planificación estratégica.

67%

33%

Si

No

29

2. Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene establecido objetivos específicos del área de

Recursos humanos?

Tabla No. 2


Si 4 100%

No 0 -



Gráfica No. 2

Fuente: Tabla No. 2

Los hoteles que contemplan la Gestión de Recursos Humanos dentro de su planificación

estratégica tienen objetivos específicos del área de recursos humanos.

Nota: Dos hoteles respondieron de forma negativa a la pregunta anterior. Por tal razón

únicamente se obtuvieron cuatro respuestas.

100%

0%

Si

30

3. Dentro de la misión, visión y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del

capital humano?

Tabla No. 3


Si 4 67%

No 2 33%



Gráfica No. 3

Fuente: Tabla No. 3

Según la investigación, el 67% de los hoteles establece la importancia del recurso humano

dentro de la misión, visión y valores de la institución, El otro 33% restante, no incluye al

capital humano.

67%

33%

Si

No

31

4. ¿Cuenta la Institución con manuales de puesto?

Tabla No. 4


Si 2 33%

No 4 67%



Gráfica No. 4

Fuente: Tabla No. 4

El 33% de los hoteles cuentan con manuales de puesto, sin embargo el 67% aún no ha

implementado estos documentos.

33%

67%

Si

No

32

5. Si no utiliza manuales de puestos, ¿De qué manera se establecen las funciones del capital

humano?

Tabla No. 5


A través de necesidades 3 43%

A través de la observación 3 43%

Transmisión oral 1 14%

Otros Métodos 0 -



Gráfica No. 5

Fuente: Tabla No. 5

Según la investigación el 43% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián Retalhuleu

establecen las funciones del capital humano por medio de las necesidades, de igual manera un

43% lo hace por medio de la observación, y el 14% restante de manera oral.

Nota: Se obtuvieron más de seis respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.

43%

43%

14%

A través de necesidades

A través de la observación

Transmisión oral

Otros Métodos

33

6. Si utiliza manuales de puestos ¿Con que frecuencia analiza o modifica los puestos?

Tabla No. 6


Anual 0 -

Semestral 0 -

Trimestral 0 -

Según Necesidades 2 100%

Total 2 100%


Gráfica No. 6

Fuente: Tabla No. 6

Se determina que el 100% de los hoteles que cuentan con manuales de puesto diseña o

modifica éstos documentos según las necesidades.

Nota: Se obtuvieron dos respuestas, ya que fue el número de sujetos que emplea manuales de

puesto.

0% 0% 0%

100%

Anual

Semestral

Trimestral

Según Necesidades

34

Si su respuesta número 4 fue afirmativa, ¿Qué método comúnmente la institución utiliza para

analizar y modificar los puestos?

Tabla No. 7


Entrevistas 0 -

Cuestionarios 0 -

Observación 1 20%

Incidentes críticos 2 40%

Bitácora 0 -

Descriptores de autores 1 20%

Necesidades 1 20%

Total 5 100%


Gráfica No. 7

Fuente: Tabla No. 7

Según la investigación el 40% de los hoteles utiliza los incidentes críticos para modificar

sus manuales de puestos, mientras que la observación, descriptores de autores y

necesidades está representado con un 20% cada método.

Nota: Se obtuvieron más de dos respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.

0% 0%

20%

40%

0%

20%

20% Entrevistas

Cuestionarios

Observación

Incidentes Críticos

Bitácora

Descriptores de Puestos

Necesidades

35

7. ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para reclutar nuevo personal?

Tabla No. 8


Radio 0 -

Televisión 0 -

Volantes 0 -

Empresas de colocación 0 -

Referencias de Empleados 4 67%

Periódicos 0 -

Base de datos 2 33%

Total 6 100%


Gráfica No. 8

Fuente: Tabla No. 8

Se determina que el 67% de los hoteles utiliza la referencia de empleados para reclutar nuevo

personal. El 33% emplea una base de datos, es decir currículos recibidos y que se encuentran

en archivo.

67%

33%

Radio

Televisión

Volantes

Empresas de Colocación

Referencias de Empleados

Periódicos

Base de Datos

36

9. El medio que emplea para el reclutamiento, ¿Le es efectivo para el proceso de selección

de nuevo personal?

Tabla No. 9


Si 6 100%

No 0 -

Total 6 100%


Gráfica No. 9

Fuente: Tabla No. 9

Los encuestados indicaron que el método de reclutamiento que más utilizan es 100% efectivo,

una de las razones que argumentan es el bajo presupuesto que se invierte.

100%

0 0 0

Si

No

37

10. ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa para brindar la oportunidad de crecimiento

laboral de sus colaboradores?

Tabla No. 10


Siempre 5 83%

A veces 1 17%

Nunca 0 -

Total 6 100%


Gráfica No. 10

Fuente: Tabla No. 10

Según la investigación, el 83% de los hoteles encuestados emplean en la mayoría de

ocasiones, el reclutamiento interno para brindar la oportunidad de crecimiento a sus

colaboradores, el 17% lo utiliza pocas veces.

83%

17%

0 0

Siempre A veces Nunca

38

11. ¿Qué técnica de selección utiliza para confrontar, comparar y seleccionar a la persona

idónea para un puesto?

Tabla No. 11


Solicitudes o formulario de puesto 1 8%

Cartas de Recomendación 3 23%

Entrevistas de Selección 4 31%

Currículo vitae 5 38%

Total 13 100%


Gráfica No. 11


Según la investigación, un 38% utiliza el currículo vitae para confrontar, comparar y

seleccionar información de los candidatos, el 31% utiliza la entrevista de selección, un 23%

cartas de recomendación y un 8% los formularios o solicitudes de puesto.

Nota: Se obtuvieron 13 respuestas, ya que es una pregunta de opción múltiple.

8%

23%

31%

38% Solicitudes o formulario depuesto

Cartas de Recomendación

Entrevistas de Selección

Curriculo Vitae

39

12. ¿De qué manera desarrolla la entrevista de selección?

Tabla No. 12

Opciones Frecuencia Resultado

De forma estructurada 0 -

De forma no estructurada 1 25%

De forma mixta 3 75%

Total 4 100


Gráfica No. 12


Se determinó que el 80% de los hoteles de tres estrellas ejecuta la entrevista de selección de

manera mixta, es decir mezclando preguntas anticipadamente preparadas y otras que surgen al

momento de la entrevista. Por otro lado, el 20% utiliza preguntas no estructuradas.

Nota: Se obtuvieron únicamente cuatro respuestas, son los hoteles que seleccionaron

entrevista de selección en la pregunta anterior.

0%

25%

75%

0

De forma estructurada

De forma no estructurada

De forma mixta

40

13. En la entrevista de selección, ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia

para identificar al mejor candidato?

Tabla No. 13

Experiencia Laboral Frecuencia Porcentaje

Sobre conocimientos del puesto 1 10%

Condiciones del puesto 4 40%

Rasgos de personalidad 1 10%

Experiencia laboral 4 40%

Total 10 100%


Gráfica No. 13


Se determinó que el 40% de los hoteles de tres estrellas encuestados suelen desarrollar en la

entrevista de selección el tema de experiencia labora, otro 40% prefiere dialogar acerca de las

condiciones del puesto. Así mismo un 10% respondió que suele abordar el tema de rasgos de

personalidad, y el otro 10% sobre conocimiento del puesto.

Nota: Se obtuvieron 10 respuestas, ya que era una pregunta de opción múltiple.

10%

40%

10%

40%

0

Sobre Conocimientos del puesto

Condiciones del puesto

Rasgos de personalidad

Experiencia Laboral

41

14. ¿Aplica pruebas de selección para identificar al mejor candidato para un puesto?

Tabla No. 14


Si 1 17%

No 5 83%

Total 6 100%


Gráfica No. 14


Según la investigación, el 83% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu no

aplican ninguna prueba de selección a los candidatos a un nuevo puesto, únicamente un 17%

las aplica.

17%

83%

0 0

Si

No

42

15. Si su respuesta anterior es afirmativa. Marque las pruebas de selección empleadas.

Tabla No. 15


De conocimiento 0 -

De habilidad 0 -

De personalidad 1 100%

Psicológica 0 -

Total 1 100%


Gráfica No. 15


Interpretación: Se determina que el 100% de los hoteles aplican únicamente la prueba de

personalidad.

Nota: Se obtuvo una respuesta, ya que solo un hotel utiliza las pruebas de selección.

100%

De conocimiento

De habilidad

De personalidad

Psicológica

43

16. ¿Realiza la institución la verificación de referencias personales y laborales

correspondientes?

Tabla No. 16


Si 6 100%

No 0 -

Total 6 100%


Gráfica No. 16


El 100% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu respondieron que

realizan la verificación de referencias personales y laborales.

100%

0% 0 0

Si

No

44

17. ¿Qué técnica emplea la institución para evaluar el desempeño de sus colaboradores?

Tabla No. 17


Observación 6 60%

Sobre metas 0 -

Incidentes críticos 1 10%

Evaluación del desempeño 0 -

Opinión del cliente 3 3%

Total 10 100%


Gráfica No. 17


Interpretación: Según la investigación, la observación representa un 60%, es decir que

generalmente se observa al colaborador para evaluar su desempeño. El 30% de los

encuestados respondió que evalúan al colaborador mediante la opinión del cliente y el 10%

restante corresponde a la evaluación sobre metas.

Nota 1: Se obtuvieron diez respuestas, ya que es una pregunta de opción múltiple.

Nota 2: Las preguntas 18, 19 y 20 no aparecen debido que los hoteles citados no emplean la

evaluación del desempeño como técnica de evaluación.

Observación

Sobre metas

Incidentes críticos

Evaluacion del desempeño

Opinión del cliente

45

21. ¿Con qué frecuencia capacita a sus colaboradores?

Tabla No. 21


Anual 1 17%

Semestral 2 33%

Trimestral 1 17%

Mensual 0 -

Según necesidades 2 33%

Total 6 100%


Gráfica No. 21


Se determinó que un 33% que los hoteles capacitan a sus colaboradores dos veces por año,

también con un 33% capacitan según necesidades, un 17% cada tres mes y el otro 13%

restante lo hace anualmente.

17%

33%

17%

0%

33%

Anual

Semestral

Trimestral

Mensual

Según necesidades

46

22. ¿Por qué razón capacita comúnmente a sus colaboradores?

Tabla No. 22

Opciones Frecuencia Porce

ntaje

Para proporcionar información acerca del puesto 0 -

Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o

equipo

3 27%

Para cambios en procedimientos administrativos y de producción 2 19%

Para preparar a un colaborador para un nuevo puesto 3 27%

Para mejorar el servicio al cliente 3 27%

Total 11 100%


Gráfica No. 22


Según la investigación el 27% de los hoteles capacita a sus colaboradores para proporcionar

información acerca del puesto, también otro 27% la utiliza para facilitar la adaptación cuando

existen cambios de maquinaria o equipo y el otro 27% para preparar a un colaborador para un

nuevo puesto. Por otro lado, el 19% la utiliza cuando existen cambios en procedimientos

administrativos y de producción.

Nota: Se obtuvieron 11 respuestas, ya que la pregunta es de opción múltiple.

27%

19% 27%

27%

Para proporcionar informaciónacerca del puesto

Para facilitar la adaptacióncuando existen cambios demaquinaria o equipo

Para cambios enprocedimientosadministrativos y deproducción

47

23. ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza?

Tabla No. 23


Conferencia 3 50%

Talleres 3 50%

Estudio de Caso 0 -

Video 0 -

Capacitación en línea 0 -

Total 6 100%


Gráfica No. 23


Se determinó con un 50% que los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu

emplean la conferencia. El otro 50% prefiere hacer uso de talleres para capacitar a su

personal.

50% 50%

0 0

0

Conferencia

Talleres

Estudio de Caso

Video

Capacitacion en linea

48

24. Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?

Tabla No. 24


Administrador 3 50%

Gerente de RRHH 0 -

Jefe de Departamento 0 -

Supervisor de Área 0 -

Outsourcing 2 33%

Intecap 1 17%

Total 6 100%


Gráfica No. 24


Interpretación: Según la investigación, el 50% de las capacitaciones son realizadas por

administradores de la empresa, un 33% por empresas Outsourcing y el 17% restante por

Intecap.

50%

0

0

0

33%

17%

Adminsitrador

Gerente de RRHH

Jefe de Departamento

Supervisor de área

Outsourcing

Intecap

49

25. ¿Efectúa la inducción correspondiente a los colaboradores de nuevo ingreso para la

identificación de sus funciones y con la empresa?

Tabla No. 25


Si 6 100%

No 0 -

Total 6 100%


Gráfica No. 25


Interpretación: Según la investigación, el 100% de los hoteles realizan la inducción

correspondiente a nuevos colaboradores.

100%

0 0 0

Si

No

50

26. Si la empresa no cuenta con un departamento de Recursos Humanos, ¿Cree usted

importante la implementación de éste departamento?

Tabla No. 26

Opciones Resultado Porcentaje

Si 6 100%

No 0 -

Total 6 100%


Gráfica No. 26


Interpretación: El 100% de los hoteles consideran importante la implementación de un

departamento dedicado a la gestión de Recursos Humanos.

100%

0 0 0

Si

No

51

V. ANALISIS E INTERPRETACION DE RESULTADOS

Con la investigación realizada en los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,

Retalhuleu se ha determinado que las personas que administran dichas empresas son sus

propietarios, quienes en su mayoría tienen una persona auxiliar que se encarga de las

actividades administrativas durante su ausencia, pero siempre bajo sus órdenes.

También se ha identificado que el 67% de estos hoteles contemplan la Gestión de Recursos

Humanos dentro de su planificación, lo anterior coincide con Arias (2005), quien aduce que

es necesaria la realización de una buena planificación del recurso humano para el alcance de

los objetivos. De igual manera, el 67% considera importante establecer objetivos específicos

del área de recursos humanos e incluir dentro de la misión, visión y valores de la empresa al

capital humano. Por su parte, Arias (2005), coincide nuevamente que el proceso de

planificación debe iniciar con la elaboración del análisis foda, visión, misión, objetivos y

valores de la organización.

Se determinó que la mayoría de hoteles representado con un 67%, no utilizan manuales de

puesto para establecer las funciones de su personal. Estas empresas, definen las funciones de

sus colaboradores mediante la observación, necesidades y de manera oral. Ivancevich (2005),

afirma que este documento es de suma importancia, ya que proporciona información con

respecto a las tareas, deberes y responsabilidades de un puesto.

El 33% restante quienes si cuentan con manuales de puesto, analizan o modifican dichos

documentos según las necesidades que se presenten y, en el 40% de las ocasiones utilizan el

método de incidentes críticos. Mondy (2009), describe que es importante la fusión de los

distintos métodos de análisis y diseño de puestos para obtener información exacta acerca de

las funciones del personal.

Según la investigación, el 67% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu

reclutan nuevo personal por medio de referencias de empleados. Mondy (2009), apoya esta

manera de reclutar nuevo personal, ya que es una forma única de referencia en la que el

52

empleado se convierte en un reclutador de la empresa. El otro 33% prefiere utilizar una base

de datos de currículos y, con ello evitar gastos de reclutamiento. Werther y Davis (2000),

menciona que en este proceso lo más importante es identificar e interesar a candidatos

capacitados para llenar las vacantes de la organización

El 83% de los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu emplean en la mayoría de

ocasiones el reclutamiento interno cuando surgen nuevas oportunidades de empleo. Mondy

(2009), describe el reclutamiento interno como la política de llenar vacantes que no

corresponden a los puestos de primer ingreso con empleados que trabajan en ese momento

para la empresa.

La investigación brindó información del proceso de selección de personal, inicialmente los

hoteles objeto de estudio utilizan en un 38% el currículo vitae como método de selección. Lo

anterior, Mondy (2009), lo describe como un resumen dirigido a metas que describe la

experiencia, formación académica y capacitación de un individuo. El 31% emplean la

entrevista de selección, ya que aseguran que en este proceso se logra tener un contacto directo

con el candidato. Por otro lado, Chiavenato (2010), la describe como una herramienta común,

la cual ha sido criticada por su escasa factibilidad y reducida validez.

De los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu que utilizan la entrevista

selección, el 80% la ejecuta de manera mixta, es decir que mezclan la entrevista estructurada

y no estructurada. Wayne (2003), menciona que en la entrevista estructurada se formulan

preguntas a los candidatos con respuestas prefijadas, mientras que en la entrevista no

estructurada el entrevistador estimula al solicitante a que lleve la mayor parte de la

conversación.

Según la investigación, únicamente el 17% de los hoteles aplican pruebas de selección a los

candidatos para un nuevo puesto y, aplican en la totalidad de los casos una única prueba de

personalidad. Mondy (2009), menciona que las pruebas de personalidad evalúan las

características del trabajador tales como, extroversión, concienciación, estabilidad emocional

y si es una persona abierta a la experiencia.

53

Se constató en este estudio, que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,

Retalhuleu no utilizan la evaluación del desempeño como técnica de medición del rendimiento

laboral. Dichos hoteles emplean otras técnicas de evaluación, tales como incidentes críticos y

la observación. Werther y Davis. (2000), describe la evaluación del desempeño como un

proceso esencial mediante el cual se estima el rendimiento global del colaborador. Por su

parte, Mondy (2009), menciona que la evaluación del desempeño es de gran beneficio para

una organización y argumenta que es una prioridad para los administradores de recursos

humanos.

Finalmente, Robinson (2005), describe que en este proceso se evalúa el desempeño de los

colaboradores para tomar decisiones de recursos humanos objetivas, así como proporcionar

documentación que apoye esas decisiones.

En la fase de capacitación se determinó que la mayoría de hoteles de tres estrellas de San

Sebastián, Retalhuleu capacitan a su personal según las necesidades que se presentan y como

mínimo dos veces por año. Según la investigación, el 27% de estas capacitaciones son para

facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo. Chiavenato (20010),

coincide que se debe capacitar a los colaboradores para la ejecución de tareas del puesto que

desempeña.

Otro 27%, utiliza la capacitación para preparar a los colaboradores a un nuevo puesto.

También, Chiavenato (2010), menciona que es importante capacitar al personal para

proporcionar oportunidades de desarrollo profesional, no sólo para su puesto de trabajo, sino

también puestos que pueda ocupar en el futuro.

En otro caso, los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu capacitan a sus

colaboradores para mejorar el servicio al cliente y para cambios en procedimientos

administrativos y de producción. Así mismo éstos hoteles utilizan en un 50% las conferencias

para capacitar a sus colaboradores y, el otro 50% lo hacen por medio de talleres. Mondy

(2009), menciona que las técnicas más efectivas de capacitación son los programas para el

54

aula, mentoring and couching, videos, representaciones de funciones, capacitación de

aprendices, simulaciones, juegos de negocios, capacitación por computadora.

Finalmente, según la investigación, el proceso de capacitación es realizado en un 50% por los

administradores de éstos hoteles, el 33% por parte de empresas outsourcing y el otro 17% son

capacitaciones brindadas por Intecap.

55

VI. CONCLUSIONES

1. Se verificó que los hoteles de San Sebastián, Retalhuleu emplean la Gestión de Recursos

Humanos de manera empírica, en la cual carecen de herramientas que dirijan a una

adecuada toma de decisiones de recursos humanos.

2. Se determinó que la mayoría de hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián,

Retalhuleu integran la gestión de recursos humanos dentro de su planeación estratégica,

en la cual incluyen objetivos específicos del área y aspectos relevantes del talento

humano en la misión y visión de la empresa.

3. Los hoteles analizados no ejecutan adecuadamente el proceso de análisis y diseño de

puestos, ya que se constató, que la mayoría de éstos no utilizan manuales de puestos y en

su lugar emplean la observación e incidentes críticos para detectar si se requieren

cambios en los perfiles de puesto. Así también, cuando se integran nuevos colaboradores a

la empresa sus funciones son transmitidas de manera oral, por carecer de dichos

documentos.

4. Se constató que la mayor parte de los hoteles de tres estrellas del municipio de San

Sebastián, Retalhuleu utilizan el reclutamiento interno cuando existe una nueva plaza, es

decir, invitan a los colaboradores ya existentes dentro de la empresa a que participen en el

proceso de reclutamiento, así mismo, hacen uso de las referencias de empleados y base de

datos para atraer interesados a ocupar el puesto que fue removido.

5. Se determinó que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu,

en la mayoría de los casos, emplean la entrevista de selección y revisión de currículo vitae

para seleccionar a los mejores candidatos a un puesto, así mismo, se constató que sólo una

minoría aplica pruebas de selección para evaluar a los aspirantes.

56

6. Se concluye que ninguno de los hoteles investigados, utilizan la evaluación del desempeño

para evaluar el rendimiento laboral de sus colaboradores, en su caso únicamente utilizan la

observación como método de evaluación.

7. Los hoteles analizados capacitan a su personal cuando es necesario y, no existe ningún

tipo de capacitación que busque el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.

57

VII. RECOMENDACIONES

1. Se recomienda la implementación o mejora de procesos de Gestión de Recursos Humanos,

los cuales sean de fácil utilización y aplicación por parte de gerentes, propietarios o

encargados del área de Recursos Humanos.

2. Se sugiere que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu

establezcan objetivos estratégicos del área de recursos humanos, los cuales sean medibles

y alcanzables, y a la vez ayuden a memorizar las debilidades del actual proceso de

recursos humanos.

3. Es conveniente que los hoteles de tres estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu

implementen documentos en donde se describan las funciones de sus colaboradores. De

esta manera se obtendrá formalidad en los procesos administrativos y operativos. Así

mismo, junto a éstos manuales se debe establecer quien o quienes evaluarán y supervisarán

su adecuada utilización.

4. En la fase de reclutamiento, se sugiere la utilización del reclutamiento electrónico y

medios de comunicación escrita. La primera alternativa es una técnica económica y atrae

solicitantes calificados, su utilización es de fácil acceso y brinda varias ventajas, tales

como, mayor duración de la publicidad, ahorro en tiempo y comunicación instantánea

entre empresa y candidatos. La segunda opción de igual manera es económica y puede ser

publicitada en lugares estratégicos, tales como, universidades, centros comerciales y

lugares de interés.

5. Se sugiere que en el proceso de selección se confronte la información que se encuentra

dentro del currículo vitae, tanto profesional como personal. Así mismo, es indispensable

que los hoteles de estrellas del municipio de San Sebastián, Retalhuleu apliquen pruebas

de selección a los candidatos a un nuevo puesto para detectar la mejor alternativa y, evitar

la contratación de personal referido pero que carece de la preparación requerida.

58

6. Se recomienda la implementación de un adecuado proceso que evalúe el rendimiento

laboral de los colaboradores para detectar necesidades de capacitación.

7. En base a los resultados que se obtengan en el proceso de evaluación de rendimiento

laboral, es imprescindible capacitar a los colaboradores en las áreas donde se detectan más

debilidades, sean aspectos referentes al crecimiento personal o profesional.

59

VIII. BIBLIOGRAFÍA

Ardura (2006) Principios y estrategias de Marketing, 1ª. Edición, Editorial Uoc, México.

Arias (2006), Administración de Recursos Humanos, 5ª. Edición, Editorial Trillas, México.

Castañeda (2007), “Detección de necesidades de capacitación del personal operativo del

departamento de banquetes de la empresa Eventos S.A.” Universidad Rafael Landívar.

Chiavenato (2010), Administración de Recursos Humanos, 5ª. Edición, Mc Graw Hill,

México.

García (2007), Propuesta de un manual de reclutamiento y selección de personal de personal

para Organización Incapisa”, Universidad Rafael Landívar.

Godoy M. (2007) en su tesis Diagnostico de necesidades de capacitación para el personal de

Hotel Posada de Don Rodrigo de Antigua Guatemala, Universidad Rafael Landívar.

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de Recursos humanos para hoteles”

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importancia de la Gestión de recursos humanos para hoteles”.

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desarrollo humano del personal”

http://www.sht.com.ar/archivo/ tema/papel_ gestion.htm denominado “El papel de la gestión

de las personas en las organizaciones de hoy”.

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ocuparse del desarrollo humano del personal.

http://www.sht.com.ar/archivo/temas/papel_gestion.htm“El papel de la gestión de las personas

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1144-83.

Ivancevich (2005), Administración de Recursos Humanos, 9ª. Edición, Editorial Mc Graw

Hill, México.

Koontz, Harold (2004), Administration, 12ª. Edición,McGra Hill, México, D.F.

Lazcano (2005), El Turismo y Administración Hotelera, 2ª. Edición, Mc Graw Hill, México.

Leiva (2005), “La influencia del proceso de reclutamiento y selección en la rotación de

personal, Universidad Rafael Landívar.

Matilla (2009) Conceptos fundamentales de la administración estratégica de las relaciones

publicas, 1ª. Edición, Editorial Uoc, México.

Mondy, Wayne y Noé, Robert (2009), Administración de Recursos Humanos. 9ª Edición,

Editorial .Pearson Prentice Hall. México.


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61

Santa María (2007), Estrategias de servicio al cliente aplicada a los servicios de hospedaje y

alimentación que se prestan en Antigua, Guatemala en apoyo al Instituto Guatemalteco de

Turismo, Inguat. Universidad de San Carlos de Guatemala.

62

IX. ANEXOS

63

Anexo 1 – Propuesta

Programa para el mejoramiento del proceso de Gestión de Recursos Humanos de los

hoteles en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

Introducción

La Gestión de Recursos Humanos es una herramienta que se emplea para fomenta el

desarrollo profesional y personal de la empresa, así como, encaminar a los colaboradores hacia

los objetivos de la empresa.

Al determinar la situación de los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián,

Retalhuleu se establecieron las recomendaciones pertinentes en relación a la manera que

utilizan la Gestión de Recursos Humanos.

En esta propuesta se desea promover la aplicación de procesos no empleados y mejora de los

procesos ya existentes.

Justificación

El objeto de esta propuesta es contribuir en el proceso de Gestión de de Recursos Humanos

que ejecutan los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

mediante la aportación de alternativas claras y de fácil implementación de acuerdo a las

condiciones actuales de estos hoteles. También para mejorar las operaciones de servicio al

cliente y fomentar el crecimiento personal y profesional de los colaboradores.

Objetivo General

Proporcionar a los hoteles de tres estrellas en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

herramientas que les permita mejorar los procesos de Gestión de Recursos Humanos.

Objetivos Específicos:

Implementar manuales de puestos para la mejora de las operaciones de la empresa y

servicio al cliente.

64

Promover la utilización del reclutamiento electrónico.

Implementación de formatos para mejorar el proceso de selección de personal.

Promover la aplicación de evaluación del desempeño.

Promover procesos de mejora en la capacitación e inducción de los colaboradores.

Participantes del programa:

Las personas que se pretende tomar en cuenta para la realización de las actividades sugeridas

son las siguientes:

Gerente y/o propietario

Profesionales en el área de Recursos humanos

Colaboradores

Actividades Sugeridas:

1. Creación o modificación de manuales de puesto.

2. Creación de una cuenta electrónica en una página WEB dedicada a la oferta de empleos.

3. Aplicación de pruebas de selección.

4. Aplicación de pruebas de rendimiento laboral.

5. Capacitaciones para los colaboradores.

Recursos necesarios:

Conferencista y/o moderador para capacitaciones.

Material impreso

Computadora con servicio de internet.

Cañonera

Bitácora

1. Elaboración o modificación de manuales de puesto

Un manual de puesto es un documento que contiene información válida y clasificada sobre la

naturaleza y funciones de un puesto. Debe contener como mínimo los siguientes datos:

65

Descripción general del puesto

Funciones del puesto

Requerimientos

Responsabilidades

Condiciones de trabajo

Perfil

A continuación se propone un diseño de descriptor de puestos, el cual puede ser adoptado por

los hoteles de tres estrellas de San Sebastián, Retalhuleu.

66

Membrete del hotel

Descripción general del puesto

Es el único que debe dar servicio a la mesa y debe prestar un servicio amable, eficiente y

cortés con un alto grado de profesionalismo y compañerismo.

Descripción Analítica

Funciones continuas:

Atiende al cliente

Da la bienvenida al cliente

Da al cliente información de interés general cuando se requiera

Toma orden de alimentos y bebidas

Sirve al huésped y garantizar su total satisfacción

Mantiene los preceptos en limpieza del área e instrumentos de trabajo

Es responsable en errores y omisiones en el cobro de cuentas de consumo

Resuelve en primera instancia o definitivamente las quejas de los clientes.

Funciones periódica:

Cambia mantelería

Monta mesas

Coloca cubiertos

Denominación del puesto MESERO

Departamento Restaurante / Alimentos y Bebidas

Área: Restaurante / Atención al cliente / Relaciones públicas.

Jefe inmediato superior: Jefe de restaurante / Encargada de A y B

Jornada de trabajo: Matutina y Vespertina

Localización física: Área de Restaurante

Localización en la organización: Área de restaurante

Horario 6: 30-3:00. y 3:00. a 10:00

67

Suministra las mesas de servilletas y cristales, saleros y pimenteros

Llena los recipientes de crema

Sirve tortillas

Seca cubiertos

Administra las estaciones de servicios

Responsable de la correcta realización de trabajos especiales o rotativos durante la

preparación previa al servicio.

Funciones ocasionales:

Elabora refrescos

Cambia saleros

Hace café

Mantiene surtida las cámaras con materia prima

Participa en sesiones de capacitación y adiestramiento

68

Requerimientos:

Grado de escolaridad: Aprobado tercero básico

Conocimientos

especiales:

Atención al cliente, recursos humanos, servicio de alimentos y

bebidas, etc.

Idiomas: Español, preferible Idioma Inglés

Experiencia: Dos o tres años preferibles en haber trabajado. en el mismo

puesto.

Capacidad Requerida: Toma de decisiones, organizado, capaz de dirigir y

supervisar.

Iniciativa: Emprender nuevas ideas, conocer tácticas de ventas de

productos.

Esfuerzo mental: Trabajo bajo presión, numérico, concentración.

Esfuerzo físico: Buena presentación, saludable, higiénico.

Responsabilidad:

Compromiso de seguir indicaciones de su jefe inmediato.

Da la bienvenida a visitantes del restaurante.

Responsable de la loza, mantelería, cubertería

Servicio al cliente dentro del restaurante

Presentación de las mesas

Buenas relaciones públicas.

69

Condiciones de trabajo

Ambiente físico: Agradable, cómodo

Riesgos de accidentes de trabajo: Cortaduras, quemaduras, resbalones

Riesgos por enfermedades

profesionales:

Estrés, padecimiento de gripe por aire

acondicionado.

Perfil

Edad: 18 -- 40 años

Sexo: masculino / femenino

Estado civil: soltero (a) / casado (a)

Rasgos físicos deseables: Responsable

Características psicológicas

deseables:

Responsable, disciplinado, extrovertido,

comunicativo, sociable, tolerante.

70

2. Creación de un usuario en una página dedicada a ofertas de opciones de empleo.

El reclutamiento electrónico es una técnica utilizada para atraer candidatos a un nuevo puesto

a bajo costo y con resultados efectivos.

Entre las ventajas que brinda el reclutamiento interno se describen las siguientes:

Mayor cobertura y amplitud

Mayor duración de la publicidad

Acceso a la información, (24, 7, 365) veinticuatro horas al día, siete días a la semana,

todo el año.

Comunicación instantánea entre empresa y candidatos

Ahorro en tiempo

Ahorro en costos

Mejores candidatos (mínimo de debilidades tecnológicas si son capaces de acceder al

reclutamiento electrónico

Confidencialidad

Las páginas que se sugieren utilizar son las siguientes:

opcionempleo.com.gt

computrabajo.com ( a nivel internacional)

tecoloco.com.gt

clasificados Guatemala

Prensa Libre, sección empleos

A continuación se detalla el proceso de creación de un nuevo usuario en la página Web

Computrabajo.com

71

Paso 1

Ingrese a google.com y escriba en el buscador Contrabajo Guatemala

Y seleccione la opción Registre su Empresa

Paso 2

Se visualiza la pantalla principal en la cual se debe crear un código de usuario y contraseña.

C

72

Continuar llenando espacios con la información que se solicita.

Paso 3

Marcar las casillas de confirmación y seleccione registrar.

73

3. Implementación de formatos para mejorar el proceso de selección de personal.

Formato No. 1

Formulario para Entrevista

Lugar y Fecha: _______________________________________________________________

Nombre del candidato: _________________________________________________________

Puesto solicitado: _____________________________________________________________

Factores a Evaluar

Físicos Sobre pasa Adecuado No aceptable

Forma de vestir

Apariencia

Acorde al puesto

Personalidad

Primera impresión

Como se conduce

Acorde al puesto

Técnicos

Académicos

Cultura general

Experiencia para el cargo

Generales

Llena las expectativas

Comentarios_________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Decisión____________________________________________________________________

__________________________________ _______________________________

Nombre Firma

74

Formato No. 2

Guía de Entrevista

La guía de entrevista no es exhausta, ni pretende abarcar la totalidad de lo necesario para

entrevista ideal, pero si servirá de idea para que cuando se realicen entrevistas, se tenga una

herramienta adicional que facilite la selección en base a un método de comparación entre

candidatos postulantes a un mismo puesto.

La guía contribuye a mantener un elemento de orden en las entrevistas que se realicen, sin

embargo la personalidad de los entrevistados, las oportunidades que se observan en la

entrevista pueden marcar rumbos diferentes en la conversación, pero si es importante recordar

que en la medida que se mantenga una misma de conducir las mismas, facilitará el poder

cualidades.

Elementos de Guía:

Trate de llevar el mismo orden con cada entrevistado eso le facilitará comprarlos. Y anote todo

lo que sea posible sin perder la atención e interés en el entrevistado.

Físicos

Observe su forma de vestir: Verificar si es de acuerdo a su perfil.

Pregunte sobre su familia: Cómo es su familia, eso indicará que esperar del

entrevistado.

Pregunte por sus hobbies: Le puede dar a conocer como es la persona en hábitos.

Es importante que la apariencia sea la correcta si se desea mantener una imagen

generalizada en la empresa, por lo tanto es conveniente poner atención a ese aspecto.

Personalidad

Pregunte por sus gastos: Indicará como puede

Pregunte sobre su carácter: Se inquietará por la pregunta, le indicara su personalidad.

Pregunte sobre lo bueno o malo: A la mayoría de las personas les es incómodo

manifestar sus aspectos negativos y positivos.

Permitirá conocer su personalidad, por la forma de reaccionar y la forma como se puede

poner a la defensiva o a abrirse.

75

Técnicos

Donde estudió: No olvidar hacer este cuestionamiento, comparar, investigue.

Como se auto educa: Es indispensable que el candidato se pronuncie en este aspecto.

Experiencia para el cargo: Se debe cuestionar al entrevistado, así mismo se debe

investigar para corroborar.



Morales

Valores,

Principios y Cuando una persona puede sostener una conversación o por lo menos

Religión mostrar estos aspectos dan luces para entender cómo se conduce y que

que se puede esperar con algún grado de certeza.



Otro (algún aspecto que sobresalga en su persona, salud, planes, metas, etc.)

En este aspecto dependerá la forma como el candidato se expresó y permitió que se aborden

temas sobre sus planes, por lo cual le podría indicar algo de su posibilidad de permanencia en

la empresa, aspectos de salud, conviene o no su contratación, etc.

76

Formato No. 3

Formato de Comprobación Referencias Laborales

Conclusiones de la investigación

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

Referencias Laborales

No. 1 Excelente Muy buenas Buenas Regulares

Nombre:

Teléfono: Empleo:



Nombre:

Teléfono: Empleo:



Nombre:

Teléfono: Empleo:

77

Formato No. 4

Formato de Comprobación de Referencias Personales

Conclusiones de la investigación

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________



Nombre:

Teléfono: Empleo:

Referencias Personales


Nombre:

Teléfono: Empleo:

Referencias Personales


Nombre:

Teléfono: Empleo:

78

Formato No. 5

Solicitud de Empleo

Instrucciones: Responda de una forma clara y especifica cada una de las siguientes preguntas.

Todos los datos serán tratados por la institución de una forma estrictamente confidencial.

I. DATOS PERSONALES

Nombres y Apellidos: ____________________________________

Dirección Actual: ____________________________________ Teléfono: _________________

No. De DPI: ____________________________________ Extendida en: _____________

Lugar y Fecha de Nacimiento _______________________________________________________________

Estado civil: ____________________________________ Profesión u oficio:__________

Numero de afiliación IGGS: ____________________________________ Numero de Nit:____________

No. De afiliación IRTRA: ____________________________________ Fecha de Emisión:__________

II. INFORMACION FAMILIAR III.

Parentesco: Nombre completo Edad: Ocupación:

Padre:

Madre:

Esposa (o):

Hermanos:

Nombre completo de los hijos Sexo Fecha de nacimiento: Edad Centro de Estudios

IV. EDUCACION

Enumere los estudios que haya realizado

Nivel Grado Carrera Establecimiento Titulo Obtenido

79

Estudia actualmente: Si No Que estudia:

Idioma que conoce: Si No Otros: _____________________

Es propietario de vehículo: Si No Marca y Modelo:______________________

Número de licencia que posee: _____________ Tipo de licencia. ______________________

VI. EXPERIENCIA LABORAL

Anote los trabajos que ha desempeñado, empiece por el más reciente.

1. Nombre de la institución: __________________________________________________

Dirección: __________________________________________________

Nombre del jefe inmediato: __________________________________________________

Puesto que usted desempeño: __________________________________________________

Motivo de su retiro: __________________________________________________

Sueldo mensual: __________________________________________________

Cursos:

Otros estudios o

cursos

Nombre del curso Año Institución

V. DATOS LABORALES

Enumere los estudios que haya realizado

Puesto (s): que solicita: ________________________ Años de experiencia: ____________________

Salario mínimo que aceptaría: Q. Fecha que podría iniciar a laborar:

Está dispuesto a trabajar en horario nocturno:

Puede trabajar fuera de la ciudad:

Trabaja algún pariente suyo en esta institución:

Si su respuesta es afirmativa, indique el nombre y parentesco:

Se encuentra laborando actualmente:

Si su respuesta es afirmativa, indique por qué desea retirarse:

80

VII. EXPERIENCIA LABORAL



Dirección: __________________________________________________




Sueldo mensual: __________________________________________________



Dirección: __________________________________________________




Sueldo mensual: __________________________________________________

VIII. INFORMACION SOCIOECONOMICA

Cuántas personas dependen de usted:______________________________________________

Vive en casa propia: Alquila: Vive con algún pariente:

Tiene deudas pendientes:

A cuánto ascienden:

Cuánto paga al mes: Con quién es la deuda:

Obtiene ingresos aparte de su sueldo:

Sí No

Cómo la obtiene: Cantidad mensual aproximada:

IX. REFERENCIAS PERSONALES

Indique los nombres de tres personas que NO pertenezcan a su familia y que puedan dar

referencias.



Dirección: __________________________________________________




Sueldo mensual: __________________________________________________

81

Referencia 1:________________________________________Tel:____________________

Referencia 2:________________________________________Tel:____________________

Referencia 3:________________________________________Tel:____________________

Observaciones:

____________________________________________________________________________

____________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

82

4. Aplicación de evaluación del desempeño

La evaluación del desempeño es un sistema formal de revisión y evaluación del desempeño

laboral de individuos y equipos.

Los hoteles de tres estrellas pueden utilizar los métodos de evaluación del desempeño que

consideren se adapten a las condiciones laborales de sus colaboradores, a continuación se

describen algunos métodos:

Ensayos escritos: En el cual el colaborador redacta una descripción de su desempeño, a la

vez el evaluador hace sugerencias.

Evaluación de retroalimentación de los 360o grados: En esta evaluación participan todos

los niveles de la empresa, en la cual se incluye reactivos de cada uno de ellos conforme a

un puesto.

Escalas de calificación: Se compara el desempeño en relación a estándares específicos de

calificación.

Incidentes críticos: Este método es una técnica en la cual se registran por escrito las

actividades laborales de los colaboradores ya sean favorables o bien más favorables.

A continuación se describe un formato sencillo y de fácil implementación en los hoteles

analizados:

83

Matriz de evaluación del desempeño laboral

Guía

Personal administrativo.

Nombre del evaluado:____________________________ Puesto: _________________

Departamento:____________ Evaluador:_________________________________

Desempeño Inferior Regular Bueno Superior

Conocimiento

del trabajo a su

cargo

Sólo conoce el

mínimo de trabajo de

rutina.

Conoce a medias su

puesto:

desconoce otras

labores relacionadas

con él.

Conoce bien su trabajo y

sabe bastante de

otras labores

relacionadas con él.

Conoce perfectamente su

trabajo así mismo conoce

todas las demás labores

en relación con éste.

Calidad en el

trabajo

Comete errores

constantemente; no

puede confiársele un

trabajo. Es

descuidado.

Comete pocos errores.

De cuando en cuando

es necesario

rectificar su trabajo.

Puede trabajar.

Es exacto; raras veces

comete errores. Buena

presentación de su

trabajo.

Muy buena precisión. No

es necesario verificar su

trabajo.

Cantidad de

trabajo

Rara vez termina el

trabajo que se le

asigna. Rinde poco.

Cumple con el mínimo

indispensable.

Constantemente se

atrasa. En ocasiones

pierde tiempo.

Cumple muy bien. Su

trabajo se encuentra

generalmente al día.

Salvo en ocasiones

extraordinarias.

Su trabajo nunca se

atrasa; aun en situaciones

extraordinarias cumple su

cometido.

Sentido de

responsabilidad

Necesita supervisión

constante. Si se le

deja, no es capaz de

continuar solo su

trabajo.

A veces es

irresponsable, necesita

cierta supervisión para

cumplir con su trabajo.

No requiere de

supervisión continua. Se

responsabiliza y cumple.

Muy responsable, no

requiere de supervisión

alguna. Es un ejemplo

para el departamento.

Iniciativa y

participación

Raramente tiene

sugerencias: con

frecuencia

necesita recordatorios

y dirección.

Acción adecuada por

iniciativa propia.

Propia iniciativa.

Ingenioso,

asume responsabilidades

por sí mismo. Resuelve

los problemas.

Dinámico, asume

responsabilidades más

allá de las requeridas en

su trabajo.

Resuelve adecuadamente

los problemas.

Disciplina Protesta y se resiste a

obedecer órdenes

adecuadas. Las

disposiciones

generales parecen no

importarle.

En alguna ocasión

protesta y reacciona

desfavorablemente ante

las órdenes o las

disposiciones

generales.

Cumple sin objetar las

órdenes y

disposiciones a menos

que exista una razón

poderosa; lo cual hace

saber a sus superiores.

Acepta, cumple con

prontitud y acata las

órdenes y disposiciones

generales. Muy cuidadoso

en su observancia.

Espíritu de

colaboración

Sólo conoce el

mínimo de trabajo de

rutina.

Conoce a medio su

puesto:

desconoce otras

labores relacionadas

con él.

Conoce bien su trabajo y

sabe bastante de

otras labores

relacionadas con él.

Conoce perfectamente su

trabajo así mismo conoce

todas las demás labores

en relación con éste.

Observaciones:

84

Definiciones:

a) Superior: El mejor grado posible en la ejecución del trabajo.

b) Bueno: Sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio.

c) Regular: El rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo,

pero sin poner en evidencia ninguna aptitud especial.

d) Inferior: Comportamiento ineficiente

Nota: Emplear criterios de guía.

Matriz de evaluación del desempeño laboral

Personal administrativo.

Nombre del evaluado:____________________________ Puesto: _________________

Departamento:____________ Evaluador:_________________________________

Enumere de 1 a 10.

Desempeño Inferior Regular Bueno Superior

Conocimiento del trabajo a su cargo

Calidad en el trabajo

Cantidad de trabajo

Sentido de responsabilidad

Iniciativa y participación

Disciplina

Espíritu de colaboración

Observaciones:

85

5. Inducción a los nuevos colaboradores y detección de necesidades de Capacitación

En la Gestión de Recursos Humanos es indispensable la capacitación de los colaboradores

para fortalecer su visión crítica, su sentido solidario, y de pertenencia, así mismo que

propicie su competitividad dentro de la organización.

El desarrollo del potencial del talento humano implica no simplemente pensar términos de

rentabilidad. Esta labor debe dirigirse a defender la equidad, proteger el medio ambiente,

aumentar los niveles de educación, salud y nivel de vida de los colaboradores.

Es por ello, que la administración de recursos humanos tiene como tarea proporcionar

capacitación humana, requerida por las necesidades de los puestos de la organización. A

continuación se describe el siguiente programa de Inducción sugerido para los hoteles

analizados.

Estructura del programa de Inducción

Portada

Bienvenida: Realizada por el gerente o propietario.

Historia: Se le narra una breve historia de la organización, su crecimiento en la industria a

través de los años.

Misión y visión: Se describe la actividad económica, sus objetivos y sus planes a corto,

mediano y largo plazo.

Valores de la organización: Se detallan los valores que se practican en la organización.

Servicios que se ofrecen: Áreas y servicios que ofrece el hotel.

Responsabilidades: Se describen las responsabilidades de la empresa ante la sociedad.

Obligaciones: Se detallan las obligaciones del nuevo colaborador, se entrega manual de

funciones.

Prohibiciones: Se enumeran las políticas de la empresa.

Asuntos económicos: Se aclaran aspectos relacionados a prestaciones y salarios.

Conducta: Se describen las buenas maneras.

86

Higiene y Presentación: Se detallan aspectos de uniforme, hábitos e higiene y presentación

personal.

Seguridad: Se enumeran los puntos críticos de seguridad.

Beneficios: Se describen los beneficios que adquiere al ingresar al negocio.

Visita a la empresa: Se le muestran e indican las áreas de la organización.

Presentación del nuevo colaborador con su jefe inmediato y demás compañeros.

Nombramiento de padrino, es la persona que le resolverá dudas preguntas, así mismo lo

entrenará al puesto.

Técnicas e Instrumentos para detectar necesidades de Capacitación

La detección de los requerimientos de capacitación es el elemento más

importante en la elaboración de un programa de capacitación. Realizar un buen

diagnóstico evita capacitar sin propósitos claros. Entre las técnicas más usuales

para detectar las necesidades de capacitación están las siguientes:

Encuesta: Consiste en recoger información por medio de un cuestionario

previamente diseñado en el que las respuestas se dan por escrito.

Entrevista: Consiste en recabar la información a través de un diálogo entre

el entrevistador y el colaborador.

Observación: Consiste en observar la conducta en el trabajo para

compararla con el patrón esperado y de esta manera, detectar las

deficiencias que te indican la necesidad de capacitar.

Evaluación del desempeño: Consiste en comparar el desempeño de una

persona con los estándares establecidos para ese puesto.

87

Objetivo: Implementar descriptores de puesto para la mejora de las operaciones de la empresa

y servicio al cliente.

Estrategia

Descripción

Tácticas

Recursos

Responsable

Duración

Creación

de

manuales

de

puesto.

Los manuales de

puesto son

documentos en

donde se describe

información

acerca de un

puesto, es decir

sus funciones,

requerimientos,

responsabilidades,

condiciones,

relaciones

públicas, entre

otra información

de relevancia.

Planificación

y

organización

del trabajo.

Recolección

de la

información

y

documentaci

ón.

Análisis de

los puestos.

Diseño de

los puestos.

Elaboración

de

documentos

formales

para su uso

en la

organización

.

Presentación

al personal.

Persona

encarga

de

analizar

y diseñar

los

manuales

de

puesto.

Material

impreso

Cañonera

Sillas

Administrador

del hotel.

En otro caso,

contratar a

una persona

conocedora

del tema.

4

semanas.

88

Objetivo: Promover la utilización del reclutamiento electrónico.

Estrategia

Descripción

Tácticas

Recursos

Responsable

Duración

Utilizar el

reclutamiento

electrónico

para atraer

candidatos a

un nuevo

puesto

mediante la

creación de

una página

WEB.

Este tipo de

reclutamiento

es de acceso

fácil y rápido,

además atrae

personas con

conocimientos

tecnológicos.

Identificar

las

páginas

WEB de

ofertas de

empleo

más

confiables

.

Creación

de una

cuenta

con el

nombre

de la

empresa.

Identificar

las plazas

vacantes.

Publicar

las nuevas

plazas.

Recepción

de correos

electrónic

os de los

aspirantes

Computadora

Internet

Teléfono

Administrador

del hotel.

2

semanas.

89

Objetivo: Promover formatos para la selección de personal.

Estrategia

Descripción

Tácticas

Recursos

Responsable

Duració

n

Aplicación

de pruebas

de selección

a aspirantes

a un puesto.

Son pruebas

que se

aplican a los

candidatos a

un nuevo

puesto para

identificar

sus

habilidades

y tomar

decisiones

de recursos

humanos.

Planificar el

proceso de

selección de

personal.

Seleccionar

a los

candidatos

que cumplan

con el perfil.

Aplicación

de pruebas

de selección.

Toma de la

decisión.

Material

impreso

Aplicador

Aspirantes

Administrad

or del hotel.

1

semana

90

Objetivo: Promover la aplicación de evaluación del desempeño.

Estrategia

Descripción

Tácticas

Recursos

Responsable

Duració

n

Evaluar el

desempeño

laboral de

los

colaboradore

s para la

toma de

decisiones.

Se evalúan a

los

colaboradore

s mediante

un sistema

formal de

revisión de

su

desempeño

laboral.

Planificación

del proceso

de

evaluación

del

desempeño.

Selección

del método a

utilizar.

Aplicación

de pruebas

de

evaluación

del

desempeño

Material

impreso

Bitácora de

incidentes

Colaborador

es

Aplicador

Administrad

or del hotel.

3

semanas

.

91

Objetivo: Mejorar los procesos de capacitación e inducción.

Estrategia

Descripción

Tácticas

Recursos

Responsable

Duració

n

Capacitar a

los

colaborador

es en las

áreas de

necesidad

detectadas

en la

evaluación

del

desempeño.

Proceso de

entrenamient

o para

incrementar

las

capacidades

de los

colaboradore

s.

Planificació

n del

proceso de

capacitación

.

Análisis de

las

necesidades.

Obtención

de recursos

para el

proyecto.

Capacitació

n del

personal

Cañonera

Conferencist

a o

moderador

Pizarrón

Marcadores

Material

impreso

Micrófono

Colaborador

es

Intecap

Contrataci

ón de un

profesional

2

semana

s

92

Presupuesto para ejecutar el Programa para la mejora del proceso de Gestión de

Recursos Humanos de los hoteles en el municipio de San Sebastián, Retalhuleu

Actividad

Costo de los Recursos Utilizados

Creación o modificación de manuales de

puesto.

Contratación de profesional

Material impreso

Q.

3,000,00

Q. 300.00

Creación de una cuenta electrónica en una

página WEB dedicada a la oferta de

empleos.

Computadora, Internet y Teléfono (

Gasto aproximado en cada proceso)

Q. 200.00

Aplicación de formatos para la selección

de personal.

Material impreso ( en cada proceso)

Q. 300.00

Aplicación de pruebas de evaluación del

desempeño

Material impreso

Bitácora

Q.

250.00

Q. 50.00

Programa de Inducción

(Cada proceso)

Material Impreso, refacción

Q. 100.00

Detección de Necesidades de Capacitación

Material impreso

Q. 100.00

Total Q. 4,300.00

93

Duración total del programa

Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Creación o modificación de manuales de puesto. X X X X

Creación de una cuenta electrónica en una página WEB

dedicada a la oferta de empleos.

X X

Aplicación de pruebas de selección.

X

Aplicación de pruebas de evaluación del desempeño

X X X

Programa de Inducción y detección de necesidades de

capacitacion

X X

94

Anexo 2– Boleta de Encuesta




Licenciatura en Administración de Empresas

Cuestionario

El objetivo de la presente investigación es identificar la manera en que los hoteles de tres

estrellas de San Sebastián, Retalhuleu utilizan la gestión de Recursos Humanos. Los resultados

obtenidos serán únicamente para uso exclusivo académico dentro de la Universidad.

Edad: _____ Sexo: ______

INSTRUCCIONES: Marque con una “X” las respuestas que considere más cercanas a su

criterio.

1. Dentro de la planificación de la empresa que dirige ¿Contemplan la Gestión de Recursos

Humanos?

Sí _____ No _____

2. Si su respuesta anterior es afirmativa, ¿Tiene establecido objetivos específicos del área de

Recursos Humanos?

Si ______ No _______

3. Dentro de la misión, visión y valores de la institución, ¿Se establece la importancia del

capital humano?

Sí _____ No _______

¿Por qué? _________________________________________________________________

95

4. ¿Cuenta la institución con manuales de puesto?

Sí _____ No _____

¿Por qué? _________________________________________________________________

5. Si no utiliza manuales de puestos, ¿De qué manera se establecen las funciones del capital

humano?

A través de las necesidades ______

A través de Observación________

Transmisión oral_______

Otros métodos ________

Indique: __________________________________________________________________

6. Si utiliza manuales de puestos, ¿con qué frecuencia analiza, diseña o modifica los puestos?

Anual_____

Semestral______

Trimestral______

Según necesidades______

7. Si su respuesta número 4 fue afirmativa, ¿Qué método comúnmente la institución utiliza

para analizar y diseñar los puestos?

Entrevista ______

Cuestionarios ______

La observación ______

Incidentes críticos _____

Bitácora______

Descriptores de autores ______

Necesidades______

96

8. ¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para reclutar nuevo personal?

Radio ________

Televisión_______

Volantes ________

Empresas de colocación _______

Referencias de empleados _______

Periódicos ________

Otros_______

Indique: _______________________________________________________________

9. El medio que más emplea para el reclutamiento, ¿Le es efectivo para el proceso de

selección de nuevo personal?

Sí _____ No _____

¿Por qué?____________________________________________________________

10. ¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa para brindar la oportunidad de crecimiento

laboral a sus colaboradores?

Siempre _____

A veces______

Nunca_______

¿Por qué?_________________________________________________________

97

11. ¿Qué técnica de selección utiliza para confrontar, comparar y seleccionara la persona

idónea para un puesto?

Solicitudes o formulario de puesto _____

Cartas de Recomendación _____

Entrevistas de Selección _____

Currículo Vitae ______

Si entre sus opciones elegidas en la respuesta anterior se encuentra Entrevista de Selección

responda las preguntas 12 y 13.

12. ¿De qué manera desarrolla la entrevista de selección?

De forma estructurada _________

De forma semi estructurada _______

De forma mixta ________

¿Por qué? _________________________________________________________________

13. En la entrevista de selección, ¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor frecuencia

para identificar al mejor candidato?

Experiencia Laboral _____

Sobre conocimiento del puesto _____

Condiciones del puesto _____

Rasgos de personalidad _______

Otros_____

14. ¿Aplica pruebas de selección para identificar al mejor candidato al puesto?

Sí _____ No _____

98

15. Si su respuesta anterior es afirmativa. Marque las pruebas de selección empleadas.

De conocimiento o de capacidad _____

De habilidad _____

De personalidad _____

Psicológica _____

16. ¿Realiza la institución la verificación de referencias personales y laborales

correspondientes?

Sí _____ No _____

¿Por qué? _________________________________________________________________

17. ¿Qué técnica emplea su institución para evaluar el desempeño de sus colaboradores?

Marque las utilizadas.

Observación _____

Sobre metas ____

Incidentes críticos _____

Evaluación del desempeño _______

Opinión del cliente______

Si entre sus opciones elegidas en la pregunta anterior se encuentra la evaluación del

desempeño responda las preguntas 18, 19 y 20.

18. ¿Por qué razón utiliza la evaluación del desempeño?

Para mejora del desempeño_______

Por políticas de compensación_______

Por decisiones de ubicación______

Por necesidades de capacitación y desarrollo.______

Para planeación y desarrollo de carrera profesional.______

99

19. ¿A quién o quienes generalmente la empresa emplea para efectuar la evaluación del

desempeño?

Supervisor inmediato ______

Subordinados ______

Colegas ______

Autoevaluación ______

Evaluación por clientes ______

Todas las anteriores _____

20. ¿Cuál es el método de evaluación del desempeño que más utiliza la empresa?

Informes de los jefes de área _____

Evaluación de Retroalimentación _____

Escalas de Calificación _____

Comparaciones entre colaboradores _____

21. ¿Con que frecuencia capacita a sus colaboradores?

Anual_____

Semestral______

Trimestral____

Mensual_____

Según necesidades______

22. ¿Por qué razón capacita comúnmente a los colaboradores? Marque únicamente dos

opciones.

Para proporcionar información acerca del puesto______

Para facilitar la adaptación cuando existen cambios de maquinaria o equipo. ______

Para cambios en procedimientos administrativos o de producción. ______

Para preparar a un colaborador para un nuevo puesto. ______

Para mejorar servicio al cliente_____

100

23. ¿Qué método de capacitación con más frecuencia utiliza?

Conferencia____

Talleres______

Estudio de caso_____

Video______

Capacitación en línea____

24. ¿Quién es la persona que generalmente brinda la capacitación?

Administrador ______

Gerente de Recursos humanos ______

Jefe de Departamento_____

Supervisor de área ______

Outsourcing ______

25. ¿Efectúa la inducción correspondiente a los colaboradores de nuevo ingresopara la

identificación de sus funciones y con la empresa?

Sí_____ No ______

¿Por qué?______________________________________________________________

26. Si la empresa no cuenta con un departamento de Recursos

Humanos. ¿Cree usted importante la implementación de éste departamento?

Sí_____ No _______

¿Por qué? ______________________________________________________________

Elaborado por: Sergio Ramón Arriaga Zuñiga

Aprobado por: Lic. Hugo Leonel Pereira Gámez

101

Anexo – 3 CUADRO OPERACIONAL

Indicadores Definición Indicadores Identificación de preguntas o ítems.

Planeación

de

Recursos

Humanos

Mondy (2009), es la tarea

que consiste en medir la

relación entre las políticas

y prácticas de recursos

humanos en la estrategia

general de la

organización.

Misión

Visión

Objetivos

estratégicos.

Dentro de la planificación de la empresa

¿Contemplan la Gestión de Recursos Humanos?

¿Tiene establecido objetivos específicos. del área de

Recursos Humanos?

Dentro de la misión, visión. y valores de la

institución, ¿Se establece la importancia del capital

humano?

¿Cree usted importante la implementación del

departamento de RRHH.

Análisis y

Diseño

de Puestos

Ivancevich (2005), es el

proceso sistemático que

consiste en determinar las

habilidades, deberes y

conocimientos requeridos

para desempeñar trabajos

en una organización

creando un documento

que proporciona

información.

Método para el

análisis. de puestos.

Realización del

análisis de puestos.

Combinación de

puestos.

Especificación del

puesto.

¿Cuenta la Institución con manuales de puesto?

¿De qué manera se establecen las funciones del

capital humano?

¿Con que frecuencia analiza, diseña o modifica los

puestos?

¿Qué método comúnmente la institución utiliza para

analizar y diseñar los puestos?

102

Reclutamiento

de Selección

de Personal

Werther y Davis (2000),

es el proceso de

identificar e interesar a

candidatos capacitados

para llenar las vacantes de

la organización.

Reclutamiento

interno.

Reclutamiento

externo.

Referencia de

empleados.

Anuncios en medios

de comunicación.

Reclutamiento

electrónico.

Ferias de empleo.

¿Cuál es el medio que la institución más utiliza para

reclutar nuevo personal?

¿Es efectivo el medio que utiliza. para reclutar nuevo

personal?

¿Emplea el reclutamiento interno en la empresa?

Selección de

personal

Chiavenato (2010), su

objetivo es clasificar

candidatos más adecuados

a la necesidad de la

organización.

Técnicas de selección.

Tipos de pruebas de

selección.

Comprobación de

referencias.

¿Qué técnica de selección. Utiliza para confrontar,

comparar, y seleccionar a la persona idónea para

un. puesto?

¿De qué manera desarrolla. la entrevista de

selección?

¿Qué tipo de tema suele desarrollar con mayor

frecuencia para identificar al mejor candidato?

¿Aplica pruebas de selección?

¿Qué tipos de pruebas de selección emplea?

¿Realiza la verificación de referencias. Personales y

laborales correspondientes?

Evaluación

Werther y Davis (2000),

es un proceso mediante el

Ventajas de la

evaluación del

¿Qué técnica emplea para evaluar el desempeño de

sus colaboradores?

¿Por qué razón utiliza la evaluación del desempeño?

103

del

desempeño

cual se estima el

rendimiento global del

colaborador.

desempeño.

Métodos de la

evaluación del

desempeño.

¿A. quién o quienes emplea para efectuar la

evaluación del desempeño?

¿Cuál es el método de evaluación del desempeño

que más utiliza?

Capacitación

Gary y Dessler (2002), Es

el proceso de enseñanza

de las aptitudes básicas

que los nuevos empleados

necesitan para realizar su

trabajo.

Objetivos de la

capacitación.

Métodos de

capacitación.

Inducción.

¿Con qué frecuencia capacita a sus colaboradores?

¿Por qué razón capacita comúnmente a sus

colaboradores?

¿Qué método de capacitación con más frecuencia

utiliza?

¿Quién es la persona que generalmente brinda la

capacitación?

¿Efectúa la inducción correspondiente a sus

colaboradores de nuevo ingreso?

“gestiÓn de recursos humanos en hoteles...

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