gestion de procesos apendicitis aguda

Gestión de procesos en el HospitalUniversitario 12 de Octubre

Introducción

La gestión de procesos (GP) es un ins-trumento para definir nuestras activida-des, realizar el análisis de las dimensionesde calidad más relevantes y establecer lasmejoras necesarias1. Asimismo, debe in-cluir métodos para sistematizar dichas ac-tividades y monitorizar (medir y analizarperiódicamente) los indicadores principa-les que van a informarnos sobre la situa-ción permanente de dichos procesos.

Los modelos de calidad más avanza-dos (europeo de excelencia EFQM, M.Baldrige de EE.UU. y Deming de Japón),así como el modelo ISO 9001:2000, con-ceden especial interés a la GP,debido a laenorme trascendencia que tiene para elcorrecto funcionamiento de las organiza-ciones2.

La asistencia sanitaria no es una excep-ción y cada día existe una mayor preocu-pación por parte de los propios clínicos,

así como de los gestores y de las autori-dades sanitarias por el desarrollo de lametodología de GP. Ejemplos de ello sonlas iniciativas de implantación de vías clí-nicas, así como la progresiva extensión dela GP incluyendo las etapas de AtenciónPrimaria (AP) y Especializada (AE)3,4.

Clásicamente la organización de lasempresas se ha inspirado en el modelotaylorista, mediante el cual estructurasverticales esencialmente independientesse encargaban de controlar su parte enel proceso. Estos sistemas comenzarona implantarse a principios del siglo XX ycumplieron, sin duda, su objetivo princi-pal: el aumento de la productividad. Lasempresas empleaban este esquema y lo-graban unos resultados no soñados hastaese momento. Muchas de las organiza-ciones actuales aún funcionan con dichomodelo; sin embargo, se ha evidenciadoque muchos de los problemas se generanprecisamente en los períodos del proce-

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Pedro Ruiz Lópeza, Joaquín Martínez Hernándezb

y Juan Alcalde Escribanoc

aCoordinador de Calidad. bDirector Gerente. cCirujano General. Hospital Universitario 12 de Octubre. Madrid

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so que se sitúan entre las actividades delos Departamentos o Servicios. Porejemplo, en los procesos clínicos es co-mún observar las demoras o repeticio-nes de pruebas o las interferencias detratamientos cuando el paciente va cir-culando por distintos Servicios o Áreas.Casos típicos son los pacientes vistospor múltiples especialistas por padecerpolitraumatismos o pluripatologías5.

Pero las organizaciones han ido apren-diendo con el paso del tiempo. Actual-mente es reconocida la necesidad deconsiderar los procesos como un conjun-to de actividades que siguen un curso ho-rizontal. Esto significa que los profesiona-les que realizan las actividades dentro delproceso han de “salir” de su área estruc-tural y coordinarse con otros especialis-tas para definir e implantar las medidasnecesarias para evitar todas esas inefi-ciencias y errores que, en muchas oca-siones, van a repercutir en la propia saludy bienestar, así como en la calidad que elpaciente y su familia van a percibir6. A és-tos,no les interesa cómo está estructura-do cada servicio, lo que desean es que to-dos los profesionales se pongan deacuerdo y puedan realizar su trabajo conuna clara orientación hacia las necesida-des y expectativas del paciente.

Por tanto, ante las organizaciones ver-ticales, surgen como alternativa actual las

horizontales. Pero el cambio radical dela estructura clásica no es sencillo y re-quiere adaptaciones. Si consideramos laestructura de los centros sanitarios, po-dríamos decir que, en el presente, nues-tras organizaciones siguen un modelomatricial. Esto significa que, por una par-te, existen dichas estructuras verticales(diferentes servicios clínicos, direcciónmédica y dirección de enfermería, etc.),pero por otra, los procesos se desarro-llan de una manera horizontal. Cada vezmás los servicios se ponen de acuerdopara diseñar protocolos y vías clínicasmultidisciplinarios, los médicos de AE yAP unifican criterios, los médicos y elpersonal de enfermería establecen pau-tas de cuidados conjuntamente, se hanpromovido iniciativas hacia la creaciónde unidades de gestión clínica e institu-tos (integración de procesos y de servi-cios, respectivamente), etc. Estos hechosdemuestran una evidente inclinación aldesarrollo de los procesos horizontales.Sin embargo, aún queda un largo caminohasta modificar sustancialmente nuestrasestructuras organizativas.

En este sentido, la GP es la estructuramás avanzada y plantea la necesidad deque todos los procesos de una entidad segestionen de una manera horizontal, do-tando a la organización de estructurasfundamentalmente facilitadoras y coordi-

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nadoras, con un menor componente demando que las estructuras verticales.Estees el esquema que propugnan los mode-los de excelencia citados, y representanun avance muy importante que requiereuna madurez de la organización y un co-nocimiento en la GP7.

En la mayor parte de los centros sani-tarios no se ha asumido plenamente laGP, pero sí se está desarrollando la GP,algunos de ellos integrando AP y AE(ejemplos en Andalucía o Cataluña).

Exceptuando algunos protocolos clíni-cos que se desarrollaron con anteriori-dad, en el Hospital 12 de Octubre se hacomenzado a trabajar con carácter siste-mático en algunos procesos desde el año1997.

Metodología para la gestión de procesos

Las fases que se han de cumplir parauna correcta GP son las siguientes: selec-ción, definición, análisis, evaluación, me-jora, sistematización y monitorizacióncontinua de los procesos8.

A continuación se desarrollan estas fa-ses.

Selección de los procesosDado que en las organizaciones exis-

ten una gran cantidad de procesos,es ne-

cesario priorizar los más importantes,ya que, inicialmente,no se puede abordarsimultáneamente la gestión de todosellos. Algunos de los criterios que sepueden emplear son9:

1. Frecuencia elevada.2. Variabilidad conocida.3. Impacto importante en resultados.4. Impacto importante en costes.5. Posibilidades de mejora.

Definición del procesoPara definirlo se suele emplear la “fi-

cha del proceso”. En ella responderemosa los puntos esenciales de un proceso: lí-mites, entradas y salidas, referencias ynormativas que le aplican (protocolos, le-gislación, etc.), recursos precisos para surealización, procedimientos que expli-quen cómo realizar algunas de las partesdel proceso, indicadores y estándares ne-cesarios para medir su calidad. En la figu-ra 1 se representa un modelo común deficha de un proceso.

Se suele incluir un diagrama de flujo.En la figura 2 se ofrece un ejemplo dediagrama de flujo.

AnálisisUna vez seleccionado el proceso,defini-

do éste y formado el grupo,es preciso co-nocer su funcionamiento, es decir, cómose comporta el proceso en cada una de las

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dimensiones de calidad que se deben ana-lizar. Los datos de interés son10,11:

Calidad técnica1. Calidad científico-técnica (dimensión

de proceso).Ver si los pasos del proceso se

llevan a cabo según el conocimiento actualde la ciencia.Para ello se medirá el grado decumplimiento de protocolos establecidos ose fijarán criterios y estándares12.

2. Efectividad clínica (dimensión deresultado). Beneficio de salud logrado

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Entradas y comienzo: Petición de analítica (volante). Comienzo: llegada del volante al laboratorio

Salidas y fin: Informe de resultados al médico peticionario. Fin: envío del informe a la unidadpeticionaria

Procedimientos / instrucciones: PT-BIO-FAR-01 a 15: procedimientos técnicos de análisis de fármacosIT-FAR-01: recepción de muestras y volantesIT-FAR-02: preparación de muestras

Registros: F-FAR-01: hoja 1 de control de calidadF-FAR-02: hoja 2 de control de calidadF-FAR-03: informeF-FAR-05: volante

Alcance: Todos los fármacos que se analizan en la Unidad de Fármacoscontenidos en el Servicio de Bioquímica

Catálogode pruebas

Misión (objetivo) del proceso:Informar de los resultados de los análisisde concentración de fármacos en sangre depacientes a los médicos peticionarios

Propietario:Facultativo responsable de la Unidad deMonitorización de fármacosEquipo: FEA y dos ATL

Proceso: Elaborado:Fdo.:Edición: 0 Fecha: 29/01/03

AprobadoFdo.:Página 1 de 2Análisis de fármacos

Servicio BioquímicaU. Monitorización de fármacos

PRO-BIO-FAR-001

Seguimiento y medición de proceso: Se han definido los siguientes indicadores:– Nº volantes no conformes x 100/nº total volantes (por mes)– Nº muestras no conformes x 100/nº muestras (por mes)– Nº ensayos de control dentro de ± 2s/nº de ensayos de control (por mes)– Nº de informes emitidos con demora x 100/nº de informes emitidos (por mes)

– Objetivo: <7%– Objetivo: <5%

– Objetivo: >98%

– Objetivo: <10%

Figura 1. Modelo común de ficha de un proceso. ATL: ayudante técnico de laboratorio.

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tras el desarrollo del proceso.Es el resul-tado clínico que se obtiene después delas intervenciones sanitarias (tratamien-tos médicos, quirúrgicos, etc.). Algunasmedidas de la efectividad son: mortali-dad, infección, reingreso, reintervención,

concordancia diagnóstica,mejoría de sin-tomatología y del estado funcional, etc13.

Satisfacción del paciente y calidad percibidaSuele medirse mediante cuestionarios

aplicables para valorar por parte del pa-

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La recepción de muestra y volante, incluyendo suregistro e identificación se realiza según la Instruc-ción Técnica IT-FAR-01

Todas las operaciones de preparación de las mues-tras se realizan según la IT-FAR02

Los análisis se realizan siguiendo el correspondienteprocedimiento técnico, PT-BIO-FAR-01 a 15

Los resultados son validados si los resultados delcontrol de calidad cumplen los requisitos (formatosF-FAR-01 y F-FAR-02)

Informe (formato F-FAR-03) incluye:– Nombre, edad, sexo del paciente– Número de historia clínica– Número de identificación del laboratorio– Fecha de extracción de la muestra y fecha de emisión del informe– Resultados

Por tubo neumático

La muestra se extrae en el laboratorio de Bio-química

El volante (formato F-FAR-05) debe venir debida-mente cumplimentando por el peticionario paraque consten todos los datos necesarios para lacorrecta interpretación de los resultados

Recepción peticiónde análisis (volante)

Revisión volante

Está correcto yse puede validar

Muestra registradae identificada

Análisis

Validación yaceptación de

resultados

Realización informe de resultadose introducción en base de datos

del ordenador

Envío de informe al médicopeticionario

Responsables:AD: Med. AdjuntoTEL: Tco de Lab.ENF: Enfermero/aAUX: Auxiliar

Identificar y regitrarla muestra.

Abrir un informe deno conformidad

Extracción de muestra

Recepción de muestra

Preparación de muestra– Centrifugación– Separación– Conservación

Contactar conemisor volante

Corrección volante

Edición: 1 Fecha: 30/04/03 Página: 2 de 2

Este volante es recibido en la unidad por el ENFque lo revisa, para ver que estén cumplimentadostodos los apartados incluidos en el volante

Diagrama de flujo

Proceso: Análisis de fármacos

Descripción etapas(Incluye procedimiento y registros)

PRO-BIO-FAR-001

ENF

ENF

ENF

ENF

ENF

TEL

AD

AD

NO

NO

NO

SÍ

SÍ

ENF

AUX

Figura 2. Diagrama de flujo.

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ciente la calidad de la atención prestada.Asimismo, se han de valorar las reclama-ciones.

Tiempos o plazosEs importante conocer los tiempos en

las diversas fases: estancia pre y postope-ratoria, estancia global, demora en prue-bas e interconsultas, duración de trata-mientos, tiempo quirúrgico, etc.

Consumo de recursosPruebas complementarias, número de

estancias, horas de quirófano, fármacos,pruebas diagnósticas, etc.

Otras dimensiones que se debenconsiderar1. Calidad de vida. Es una dimensión

de enorme interés, que se mide con es-calas, aplicándose, generalmente, antes ydespués del tratamiento. Es una medidade resultado y puede influir en nuestradecisión para modificar las pautas de ac-tuación.

Para el control de todas estas dimen-siones cuando se valora un grupo de en-fermos, es de gran interés utilizar indica-dores14,15.

EvaluaciónLas fases de la evaluación y mejora de

la calidad se basan en el esquema conoci-

do como ciclo PDCA, ciclo de evalua-ción o ciclo de calidad (fig. 3)16.

A partir de la información disponiblesobre el proceso, el grupo planifica sutrabajo en una serie de fases:

1. Detección de problemas.2. Priorización de problemas.3. Análisis de las causas que produ-

cen el/los problemas.4. Implantación de medidas correcto-

ras.5. Sistematización del rediseño del

proceso.6. Monitorización.

Metodología para lasistematización de procesos

Las herramientas para la sistematiza-ción de los procesos asistenciales másutilizadas en el hospital son los protoco-los clínicos, las vías clínicas y los proce-dimientos normalizados. En la figura 4 serepresenta la relación que pueden tenerestas tres herramientas17.

Sistemática para la realizaciónde protocolosEn marzo de 2005 se aprobó una nor-

ma general para la homologación de pro-tocolos clínicos. En ella se establecen losrequisitos mínimos para la aprobación deestas herramientas por parte de la Direc-

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ción.Con referencia a los protocolos con-vencionales se exige que se describa elplan asistencial en nuestro hospital y quese definan los indicadores que serviránpara la evaluación del cumplimiento e im-pacto del protocolo. El diseño de los pro-tocolos es multidisciplinar.En la figura 5 seresume el proceso de homologación18.

Sistemática para el diseño de vías clínicasPara la elaboración de vías clínicas

(VC) se dispone de un manual prácticode apoyo. El hospital comenzó a trabajar

en las VC en el año 1998. Desde ese añoha sido una de las líneas de calidad prio-ritarias19. En la tabla 1 se relacionan las

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– Modificar o eliminar las causas de las desviaciones– Volver a planificar

– Comparar resultados con objetivos– Feed-back a los profesionales– Analizar causas de no cumplimiento

– Identificar problemas– Formular objetivos– Planificar acciones correctoras tras analizar las causas

ACTActuar

PLANPlanificar

1

2

4

3

CHECKComprobar

DOHacer

Figura 3. Esquema conocido del ciclo PDCA: base para la mejora continua.

Guía deprácticaclínica

Protocolo PNT

Vía clínica

Figura 4. Vías clínicas. PNT: procedimientosnormalizados de trabajo.

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VC realizadas en el hospital hasta el mo-mento. En la figura 6 se expone el impac-to de 3VC sobre la estancia hospitalariay sobre la variabilidad de la misma20.

Sistemática para el diseño de procesos segurosUna línea que hemos introducido a fi-

nales de 2005 ha sido el diseño/rediseñode procesos desde la perspectiva de la

seguridad clínica. Para ello estamos utili-zando la metodología AMFE (análisismodal de fallos y efectos). Consiste endetectar los fallos potenciales, las causasde éstos y los efectos sobre el paciente,realizando un análisis del riesgo median-te un índice de priorización. Con ello es-tablecemos el grado de prioridad de losfallos, implantando medidas de mejora ymidiendo la eficacia de dichas medidas.

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Aceptación dela propuesta

Creacióndel Grupo

Entrega derequisitosaprobados

Elaboracióndel borrador

Revisiónconjunta

¿Precisa ampliarestudio?

Presentacióna la CCGC¿Aprobación?

Comunicaciónal grupo

DifusiónSeguimiento

de implantacióny actualización

Dirección

GT, Grupo MBE(GMBE), UC, DirecciónGrupo de trabajo (GT)UC

Sí

GT y GMBE

No

DirecciónU. CalidadU. Calidad

No

Sí

Dirección /U. Calidad (UC)

Ampliaciónestudio

Figura 5. Proceso de homologación de Protocolos.

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1. Biopsia prostática y renal* Urología2. Derrame pleural maligno** Cirugía Torácica3. Apendicitis aguda no complicada Cirugía Pediátrica4. Prótesis de cadera* Traumatología II5. Cesárea programada* Obstetricia6. Cáncer de mama** Ginecología7. Colecistectomía laparoscócipa*,** Cirugía General A, B y C8. Carcinoma de colon y recto*,** Cirugía General A9. Hernia inguinal y crural Cirugía General B

10. Hernia discal lumbar** Neurocirugía11. Estenosis de canal lumbar Neurocirugía12. Trasplante cardiaco*,** Cardiología, Cirugía Cardiaca y UCP13. Trasplante hepático**, Cirugía General C14. Cáncer de faringe y laringe** ORL15. Prostatectomía abierta* Urología16. Prostatectomía radical* Urología17. Tiroidectomía Cirugía A y B18. Cateterismo cardiaco infantil* Instituto Ped. Corazón19. Transposición de grandes arterias* Instituto Ped. Corazón20. Tratamiento adyuvante del carcinoma de colon Oncología Médica21. Epitelioma basocelular* Dermatología22. Cáncer gástrico*,** Cirugía General A23. Apendicitis aguda complicada en el niño Cirugía pediátrica24. PFN (fractura pertrocantérea)** Traumatología I25. Diabetes tipo 2 con ingreso** Endocrinología26. Melanoma (ganglio centinela)*,** Dermatología, A. Patológica, M.Nuclear, Cirugía Plástica27. Incontinencia urinaria de esfuerzo*,** Urología28. Artritis reumatoide (Ab monoclonales)* Reumatología29. Incapacidad del suelo pélvico* Ginecología30. Neumotórax espontáneo* Cirugía Torácica31. Rotura prematura de membranas Obstetricia32. Criptorquidia Cirugía Pediátrica33. Politraumatizado potencialmente grave

en Urgencias** Urgencias, UCI,Trauma, M. Interna, Cirugía General34. Braquiterapia* Onco. radioterápica35. Accidentes biológicos*,** Servicio de Prevención36. Escoliosis infantil** Traumatología infantil37. Dolor agudo postoperatorio*,** Anestesiología38. Derivación CCR*,** Digestivo, A. Primaria39. Crisis asmática en el niño* Urgencias, Neumo. Ped.

*Actualmente en funcionamiento.**Estudio previo del proceso.

Tabla 1. Censo de Vías clínicas en el Hospital 12 de Octubre

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En la figura 7 y en la tabla 2 se exponeun ejemplo de este método21.

Metodología ISO 9001:2000Dentro de la implantación de sistemas

de gestión de la calidad, la Norma ISO9001:2000 ofrece un marco muy adecua-do para la correcta GP. En nuestro hospi-

tal estamos siguiendo la sistemática quemarca dicha norma,estando involucradosen la actualidad un número considerablede servicios, tanto del área de gestión,como de servicios centrales y algunos delárea clínica. En todos ellos se trabaja demanera coordinada entre los profesio-nales involucrados. En la tabla 3 y en la

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PTC

Estancia global

10

11

12

13

14

15

16

17

95%

CI d

ías

N= 100Pre

100Post

Colorrectal Colecistectomía

Estancia global

13

14

15

16

17

18

19

20Estancia global

95%

CI d

ías

N= 75Pre

Vía Vía

Vía

70Post

3,5

4,0

4,5

5,0

5,5

6,0

6,5

7,0

95%

CI d

ías

N= 102Pre

110Post

Figura 6. Impacto de 3 vías clínicas sobre la estancia hospitalaria y sobre la variabilidad de la misma.

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figura 8 se exponen respectivamente lospasos seguidos para el desarrollo de losprocesos dentro del marco general de lanorma ISO 9001:2000 (planning) y un mo-delo genérico de mapa de procesos em-pleado como referencia por los servicios.

Discusión

Para implantar la conocida GP (orga-nización horizontal) en primer lugar es

necesario establecer una selección estra-tégica de procesos para su gestión22.

Dada la gran cantidad de procesos delos centros sanitarios es indispensablerealizar una clara priorización de los mis-mos.Lógicamente existen unos procesoscomunes de gran importancia que siem-pre deberían ser perfectamente gestio-nados (admisión de pacientes, acogida enplanta, gestión de reclamaciones, gestióngeneral de hospitalización, urgencias y

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– Valoración inadecuada del paciente– No revisión de las órdenes de Rehabilitación– Registro erróneo– Registro ilegible

– Valoración incorrecta por enfermería– Ausencia del médico– Registro erróneo– Registro ilegible– Control inadecuado de vías, drenajes y sondas

– No comunicación a la planta– Alta inadecuada– Información clínica inadecuada

Alta en reanimación

– Desconexión de drenajes, sondas, vías– Personal acompañante inadecuado– Falta de documentación

Transporte

– No disponibilidad de enfermería– Habitación no preparada– Medios no disponibles

Recepciónpor enfermería

Cuidados

Ajuste de tratamiento

Figura 7. Fallos posibles en las diferentes etapas del proceso: traslado desde Reanimación a planta.

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consultas, etc.), pero además cada orga-nización ha de considerar sus procesosprioritarios en función del número depacientes afectados, áreas y posibilida-des de mejora, coste, etc. La GP ha deser una clara prioridad de la dirección,ya que, si se desarrolla adecuadamente,es la base de la auténtica mejora conti-

nua de la calidad. Además, genera nece-sariamente una cultura de evaluación,normalización y mejora continua, reper-cutiendo en el trabajo en equipo y en lacoordinación entre los profesionales ylas unidades. Es preciso que cada proce-so tenga sus objetivos medibles a travésde indicadores y estándares y que siem-

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Proceso:Traslado desde REA a planta Fecha: 17-11-2055 PG n.º 1

I. Gravedad I. Aparición I. Detección

PUNTUACIÓN

Pasos del proceso Posibles fallos Posibles causas Posibles efectos IG IA ID IPR

Tabla 2. Análisis de riegos

Miembros equipo:

Catastrófico 9-10Mayor 5-8Moderado 3-4Menor 1-2

Frecuente 9-10Ocasional 7-8Infrecuente 5-6Remoto 1-4

Baja 9-10Moderada 7-10Ocasional 5-6Alta 1-4PU

NTU

AC

IÓN

Ajuste de tratamiento Valoracióninadecuadadel paciente

No revisión delas órdenesde REA

Registroerróneo oincompleto

Sobrecarga asistencialFala de experiencia

Sobrecarga asistencialFalta de experienciaDelegación de funciones

por parte de losmédicos

Exceso de confianza

Desconomiento de laexistencia del registroen uso

Sobrecarga asistencial

Diagnóstico equivocadoEmpeoramientoMuerte

Diagnóstico y tratamientoequivocados

Prescripción de pruebasinadecuadas

No prescripción depruebas necesarias

EmpeoramientoMuerte

Tratamiento incorrectoPrescripción de pruebas

inadecadasNo prescripción de

pruebas necesariasCuidados

7,6

9,3

9,3

7,6

7,3

8,3

4,3

2

2,66

248

126

198

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pre se trabajen en equipo23. El papel de ladirección no sólo ha de centrarse en lan-zar la idea, sino que es necesario el apo-yo real y continuado, así como facilitar lanecesaria coordinación entre las unida-des y el seguimiento. La perseverancia esun factor limitante para el mantenimien-to de esta dinámica de trabajo.

Los profesionales, por su parte, debenacostumbrarse a trabajar con esta me-

todología. Desgraciadamente, no se nosha formado en estos temas, pero noexiste otra manera más adecuada de po-der satisfacer las necesidades y expecta-tivas de los agentes involucrados: pacien-tes, gestores y los propios profesionales.Para ello es preciso, en primer lugar, unaadecuada formación, apoyo metodológi-co y disponer de la información necesa-ria para poder medir los indicadores.

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Procesos estratégicosC

lient

ere

quis

itos

Prov

eedo

res

Clie

nte

satis

facc

ión

Planificaciónde mejoras y

objetivos

Motivacióndel personalMarketing

Investigación

Comunicacióncon Atención

Primaria

Alianzas conUniversidad

Bench-marking

Revisión delsistema

Compras

Otros procesos de apoyode la unidad. Por ejemplo:

Procesosde apoyo

Apoyoinformático

Controldocumentación

Controlde registros

Epidemiología Gabinetejurídico Epidemiología Unidad

de calidad

Almacenes Control dispositivosseguimiento y medición

Gestióninfraestructura

Control deproductos no conformes

Personal Tratamientode quejas y

reclamaciones

Accionescorrectivas ypreventivas

Auditoríasinternas

Comunicación interna

Procesos operativos

Análisis dedatos ymejoras

Mediciónsatisfacción

cliente

Otros procesos estratégicosde la Unidad, por ejemplo:

Revisión dela petición

Procesos de prestacióndel servicio Resultado

Evaluación deproveedores

Figura 8. Mapa de procesos de Unidades del Hospital 12 de Octubre.

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integración de procesos entre AP y AE,la mayor coordinación entre los profe-sionales y estamentos, una mayor consi-deración de las necesidades y expectati-vas de los clientes, un mejor empleo delconocimiento científico a la hora de di-señar los procesos y un soporte infor-mático cada vez más completo.

Asimismo, los sistemas de gestión decalidad, entre los que tenemos el mode-lo de excelencia EFQM, la norma ISO

Aún debemos evolucionar mucho,aunque hay centros que claramente hanapostado por la GP, cosechando benefi-cios indudables y alcanzando cotas rele-vantes en resultados, como es el caso delHospital de Zumárraga, “Q de Oro”2005.

En la figura 9 se esquematiza la visiónsobre posibles tendencias de nuestroscentros en la GP24. Algunos de los pun-tos que ya se están desarrollando son: la

Actividad Período de 12 meses Fecha Responsablecumplimiento

Tabla 3. Implantación del Sistema de Gestión de Calidad: ISO 9001:2000

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Responsableasignado/RCU/RS

Responsableasignado/RCU/RS

RCU

RCU/RS

RCU/RS

RCU

RCU7RS

Todos

Todos/RCU

Identificación, definición y aprobación de losProcesos Operativos de la Unidad

Identificación, elaboración y aprobación de losprocedimientos/instrucciones técnicos/as

Realización del Mapa de Procesos de la Unidad

Elaboración y aprobación del Manual deOrganización

Definición y seguimiento de objetivos de calidad

Realización de listados de documentos generales(manual y procedimientos generales hospital,procesos, procedimientos técnicos, registrosy documentos externos). Distribución de losdocumentos

Realizar Carta de Servicios de la Unidad

Implantación de los Procesos y procedimientostécnicos

Registro y tratamiento de incidencias y noconformidades, acciones correctivas ypreventivas, incluyendo las quejas de losclientes internos y externos

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9001: 2000 (y otras más específicas), lossistemas de acreditación (modelo JointCommission on Accreditation of Heatlhca-re Organizations y los establecidos por

las diferentes Comunidades Autóno-mas), incorporan la GP como elementoclave para el desarrollo de las organiza-ciones25.

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Selección de procesos según informacióny visión estratégica

Ampliación de los límites del proceso(AP-AE)

Mayor integración de especialidades yestamentos

Considerar los requisitos del cliente

Empleo sistemático de la evidenciacientífica

Informatización para direccionar losprocesos

Figura 9. Posibles tendencias de nuestros centros en la gestión de procesos. AP-AE: Atención Primaria-AtenciónEspecializada.

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1. Ruiz López P, Alcalde Escribano J.Gestión de procesos asistenciales.En: Ruiz López P, Alcalde EscribanoJ, Landa García JI, editores. GestiónClínica en Cirugía. Madrid: Arán Edi-tores; 2005.

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gestion de procesos apendicitis aguda

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