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GESTIÓN DE

CONFLICTOS

¿Qué es un conflicto?

• Un conflicto humano es una situación en que dos

individuos o dos grupos de individuos tienen intereses

contrapuestos y entran en confrontación, y emprenden

acciones, palabras o gestos con el objetivo de: dominar,

aniquilar, hacer desaparecer o neutralizar (física o

moralmente) a la parte rival para eliminar los obstáculos

que les impiden conseguir lo que desean.

• Cuando la disputa se limita a gestos y palabras, se

substituye la eliminación física por la búsqueda de la

humillación y vergüenza del rival.

Gestión de conflictos 2

Tipos de conflictos

• LUCHA DE PODERES • Tendencia a la agresión. • Lenguaje agresivo. • Imposición (Victoria) /

Sumisión (Derrota).

• POLÉMICA • Controversia. • Criticismo. • Frecuentes ataques

personales. • Lenguaje discursivo. • Deseo de imponerse por la

brillantez de la palabra.


MANIPULACIÓN Cálculo previo. Disimulo y malas artes. Crea resentimiento y deseo

de venganza.

El cerebro en los conflictos • Instinto territorial. Atacar agresivamente para:

– Defender la propia integridad.

– Eliminar los obstáculos a mis deseos.

• Secuestros emocionales. Ira, rabia.

• Decisiones intuitivas para dar rápidas

respuestas a los supuestos ataques o réplicas

del rival.

• Análisis frío y racional de situación, contexto y

posibilidades de éxito.

• Planificación de las futuras acciones.

Maquiavelismo. Gestión de conflictos 4

Resolución de conflictos • A un directivo no se le pide

que no haya conflictos.

• Se le pide que los resuelva

de manera constructiva,

velando por los intereses de la

compañía y por la paz social.

• La negociación es la

estrategia más útil para la

gestión de un conflicto.



Acomodaticio

Perder/ganar

PASIVO

Evitativo

Perder/perder

AUSENTE

Competitivo

Ganar/perder

AGRESIVO

Colaborativo

Ganar/ganar

ASERTIVO

COMPROMI

SO

Orientado al resultado

Ori

enta

do

a la

rel

ació

n

Defensa de mis intereses

Aten

ción

a los in

tereses de ello

s

Modelo de Lewicki e Hiam

Modelo de Levicki y Hiam SEGÚN LA IMPORTANCIA DE LA RELACIÓN

1. Relación previa (positiva o negativa) y deseo de mantenerla.

2. Nivel de compromiso.

3. Nivel de comunicación entre las partes.

4. Duración e historia de la relación.

SEGÚN LA IMPORTANCIA DEL RESULTADO

1. Importancia absoluta al mejor resultado.

2. Nivel de compromiso.

3. Disposición a sacrificar el resultado en beneficio de la relación.

4. Situaciones en que no se la da importancia al resultado.


Negociación de conflictos BASARSE EN PRINCIPIOS

• Sentido común.

• Postulados morales.

• Derechos humanos.

• Derechos constitucionales.

• Derechos adquiridos.

• Criterios racionales.

BUSCAR EQUILIBRIOS

• Equilibrar concesiones.

• Sentido de justicia.

• Lenguaje persuasivo.

• Actitud conciliatoria.


EVITAR PERDEDORES • Buscar el beneficio mutuo. • Satisfacer necesidades mutuas. • Buscar la empatía. • Salvar la relación futura.

Actitudes frente al conflicto


Gestión positiva de conflictos


Actitud Colaborativa

Valorar la

discrepancia

Buscar el

Beneficio

mutuo

Hacer

concesiones

Evaluar

Control del Proceso

• Negociación

• Facilitación

• Conciliación

• Reconciliación

• Mediación

• Arbitraje

• Litigio


Menor control del proceso

Mayor control del proceso

Tipos de procesos • Negociación: Buscar un

acuerdo mediante la

comunicación de las partes.

• Facilitación: Corregir

unilateralmente un exceso y

disminuir la tensión.

• Conciliación: Poner de

acuerdo los ánimos o puntos

de vista opuestos.

Recuperar el sentido inicial

de la relación.

• Reconciliación: Obtener la

conciliación mediante reparación

de daños y disculpas.

• Mediación: Asistencia ofrecida

por un tercero (puede tener o no

autoridad en el conflicto).

• Arbitraje: Someterse ambas

partes al dictamen de una

autoridad reconocida en el tema.

• Litigio: Acudir a los tribunales de

justicia.


Nivel de intervención necesaria


Afrontar crisis y emergencias

• Mantener la cabeza fría.

• Serenar los ánimos de tu equipo.

• Resolver sin prisas pero sin pausas.

Tomar decisiones a pesar de los

riesgos.

• Aprovechar al máximo los recursos

disponibles.

• Aplicar creatividad e improvisación.

• Evitar echar culpas y las cazas

internas de brujas. Mantener el

equipo con el máximo de unión.

• No lamentarse de la situación.

Hay que estar disponible

24/24 horas. No puedes

llegar tarde a una posible

catástrofe de tu empresa.


Conflictos violentos

• Las percepciones se sesgan y se desvirtúan.

• Se suponen hechos no comprobados (rumores).

• Se expande a otros colectivos el conflicto.

• Fuerte demanda de recursos para afrontar el conflicto.

• Se interrumpe la comunicación.

• Se endurecen las posiciones.

• Se crea abismo entre las partes.

• Se agudiza la percepción de pérdida de control.


Medidas de presión entre países • Retirar visados.

• Llamar embajadores a

consultas.

• Suspender intercambios

culturales.

• Suspender intercambios

comerciales.

• Embargo de armas.

• Suspender acuerdos militares.

• Suspender relaciones

diplomáticas y retirar

embajadores.

• Congelación de activos

financieros.

• Bloqueo de transacciones

financieras.

• Bloqueo económico.

• Denuncia en la ONU.

• Tribunal de la Haya.

• Cascos azules.

• Intervención de la OTAN.

• Declaración de Guerra.

• Invasión militar.

• Terrorismo. Gestión de conflictos 16

Medidas de presión a ciudadanos • Sanciones administrativas

(suspender permisos/licencias).

• Sanciones tributarias.

• Sanciones económicas (multas).

• Detención preventiva.

• Interrogatorios (con o sin torturas).

• Cárcel.

• Suspensión de derechos

constitucionales (estados de

excepción).

• Represión policial/militar.

• Pena de muerte


Medidas de presión a empresas • Queja o reivindicación verbal

• Queja o reivindicación escrita

• Comité de empresa

• Mesa interna de negociación

• Denuncia a inspección de trabajo

• Demanda judicial de trabajo

• Huelga de celo

• Huelga de brazos caídos

• Huelga legal

• Huelga salvaje

• Manifestaciones

• Piquetes informativos

• Piquetes salvajes

• Sabotaje

• Indemnizaciones económicas


Medidas de presión a empleados • Comité disciplinario.

• Expediente interno.

• Sanciones económicas.

• Rebajar categoría (y

sueldo)

• Mobbing.

• ERO temporal.

• Cierre de actividades.

• Despido.


Medidas de presión de la

administración • Denegar licencias.

• Inspecciones

reglamentadas.

• Sanciones.

• Suspender licencia de

actividades.

• Recargos por demoras.

• Impuestos.



La inteligencia emocional

en los conflictos • Identificar mis emociones y sus

causas.

• Tratar de calmar estas emociones.

• Aceptar mi responsabilidad en parte

del problema.

• No atacar al otro aunque yo me

sienta atacado.

• Ganar perspectiva discutiendo el

asunto con una tercera persona.

Gestión de conflictos

22

La comunicación en los conflictos

• Mantener contacto visual mientras te hablan.

• Evitar usar la palabra “tú”, utilizar mejor el

“yo”.

• Permitir que la otra persona ventile sus ideas

y sentimientos.

• No interrumpir a la otra persona.

• No juzgar a la otra persona.

• Repetir lo que la otra persona ha dicho para

verificar si lo hemos entendido bien

(demostrarle que la hemos escuchado

empatía).

Estilos de comunicación • Pasivos

– Aburren.

– Ineficaces.

• Agresivos

– Llaman la atención.

– Buscan vencer.

– Pueden provocar rechazo.

• Asertivos

– Llaman la atención.

– Buscan convencer.

– Evitan el rechazo.


Conductas comunicativas

COMUNICACIÓN PASIVA

(incapaces de decir “NO”):

Expresión verbal: prácticamente nula.

Expresiones no verbales: seria, hierática.

Expresiones paraverbales:

intervenciones escuetas y silencios

prolongados.



COMUNICACIÓN AGRESIVA

(incapaces de aceptar un «NO»).

Expresiones verbales: criticas,

imperativos y amenazas.

Expresiones no verbales: postura tensa.

Expresiones paraverbales: tiempo de

habla excesivo.



COMUNICACIÓN ASERTIVA

(habla con moderación y escucha con atención).

Expresión verbal: uso de la primera persona.

Expresión no verbal: expresión distendida, acorde con las circunstancias.

Expresiones paraverbales: permite la interacción comunicativa.


¿Qué es la Asertividad? • Comunicación que huye de la pasividad y de

la agresividad.

• Comunicación eficaz que busca la empatía.

• Método honesto, directo y respetuoso para

hacer valer tu opinión sin herir sensibilidades.

Método para defenderte de los comunica-

dores agresivos. Permite defender tu punto

de vista con confianza en ti mismo, aunque

contradiga lo que dicen otras personas o lo

que se supone que es lo correcto.


Las 4 columnas del discurso asertivo

• Hechos

– Evitar hacer juicios de intenciones. No se trata de decir “eres un vago” sino decir, “vengo observando que te levantas desde hace ya varias semanas a la hora de comer”. Decir “me insultado 10 veces” en lugar de “me quieres denigrar y hundir”.

• Sentimientos

– Le informamos de nuestros sentimientos. No le pedimos que nos entienda o nos comprenda. Por eso no puede descalificarnos y no aceptaremos críticas a nuestros sentimientos

• Conductas propuestas

– Hay que ser concreto y operativo: “quiero que quites los pies de mi mesa”, “quiero que cuando hablo me mires a los ojos”. Conductas concretas que el otro puede entender y hacer.

• Consecuencias

– Aquello que va a ocurrir cuando haga lo que se le pide. Se le podría plantear también las consecuencias que tendría para él no hacerlo, pero es preferible plantear la forma positiva.


Ejemplo: retraso • Un amigo llega a cenar una hora más tarde

de lo que habías quedado. No ha llamado para avisar de su retraso. Estás irritado por la tardanza.

1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa. “Entra, la cena está en la mesa”.

2. CONDUCTA AGRESIVA. “Me has puesto muy nervioso. Es la última vez que te invito”.

3. CONDUCTA ASERTIVA. “He estado esperando durante una hora sin saber lo que te pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos). Si otra vez te retrasas avísame (conducta concreta) para que no me tengas en tensión (consecuencias)”.


Ejemplo: compañero abusón • Un compañero de trabajo te pasa constantemente

su trabajo para que se lo hagas. Decides terminar con esta situación.

1. CONDUCTA PASIVA. “Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.”

2. CONDUCTA AGRESIVA. “Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como si fuera tu esclavo. Eres un desconsiderado.”

3. CONDUCTA ASERTIVA. “Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en tu trabajo porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer mi trabajo y el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas), seguro que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).”


Ejemplo: copa sucia • Vas a un restaurante a cenar. Te das cuenta de

que tu copa tiene marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio. Podrías:

1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.

2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.

3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor nos cambie la copa.


Factores de la asertividad • La autoconfianza.

• Saber escuchar.

• Dominar la comunicación no verbal.

• La libertad para expresarse respetando a los demás.

• Saber expresar pensamientos y emociones de manera directa pero respetuosa.

• Poder decir no a las peticiones de los demás sin herir sensibilidades.

• Asumir la responsabilidad de nuestros actos.

• Vivir con optimismo.


Técnica del disco rayado • Repetición de una frase que exprese

claramente lo que deseamos.

– Insistir en nuestros deseos sin caer en trampas verbales o artimañas del interlocutor y sin dejarnos desviar de nuestro objetivo.

• Ejemplo: Frente al vendedor persistente de enciclopedias, nos limitaremos a decir: «gracias, pero no me interesa».

– Si el vendedor dice que sirve para estar bien informado, responderemos: «gracias, pero no me interesa».

– El vendedor insistirá: es muy importante no depender de internet. Responderemos nuevamente «gracias, pero no me interesa».

– Generalmente basta con repetir la frase tres o cuatro veces. Siempre con educación.


T

Mantenemos nuestra postura pero le concederemos

a la otra persona que pueda tener razón. Podemos

estar equivocados, pero a pesar de ello es nuestra

decisión y preferimos hacer lo que creemos oportuno.

La otra persona no siente que estemos atacando

su criterio porque no argumentamos en contra de su

punto de vista.

Nos interesa mantener nuestra postura y que sea

respetada, no convencer a la otra persona.

Importante controlar el tono de voz. Si se dice de

forma despreciativa o excesivamente tajante, puede

suscitar agresividad en el interlocutor.

Técnica del banco de niebla


Técnica de Asertividad Positiva

• Consiste en expresar auténtico

afecto y aprecio por el interlocutor.

Pero difiriendo de sus posiciones.

• Uno se mantiene atento a lo bueno y

valioso que hay en el interlocutor y,

habiéndose dado cuenta de ello, la

persona asertiva está dispuesta a

reconocerlo generosamente y lo

comunica de manera verbal y no-

verbal.


Técnica de la aserción negativa • Útil para afrontar una crítica cuando

somos conscientes de que la persona

que nos critica tiene razón.

• Expresamos nuestro acuerdo con la

crítica recibida haciendo ver la propia

voluntad de corregir y demostrando así

que no hay que darle a nuestra acción

más importancia de la debida.

• Se trata de reducir la agresividad de

nuestros críticos y fortalecer nuestra

autoestima, aceptando nuestras

cualidades negativas o defectos.


Técnica de asertividad empática • Se trata de ponerse en el lugar del otro

para darle a entender que comprendemos

su punto de vista y desde ahí hacerle

comprender el nuestro. Por ejemplo:

"Comprendo que tienes mucho trabajo

pero necesito que cumplas tu compromiso

conmigo".

• Muy útil para llegar a acuerdos de manera

rápida.


Técnica de asertividad progresiva • Si el otro no responde satisfacto-

riamente a la asertividad empática y continúa violando nuestros derechos, uno insiste con mayor firmeza, con paciencia y sin agresividad.

• Adecuada para situar nuestras preferencias en un entorno proclive a ser aceptado.


Técnica de asertividad confrontativa • Resulta útil cuando percibimos una

contradicción entre las palabras y los

hechos de nuestro interlocutor.

• Se describe lo que el otro dijo que

haría y lo que realmente hizo; luego

se expresa claramente lo que debería

ser.

• Con serenidad en la voz y en las

palabras, sin tono de acusación o de

condena, hay que limitarse a indagar,

a preguntar, y luego expresar

directamente el deseo legítimo de

que cambie de actitud.


Técnica de la interrogación negativa

• Técnica dirigida a suscitar críticas

sinceras por parte de los demás, con el

fin de sacar información útil o de agotar

dichas críticas si tienen un fin

manipulativo, inclinando al mismo tiempo

a nuestros críticos a mostrarse más

asertivos y demostrándoles que no

podrán manipularnos.

• Consiste en solicitar más desarrollo en afirmaciones de contenido crítico procedentes de otra persona con el objetivo de evidenciar si se trata de una crítica constructiva o manipulativa.


Los derechos de la asertividad (1)

• A ser tratado con respeto y

dignidad.

• A protestar cuando se es tratado

de una manera injusta.

• A superarse, aun superando a

los demás.

• A que se le reconozca un trabajo

bien hecho.

• A ser el primero en alguna que

otra ocasión.

• A detenerse y pensar antes de

actuar.

• A equivocarse y asumir sus

propios errores.

• A tener sus propias necesidades y

que éstas sean tan importantes

como las de los demás.

• A tener sus propios valores,

opiniones y creencias.



• A cambiar de opinión, idea o

línea de acción.

• A cambiar lo que no nos sea

satisfactorio.

• A pedir lo que se quiere.

• A experimentar y a expresar los

propios sentimientos y

emociones, haciéndose

responsable de ellos.

• A sentir y expresar el dolor.

• A elegir entre responder o no

hacerlo.

• A hacer menos de lo que

humanamente se es capaz de

hacer.

• A no anticiparse a las

necesidades y deseos de los

demás.

• A llegar a un compromiso

viable con la persona implicada

cuando los derechos de cada

uno no estén del todo claros,



• A rechazar peticiones sin

sentirse culpable o egoísta.

• A no justificarse ante los

demás. .

• A hacer cualquier cosa

mientras no se violen los

derechos de otra persona

• A no estar pendiente de la

buena voluntad de los demás.

• A ser independiente.

• A estar solo a pesar de que

soliciten tu compañía.

• A ignorar los consejos de los

demás.

• A decidir qué hacer con el

propio cuerpo, tiempo y

propiedades.

• A vulnerar, de forma ocasional,

algunos de los derechos

personales.


Manifiesto del asertivo (1)

• Aprendo de mis errores. La pauta ensayo-

error está inscrita en mi biología. Rectificar

es de sabios.

• Veo la realidad según mis propios criterios.

No tengo fracasos sino resultados. No veo

obstáculos sino oportunidades. El miedo es lo

que segrega mi cerebro cuando no decido a

tiempo o cuando no resuelvo un problema.

• Priorizo mis objetivos sin enredarme en lo

accesorio, gozando del aquí y el ahora sin

referencias al pasado (culpas) ni al futuro

(preocupaciones).


Manifiesto del asertivo (2) • Afirmo mis deseos o sentimientos, en vez de

manipular a otros.

• Decido por mí mismo y nunca delego mis

asuntos en manos de otros.

• Celebro cuanto hago, siento o pienso, sin

consumirme por lo que me falta. Me contento

con el más o menos, en lugar del "todo o

nada".

• Soy el único juez de mí mismo. Hacer que me

respeten me importa más que gustar. Confío en

mis capacidades. Mi autoestima se basa en

auto-aceptación consciente, sentimientos

equilibrados y trabajo diligente.



• Resuelvo en vez de postergar. No me

lamento ni rebajo mi empeño, sino que actúo

de inmediato sin mirar atrás.

• Si me atasco, redefino el marco y busco

alternativas.

• Poseo lo mínimo para poseerme lo

máximo. No poseo a nadie ni nadie me

posee. "Un hombre sólo posee aquello que

no puede perder en un naufragio" (proverbio

hindú).



• Todo en mi vida, cada circunstancia, revés o

problema, lo veo como una oportunidad

para crecer y aprender.

• Busco equilibrar mis pulsiones básicas con

mis sentimientos y mi conciencia.

• De las filosofías y las religiones me

interesan principalmente las coordenadas

que aportan: el amor a la verdad y la

verdad del amor.


Habilidades para la resolución de

conflictos (1) 1. Ser capaz de emitir información

de manera libre.

2. Ser capaz de hacer revelaciones.

3. Ser capaz de ofrecer escucha activa.

4. Ser capaz de empatizar.

5. Ser capaz de formular una autocritica.

6. Ser capaz de solicitar cambios en el comportamiento o en la realización de las tareas.


7. Saber expresar opiniones o criterios

distintos a los de otros miembros del grupo.

8. Ser capaz de pedir que el otro confirme o

exprese desacuerdos.

9. Ser capaz de resumir lo que se ha

hablado.

10.Ser capaz de hacer las preguntas

necesarias y convenientes.

11.Ser capaz de emitir “mensajes yo”.

12.Ser capaz de hacer elogios a la parte

contraria cuando los merezcan.


Habilidades para la resolución de conflictos (2)


Asertividad en la negociación

1. Distinguir lo que son hechos y datos de

interpretaciones y opiniones.

2. Describir nuestros sentimientos: ¿cómo

me siento sobre lo que escucho?

3. Declarar nuestras presunciones y

nuestros razonamientos.

4. Proponer cambios positivos en las

actitudes.

5. Razonar las consecuencias favorables

que derivarían de los cambios

propuestos.

Establecer las reglas del juego 1. Dar un nombre al proceso. 2. Definir lugar y agenda de

reuniones.

3. Quienes participan y con qué carácter.

4. Cuál es la base de su legitimidad.

5. Cuáles son las partes esenciales y qué pasa si se retiran.

6. Cuál es la hoja de ruta y cómo se modifica.

7. Qué información hay que hacer pública y por qué medios.

8. Quienes tienen potestad de

hacer y aceptar propuestas.

9. Establecer plazos y reglas para modificarlos.

10.Procedimientos de aprobación de los acuerdos

11.Posibilidad de acuerdos parciales o totales, incremen-tales o contingentes.

12.Procedimientos para la suspensión temporal o definitiva.


Ficha de análisis del conflicto Resultado deseado:

Mis intereses Los intereses de las otras partes

Aquello que me importa de verdad. Mis deseos, necesidades, preocupaciones,

esperanzas y temores.

Lo que yo creo que les importa de verdad. Sus deseos, necesidades, preocupaciones,

esperanzas y temores.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

1.

2.

3.

4.

Alternativas

1.

2.

3.

4.

Alternativa Final


Evalúe con estándares

independientes

• Para evitar subjetivismos y

excesos emocionales, valore

las propuestas que le hacen

con estándares de medición

externos y contrastados.

Posibles estándares:

Valor de mercado.

Costos.

Reciprocidad.

Trato igualitario.

Eficiencia.

Precedentes.

Tradición.

Juicios científicos.

Mediador o arbitraje de

confianza. Gestión de conflictos 53

Prever plan alternativo (Plan B) • El Plan B será la Mejor

Alternativa a la falta de

Acuerdo Negociado (MAAN).

• Es el plan alternativo contra el

que valoraremos todas las

propuestas antes de aceptar

un acuerdo.

Generar la lista de alternativas

posibles si no hay acuerdo.

Mejorar algunas de las

alternativas más prometedoras.

Seleccionar, tentativamente, la

mejor alternativa.

Intentar imaginar el Plan B de

la otra parte.

Evalúar el poder relativo de

ambas partes.


Resultado deseado Un acuerdo satisfactorio.

– Establece compromisos claros superior a nuestra Plan B.

– Todas las partes ganan.

Alcanzado de manera eficiente.

– No deja flecos.

– Llega a tiempo.

Terminado amigablemente.

– No deja rencores.

– Fortalece las relaciones a largo plazo.


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