Idoia Postigo Fuentes, (Barakaldo-Bizkaia, 1970) es licenciada en Ciencias Políticas, coach individual y de equipos,master en investigación en Psicología sobre comportamiento organizacional y actualmente cursa el grado dePsicología en la UNED

En su proyecto Emotional Fabrika vuelca sus reflexiones sobre ética y valores, inteligencia emocional y gestión deequipos.

Desde 1992 trabaja en la Asociación Bilbao Metropoli- 30, actualmente como subdirectora general, desarrollandodiversos proyectos locales e internacionales de planificación y promoción estratégica urbanas. Así mismo, impulsa ycoordina actividades en las que las relaciones interpersonales, la motivación de equipos de trabajo y las habilidadesde inteligencia emocional son fundamentales. Estas temáticas forman también parte de los cursos y seminarios queimparte desde el seno de esta asociación.

Igualmente colabora con Emakumeekin, organización social que tiene como objetivo apoyar a mujeresemprendedoras.

Es autora de Y te reirás de los peces de colores (2014) y Nadie lo hará por ti. El coraje de vivir (2016).

Viajera incansable y lectora empedernida.

Gestión profesional y emocional de equiposCómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado

Madrid 2018

Idoia Postigo

Gestión profesional y emocional de equiposCómo conseguir un equipo de alto rendimiento y motivado

2ª edición

Primera edición: abril 2018

© ESIC EDITORIALAvda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Tel. 91 452 41 00www.esic.edu/editorial

©© Idoia Postigo Fuentes

ISBN: 978-84-17513-32-0Cubierta: Gerardo Domínguez

Fotocomposición y Fotomecánica: Nueva MaquetaDoña Mencía, 3928011 Madrid

Queda prohibida toda reproducción de la obra o partes de la misma por cualquier medio sin la preceptiva autorización previa.

1.1.1.2.1.3.

2.1.2.2.2.3.2.4.

3.1.3.2.3.3.3.4.

5.1.5.2.5.3.5.4.5.5.

6.1.6.2.6.3.

7.1.7.2.7.3.7.4.7.5.7.6.

Índice

INTRODUCCIÓN¿Por qué la gestión emocional de equipos?Objetivos y bloques de este libro

BLOQUE IPROPÓSITO. CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO COMPARTIDO

Capítulo 1. Una aproximaciónQué es un equipo y qué lo diferencia de un grupo¿Es necesario un equipo?Disfunciones principales de un equipo

Capítulo 2. La visiónConstrucción de un propósito compartidoLa tensión hacia el cambioRendimiento óptimoLimitaciones y creencias colectivas

Capítulo 3. Unas pinceladas de planificaciónConcreción de la tareaClarificación de expectativasActividad versus objetivosGestión del tiempo: urgente versus prioritario

Capítulo 4. Los valores del equipo y su identidad

Capítulo 5. El compromisoLa alianzaHonrar el compromisoLa confianzaEsquema ganar-ganarAlgunas herramientas para el compromiso: el check-in

Capítulo 6. Cómo se comunica el equipo¿Cuál es la «realidad»?Dar y recibir feedbackExponer e indagar

Capítulo 7. Toma de decisionesEstilos e implicacionesCuestiones previasEl consensoNegociación creativa. Construir sinergiasEl tiempo en el proceso de decidirHerramientas

BLOQUE IIEQUIPO. EMOCIONALIDAD COLECTIVA Y MOTIVACIÓN

9.1.9.2.9.3.

10.1.10.2.10.3.10.4.

11.1.11.2.11.3.

12.1.12.2.12.3.12.4.12.5.

13.1.13.2.

Capítulo 8. El equipo como relación

Capítulo 9. Conocerte y conocer a tu equipoAutoestima y fortalezasPensamiento, emoción, acciónCapacidad de elegir y corresponsabilidad

Capítulo 10. Emocionalidad colectiva¿Qué es un sistema?Creencias colectivas. Los mapas mentales del equipoEmociones, estados de ánimo y su expresiónCómo influir en la emocionalidad colectiva

Capítulo 11. MotivaciónHumanizar las relaciones en el trabajoBlindarse contra la desmotivaciónValoración y reconocimiento. Nutrir las relaciones

Capítulo 12. Comunicación, escucha y empatíaComunicación: verbal y no verbalConversaciones públicas y privadasLejos de la crítica y el enjuiciamientoQué es y qué no es empatíaEscucha enfocada

Capítulo 13. Gestión del conflictoEl conflicto es humanoToxinas en la comunicación

CIERRE

BIBLIOGRAFÍA

¿P

Introducción

¿Por qué la gestión emocional de equipos?

or qué un equipo compuesto por personas inteligentes, con grandes habilidades, solo consigue resultadosmediocres, llegando incluso a poner en peligro su supervivencia y, sin embargo, otros equipos formados porpersonas más cercanas a la media en cualidades son capaces de alcanzar resultados espectaculares?1 ¿Existe algunarazón oculta para que comportamientos individuales coherentes y racionales puedan generar conductasimproductivas e ilógicas en un equipo?

A veces, la suma de inteligencias personales puede dar como resultado colectivo una imbecilidad supina. Dilbert2decía que para calcular el coeficiente intelectual de un equipo es necesario empezar por el participante con elcoeficiente intelectual más bajo y restarle 10 puntos por cada miembro del grupo.

A esto hay que sumarle las posiciones mejorables de nuestras organizaciones en ranking de productividad ycalidad directiva y los resultados más bien mediocres, en términos generales, que se obtienen en comparación conlas horas de «presencialismo» en el trabajo. Igualmente, las repercusiones vinculadas con el estrés, la ansiedad, ladesmotivación, la depresión y un largo etcétera que acaba desembocando en enfermedades emocionales y enabsentismo laboral, seguramente nos llevarán a la conclusión de la importancia de gestionar adecuadamente a laspersonas y a los equipos.

Existe, en este sentido, ingente literatura sobre gestión de equipos, motivación en las organizaciones y temáticassimilares que tienen que ver con el aprovechamiento del potencial de las personas dentro de las empresas.

El management o gestión empresarial nació con la preocupación de que las personas pudieran utilizar susrecursos de la forma más eficiente posible. Lo que ocurre es que, cada vez en mayor medida, esos recursos quetenemos a nuestro alcance son las otras personas.3 En las organizaciones actuales, la gestión ya no se limita a laadministración de objetos y materias, sino que implica coordinar y aprovechar el talento y la potencialidad deindividuos.

Las personas, aunque resulte triste recordarlo, no son cosas. Por eso, trabajar con personas requiere considerarotro tipo de variables que actualmente resultan imprescindibles para lograr equipos profesionales, eficientes yemocionalmente inteligentes, satisfechos, e incluso me atrevería a decir, felices. Las personas poseemos cuerpo ymente y creamos pensamientos y emociones. Tenemos voluntad, espíritu. Por eso, nadie se involucrará con pasiónen un proyecto si no lo hace por motivación interna, en aras de su libertad individual. La pasión es inexpugnable, sirecurrimos en exclusiva a refuerzos e incentivos, o en la versión negativa, a castigos o penalizaciones.

Por eso, el reto de las organizaciones actuales es el de gestionar profesionalmente equipos desde la perspectiva desu tarea, pero con igual importancia en su variable humana y emocional.

Por un lado, el propósito compartido, el objetivo común o la tarea es la argamasa del equipo, lo que da sentido asu existencia.4 Se trata de un elemento clave, porque sin él no existe equipo. Es la razón por la que las personastrabajan juntas, lo que les dota de sentido. No debemos olvidar que la mayor parte de los retos conseguidos por lahumanidad no hubieran sido posibles sin el trabajo y el esfuerzo compartido de equipos.

Por otro lado, las organizaciones y empresas funcionan y se comportan como organismos vivos.5 Tienen su propiaemocionalidad. Los equipos que tienen éxito son, curiosamente, muy humanos. Reconocen sus imperfecciones ycarencias a nivel global e individual y se apoyan en ellas para construir juntos/as algo más grande que lo que suindividualidad les permitiría. Es necesario, por tanto, tomar conciencia y gestionar las emociones y los estados deánimo en un equipo si queremos lograr eficacia, resultados, pero también personas motivadas, satisfechas y, en lamedida de lo posible, felices.

Estamos hablando, como veis, de algo que va mucho más allá de la productividad. De alguna manera, supone una

–

–

filosofía de trabajo y de vida. Se trata de reconocer al otro como un tú: con derechos, necesidades y deseos tanlegítimos como los propios. Las personas son responsables y protagonistas de su vida.6 El trabajo y el desarrolloprofesional y personal deben ser una vía para canalizar nuestro potencial intrínseco, no una fuente de alienación.

Por eso, ocuparse de las personas por su valor incondicional y como clave de éxito de cualquier empresa uorganización ya no es un lujo prescindible. Es una absoluta necesidad para afrontar los retos de futuro. Debe ser unnuevo paradigma. Una auténtica necesidad social y democrática al servicio de las personas. Te invito a compartirreflexiones conmigo sobre estas cuestiones.

¡Buena lectura!

Objetivos y bloques de este libro

Siempre me ha inquietado lo que se crea cuando interactuamos las personas. Se trata de una entidad más potenteque nosotros/as mismos/as que, en ocasiones, ejerce una influencia subterránea que nos transporta, con una especiede inercia sutil, a comportamientos y actitudes a los que en ocasiones no desearíamos ir y que, desde nuestro prismaindividual, nos resultan rechazables. Y sin embargo, parece que fuera imposible sustraerse a esas rutinas, hábitos ycomportamientos sistémicos.

Lo que pretendo con este libro es ofrecerte información que he recopilado a través de lo que he leído, heaprendido y he vivido. Porque yo también soy parte de un equipo, y como en la mayor parte de las cosas en la vida,se hace camino al andar. Mi primer objetivo es que esa información te ayude a diagnosticar, a poner nombre a lascosas que ocurran en tu equipo.

Sería el equivalente al autoconocimiento en inteligencia emocional. Me gustaría que después de leer estas líneas,cuando te enfrentes a una situación puntual o duradera en un equipo, sepas «olfatear» y deducir qué puede estarocurriendo en el mismo y cuál puede ser la causa que lo provoca.

Solo a partir de ese punto será posible elaborar una estrategia de intervención al respecto. Para ello, mi segundoobjetivo es el de ofrecerte herramientas que puedas utilizar de manera práctica para gestionar eficazmente tuequipo, desde la perspectiva de la tarea y de la relación.

Eso sí, debes tener en cuenta que si lideras tu propio equipo, tú también eres parte del mismo y creas con tupresencia y con tu actitud, parte de los comportamientos sistémicos que se producen. Desde tu rol de liderazgopuedes hacer intervenciones que, sin duda, tendrán resultados; pero existen otro tipo de dinámicas en los equiposque solo pueden llevarse a cabo con la presencia de alguien ajeno, que le ofrezca al equipo una posibilidad de versereflejado y analizar lo que ve. Dentro del diagnóstico que he mencionado, también se encuentra la capacidad dedelimitar hasta dónde llega tu influencia.

Por otro lado, y en cuanto a los bloques en los que están incluidos los contenidos de este libro, estos hacenreferencia básicamente a los dos elementos que he mencionado en el apartado anterior: el propósito y la relacióndel equipo. Estas dos son las variables fundamentales del desempeño colectivo, y como tales, dentro de las mismasse desplegarán las reflexiones que se recogen en estas páginas.

De hecho, el cruce de las dos variables da lugar a cuatro tipologías de equipos que podríamos describir comosigue:

Equipos en los que la tarea es lo más importante, pero la parte relacional es inexistente. Solo lespreocupan los resultados. Tanto aportas, tanto vales. Son los equipos RoboCop,7 altamente eficientes, con granrotación, pero con problemas relacionales y quemados. A la larga, son insostenibles. Las personas acabanmarchándose o enfermando. Abandonan su perspectiva humana y se convierten en seudomáquinas. El estrés esel compañero habitual del viaje.Equipos en los que prima la relación, pero la importancia de la tarea brilla por su ausencia. Son losequipos del buen rollito o club social. Son equipos de gran estabilidad y van a tener que convivir juntos muchotiempo, por lo que valoran tanto su amistad que los conflictos se suelen ocultar, aunque, como veremos, estosno dejan de influir desde la sombra. Resultados, ¿qué es eso?

–

–

Equipos en los que tanto la tarea como la relación están desatendidos. Son los desahuciados. No hay nada alo que agarrarse para sobrevivir en estos entornos y suelen provocar enfermedades emocionales a susmiembros.Finalmente, el objetivo al que nos dirigimos es el de los equipos orientados a sus resultados y objetivos, peroal mismo tiempo preservando y nutriendo la parte humana de las personas que los componen. Son losequipos de alto rendimiento y con un alto grado de satisfacción. ¿Vamos a por ello?

Para finalizar, quisiera agradecer. También veremos la importancia de la valoración y el agradecimiento en losequipos. En primer lugar, a la Asociación Bilbao Metropoli-30, equipo del que formo parte, en el que he crecido yme he desarrollado como profesional, por permitirme aprender y experimentar en primera persona las penas y lasgrandes alegrías de un equipo.

A las personas que me han formado y de las que he aprendido la magia de los equipos. Destaco con cariño a AneAguirre, Isabel Fernández, Asier Gallastegi, Enrique Sacanell y Maru Sarasola, agrupados magistralmente porMaría Carrascal, de Emana. De ellas y ellos vuelco muchas reflexiones aquí y compartí un precioso itinerarioformativo. Magníficas personas y profesionales que sin duda trabajan para aportar con su granito de arena a laeficiencia de los equipos, a la felicidad de las personas y a hacer, sin duda, de este un mundo mejor.

Finalmente, a Adiran Heras por su incansable apoyo en las labores de corrección de este libro y poracompañarme siempre en todas las aventuras que emprendo.

Eskerrik asko. Gracias.

1 Kofman, 2001.2 Dilbert es el personaje principal de una tira cómica satírica creada por Scott Adams, que ha aparecido en losperiódicos estadounidenses desde 1989, cuya trama se desarrolla en el contexto de lo cotidiano para millones deempleados y oficinistas.3 Kofman, 2001.4 Agirre, Fernández, Gallastegi, Sacanell y Sarasola, 2014.5 Peñalver, 2009.6 Covey, 1990.7 RoboCop es una película estadounidense de 1987, del género de ciencia ficción y acción, en la que se buscanreemplazos robóticos para detener una ola de crímenes, reconociendo que los responsables de hacer cumplir la leyson insuficientes para ello.

BLOQUE IPROPÓSITO.CONSTRUCCIÓN DE UN PROYECTO COMPARTIDO

Capítulo 1

Una aproximación

1.1. Qué es un equipo y qué lo diferencia de un grupo.1.2. ¿Es necesario un equipo?1.3. Disfunciones principales de un equipo.

1.1. Qué es un equipo y qué lo diferencia de un grupo

Me parece saludable y necesario partir de una definición de lo que significa equipo, y sobre todo, diferenciarlo deotro concepto muy cercano que es el de grupo, porque no hacen referencia a la misma realidad.

Para ello, rescato para analizarla contigo, la definición de equipo de Jon R. Katzenbach1 y Douglas K. Smith2 ensu artículo pionero de 1993, La disciplina de los equipos:

«Un equipo es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósitocomún, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se sienten solidariamente responsables».

El primer ingrediente de esta definición tiene que ver con el número de personas que lo componen. En ladefinición, estos autores hacen referencia a un «pequeño» número. ¿Cuánto es pequeño y en relación con qué? Pormi experiencia, os diría que un equipo suele oscilar entre 6 y un máximo de 10/12 personas. ¿Por qué? Porque, comoveremos a continuación, tiene que ser un número suficientemente importante como para provocarcomplementariedad entre las aportaciones de sus miembros, pero al mismo tiempo no debe resultar excesivo, alobjeto de garantizar una interrelación intensa entre las personas que lo componen. De lo contrario, la cantidad ycalidad de esas interacciones tiende a reducirse y eso implica que la realidad que se crea no puede considerarsecomo la propia de un funcionamiento de equipo.

En segundo lugar, los equipos los forman personas con habilidades complementarias. Enrique Sacanell, profesormío de coaching de equipos, utilizaba una frase que me parece reveladora a este respecto: «Si en un equipo dos separecen mucho, sobra uno/a».

En cuanto a las habilidades que se precisan, estas vendrían derivadas de lo que resulta necesario para poderdesarrollar el propósito, la tarea para la que esas personas se constituyen como equipo. Es muy importanteconsiderar con detenimiento estas necesidades en el momento de la selección del equipo. Otra cuestión paralela esque el equipo, como entidad distinta de las partes que lo constituyen, tiene gran poder para desarrollar habilidadesque quizá inicialmente no estaban presentes en sus integrantes individuales. Sin embargo, su capacidad paradesarrollar estas herramientas y capacidades dependerá de otros factores, como iremos viendo en las próximaspáginas.

El tercer elemento de la definición es el propósito compartido u objetivo común, con el que se comprometentodas y cada una de las personas que componen el equipo. Esta cuestión tiene tanta importancia que le vamos adedicar un capítulo en exclusiva, porque supone la razón de ser del equipo. Es por tanto un elemento clave, peroademás resulta fundamental de cara a la motivación, cohesión y energía emocional de las personas.

Como cuarto factor, este propósito, para que sea realizable, necesita concretarse en metas y objetivos específicosy medibles, que permitan al equipo seguir el progreso realizado y mantener su nivel de responsabilidad.

Finalmente, las/os miembros de un equipo se sienten solidariamente responsables del propósito, y de las metas yobjetivos que se asignan. Esta responsabilidad, por tanto, tiene una vertiente individual y otra colectiva. Por un lado,cada persona debe responder de las tareas que le corresponden y de cumplir sus compromisos en la forma y plazoque se establezca. Por otro, el equipo responde de sus éxitos y fracasos como colectivo y debe asumir su parte deresponsabilidad en el funcionamiento global y en los resultados que obtiene.

Por contraste, en un grupo las habilidades individuales suelen ser similares; no existe cohesión porque realmentelas personas del grupo no se necesitan unas a otras para cumplir sus objetivos; suelen estructurarse jerárquicamente;sus reuniones suelen ser informativas o de rendición de cuentas, pero el hecho más diferencial es que no existe unpropósito compartido y su responsabilidad es individual, no colectiva.

1.2. ¿Es necesario un equipo?

A veces mitificamos, desde la perspectiva de la empresa y la organización, contar con un EQUIPO. Pero un equipono es la panacea. Es un instrumento para un fin. Dependiendo del propósito u objetivo será necesario tener un

equipo. O no.

Solo cuando se precisa la complementariedad de conocimientos y habilidades, una interacción estrecha y cercana,y existe un único propósito y una única visión que se construye sobre las visiones individuales y que da cohesión alas personas, será necesario constituir un equipo.

Me ha ocurrido en algunos de los cursos sobre gestión de equipos que imparto, que en algún momento surgenpreguntas sobre la naturaleza de divisiones o departamentos concretos que, por su idiosincrasia, hacen difícil que secumplan las características anteriores para ser consideradas «equipo». A través de varias cuestiones y reflexiones alrespecto, las mismas personas que preguntan llegan a la conclusión de que están pretendiendo convertir en unequipo, algo que no es más que un grupo y que finalmente deciden que debe seguir siendo así.

Por tanto, aunque parezca que el equipo supone el modelo laboral perfecto, similar a la visión romántica de unarelación idílica de pareja, en ocasiones, quizá sea bueno y deseable ser «solo amigos». ¿Resulta clarificador el símil?

1.3. Disfunciones principales de un equipo

Voy a resumirte en los siguientes párrafos un libro magnífico de Patrick Lencioni3 (2003) que lleva por título el deeste apartado: Las cinco disfunciones de un equipo.

Lencioni, a través de una narración novelada, nos presenta lo que considera las 5 disfunciones más habituales yde mayor repercusión en los equipos.

En primer lugar, se encuentra la importancia de la confianza. Implica conocernos mutuamente de verdad,profundamente, con nuestras fortalezas y debilidades individuales y, a partir de ahí, respetarnos en nuestrasdiferencias. Digo respeto, y no tolerancia. Porque la tolerancia implica un status de superioridad para quien juzga ladiferencia.

La confianza es necesaria para poder mostrarse vulnerable. Si no existe confianza, las personas se presentan comoinfalibles frente a sus compañeros/as y, además, hay un desconocimiento sobre las intenciones de los demás que noshace obrar con cautela, o incluso con temor. Esto, sin embargo, no permite el crecimiento y la mejora del equipo. Laclave consiste en sentirse cómodo/a mostrándose vulnerable, porque tenemos la confianza de que nuestrasdebilidades no serán utilizadas contra nosotros/as. La energía que podría dirigirse a protegernos está disponibleentonces para la tarea.

En segundo lugar se encuentra el conflicto. El conflicto es inherente al ser humano y cuando en un equipo no hayconflicto, se vive una seudorrealidad, una armonía artificial, tratando de ocultar y evitar algo que es propio de lasrelaciones personales.

Sin embargo, el conflicto no goza de buena prensa. Tenemos, en general, innumerables ejemplos de creencias ymitos negativos que vienen derivados de nuestras experiencias, y es que los conflictos que se gestionan de manerainadecuada suelen dejar repercusiones negativas en las personas que se ven involucradas. Por eso, tememos alconflicto. Porque normalmente salimos de ellos malparados/as o somos conscientes de que hemos hecho daño aotras personas.

Por el contrario, si un equipo enfoca el conflicto desde la perspectiva de que es inevitable y de que,gestionándolo adecuadamente, supone una oportunidad de mejora y de crecimiento, la percepción cambia.¡Bienvenidos/as al conflicto!

Existe una diferencia clara entre guardar silencio (porque no tengo nada que aportar sobre un tema) o callarse (enel sentido de «tragar») cosas que quizá sean relevantes, pero que preferimos ocultar por evitar un conflicto. Sinembargo, tarde o temprano este emergerá de otra forma, seguramente menos saludable para las personas y para elequipo. En muchas ocasiones expresamos duplicidad de mensajes. Decimos algo en público y cosas diferentes enprivado.

Cuando el conflicto sirve para dar solución a situaciones que provocan malestar en el equipo o con el únicopropósito de producir la mejor solución posible, es saludable. En el segundo bloque de este libro dedicado a larelación, hablaré de algunas herramientas básicas para gestionar los conflictos de forma saludable. Cuando losconflictos se gestionan adecuadamente producen debates acalorados sin sentimientos residuales, ni dañoscolaterales. Sin embargo, los equipos que evitan el conflicto, generan tensiones que en ocasiones desembocan endisputas en las que se mezclan ataques personales que son mucho menos productivos y más hirientes que cualquierdiscusión sana.

En tercer lugar, Lencioni menciona la falta de compromiso como otra de las disfunciones de un equipo. La faltade compromiso se traduce en ambigüedad, en dudas sobre si las personas del equipo cumplirán o no las tareas queles corresponden. En ocasiones, al acabar algunas reuniones de equipo, suele flotar en el ambiente la sensación deque cuestiones que se han debatido no se ejecutarán jamás. ¿Pondrías la mano en el fuego en esas circunstancias porque realmente se cumplirían?

En ocasiones, es necesario comprometerse con la realización de tareas, aunque estemos en contra. Sin embargo,esto solo es posible si se garantiza que todas las personas han sido escuchadas. Solo cuando todos/as han expuestosus opiniones y perspectivas, pueden comprometerse con una decisión. Por eso, el equipo debe desarrollar sistemasque establezcan la forma de comprometerse de las personas. Definir en qué decisiones será necesario conseguirconsenso y unanimidad y diferenciarlas de otras en las que quizá sea suficiente una mayoría u otra forma dedecisión.4

En todo caso, las personas en términos individuales y el equipo como colectivo deben comprometerse con latarea. Para ello, lo primero que hay que clarificar es quién es la persona responsable y quién tiene autoridad paraexigir el cumplimiento del compromiso. Hablaré más en profundidad de cómo valorar y honrar el compromiso y demecanismos y herramientas prácticas para ello.

La cuarta disfunción hace referencia a la evitación de responsabilidad, que desemboca en estándares bajos dedesempeño. Las consecuencias de esta disfunción tienen que ver con la instauración de la cultura de la mediocridady del «chapuceo» en el rendimiento. En Psicología de la Motivación, se ha comprobado una correlación positivaentre el nivel motivacional de una persona y el grado de precisión y corrección en el desempeño de la tarea. Portanto, personalmente me inclino a sugerir que, cuando alguien no se siente responsable de los resultados de sutrabajo y aparecen errores y desempeños por debajo de las capacidades, son síntomas prácticamente inequívocos defalta de motivación.

Por el contrario, cuando nos sentimos corresponsables de una tarea, nuestra implicación supone asumir quecuando alguien del equipo no ha aportado lo que, en virtud del compromiso colectivo establecido le corresponde, laresponsabilidad es de todos/as.5 Suelo preguntar en los cursos formativos que imparto de quién es la responsabilidadcuando en un equipo una persona no trabaja. Las respuestas iniciales suelen apuntar a la propia persona.Inmediatamente después se menciona al liderazgo, pero cuando sigo preguntando ¿quién más…?, la gente se dacuenta de que todas las personas del equipo son responsables de «consentir» que alguien no haga su trabajo o lohaga de una manera que perjudica la obtención de los resultados del colectivo.

Es necesario asumir la incomodidad de pedir cuentas, lo cual supone una situación extremadamente difícil.Vacilamos porque tememos perjudicar una valiosa relación personal pero, irónicamente, esto solo hace que larelación se deteriore. Aparece resentimiento por las expectativas no cumplidas y por permitir que se erosionen losestándares del grupo. Como apunta Lencioni, la presión sobre los miembros del equipo implica, por el contrario, quehay respeto y que tenemos altas expectativas.

Finalmente, la falta de atención a los resultados es la quinta y última de las disfunciones que señala Lencioni.Los dos principales obstáculos para no centrarse en resultados son: equipos que pueden conformarse con el estatuscolectivo (con ser parte del grupo) o centrarse en potenciar la posición propia o la carrera a expensas del equipo.

Lo más común es que se instaure una cultura en la que los resultados por los que se mide el desempeño del equipono sean colectivos, sino individuales. Sin embargo, en un equipo opera un único marcador. Cuando alguien está máspreocupado/a por «sus» resultados o los de «su» división o departamento, el equipo se resiente. Nos estamospeleando por los botes salvavidas, en lugar de tratar que el barco permanezca a flote, a pleno rendimiento y conrumbo preciso.

FIGURA 1LAS DISFUNCIONES DE UN EQUIPO

Fuente: Patrick Lencioni, 2003, p. 100.

Como síntesis de todo lo anterior, te dejo una frase que Kathryn, la protagonista de la novela de Lencioni, lanza asu equipo:

«No voy a tolerar conductas que demuestren ausencia de confianza o que se centren en el ego individual. Voy a alentar elconflicto e impulsar compromisos claros y espero que asumáis vuestras responsabilidades. Voy a señalar cualquier malaconducta cuando la observe y espero que hagáis lo mismo. No tenemos tiempo que perder».

1 Jon R. Katzenbach (1932) es un autor y consultor conocido por su trabajo en la organización informal. Katzenbaches socio principal en la oficina de Nueva York de Booz & Company. Anteriormente, fue uno de los fundadores deKatzenbach Partners LLC, firma especializada en organización, liderazgo, desempeño del personal y estrategia.2 Douglas K. Smith (1949) es asesor, escritor, pensador, historiador, profesor, abogado y experto en desempeño,innovación, estrategia y cambio en organizaciones del sector público, privado y non-profit.3 Patrick Lencioni es el fundador y CEO de The Table Group (consultoría de gestión especializada en desarrollo deequipos) y autor de 10 libros, de los que se han vendido más de 5 millones de copias y han sido traducidos a más de25 idiomas, así como de numerosos artículos relacionados con el liderazgo y la salud organizacional.4 Flores, 1989.5 Agirre et al., 2014.

Capítulo 2

La visión

2.1. Construcción de un propósito compartido.2.2. La tensión hacia el cambio.2.3. Rendimiento óptimo.2.4. Limitaciones y creencias colectivas.

1.

–

––––

–

2.

2.1. Construcción de un propósito compartido

Comienzo este apartado con el mismo mensaje de Lencioni con el que cerré el anterior: en un equipo, no valeperseguir el reconocimiento y la atención individual a expensas de los resultados colectivos.

Esto no significa, en absoluto, que no haya lugar para el individualismo, ni mucho menos (hablaré más adelante dela importancia de la valoración personal), pero en un equipo no caben los egos. A veces, las personas de un equipodesarrollan conductas que quizá les beneficien en el plano individual frente a otros compañeros/as o departamentos,pero dañan al equipo. Sin embargo, si el equipo pierde, todos/as pierden. No hay ambigüedades. El marcador solo esuno. El equipo es el indicador. La actuación del equipo y de quien lo dirige se mide en términos deposicionamiento y propósito compartido.

Pero, ¿qué es un propósito compartido? En la introducción de este libro comentaba que el propósito o la tarea esla razón de ser de un equipo. Es la variable fundamental. El equipo debe saber para qué se constituye como tal. Si notiene un porqué, no tiene sentido su existencia.

Curiosamente, la definición del propósito que, en términos generales, solemos dar por hecho, en la práctica queconozco no suele ser así. En muchas ocasiones, las personas desconocen la visión, el objetivo al que se dirigen comoequipo y, en otras muchas, cuando se les pregunta por separado, ofrecen respuestas diferentes, e inclusocontradictorias, sobre su meta colectiva.

Sobre el propósito de un equipo, voy a centrarme a continuación en dos elementos fundamentales a mi modo dever:

Por un lado, es imprescindible definir el propósito del equipo y asegurarse de que todas las personas delequipo lo conocen y comparten. Cuando las personas no tienen metas, la energía se dispersa, se disipa, no haycriterios ni indicadores para medir los avances o resultados, porque no sabemos adónde nos dirigimos. Tenermetas es lo que orienta los esfuerzos, es el elemento que aporta sentido. Viktor Frankl, superviviente de loscampos de concentración de la Segunda Guerra Mundial, es quizá uno de los principales referentes al respectoen su obra El hombre en busca de sentido. En todo caso, las personas y los equipos debemos tener un fin enmente.

Las metas llevan asociadas una serie de propiedades que son de tres tipos: cognitivas (siempre que se persigueuna meta, se elabora una representación mental de la misma), afectivas (asociadas a componentesmotivacionales o emocionales de atracción o rechazo) y conductuales (que suponen algún tipo de actividad endirección a la consecución de la meta) (Sanz, Menéndez, Rivero y Conde, 2013).

El psicólogo estadounidense Edwin A. Locke, profesor de motivación y liderazgo en la Universidad deMaryland, formuló la teoría del establecimiento de metas. En ella se destacaba el papel motivador de lasmetas en el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones.

El establecimiento formal de objetivos o metas ejerce un efecto positivo en la motivación y en el desempeño,aumentando el nivel de ejecución. Solo la intención de alcanzar una meta ha demostrado ser un elementomotivador. Entre las razones para ello destacan:

Tener un objetivo claro y definido ayuda a dirigir y focalizar nuestra atención y esfuerzo, así como aconseguir y utilizar los recursos necesarios.Las metas actúan como retos, alentando la realización de esfuerzos.Fijar un objetivo facilita que surjan alternativas creativas para conseguirlo.Cuanto más específicas, concretas y definidas sean las metas, más motivadoras resultan.Las metas con un nivel moderado de dificultad, pero viables, conducen a un nivel más elevado derendimiento que cuando son extremadamente fáciles.Se ha demostrado que el feedback informativo sobre el desempeño influye positivamente en el mismo.

La segunda idea importantísima sobre el propósito tiene que ver con que este debe ser compartido, debedefinirse y construirse entre todas las personas del equipo, de manera que todas y cada una de ellas sienta,aunque sea de manera parcial, que el objetivo general le identifica. Nadie se involucra al 100% en una causa

que no es la suya. La mera presencia de un propósito firme no basta. Todos/as deben sentir que es sólido. Debeestar empapado de emoción, de esperanza, de ilusión. El propósito es más que una idea, es una fuerza que brotadel interior de las personas. Crea un vínculo común, una identidad de equipo. Pero, para ello, el propósito tieneque ser compartido. Kofman (2001) subraya que nadie se compromete con una visión de la que no es parte, enla que no se vea reflejado/a, en la que no esté presente de alguna manera su identidad.

En la práctica de las organizaciones y empresas existe, siguiendo a este mismo autor, una diversidad defórmulas que van desde la mera transmisión (bien en un soporte escrito o de manera personal en el mejor de loscasos), a contrastes más o menos participativos, pasando por la prédica, la imposición, la persuasión e inclusola manipulación de los objetivos.

«Esta forma de construir el propósito o la visión provoca, con suerte, un cierto grado de motivaciónextrínseca, genera acatamiento, pero no compromiso. Y ante ella, las personas desplegarán distintos niveles deseguimiento que oscilarán desde la apatía, la desobediencia, el acatamiento a regañadientes y el acatamientoformal, hasta el acatamiento genuino. Pero ninguno de ellos, ni siquiera este último en el que las personashacen de buen grado lo que se espera de ellas, supone compromiso». (Kofman, 2001).

Las visiones compartidas deben surgir de visiones individuales. La única visión que te motiva, es la tuya.

Pero, ¿cómo es posible establecer un objetivo que sea digno de un compromiso? ¿Cómo se construye unavisión compartida a partir de visiones personales? A veces, la idiosincrasia de la organización o la empresa nopermite un proceso de construcción compartida. En estos casos, lo importante no es tanto la definición, como elproceso a través del cual una visión definida llega a ser compartida. En estos casos, no se trata de convencer,sino de verificar, de compartir y escuchar. No es un proceso fácil. Las visiones tardan en emerger. Requierenuna conversación profunda en la que las personas deben sentirse libres de expresar sus sueños, sus deseos, yescuchar con respeto los ajenos, buscando puntos de confluencia. Pero esto debe hacerse con sinceridad. Coninterés genuino por incorporar la riqueza y las identidades de todo el colectivo. Si este proceso se hace comomero trámite hipócrita, las personas de la organización serán las primeras en darse cuenta y el resultado finalserá el opuesto a lo que se pretende.

He utilizado en los últimos párrafos indistintamente las palabras visión y propósito porque, a efectos de ladefinición compartida, son términos equivalentes. La visión es el «qué» y el propósito es el «por qué». Más adelanteveremos que los valores son el «cómo».

Como reflexión final de este apartado, me gustaría avanzar que la definición del propósito es uno de los elementosvinculados con la motivación de las personas y del equipo. Cuando en ocasiones me llegan diagnósticos señalandoque un equipo no está motivado, una de las primeras cuestiones a analizar tiene que ver, precisamente, con laexistencia o no de un propósito. ¿Puede un equipo sentirse motivado sin saber adónde se dirige, si no conoce sumeta, su objetivo, su propósito? ¿Qué grado de esfuerzo es previsible que ofrezca si el propósito le viene impuesto?¿Es que alguien está dispuesto/a a dar lo mejor de sí, su voluntad y su esfuerzo, enarbolando una bandera extrañaque nada o poco tiene que ver con él o ella?

2.2. La tensión hacia el cambio

Las metas y los objetivos surgen para conseguir la coherencia entre nuestro estado actual y otro estado, que es elideal, al que aspiramos.

Los estados ideales son representaciones mentales con las que contamos las personas en relación a cualquierámbito de la vida. Cuando la situación actual no coincide con la ideal, surge una incongruencia, una especie detensión. En ese momento, planificamos la realización de una serie de conductas o estrategias que nos lleven a laconsecución de ese estado ideal, es decir, a la desaparición de la tensión y la incongruencia. Esa incomodidad es laque proporciona la energía necesaria para que la persona actúe y el plan facilita dirección a la acción.

Por tanto, y en relación con el propósito, es necesario reconocer que, tanto en el ámbito colectivo como individual,nadie cambia a menos que exista un detonante de cierta «incomodidad». Esa tensión puede tener un origen externo ointerno. En el primero de los casos, es el contexto o la situación la que lleva a las personas o a los equipos a afrontar

retos o cambios que, de otra manera, no emprenderían. Puede tratarse, por ejemplo, de una tendencia negativa en lasventas, de la aparición de un competidor muy agresivo, de un incremento de los gastos de una materia primaesencial, etc.

En el caso de la incomodidad interna, la tensión surge desde el propio interior de la persona o del equipo.Existen elementos que están afectando a la satisfacción y al desempeño, que implican la necesidad de afrontarcambios, normalmente en las formas de hacer.

Estos cambios suponen abandonar nuestra zona de confort, que es el espacio imaginario en el que nos sentimoscómodos/as porque lo conocemos, nos proporciona una sensación de control y nos movemos en ella con ciertaflexibilidad. Salir de la zona de confort implica un esfuerzo y supone hacer frente al miedo. El temor que surge tieneque ver, normalmente, con las dudas sobre nuestras capacidades, con las expectativas que construimos en relacióncon nuestra eficacia y en relación con los resultados que creemos que podemos conseguir. Dejar atrás la zona deconfort implica riesgo, pero también es la única forma de crecer y desarrollarse.

«Cuentan que había un sultán que tenía un halcón que no volaba y él ofreció una sustanciosa recompensa a quienconsiguiera hacer que el ave aprendiera a volar. Después de numerosísimos intentos infructuosos, una personaforastera consiguió que el halcón finalmente volara. A la pregunta del sultán sobre cómo lo había conseguido, elextraño respondió: “cortando la rama en la que se apoyaba”». (Álvarez, 2013).

A pesar de las emociones negativas que puede provocar la aventura de abandonar la zona de confort, la únicaalternativa supondría no dar respuesta a los retos internos y externos a los que nos enfrentamos y caer en el síndromede la rana hervida, que perece en agua hirviendo sin ser consciente de que la temperatura del agua se va elevandolentamente hasta llevarla a la muerte.

Veremos en el apartado de la relación que los equipos, al igual que las personas, poseen una emocionalidad ytambién sienten miedo o ansiedad al enfrentarse a situaciones nuevas. Es necesario recoger y habilitar un espacio aesas emociones pero, al mismo tiempo, es fundamental afrontarlas y continuar avanzando en el camino,fortaleciendo nuestra voluntad y capacidad para desarrollar estrategias que posibiliten alcanzar nuestrosverdaderos objetivos.

2.3. Rendimiento óptimo

Otra de las variables relacionadas con el establecimiento de metas tiene que ver con el equilibrio y la correlaciónexistente entre la activación y el rendimiento, entendiendo por este último la capacidad efectiva de ejecución odominio que se demuestra en una tarea.

Muchas investigaciones han permitido explicar la correlación existente entre ambos elementos. El objetivo ha sidoanalizar la forma en que la activación afecta a la ejecución y desempeño de distintas actividades.

En general, los resultados prueban que cuando aumenta la activación, también lo hacen los indicadoresfisiológicos y la actividad motora, por lo que se ha propuesto una relación directa lineal entre la motivación y elrendimiento.

Sin embargo, mientras que la activación sí se relaciona linealmente con la reactividad fisiológica, no lo hace de lamisma forma con el rendimiento en la ejecución de una tarea. Se ha observado, en este sentido, una relacióncurvilínea en forma de U invertida, que fue apreciada ya en 1908 por Yerkes y Dodson.

La ley de Yerkes-Dodson, como así se conoce, postula que el nivel de motivación tiene un punto óptimo entre losvalores intermedios de activación, de forma que un nivel excesivamente alto o excesivamente bajo de activaciónempeora el rendimiento. Por tanto, existe un punto de activación óptimo para conseguir un mejor rendimiento,que se establece en el término medio y, por tanto, los valores de poca o alta activación mostrarían unos rendimientosmenos eficaces.

Cuando un equipo o una persona afrontan una tarea con un nivel de exigencia muy por debajo de sus capacidades,

su conducta muestra poca eficacia y precisión. A medida que la dificultad de la tarea aumenta, lo hace también laactivación, la ejecución mejora haciéndose más eficaz y precisa, hasta alcanzar el punto superior de la U invertida,que es el nivel de rendimiento máximo, en el que la dificultad de la tarea es lo suficientemente elevada como paraproducir el nivel más alto de exigencia y desempeño, pero sin superarlo. A partir de ese punto de equilibrio, laejecución empeora significativamente. Las personas se ven sobrepasadas por la exigencia de la tarea y comienzan acometer errores y a alejarse del punto de equilibrio.

Los niveles inferiores de la U invertida se identifican con estados de apatía y de estrés, respectivamente, y es fácilreconocer personas y equipos que se encuentran cercanos a estos dos extremos, frente al punto de exigencia ideal.¿Cuál es el grado de exigencia de la tarea de tu equipo en relación con su capacidad? ¿En qué parte de la U invertidase encuentra?

2.4. Limitaciones y creencias colectivas

El contexto y las situaciones a las que nos enfrentamos son parte indispensable de nuestras conductas. Sinembargo, las personas y los equipos reaccionamos a las circunstancias en las que nos encontramos desde nuestrasubjetividad, es decir, no tanto en función de la realidad, como en función de la forma en la que percibimos esarealidad y la construimos.

Dado que nuestra capacidad cognitiva es limitada, no podemos recurrir continuamente a procesos plenamenteconscientes y en los que ejercemos el control. Por eso, cuando las características de la decisión lo requieren,utilizamos otro tipo de mecanismos más o menos automatizados que hemos creado en virtud de nuestra herenciagenética, nuestras experiencias vitales, etc.

Esta forma automatizada de procesar la información, que supone un atajo cognitivo, es sumamente útil y necesariapara poder mantener una vida social dentro de los parámetros de las exigencias actuales, pero también tiene suslimitaciones y sesgos, especialmente cuando no somos conscientes de que estamos actuando en una realidad«construida». Dentro de estas formas de procesamiento se encuentran las categorías, los esquemas, losestereotipos, las inferencias, etc. Son atribuciones que hacemos de las personas y de las situaciones que nospermiten tomar decisiones y actuar, sin necesidad de evaluar cada vez toda la información disponible (Gaviria,López y Cuadrado, 2013).

A través de estos mecanismos se forman las creencias y los mapas mentales, tanto individuales como colectivos.Por eso, las personas, pero también los equipos, tienen construcciones subjetivas de cómo es el mundo y de lo quepueden o deben hacer.

En ocasiones, estas creencias son expansivas, pero en otras son limitantes. Por eso, y aunque hablaremos más endetalle de las creencias colectivas en el apartado de la relación de este libro, quiero rescatar aquí la importancia deestos mapas mentales colectivos, a la hora de definir el propósito del equipo.

Su importancia viene derivada de que actúan como profecías autocumplidas y, por tanto, acaban convirtiéndoseen realidad, aunque inicialmente no fueran más que constructos mentales. ¿Por qué? Porque las personas buscamoscoherencia y consistencia. Si pensamos que un propósito es inalcanzable por el motivo que sea, en aras de nuestracoherencia, haremos todo lo posible porque realmente no pueda lograrse, aunque esto vaya en contra de nuestrosintereses.

Por todo ello, es muy importante apartar las creencias y las limitaciones autoimpuestas a la hora de diseñar lavisión y el propósito de un equipo. Como cuando compras algo nuevo y tienes que hacer hueco en tu casa,deshaciéndote de algo de lo que tenías, para contar con espacio disponible. Para que en un equipo entre un propósitoilusionante, es necesario abandonar prejuicios limitantes que ocupan espacio y energía. Muchas veces las principalescargas y estacas que inmovilizan a un equipo y que lo autojustifican en su inacción, tienen que ver con una colecciónde viejas creencias, que hay que atreverse a contrastar y a cuestionar. Desaprender para aprender algo nuevo.

No estoy hablando de dibujar un futuro irreal. Por supuesto que es necesario que haya una fase de definiciónrealista de objetivos; por supuesto que es necesario diseñar un plan de acción con metas concretas. Me refiero,simplemente, a permitir visualizar el futuro fuera de las limitaciones del presente y a permitir que el equipo «sueñe»

y se plantee un objetivo ambicioso.

Una visión alentadora y estimulante genera una emocionalidad positiva, nos predispone a la acción y nos ayuda aconseguir metas y retos. La sugestión, la confianza, la fe, la esperanza… son importantísimas. Creer en algo puedehacer que se haga realidad. Es el famoso efecto Pigmalión.1 Las creencias tienen un gran poder. El futuro puedeinfluir en el presente tanto o más que el propio pasado.

Fred Polack (1973), en su obra The image of the future, mantiene que una imagen ilusionante del futuroprecede al éxito. Tengo comprobado que un ejercicio muy interesante consiste en que un equipo hable de la visióncomo si fuera hoy, como si fuera real y se diera en el presente. La visión de futuro no es un plan estratégico, ni unaserie de indicadores; la visión es cerrar los ojos e imaginar cómo nos gustaría sentirnos y qué nos gustaría estarhaciendo en el futuro. Es una sensación que nace tanto o más de las vísceras y del corazón que de la pura razón. Nosprovoca, nos motiva a la acción, es un fuerte imán. Permite, por tanto, que tu equipo sueñe…

1 Efecto Pigmalión o Teoría de la Profecía autorrealizada: tiene su origen en un mito griego, en el que un escultorllamado Pigmalión se enamoró de una de sus creaciones: Galatea. A tal extremo llegó su pasión por la escultura quela trataba como si fuese una mujer real, como si estuviera viva. Después de un sueño de Pigmalión, por obra deAfrodita, al ver el amor que este sentía por la estatua que representa la mujer de sus sueños, la escultura cobró vida.

Capítulo 3

Unas pinceladas de planificación

3.1. Concreción de la tarea.3.2. Clarificación de expectativas.3.3. Actividad versus objetivos.3.4. Gestión del tiempo: urgente versus prioritario.

–––––

–

–

–

–

El objetivo de este libro no es centrarse en cuestiones de planificación de metas, objetivos y acciones. Sinembargo, me ha parecido interesante incorporar unas pequeñas nociones de planificación que están íntimamenterelacionadas con el desempeño y la motivación de los equipos. Tenemos muchas necesidades, deseos y sueños. Ladiferencia con la visión es que esta genera acción y compromete de verdad. Es un sueño puesto en acción. Pero node cualquier manera. Veamos cómo…

La definición de la estrategia del equipo debe incorporar ineludiblemente el largo plazo y, a partir de ese punto,parcelar los objetivos y los límites temporales de realización hasta que se hacen breves, concretos y cercanos.

Una dinámica muy interesante y productiva consiste en detallar y describir con un alto nivel de concreción lavisión de futuro a la que nos dirigimos y, desde aquí, marcha atrás, ir estableciendo los pasos necesarios y lasacciones concretas que son precisas para lograrlo.

Para empezar, propongo algunas preguntas:

¿Cuál es la situación actual del equipo/empresa/departamento…?Si no hacemos nada diferente, ¿dónde estará nuestra organización en 1, 2 o 5 años?¿Estamos satisfechos/as con la respuesta a la pregunta anterior?¿Dónde queremos estar?¿Qué tenemos que hacer al respecto?

En la definición de la situación actual es recomendable realizar un análisis DAFO,1 en el que se recogen lasdebilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades del equipo a nivel interno y en relación con su entorno y área deinfluencia.

El trabajo de planificación que divide el propósito general en divisiones sucesivas, hasta que llega a las accionesconcretas, podría sintetizarse de la siguiente manera (Odiorne, 2011):

Propósito: Se trata del objetivo general dentro de un contexto dado y lo hemos abordado en el apartadoanterior.Metas: Las metas son direccionales, pero con final abierto. Por ejemplo: diversificar nuestra actividad, ampliarmercados, etc.Objetivos con indicadores de medición. Deben ser SMART. Este acrónimo inglés significa: específicos,medibles, viables, retadores y acotados en el tiempo. Los objetivos son, por tanto, metas que tienen un finalcerrado y que además incorporan una forma de evaluación. Por ejemplo: incrementar los clientes de un origenconcreto en un porcentaje, aumentar las publicaciones relacionadas con ofertas de 2 a 4 mensualmente, etc.Acciones con fecha de realización concreta. Se trata de tareas definidas y concretas que el equipo va a realizarpara conseguir los objetivos previstos. Normalmente siguen una secuencia.

En términos generales, la estrategia de planificación supone definir los resultados de un modo lo bastante sencillocomo para que se comprendan con facilidad y de forma suficientemente específica para que se puedan convertir enacciones.

–––––––––

3.1. Concreción de la tarea

A partir de la definición de metas, objetivos y tareas, es necesario que cada persona se responsabilice de lasacciones concretas que le corresponden. En este apartado, y en virtud de los diagnósticos que escucho en ocasiones,suele ocurrir que la asignación de tareas, como sucedía en la definición del propósito, es un factor que, máshabitualmente de lo deseable, se da por hecho.

El liderazgo suele asumir que las personas de su equipo saben cuál es su tarea, su responsabilidad, sus áreas deinfluencia exclusiva y compartida, etc. Sin embargo, en ocasiones surgen fricciones en los equipos ocasionadas porla indefinición, por los límites borrosos, por tareas de las que nadie se hace cargo, por proyectos que varias personasconsideran que les «pertenecen» o por iniciativas en las que, aún gestionándose de forma compartida, se desconocencuáles son los límites de actuación propios y dónde comienzan los de otra persona del equipo u otro agente externo.

Por tanto, y como factor primordial de motivación, es necesario subrayar la importancia de una conversación deequipo, pero también de una conversación entre el liderazgo y cada una de las personas del equipo en la que seestablezcan, de común acuerdo y teniendo en cuenta categorías profesionales y perfiles, sus metas, objetivos, tareasy responsabilidades individuales (Odiorne, 2011). Entre los elementos a tener en cuenta en esa conversación,podríamos mencionar los siguientes:

Conocer a la persona, su capacidad, sus intereses, sus necesidades…Definir conjuntamente los criterios de desempeño.Exigencia elevada.Confianza en la capacidad.Flexibilidad.Largo plazo.Complementariedad con el resto del equipo.Valoración justa por sus aportaciones.Recompensa a su rendimiento.

Se trata de una conversación personal, en privado, para transformar objetivos estratégicos en operacionales,confirmando la responsabilidad de la persona y su compromiso en producir los resultados específicos definidos. Conconsenso y sin ambigüedad. Es imprescindible que cada persona del equipo sea consciente de su aportación de valoral conjunto y a la consecución del propósito general.

3.2. Clarificación de expectativas

La concreción de las tareas es solo una parte de esta conversación personal. Junto con la tarea es necesarioigualmente definir conjuntamente las expectativas al respecto y los estándares e indicadores a través de los cuales seva a valorar el desempeño de esa persona. Todo aquello que cuenta con indicadores puede gestionarse. En casocontrario, el equipo y las personas simplemente deambulan…

En este contexto, lamentablemente no es extraño despedir a personas, bajo la justificación de que no alcanzanestándares que la gerencia no les ha transmitido o, lo que es peor, que ni siquiera la gerencia conoce y, aún menos,los/las profesionales despedidos/as.

Por esta razón, es preciso subrayar que contamos con el llamado test de comunicación de objetivos, en el que sepregunta a la gerencia por un lado y a la persona profesional por otro sobre las expectativas de su cargo, al objeto demedir el porcentaje de acuerdo. Si, en un caso hipotético, el acuerdo de ambas partes fuera, por ejemplo, del 70%,aunque la persona ofreciera el 100% de su esfuerzo, el máximo éxito que conseguiría en la empresa o en laorganización sería del 70%.

Por eso, es imprescindible enumerar las áreas de responsabilidad, definir los objetivos dentro de ellas e identificarcriterios de evaluación, construyendo todo ello con consenso y acuerdo.

No existe forma objetiva de saber cómo marcar objetivos y cargas de trabajo. Tampoco es fácil conocer los límitesde capacidad de alguien hasta que, lamentablemente, se traspasan. Sin embargo, es necesario plantear tareas yobjetivos ambiciosos y esperar y contrastar la respuesta, manteniéndose siempre alerta sobre posibles desequilibrioso repercusiones negativas al respecto. Tal como hemos visto en la Ley de Yerkes-Dodson, tanto las tareasextremadamente sencillas como aquellas otras por encima de las capacidades resultan desalentadoras. Por eso, espreciso acercarse al punto dulce de equilibrio entre exigencia y viabilidad.

De alguna manera, es necesario partir de una dosis generosa de confianza en las capacidades de las personas.Como hemos comentado en el efecto Pigmalión, una imagen poderosa repercutirá sin duda de manera positiva en lamotivación y en el esfuerzo de las personas.

3.3. Actividad versus objetivos

En este apartado quiero mencionar una situación propia de las atribuciones individuales de tareas que puedeobstaculizar la consecución de objetivos a nivel del equipo. El mensaje distorsionador podría sintetizarse con lasiguiente frase: «Mi puesto es más importante que la razón de haberlo creado» (Odiorne, 2011). Me explico. Haypersonas que han desarrollado una identificación absoluta con la tarea que les corresponde, de tal manera que hanperdido de vista de qué manera su aportación contribuye a la visión y al objetivo general del grupo.

Este celo profesional por desarrollar la tarea tal como se cree que debe realizarse supone centrarse por completoen el «qué» y abandonar el «para qué» de esa labor. Esto puede dar lugar a situaciones surrealistas y no por ellopoco habituales, en las que diversos puestos o personas concretas del equipo se convierten en verdaderos obstáculospara el desempeño colectivo.

Estas personas se identifican con su puesto. Describen su trabajo y sus tareas, pero se olvidan de cómo ello formaparte de un propósito mayor: el del equipo, la organización o la empresa. Se ven como si no ejercieran ningunainfluencia en el entorno al que pertenecen. Ven sus responsabilidades limitadas al puesto que ocupan.

Si este es el diagnóstico, el antídoto pasa por dos posibles acciones: por un lado, recuperar y fortalecer el objetivocomún y definir conjuntamente cuál es la aportación de cada tarea a ese propósito colectivo; y/o, por otro lado,reinstaurar el marcador de equipo como único indicador del desempeño de las personas, suprimiendoexpresamente cualquier posible refuerzo derivado de la tarea individual.

3.4. Gestión del tiempo: urgente versus prioritario

No es necesario extenderse mucho para presentar este apartado. En nuestra sociedad actual, si existe un malendémico del que nos quejamos constantemente es el de la falta de tiempo. Tenemos mucho que hacer y 24 horas al

–

día no nos parecen suficientes. ¡Necesitamos más!

El tiempo es democrático, igual para todo el mundo. En realidad no «poseemos» tiempo. El tiempo no se puederecuperar. El tiempo es, el tiempo pasa. Por tanto, la clave de su aprovechamiento reside fundamentalmente en laorganización y priorización de las actividades a las que decidamos nuestro esfuerzo y energía.

Valorar nuestra eficiencia personal y colectiva no supone conseguir que se hagan un gran número de tareas, sinoque se hagan las tareas adecuadas (Odiorne, 2011). Si yo soy muy rápida subiendo escaleras, pero desconozcoadónde me lleva la escalera, la rapidez no es un elemento estratégico. ¿De qué me sirve subir la primera, si no sépara qué quiero estar arriba?

Estamos hablando, como veis, de la eterna disquisición entre eficiencia y eficacia. La eficiencia tiene que ver conlos recursos, mientras que la eficacia tiene que ver con los objetivos.

¿Qué objetivo tiene una agenda repleta de compromisos y actividades que no crean valor? Estoy segura de queconocemos muchos ejemplos de personas y equipos que están sumamente ocupados y, sin embargo, resulta más quedudosa su aportación de valor y, lo que es peor, que no modifican nada de su actividad pretendiendo que losresultados sean diferentes. ¿Qué hace una persona que desarrolla labores comerciales y que hace cuatro visitas aldía, pero no vende? En muchos casos, más visitas. Sin embargo, lo ideal sería analizar los resultados y planificaracciones muy concretas que permitan concentrar el esfuerzo y el tiempo en variables que produzcan el resultado quese pretende.

En vista de todo esto, el primer elemento para gestionar adecuadamente el tiempo individual y colectivo estárelacionado ineludiblemente con el apartado anterior de este libro: es necesario que existan «nortes» en laorganización y en el equipo. Es necesario dotarse de objetivos. Muchos equipos desconocen sus metas y, sinembargo, todos sus miembros despliegan una actividad frenética. La pregunta es hacia dónde les lleva esa actividad,si no está definida y compartida.

Como segundo ingrediente para la gestión adecuada del tiempo, es preciso priorizar nuestras acciones y tareas, deacuerdo con nuestros compromisos y en función de dos variables más que conocidas y propuestas por Stephen R.Covey (1989), quien dedica a este apartado nada menos que uno de sus 7 hábitos para personas altamente efectivas.Se trata de la importancia y la urgencia. Covey crea un cuadrante con estas dos variables que da lugar a cuatroparadigmas de gestión del tiempo.

Algunos de estos paradigmas son inefectivos, como cuando las personas y los equipos se dedican a hacer siemprelas cosas urgentes y se pasan la vida «apagando fuegos». En este escenario, el control de la actividad es externo. Noimporta que se trate de cosas importantes, el hecho es que esas cuestiones importantes y urgentes en algún momentoestuvieron en el cuadrante de importantes y no urgentes, y por algún motivo, hemos dejado que lleguen al cuadrantede lo que apremia (Covey, 1990).

Por eso, el objetivo es conseguir que el cuadrante de lo importante y urgente sea cada vez menor y, desde luego,abandonar en la medida de lo posible los dos cuadrantes de tareas no importantes, porque estas constituyen un bancode niebla que nos ciega frente a nuestra verdadera aportación de valor.

Si las personas y los equipos fuéramos capaces de movernos mayoritariamente en el cuadrante de lo importantey no urgente y, por tanto, priorizar y organizar nuestro esfuerzo y energía en función de nuestros metas y objetivosprefijados, viviríamos con bastante menos estrés y ansiedad, con sensación de control y, por supuesto, con muchamás integridad y coherencia en relación con lo que es importante en nuestra vida.

Por otro lado, gestionar nuestras actividades en función del reloj es un error cuando abordamos acciones que serigen por el ritmo de la vida. ¿Cuánto tiempo debo dedicar a escuchar y apoyar a un/a compañero/a que tiene unproblema? ¿Cuánto debe durar una reunión con una empresa cliente potencial para asegurarme de que hecomprendido bien lo que necesitan y de que he transmitido adecuadamente el espíritu de nuestra posiblecolaboración? A continuación incluyo algunas reflexiones sobre aspectos concretos del día a día de un equipo.

En el ámbito de organización, si tu rol es el de gestionar un equipo, debes tener en cuenta que tu prioridadfundamental es ofrecer a las personas de ese equipo el soporte físico y emocional que necesitan para quepuedan desarrollar su capacidad y talento al servicio de la organización. ¿Conoces personas responsables deequipo que no tienen tiempo para estar con su gente?

–

–

–

Otra cuestión vinculada con el tiempo hace referencia a la gestión de las reuniones, que trataré en el apartadode la toma de decisiones del equipo, pero de la que no puedo resistirme a dejar aquí un par de reflexiones:¿cuánto tiempo de la reunión ha sido productivo?, ¿qué cuestiones se han decidido?, ¿cómo se ha organizado eltiempo en la reunión?Importancia de traducir tiempo perdido en costes económicos, considerando tiempo perdido aquel quedeberíamos haber dedicado a asuntos importantes. La definición de las tareas importantes tiene que ver con lamisión y los roles del equipo y de las personas. Por poner un ejemplo, si en nuestro equipo la vocación deservicio al cliente es parte de nuestra misión, no puede ocurrir que el porcentaje de tiempo dedicado a escuchary atender al cliente sea ínfimo en relación con solucionar problemas derivados de los plazos de entrega de lasmaterias primas con un proveedor secundario.

Desde una perspectiva personal, si manifestamos públicamente que nuestra familia es uno de los elementos másimportantes de nuestra vida, no puede suceder que el tiempo que le dediquemos esté dentro del cuadrante de cosasno importantes y no urgentes. Máxime cuando básicamente hemos desfallecido, después de haber ofrecido lo mejorde nuestra energía y esfuerzo a cuestiones laborales o de otra índole. Cuando vivimos mucho tiempo en el cuadrantede importante y urgente, los excesos se compensan por agotamiento. Damos a quienes más nos importan la peorparte de nosotros/as: «Mi mejor sonrisa para los clientes y mi peor cara para mi casa». Me estoy refiriendo ahorarios que van contra la vida y contra lo que las personas deciden que es importante. En suma, hablamos deconciliar la vida laboral y la vida familiar de forma sana, estimulante, eficiente y emocionalmente inteligente.

Es, por tanto, fundamental considerar mis prioridades en cuanto a mis roles para no caer en desequilibrios. Covey(1990) denomina a esto «definir tus grandes rocas». Primero hay que decidir el sentido de tu vida, para poder luegodecidir cuáles son tus anclajes vertebradores esenciales.

La última reflexión tiene que ver con que dentro del cuadrante de cuestiones importantes y no urgentes seencuentra la importancia de cuidarse como persona y como equipo. Las acciones que tienen como objetivopropiciar el bienestar de las personas y equipos son imprescindibles. Covey denomina a estas acciones «afilarla sierra».

Como resumen de las cuestiones anteriores, nuestro objetivo consistiría en planificar en función de prioridades, node huecos disponibles, y que la agenda recoja los resultados que se pretenden y no actividades sin más. Apuntarobjetivos. Me atrevería a sintetizarlo proponiendo que la mayor parte de nuestras actividades se gestionasen conbrújula, en lugar de con cronómetro.

1 El análisis DAFO es una metodología en la que a través de una matriz se incorporan las características internas(debilidades y fortalezas) y el contexto externo (amenazas y oportunidades) del elemento objeto de estudio. Susiniciales en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats).

Capítulo 4

Los valores del equipo y su identidad

Antes de entrar a analizar la importancia de definir e identificar los valores de un equipo, me gustaría añadiralgunas reflexiones sobre la importancia en general de los valores.

El contexto actual, además de dejar en evidencia grandes errores de carácter estratégico, traduce con crudeza lasconsecuencias de la falta de valores que hacen que los tiempos que vivimos no hayan conseguido superarlimitaciones básicas del ser humano, a pesar del desarrollo, la riqueza y el crecimiento creados. Muy al contrario,socialmente somos testigos y protagonistas de una ausencia evidente de elementos éticos como la compasión, laconfianza, la responsabilidad, la reciprocidad, el reconocimiento y el largo plazo (Cortina, 2013).

La crisis que actualmente nos afecta pone sobre la mesa la realidad de que no existen las oportunidades perfectas olos tiempos absolutamente favorables para las personas y para que estas desarrollen su sentido ético. Sin embargo,todavía hay personas que esperan a que esta tormenta escampe para comenzar a comportarse individualmente encoherencia con lo que su esencia humana exige.

Por ello, como Cortina (2013) enfatiza, es necesario, y ahora más que nunca, hacernos conscientes de la absolutanecesidad de fortalecer esos valores y de asumir la responsabilidad en el ámbito individual, organizacional ysocial que a cada persona corresponde; porque detrás de esos entes anónimos que denominamos mercados,instituciones, empresas, etc., hay personas con nombre y apellido que cada día toman decisiones y que construyencon ellas lo que somos como colectivo.

Es tiempo, por tanto, de reivindicar la absoluta y necesaria responsabilidad de mantener un comportamiento éticoy de dejar de eludir la capacidad intrínseca con que contamos las personas de elegir nuestra conducta. No queda másremedio que tomarse en serio esa capacidad de elección, esa responsabilidad sobre las decisiones que tomamos ysobre las consecuencias que tienen las mismas de manera colectiva sobre las demás personas y sobre nuestracomunidad.

Con respecto al equipo, la definición de sus valores implica nada más y nada menos que definir los pilares sobrelos que el equipo va a basar su desempeño. La visión es el «qué», el propósito es el «para qué», los valores son el«cómo».

Los valores de un equipo son una parte esencial de su identidad, tal como ocurre con las personas. Laimportancia estratégica de su definición deriva de que se puede trabajar sobre ellos, se puede medir hasta qué puntoestán presentes en el equipo o pueden servir para analizar los problemas del equipo desde su perspectiva.

En cualquier caso, su trascendencia deriva de que los valores de un equipo definen la forma en la que ese equipose comporta. Fortalecen la conexión y cohesión emocional del equipo si se vinculan con los individuales. ¿Por qué?Porque, al igual que ocurría con la definición del propósito, los valores del equipo deben reflejar, de alguna manera,los valores de las personas que forman parte de él.

Para construir los valores del equipo, las personas tienen que renunciar a algo ineludiblemente. Es precisoencontrar el punto de equilibrio, en el que cada persona sienta que los valores establecidos le representan de algunamanera aunque no sean exclusivamente los suyos. Para llegar a un consenso es necesario diferenciar lo anecdótico osuperficial de lo importante y trascendente y siempre implica una cierta renuncia, pero manteniendo laidentificación personal con el proyecto.

Por tanto, los valores del equipo se obtendrán a través del consenso sobre qué valores individuales de las personasdel equipo seleccionamos para que representen al colectivo. Como primer paso, es necesario entonces que exista unadefinición de los valores de las personas.

Aunque cada persona suele contar básicamente, con una cierta intuición sobre cuáles son sus valores o motoresinternos, puede utilizarse, a este respecto, una dinámica que suele ser muy clarificadora y que consiste en que cadapersona recupere de su trayectoria vital, una experiencia o situación en la que se haya sentido plena o satisfecha.También suele ser revelador analizar qué cuestiones son las que le exasperan o «sacan de quicio», porquenormalmente suelen «atacar» a algún valor esencial de la persona. Igualmente, puede utilizarse la descripción de unapersona a la que se admire y por qué. A través de estas dinámicas, el resto del equipo puede proponer una pequeñarelación de valores, que la persona debe aceptar, modificar, matizar o rechazar, hasta que cuente con una lista de 5/6elementos que sienta que le definen en su esencia.

A partir de ese punto, se trata de poner en común la lista de todos los valores de cada persona del equipo y, en

–––

función del criterio que se decida (número de personas que lo han seleccionado, matizaciones, confluencias,divergencias, etc.), elaborar el listado de valores del equipo como colectivo, salvaguardando, como he mencionado,que la selección final represente de alguna manera a cada persona.

Este proceso también puede hacerse de manera colectiva y de una forma más rápida. Consiste en que el equipo, ensu conjunto, presente y debata sus valores a partir de cuál ha sido su mejor experiencia de trabajo en equipo y de loque consideran imprescindible para trabajar en equipo.

Pero la definición no es más que la primera parte del camino. A partir de ese punto, es necesario definir en quécomportamientos concretos del equipo van a estar presentes esos valores. Por ejemplo, si un equipo define lacoherencia como valor, será necesario que las personas digan y hagan lo que piensan y sienten, cumplan suscompromisos, prediquen con el ejemplo, etc. No sirve de nada contar con una lista de atractivos valores que no sesustancia en comportamientos coherentes y concretos. Eso supondría una impostura y una hipocresía.

En esta parte de concreción de los valores, resulta interesante pensar en varias cuestiones como estas: hasta quépunto están esos valores presentes en nuestro equipo; de qué manera nos comportamos de acuerdo con ellos; quépasaría si todos se comportasen de esa manera; cómo sería el equipo…

Tanto en el ámbito individual, como en el del equipo, vivir de acuerdo con nuestros valores nos da plenitud,coherencia e integridad, aunque en ocasiones resulte incómodo o difícil. Nuestros valores responden a la preguntade quiénes somos. Son nuestra identidad.

Por eso, es imprescindible que un equipo tenga definidos sus valores y que haya establecido los comportamientoso conductas que atestiguan que, efectivamente, esos valores están presentes. Finalmente, puede resumir su identidaden una frase que sirva para alinear al equipo, para solucionar conflictos y problemas, y para generar motivación(Agirre et al., 2014).

Esa frase resumen de la identidad del equipo es la salvaguarda de su esencia para los momentos de crisis y paraafrontar los retos y obstáculos que surjan en su desempeño e igualmente en las situaciones de éxito y celebración.

¿Quiénes somos como equipo? Nuestra visión.¿Para qué estamos en este equipo? Nuestro propósito.¿Cómo vamos a conseguir nuestro objetivo? Nuestros valores.

Capítulo 5

El compromiso5.1. La alianza.5.2. Honrar el compromiso.5.3. La confianza.5.4. Esquema ganar-ganar.5.5. Algunas herramientas para el compromiso: el check-in.

––––––

Dentro del objetivo que nos proponíamos al principio de este libro sobre ganar en capacidad de diagnosis, laprimera pregunta de reflexión que quiero lanzarte es: ¿cómo se sabe que en un equipo existe compromiso?

Sin duda, existen comportamientos observables que, de alguna manera, traducen compromiso e interés por partede las personas del equipo: la gente interviene; hablan en primera persona del plural pero queda claro quién es el/laresponsable de cada tarea; comparten dificultades; tienen un lenguaje común en sintonía; cumplen; se pidenresponsabilidades; no dejan pasar los incumplimientos; hay interrelación y apoyo antes del incumplimiento; estánpresentes y atentos/as a lo que ocurre; muestran determinación, voluntad; entran en profundidad en los temas…Todo esto podría sintetizarse, en lenguaje de coaching de equipos, en que la tarea me importa, me seduce, meincumbe… (Agirre et al., 2014).

En actividades mecánicas el compromiso afecta menos, pero en tareas complejas puede afectar sustancialmente.Cuando no estoy comprometido/a aporto lo justo para no perder. Mientras que cuando hay compromiso, pongo mipasión.

Después de lo que hemos avanzado en los apartados anteriores, partimos de la premisa de que para que existacompromiso, en primer lugar, es preciso que exista un propósito, que este sea compartido, que cada persona delequipo sepa cuál es su aportación de valor al conjunto y que los valores del equipo reflejen las identidadespersonales. Si alguna de estas variables no está lo suficientemente asentada, es muy probable que el compromisobrille de alguna manera por su ausencia, con distintas graduaciones, por supuesto.

Sin embargo y de manera independiente a lo avanzado hasta ahora, vamos a analizar a continuación otroselementos que igualmente pueden contribuir a fortalecer el compromiso en un equipo.

5.1. La alianza

A lo que me refiero cuando hablo de «alianza» es a una especie de pacto de equipo. Como si se tratase de unatabla de compromisos sobre las cuestiones y comportamientos concretos que el equipo considera importantes(Agirre et al., 2014). Sería algo así como las normas básicas de conducta del equipo y daría respuesta a lapregunta de «cómo vamos a desarrollar nuestra tarea de manera concreta, en el día a día». Como hemos visto en elapartado anterior, este pacto o alianza de alguna manera debería tener relación con los valores del equipo. Losvalores actuarían como pilares identitarios sobre los que se apoya la labor del equipo y la alianza sería la forma enque esos valores se plasman en el comportamiento del mismo.

El pacto o alianza tiene como objetivo lograr la integridad colectiva, en el sentido de coherencia entre lo que elequipo piensa, siente y en cómo actúa. Solo un acuerdo voluntario genera compromiso real. Es necesario que elequipo se dote de acuerdos de conducta aceptados que guíen el comportamiento, permitan evaluar su integridad ydefinir el área de actuaciones que queda fuera de sus límites. A menos que haya un acuerdo al respecto, apoyado envalores compartidos por el equipo, será difícil mantener el comportamiento que se pretende.

Para definir esa alianza, las personas del equipo deben mencionar aquello que necesitan del resto para realizar sutarea y qué están dispuestas a ofrecer ellas mismas. A continuación os propongo algunas preguntas a las que elequipo puede dar respuesta y que pueden servir de base para el diálogo, del que se extraiga la alianza:

¿Qué clima queréis crear en vuestro equipo?¿Qué podría ayudar al equipo a alcanzar su potencial?¿Qué necesitáis como equipo? ¿Qué es lo que tú como persona necesitas para trabajar?¿Cómo sabréis que lo habéis creado? ¿En qué comportamientos concretos se va a poder observar esta alianza?¿A qué se compromete cada persona? ¿Hasta qué porcentaje te comprometes?Seguimiento. ¿Qué haremos cuando no se cumpla?

Una vez que el equipo debate y consensúa una propuesta de alianza, es preciso que cada persona del equipo, desdeel ámbito individual, se comprometa públicamente con esas pautas de comportamiento. El compromiso debe serexplícito. No sirven silencios o dudosas aprobaciones a través de mensajes no verbales de significado poco

–

–

clarificador. Este paso es muy importante, porque sobre él va a descansar la posibilidad de pedir explicaciones anteposibles incumplimientos o de revisar en el futuro las cuestiones acordadas. Como veis, nada es obvio, nada debedarse por hecho.

En este sentido, puede ser válido que haya distintos porcentajes de compromiso en el equipo, porque elcompromiso individual y la involucración con el equipo debe construirse acompasando distintas necesidades yrealidades. Me explico. No tiene por qué ser necesario que todas las personas del equipo se comprometan al 100%con cada una de las pautas que forman la alianza. Lo que sí sería deseable es que cada persona verbalice en quéporcentaje está dispuesta a comprometerse y que el equipo valore si ese compromiso es suficiente para la alianza oes preciso buscar otras alternativas que garanticen el seguimiento que se espera (Agirre et al., 2014). Si, a priori,alguna persona del equipo es consciente de que no va a poder cumplir alguna variable del compromiso, es precisoque lo manifieste y, en ese caso, el equipo debe crear otro acuerdo. «¿Qué es lo que sí puedes cumplir?». «¿Quéacuerdo es el que podemos respetar?».

Junto con el compromiso explícito de las personas del equipo, es fundamental igualmente incorporar la variabledel seguimiento. Es necesario revisar los compromisos y confirmar que los estamos cumpliendo. Si, al realizar lavaloración, los resultados no estuvieran de acuerdo con lo esperado, es preciso que el equipo analice las razones porlas que no se cumplen, los obstáculos que lo están impidiendo y busque de manera conjunta soluciones oalternativas. Los acuerdos funcionan cuando se repasan y se cumplen. Por eso, en el momento de la definición de laalianza, el equipo debe establecer igualmente en qué momento procederá a la revisión del seguimiento y elaboraruna estrategia para el caso de que no se cumpla. Las alianzas son revisables y adaptables.

La variable del seguimiento es trascendental porque, cuando comienzan a surgir incumplimientos sobre loscomportamientos cotidianos que no se abordan, dejan de cumplirse otras responsabilidades y el compromiso sedifumina. Un acuerdo es un proceso, no un acontecimiento puntual en la vida del equipo. Es un presente, y tambiénun futuro. Un camino hacia el aprendizaje colectivo.

Esta tarea de construir un equipo es un camino que, aunque apasionante, no se encuentra exento de dificultades.¿Por qué? Porque, aunque las personas creemos en ciertas cosas, en algunos momentos no las cumplimos. Elobstáculo no reside en el incumplimiento puntual, que es humano, sino en la incapacidad o en la falta de motivaciónpara ponerlo sobre la mesa, analizándolo y honrándolo, es decir, respondiendo de él, como veremos en el próximoapartado. Por otro lado, no todo el mundo tiene la misma facilidad para involucrarse y para compartir. Gestionarpersonas y relaciones no significa unificar, sino aprovechar los potenciales individuales y vincularlos hacia elpropósito del equipo.

Esta forma de establecer las pautas de comportamiento del equipo implica, en primer lugar, que las personas sonprotagonistas y se responsabilizan. No buscan justificaciones. Por otro lado y como el compromiso es individualhacia el resto de personas, se fortalece el concepto de equipo frente al de grupo. No se trata de un pacto que vienedel liderazgo y que las personas se encuentran más o menos obligadas a cumplir, sino que es un proceso a través delcual las personas se identifican con la realidad colectiva que crean como equipo.

5.2. Honrar el compromiso

Si hay un campo más que proclive a malentendidos, equivocaciones, confusiones…, y que además suele tenerconsecuencias negativas en el ámbito relacional, tanto en lo profesional como personal, es el de los compromisosque adquirimos unas personas con otras. Me refiero a los pedidos y las promesas (Kofman, 2001).

En este sentido, hay que partir, según Kofman, de dos supuestos principales:

Por un lado, la persona que hace un pedido o una promesa expresa una intención y un compromiso. Estemensaje no es una mera descripción, sino que tiene una influencia en la realidad que se crea y en lascircunstancias propias y en las de las personas a las que involucra (Flores, 1994).Por otro lado, la velocidad de los pensamientos es abismalmente superior a la velocidad a la que podemoscomunicarnos. Esto implica que gran parte de la información con la que cuento no la comparto con la otrapersona, y viceversa. La información que no se intercambia suele dejar lagunas en cuanto a la mutuacomprensión de quién-hará-qué-cuándo, cuáles son las expectativas de ambas personas, cuáles son las

––

–

–

–

1.

2.

condiciones con las que se valorará que una promesa o compromiso se ha cumplido, etc.

Consecuencia: incumplimiento, caos, frustración, pérdida de confianza, conflictos personales y profesionales, y unlargo etcétera.

La propuesta que os traigo en este apartado es de Fredy Kofman (2001), documentada en su trilogíaMetamanagement. Kofman propone clarificar los siguientes elementos:

Mensaje, que sea escuchado y aceptado.Responsable-emisor del pedido, quién pide y quién es la persona responsable de valorar si se han cumplido ono las condiciones de satisfacción. Por cierto, quien pide se expone a reconocer su necesidad y, por tanto, debeestar libre de vincular su valor como persona a su capacidad supuestamente «sobrehumana» de valerse por símismo/a en todas las circunstancias inimaginables. Seguramente conocéis personas que, por este motivo,prefieren no pedir o pedir sin claridad.Verbo que expresa la naturaleza declarativa del pedido. Evitar formas que nos exponen menos, pero que sonmás clarificadoras. El famoso: «habría que…».Oyente-receptor. El pedido se dirige a alguien que debe aceptar y asumir el compromiso o declinarlo de formaexpresa. Nadie puede comprometerse por otra persona.Condiciones de satisfacción incluyendo el plazo temporal, intereses que subyacen y el contexto (lo que damospor sentado).

Pero ¿qué ocurre cuando alguien que expresamente se ha comprometido, quizá porque ha sobrevalorado sucapacidad y recursos, quizá porque ha sucedido algo imprevisto y las circunstancias han cambiado, o quizá porque,simplemente lo decide así, rompe su promesa y no la cumple?

Honrar un compromiso no implica necesariamente cumplirlo, pero sí exige actuar con integridad y sinceridad.Supone prever, explicitar, disculparse y buscar alternativas (Kofman, 2001).

Según Kofman, la ruptura moral del compromiso es previa a la ruptura efectiva. El momento de ruptura es aquelen el que quien se ha comprometido descubre que la promesa está en riesgo y, sin embargo, decide guardar silencio.Para honrar incondicionalmente mis compromisos, no es suficiente que anuncie el riesgo de incumplimiento cuandose presente. En caso de que definitivamente no pueda cumplir, además de comunicarlo, tengo que pedir disculpas,minimizar los perjuicios que haya podido causar a la otra persona o al grupo y aprender de la experiencia parafuturas ocasiones.

Cuando las posibilidades de cumplimiento se han esfumado, no disculparse es un acto de soberbia. Es decirte a tiy a la otra persona que las promesas no te obligan (Kofman, 2001). De una manera más profunda es como enviar elmensaje de que «mis compromisos contigo no cuentan, porque tú no cuentas». Pero aún hay un caso peor que esenfadarse frente a la demanda de la persona acreedora («¿y qué querías que hiciera…?», «no me hables así, yo hicelo que pude…»). Sin duda, frases demasiado habituales.

Dado que la existencia de ambigüedades en este campo es el caldo de cultivo perfecto para que surjan conflictos,expectativas no cumplidas y las consecuentes frustraciones, te propongo repasar el ciclo de la promesa que proponeCarlos Fernando Flores1 (1989).

El primer paso de este ciclo consiste en la formulación de una petición. Uno de los errores más frecuentes esque el pedido o la oferta no sean claros. Normalmente, las personas nos enfrentamos a ciertas creenciaslimitantes a la hora de hacer una petición. Básicamente, nos preocupan dos cosas: por un lado, el temor alrechazo y, por otro, asumir nuestra carencia o debilidad que nos coloca en la posición de pedir. Si lo recuerdas,hablamos de la importancia de la confianza y de mostrarse vulnerable cuando tratamos las cinco disfuncionesde un equipo de Lencioni. Mientras en un equipo no se creen las condiciones necesarias para que estaslimitaciones no coarten las posibilidades de realizar peticiones, las personas se moverán en el campo de laambigüedad y, por consiguiente, surgirán expectativas no cumplidas y frustraciones.

La siguiente fase comienza con lo que Flores denomina negociación y hace referencia al diálogo entre las dospartes, a través del cual es necesario clarificar todos los detalles que acompañan a la petición. Antes de aceptarel compromiso, la persona debe verificar su disponibilidad y capacidad para cumplir. En ocasiones, también

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

aquí aparecen creencias limitantes que nos empujan a aceptar las peticiones a toda costa para no parecerignorantes, débiles o incapaces. Es el habitual «no saber decir que no». A este respecto, es preciso analizar quénos impide rechazar una petición o cómo nos sentimos cuando a nosotros/as nos dicen que no. Implica un grantrabajo de introspección.En todo caso, tras la fase de negociación, el resultado puede ser aceptar la petición y adquirir el compromiso oun amplio abanico de posibilidades que incluyen negociar los términos, proponer otras opciones, posponer laejecución o declinar el compromiso (Kofman, 2001). En el caso de aceptar la propuesta, el compromiso debeser claro y debe evitar respuestas ambiguas o dudosas como «haré lo que pueda», «no te preocupes», «yaveremos», etc.Además de esta ambigüedad, algunos de los errores más habituales en esta fase son aceptar un pedido que nosabes si puedes cumplir o que te parece imposible; no declinar, confundiendo el no al pedido con el no a lapersona o no contraofertar porque se considera una ofensa o desafío.

3. Una vez se ha adquirido el compromiso, comienza la fase de ejecución, en la que igualmente surgen otrasposibilidades además del cumplimiento, entre las que se encuentra la revocación o cancelación si surgencircunstancias que imposibilitan la ejecución prevista. También es necesario que esta fase incluya elseguimiento.Por tanto, los errores habituales en esta fase consisten en no mantenerse en las acciones aceptables, nodisculparse y no renegociar cambios en las circunstancias del cumplimiento.

4. Finalmente y una vez ejecutada la promesa, llega la fase de evaluación conjunta tanto del resultado como delproceso, por parte del cliente y del proveedor de la petición. Como consecuencia de esta fase, el cliente puededarse por satisfecho, y en ese caso, debe producirse un reconocimiento y, si el resultado no fuera satisfactorio,será necesario formular una reclamación.

Visto todo lo anterior, los problemas más habituales en torno a los compromisos pueden resumirse según Kofman(2001) en:

No existe compromiso de cumplimiento, porque tampoco se produjo una petición expresa. Alguien precisa algopero no lo verbaliza y espera que la otra persona lo intuya. Sin embargo, en la mayoría de los casos la otrapersona no es consciente de las expectativas que pesan sobre sí.

Hay petición, pero no existe promesa porque la respuesta no es de aceptación explícita, sino que se mueve en lanebulosa de la vaguedad.

Distintas perspectivas de ambas partes sobre el compromiso asumido.

Se producen cambios en las circunstancias que la persona que realizó la petición no conoce.

Quien promete cumple, pero quien había pedido no llega a saberlo.

Incumplimiento manifiesto de quien prometió.

La inexistencia de un espacio o conversación en la que pueda aclararse lo sucedido, verificando la existenciadel compromiso, su posible incumplimiento y, si así fuera, las responsabilidades correspondientes, con respetoe interés por aclarar lo ocurrido, no con orgullo o justificación. En esa conversación también será necesario quese ofrezcan explicaciones y una valoración de los daños causados, por un lado, y disculpas con opciones dereparación, por otro.

A modo de conclusión de todo lo anterior, el equipo debe ganar conciencia sobre el efecto de los incumplimientosque dan pie a espacios de frustración colectiva, incorporar hábitos que permitan aprender a honrar sus compromisosy a gestionar sus incumplimientos. Se trata de lograr una perseverancia colectiva hacia el propósito y hacia elaprendizaje conjunto e instaurar una cultura de la impecabilidad.

5.3. La confianza

La confianza es la consecuencia o resultado de lo anterior. Es un elemento subjetivo que deriva de la opinión de

–

–

quienes evalúan la conducta de otra persona, en función de sus experiencias previas (Cortina, 2013). Esa evaluaciónse efectúa con relación a parámetros de cumplimiento que son implícitos, es decir, subjetivos. Todas las personastenemos baremos sobre los comportamientos que generan confianza y lo que significa actuar con integridad. Elequipo debe exponer y clarificar cuáles son los criterios de comportamiento y cumplimiento que van a generarconfianza entre sus miembros.

La confianza se crea cuando las personas son íntegras, entendiendo por integridad la adecuación de los valores,compromisos e intenciones de una persona con sus acciones (Kofman, 2001). Los parámetros que se utilizan paravalorar la integridad son estos:

Sinceridad. La persona se compromete con intención de cumplir y eso implica disposición y voluntad,capacidad, recursos y empeño.Honorabilidad. Honrar incondicionalmente sus compromisos. Cumplirlos, y si hay riesgo deincumplimiento, comunicar, pedir disculpas, minimizar perjuicios y aprender. Como menciona Kofman,honrar los compromisos no implica necesariamente cumplirlos.

Dice un refrán popular: «obras son amores y no buenas razones». Las personas generamos confianza con lo quehacemos, no con lo que decimos. La confiabilidad o fiabilidad significa que tiene calidad de confiable y, comoconsecuencia, la capacidad de generar confianza en otra persona. Para ser confiable es necesario tenerconocimientos y habilidades, pero esto no basta. Es necesario comportarse de acuerdo con lo que digo. Debe existiruna coherencia entre lo que pienso y digo, lo que siento y lo que hago. Y el equipo debe igualmente conducirse conesos mismos parámetros.

5.4. Esquema ganar-ganar

El paradigma ganar-ganar tiene como objetivo encontrar una solución satisfactoria para todas las partes. Seopone diametralmente a los parámetros de vencer a toda costa (ganar-perder); de dejar que los demás se salgan conla suya, aun en detrimento nuestro (perder-ganar); o de perjudicar a otros aunque ello también implique una pérdidao sacrificio para nosotros (perder-perder) (Covey, 1990).

Estamos condicionados para comportarnos mayoritariamente dentro del esquema ganar-perder. Tenemos lamentalidad de que si otra persona está ganando, yo estoy perdiendo. Nos regimos por la Ley de la Escasez, en lugarde la Ley de la Abundancia. Pensamos inconscientemente que la razón, la valoración, el amor, la amistad…, sonescasos y limitados y que cuanto más amor o valoración reciba alguien, menos quedará disponible para nosotros/as.Pero esto no es así. «Cuanto más visualicemos las cuestiones y decisiones de nuestra vida, con la perspectiva de queel hecho de que alguien tenga razón en algo, no tiene por qué implicar que yo tenga menos, más posibilidadessurgirán para actuar de acuerdo con el paradigma de ganar-ganar» (Covey, 1990).

En muchas ocasiones, las discusiones, aunque en apariencia pueden estar vinculadas a factores tangibles, lo querealmente están escondiendo son defensas de nuestro ego (nuestra opinión, nuestros valores, nuestrasexperiencias…). El economista inglés E. F. Schumacher2 en su Guía para perplejos (A Guide For The Perplexed),habla de dos tipos de problemas: a) convergentes, cuando las soluciones ofrecidas se acercan cada vez más entre sí,hasta desembocar en una única respuesta, o b) divergentes, que generan, según este autor, respuestas contradictoriasque no convergen. La única forma de resolver un dilema es pasar de nivel y trascenderlo, analizándolo desde unaperspectiva superior. La mayoría de nuestros conflictos y discusiones son divergentes, pero los tratamos como sihubiera una única verdad válida y esa fuera la nuestra. El objetivo de la discusión no es encontrar un acuerdo o unasolución satisfactoria, sino «salirme con la mía», porque eso es realmente lo que nos parece que va a salvaguardarnuestro autoconcepto (Kofman, 2001).

Sin embargo, si enfocamos la disparidad de opiniones desde el respeto a pensar diferente, desde la curiosidad decomprender por qué la otra persona piensa de la manera en que lo hace o cuál puede ser la intención que le guía, sidejamos a un lado nuestro ego y su defensa, es más fácil acercarse a un enfoque en el que las distintas perspectivasse disipen. Trataremos de esto con mayor detalle en la parte relacional de este libro.

Por otro lado, este paradigma se encuentra muy vinculado con la confianza, de la que hemos hablado en el

1.

2.

3.

apartado anterior. No podemos contar con colaboración real, si no existe confianza real. Tengo que generarconfianza, para que luego se dé la colaboración. En primer lugar, tengo que ser capaz de mostrar públicamente mislimitaciones y permitirme apoyarme en el resto de personas del equipo y, por otro lado, debo confiar en elcompromiso e integridad de mis compañeros/as. Pero es preciso partir de la base de que estos paradigmas sonpercepciones, no son la realidad. Dependen de nuestras expectativas, de nuestro sentido de lo equitativo, de lo justo.

¿En cuántas ocasiones te has encontrado con equipos que compiten, en lugar de cooperar? ¿A qué resultados llevaesto? Es necesario enfocar la tarea del equipo desde la perspectiva del beneficio mutuo. Cuando una relación deequipo es a largo plazo, la única manera de que sea efectiva es bajo un paradigma ganar-ganar. En esto influye,igualmente, otra de las cuestiones que comentamos al principio de este libro, sobre la necesidad de que en el equipohaya un único marcador. Si el equipo pierde, todos pierden. En muchas ocasiones, los sistemas que creamospueden favorecer u obstaculizar que se emplee la filosofía ganar-ganar. ¿Qué valoramos en el equipo? ¿A quién sepremia: a la persona o al equipo? Mientras no se pase del «yo» al «nosotros/as» va a resultar más que difícil trabajaren clave de equipo y con perspectiva de avance compartido.

5.5. Algunas herramientas para el compromiso: el check-in

Voy a atreverme a preguntaros a cuántas reuniones habéis asistido en las que alguna o varias personas no tenían nila menor idea del objetivo de la reunión, cuánto tiempo iba a durar, cuál era su papel en ella y, lo que es peor, selevantaban de la mesa con esas mismas cuestiones sin resolver.

Todavía sigue sorprendiéndonos que se lleven a cabo reuniones en las que, misteriosamente, las decisiones no seejecutan o en las que las personas no se comprometen con las acciones que se proponen o, simplemente, se trata deuna congregación de «zombis», que permanecen de cuerpo presente pero su mente vuela libre, muy, muy lejos deallí, elevada a otros mundos mucho más interesantes y sugerentes.

Existe un gran número de factores que influyen en lo que ocurre en una reunión. Las reuniones son normalmenteun magnífico reflejo de lo que sucede en los equipos, en las organizaciones, en los sistemas.

En este sentido, me gustaría plantearos una herramienta práctica que puede contribuir a solventar algunascuestiones que tienen que ver con el compromiso del equipo y con la efectividad de una reunión. Se trata del check-in3 (Kofman, 2001). Efectivamente, el mismo término que se usa en los hoteles cuando te dan tu habitación.

El check-in es una introducción que, básicamente, tiene como objetivo establecer un contexto compartido encuanto a los objetivos y expectativas de la convocatoria, por un lado, y en cuanto a circunstancias externas quepuedan influir en nuestra presencia y participación, por otro (Agirre et al., 2014).

El check-in se estructura esencialmente a través de tres preguntas:

¿Qué circunstancias, problemas o cuestiones hacen importante para mí y para el equipo esta reunión?

¿Qué resultado quiero obtener al final de la reunión? ¿Por qué estos resultados son importantes para mí o parael equipo?

¿Qué información significativa (profesional o personal) quiero compartir?

Las dos primeras preguntas tienen que ver con la apropiación del contexto, el protagonismo y responsabilidad conrespecto a la reunión. Como persona puedo plantear cuestiones al equipo a las que, en mi/nuestra opinión, necesito ynecesitamos dar una respuesta.

La tercera cuestión tiene que ver con nuestra naturaleza de seres humanos, además de profesionales. Puede quealguna persona de mi familia no se encuentre en su mejor momento de salud, puede que tenga cuestiones personaleso profesionales que me preocupen y me generen ansiedad, puede que esté experimentando conflictos en el trabajo,etc. A menos que tenga un espacio para expresar esas cuestiones y hacer partícipe al resto del equipo de mi contextoy circunstancias, mis preocupaciones se encargarán de consumir la energía disponible e impedirán que me centre enla reunión, haciendo que se convierta para mí en un mero «bla, bla, bla…».

La participación en el check-in es voluntaria. Se puede optar por no intervenir, sin problema. Y resulta saludable

y necesario definir cuánto tiempo se dedicará al mismo, evitando así que se alargue en exceso o que nos desvíe denuestra agenda.

Finalmente y como cierre de la reunión, el check-out 4 sirve para verificar las tareas a las que me hecomprometido; los temas de interés para mí que hayan podido quedar pendientes; así como mi reflexión final sobreel desarrollo de la reunión, resultan igual de saludables (Kofman, 2001).

Cuando vivimos sometidos a las presiones del mundo personal y profesional que tiran con igual fuerza, el check-in puede ser muy útil para centrar a las personas, contribuye a humanizar las relaciones profesionales y a generarcompromiso en las personas del equipo.

1 Carlos Fernando Flores Labra (Chile, 1945). Ingeniero civil, doctor en Filosofía del Lenguaje, político, emprendedory empresario. Es reconocido como uno de los pensadores más importantes en el ámbito de la gestión y de la acciónemprendedora en el continente americano.2 Ernst Friedrich «Fritz» Schumacher (1911-1977) fue un intelectual y economista que tuvo una influenciainternacional con un trasfondo profesional como estadístico y economista en Inglaterra. Trabajó como ChiefEconomic Advisor para la National Coal Board de Gran Bretaña durante dos décadas. Fue reconocido por suscríticas a los sistemas económicos de Occidente y por su propuesta a favor de una tecnología descentralizada.3 El registro (en inglés check-in) es un proceso mediante el cual se registra la llegada de un/a cliente/a a un hotel,estación, aeropuerto, puerto, etc.4 El check-out, al finalizar el uso de una instalación o servicio, implica el proceso de inspección o evaluación paradeterminar la corrección, calidad u otra condición del estado del mismo.

Capítulo 6

Cómo se comunica el equipo

6.1. ¿Cuál es la «realidad»?6.2. Dar y recibir feedback.6.3. Exponer e indagar.

La comunicación en un equipo es uno de los «síntomas» más interesantes para diagnosticar de qué manera secomporta y en qué momento se encuentra.

Entre los elementos que nos pueden dar pistas sobre la comunicación en el equipo, podemos destacar lossiguientes: si participan todas las personas o no; quiénes participan; quiénes guardan silencio; si existe debate odiscrepancia; si percibimos claridad en el objetivo de la conversación (estamos informando, opinando, decidiendo,proponiendo…); si el equipo se comunica de manera asertiva; si existe confusión; cuál es el grado de eficacia; si seutiliza indagación (preguntas para clarificar o chequear); cómo es la comunicación no verbal o la corporalidad(quién habla a quien, si hay alianzas, subgrupos, conflictos, tensiones…); cómo se escuchan; si se interrumpen; si sesienten escuchados/as; si intervienen personas que se comunican de manera tóxica; si se mantienen temasatascados…

Como ves, una multitud de elementos a analizar. No solo debemos fijarnos en lo que se dice, sino en cómo se dicey en lo que se puede estar silenciando.

Esta observación puede plantearse como una visión externa, como ocurre en el coaching de equipos, pero tambiénpuede plantearse como un ejercicio de autoobservación que puede aprender a desarrollar el propio equipo sobre símismo, cuando su grado de madurez se lo permita.

Normalmente, el mejor escenario para analizar las dinámicas del equipo son las reuniones de trabajo. En estesentido, una herramienta sencilla que te propongo es finalizar cada reunión con una breve reflexión por parte de laspersonas del equipo en la que se valore el desempeño del mismo en las dos variables principales: tarea y relación(Agirre et al., 2014).

De esta forma y a través de la manera en la que se ha conversado, el equipo puede valorar qué cosas han hechobien en la tarea, qué cosas han hecho bien en la relación y qué cosas son mejorables en ambos aspectos.Conjuntamente, se analizarán las acciones concretas para producir modificaciones al respecto. Como ves, se trata deuna forma madura de que el equipo gane consciencia sobre su realidad y posibilidades de crecimiento.

6.1. ¿Cuál es la «realidad»?

Está probado científicamente que las personas no somos objetivas, ni siquiera en aspectos en los que, sin duda,pondríamos la mano en el fuego asegurando que lo somos.

El filósofo Immanuel Kant ya demostró que lo que llamamos «percepción objetiva» se encuentra condicionadapor nuestras categorías cognitivas. Percibimos e interpretamos continuamente lo que sucede a nuestro alrededor. Nosomos máquinas que responden de manera automática como pensaban los conductistas. Nuestros pensamientos,emociones y conductas, por muy rápidos que puedan llegar a ser, siempre son el resultado de un proceso de«elaboración» de los estímulos. Están tamizados por nuestra personalidad, nuestra historia personal, nuestra cultura,etc. Por eso, dos personas reaccionan de forma diferente ante un mismo estímulo, en función de «la realidad que hanconstruido» en su mente.

En realidad y como hemos visto, existe una relación de continuidad entre dos formas diferentes de procesamiento:una consciente o deliberada y otra inconsciente y automática. Ya comentamos que esta segunda es una especie depiloto automático que realiza la mayor parte de nuestras tareas rutinarias, ahorrándonos esfuerzo y tiempo cognitivo.Sin embargo, esa intuición automática en ocasiones provoca errores fruto de los sesgos que aplicamos (nuestrasgafas de ver el mundo), por lo que cuando tenemos que tomar una decisión importante, es el proceso deliberativoconsciente el que debe tomar las riendas.

Nos hemos acostumbrado a pensar que el mundo es como lo percibimos y juzgamos (Khema, 1994). Sin embargo,desde la atención ya existe un proceso selectivo que criba lo que recibimos. Los estímulos cuentan concaracterísticas que los hacen destacar y llamar nuestra atención, pero también en esa percepción influyen nuestraexperiencia subjetiva, nuestras actitudes, nuestro estado emocional, nuestra motivación, etc. (Punset, 2008). Lospensamientos y las acciones son coherentes con quien observa. No conocemos la realidad, solo la interpretamos.

Entre las herramientas que nos ayudan a desarrollar ese proceso casi automático se encuentran (Gaviria et al.,

––

––

2013):

Las categorías (a través de las cuales ordenamos los estímulos que tienen aspectos en común).Los esquemas (creencias o abstracciones que nos ayudan a interpretar el mundo y que pueden ser de personas,de roles, de situaciones e incluso de nosotros/as mismos/as). Los estereotipos, por ejemplo, son un tipo deesquema.Las inferencias (gracias a las que deducimos las causas de las cosas y hacemos predicciones).Los heurísticos (atajos mentales para simplificar la solución de problemas o la toma de decisiones).

Esta relación solo tiene como objetivo poner de manifiesto que lo que llamamos objetividad o realidad es más unainterpretación nuestra que un hecho.

Además, existe un sesgo denominado del falso consenso, fruto del cual pensamos que nuestra conducta es «lanormal», apreciada o aceptable en una situación determinada y que los demás deberían actuar de la misma maneraen las mismas circunstancias.

Lo peligroso de todos estos mecanismos no es su existencia, ya que han demostrado ser útiles para lasupervivencia de nuestra especie. Sería imposible realizar procesamientos cognitivos completos de cada suceso denuestra vida. Lo preocupante de los mismos es no ser conscientes de su existencia y actuar como si nuestra forma dever el mundo fuera la única y verdadera. La certidumbre es el mayor obstáculo para la apertura. Cuando creemostener «la respuesta», perdemos la motivación para cuestionarnos. Pero, como hemos visto, nadie tiene las respuestas.

En un equipo y en cualquier realidad interpersonal es, por tanto, necesario partir de la necesidad de adquirirconciencia y responsabilidad sobre lo que pensamos, asumiendo que se trata de una realidad construida.

Paul Watzlawick (1985), en su Teoría de la comunicación humana diferencia entre lo que denomina la «Realidadde primer orden» física, observable, constatable y la «Realidad de segundo orden», que se construye con el sentido,valor y significado que le damos a la primera. La comunicación y las relaciones humanas pertenecen a este segundoorden.

Es necesario diferenciar hechos, opiniones y emociones. No es posible tener razón cuando hablamos desentimientos y emociones, porque tan legítimos son los tuyos como los míos. Todos son interpretaciones (Castanyer,2014).

Existen algunas dinámicas como el método de los Seis sombreros para pensar (Six Thinking Hats) de Edward DeBono, que ofrece una metodología para discusiones y toma de decisiones en grupo, asociada al pensamiento lateral.Este método intenta simular lo que ocurre en la mente humana adoptando el símil de un sombrero para analizar lacomplejidad de la mezcla de emociones, sentimientos y ponderación de alternativas, ventajas e inconvenientes.

Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que simboliza que, cuando haya que adoptar unadecisión, hay que colocarse de forma secuencial un sombrero de cada color en la cabeza y expresar la opiniónsiguiendo las reglas asociadas a cada uno de ellos. Esta herramienta ayuda así a clarificar con los colores delsombrero que me pongo, desde qué perspectiva me estoy comunicando. Puedo participar hablando desde la visiónde los hechos (sombrero blanco), aportando alternativas y creatividad (sombrero verde), con una perspectivapositiva (sombrero amarillo) o crítica (sombrero negro), y desde las emociones (sombrero rojo). Finalmente, elsombrero azul se utiliza para valorar la totalidad de aportaciones, analizar el proceso de pensar y tomar decisiones.Esta dinámica contribuye a analizar un asunto de una manera ordenada y clarificando el acercamiento desde el quelo realizo.

El hecho es que, inconscientemente, asumimos ciertas restricciones y congelamos nuestras interpretaciones delmundo. Lo peligroso de esto, como hemos dicho, no es que ocurra, ya que evolutivamente estos procesos nos hanayudado a sobrevivir, sino que no seamos conscientes de ellos y demos por hecho que «nuestro» mapa «es» elterritorio.

Contamos con innumerables formas de transmitir a las personas con las que nos comunicamos que no estamosabiertos/as a nuevas percepciones: a veces, decimos que no con la cabeza mientras escuchamos; otras veces nosenfadamos cuando alguien propone cosas distintas a las que nosotros/as consideramos adecuadas; en ocasiones,cruzamos los brazos, hacemos muecas y, otras muchas, directamente no escuchamos. El nivel máximo de esta

–

–

–

cerrazón mental es la falta de respeto y la falta de aceptación de la otra persona como legítimo/a otro/a, con derechoa existir y a pensar, aunque sus opiniones no se ajusten o coincidan con mi visión del mundo (Davis, 2013; Owen,2013).

Aunque encontramos en la historia, un gran número de ejemplos de guerras más o menos «santas» contra personaso colectivos que ven las cosas de forma «equivocada», es necesario romper la ilusión de contar con la verdad, laarrogancia del «yo tengo la razón» y acercarse a otros pensamientos con humildad, respeto y curiosidad. Solo de esamanera podemos crecer las personas. En un equipo, la apertura emerge cuando las personas están dispuestas asuspender la certidumbre.

6.2. Dar y recibir feedback

Dar y recibir feedback,1 especialmente crítico, es una de las habilidades que en mayor medida influencia lacapacidad de crecimiento y aprendizaje de una persona y de un equipo. Si no estoy en disposición de asumir misdebilidades y áreas de mejora, será muy difícil que pueda crecer. Esto ocurre en el ámbito individual y colectivo.

Aprender implica necesariamente partir de la ignorancia y eso, en muchas ocasiones, es doloroso, pero al mismotiempo esa incomodidad que surge entre el contraste de la realidad y el deseo que comentaba al hablar de la meta delequipo es el alimento que nutre el afán de superación.

«Yo no me veo la cara, ni la espalda». Si en mi equipo no hay personas con suficiente confianza como paradecirme que estoy haciendo algo mal, perpetuaré mi comportamiento ajena a las posibilidades que me ofrecería lafranqueza de mis compañeros/as.

En la parte del autoconocimiento del próximo bloque hablaremos de la ventana de Johari,2 que dibuja y clasificapara las personas un área pública o libre; otra oculta, íntima; una tercera ciega y, finalmente, una desconocida porpertenecer al subconsciente. En este apartado me voy a referir al área ciega, que corresponde a lo que otras personassaben de mí, que yo no sé, y que es la que ofrece grandes oportunidades de aprendizaje.

Aunque, probablemente, a nivel teórico sea fácil asumir la necesidad de dar o recibir juicios críticos o negativos,es preciso subrayar que se trata de una de las conversaciones más delicadas que tienen que afrontar las personas deun equipo.

Al objeto de analizar las dos perspectivas, voy a separar la situación de recibir juicios críticos de la de dárselos aotra persona porque, aunque el contexto y las variables que influyen ofrecen las dos caras de la misma moneda,tienen ciertos matices diferenciales.

a) Recibir juicios críticosEn primer lugar, es preciso analizar la actitud con la que nos predisponemos a recibir juicios ajenos. Comocomentaba en el apartado anterior, los juicios no son afirmaciones, son opiniones subjetivas, producto de lainterpretación del mundo que hace una persona. Las afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, pero losjuicios son cuestionables (Kofman, 2001). Por tanto, al recibir una crítica hay que percibirla como elelemento subjetivo que es. Normalmente los juicios negativos nos lastiman porque no los distinguimos de lasafirmaciones y los vinculamos con nuestra persona. Además, si le damos más importancia a los juiciosajenos sobre nosotros que a los nuestros propios, esto nos hace dependientes del exterior y, al mismo tiempo,vulnerables.En segundo lugar, es necesario diferenciar los comentarios sobre nuestros actos y lo que tiene que ver connuestra persona. Los juicios deben hacer referencia a las acciones, no a las personas (Forés y Bach, 2008). Sicambio mis acciones, puedo cambiar los juicios que se hacen sobre mí. Debemos tratar de enfocar elcomentario crítico hacia los aspectos concretos de nuestro comportamiento y separar el hacer del ser. En laparte del hacer, tengo derecho a equivocarme, las personas de hecho nos equivocamos, pero nuestros erroresde comportamiento no deben «salpicar» lo que somos. El objetivo sería interpretar la crítica como una víapara hacer las cosas mejor la próxima vez.Los juicios críticos pueden ser fundados o infundados. Efectivamente, las críticas tienen una faceta vinculadacon la persona que observa, con su forma de ver e interpretar el mundo. Pero otra parte del juicio tiene quever con lo observado, en este caso con mi comportamiento. Por eso, en general, los juicios y críticas no son

–

–

––

–

–

–

–

1.

totalmente arbitrarios (Flores, 1994). Yo os propondría preparar el cuerpo y nuestras emociones en esesentido, escuchar con apertura y con curiosidad, tratando de averiguar e indagar más sobre los motivos que lehan llevado a la otra persona a hacernos esa crítica. Chequear con la persona lo que entendemos al respecto yanalizar la crítica, pensando qué deberíamos o podríamos hacer «si solo un 2% de lo que me dicen fueracierto…». Se trataría, en resumen, de enfocar las críticas legitimando el derecho de la otra persona a tener supunto de vista, sin atribuirle intenciones ni motivos ocultos. ¡Cuidado! Comprender no significacompartir.Estamos hablando de mundos subjetivos.Por otro lado, también resulta interesante discriminar el grado de autoridad e importancia que damos a cadajuicio crítico. No todos provienen de personas de gran relevancia o influencia para nosotros/as. También esinteresante analizar si existe algún aspecto válido en el mensaje que recibimos, sin necesidad de aceptarnecesariamente la totalidad del mismo.Finalmente, os propondría agradecer, tomarse tiempo para responder y enfocar las críticas como elementosque impulsan nuestras acciones y que nos pueden ayudar a mejorar y a desarrollarnos. En las críticas reside,precisamente, una gran parte de nuestra capacidad permanente de aprendizaje.

b) Ofrecer juicios críticos

Aunque en apariencia podría parecer que esta es la parte fácil de la conversación, no es ni muchísimo menosasí. Ofrecer juicios críticos de manera respetuosa y asertiva3 es una tarea muy difícil y delicada. A continuaciónte ofrezco algunas recomendaciones al respecto:

Preparar el entorno, el cuerpo y nuestra emocionalidad.Dirigirse a la persona con quien tengo que solventar mis discrepancias, evitando otras voces amigas para midesahogo, que son infructuosas y, además, contaminan el entorno del equipo. Cuando nos permitimos hablarmal de alguien en su ausencia, nadie puede sentirse a salvo de la censura por la espalda (Echeverría, 2002).El equipo debe aprender a solucionar sus diferencias con respeto, pero cara a cara.Crear un contexto en el que se transmita el propósito de la conversación y tener claro desde qué inquietudesrealizo mi comentario. Este punto es muy importante porque el objetivo de mi comentario debe estarenfocado a reparar una situación; a aprender a hacer mejor las cosas de manera compartida en el futuro; asolventar una situación problemática; debe desembocar en peticiones o en compromisos mutuos concretos.Por eso, es muy importante autoanalizarse antes de esta conversación. Si mi objetivo tiene que ver con«decirle a alguien cuatro cosas», con comenzar una pelea, con culpar, reñir o vengarse, es mejor esperar queel estado emocional se enfríe y me permita afrontar la conversación de una manera productiva, nodestructiva.Otra de las cuestiones trascendentes de la realización de una crítica está relacionada con un elementomencionado en el bloque anterior y que tiene que ver con evitar etiquetar a la persona, generalizar la crítica eintuir intenciones o motivos. Lo deseable, por tanto, es hacer comentarios dirigidos a un comportamiento quesea susceptible de ser modificado; lo más descriptivo posible; evitando censuras e interpretaciones;refiriéndonos a las acciones, al comportamiento, y no a la persona; especificando cómo esas acciones meafectan a mí y solicitando de forma concreta el cambio de actitud que desearía al respecto.Igualmente, es preciso crear una conversación abierta, en la que sea posible indagar sobre el punto de vistade la otra persona, con curiosidad y respeto, sin recriminación y verificando que ambos hemos comprendidoel mensaje de la otra persona. Es necesario verificar las interpretaciones que hemos hecho de su conducta(Kofman, 2001).Finalmente, es preciso sanar las posibles heridas emocionales, que las dos personas puedan ser capaces derecuperar su integridad en la conversación, evaluar los posibles daños, reconociéndolos para minimizarlos yofreciendo disculpas o elementos de reparación, en caso de que fuera necesario.

Estas serían las formas adecuadas de realizar y recibir juicios críticos pero, en su lugar, las personas y los equipossuelen optar por otro tipo de patrones comunicativos que suelen llevar a consecuencias indeseables. Me refiero alos siguientes:

Quejas improductivas, que se sustancian en otra persona que no es la causante del perjuicio y que solo buscansolidaridad para desahogarse. Acaban en juicios personales negativos y no buscan la solución, sino la descargaemocional, la venganza, el rencor, la creación de facciones, etc.

2.

3.

El silencio. Callar y «tragar» conversaciones pendientes. Se trata de un patrón pasivo de comunicación.Cuando las personas callan asuntos que deberían expresar, esas cuestiones pendientes no desaparecen, sino quesurgen fuerzas extrañas y «misteriosas» que impregnan el ambiente, que se sienten y perciben en los equipos yen las relaciones. Asignatura pendiente, por tanto, estar al día con tus pensamientos y emociones, pero no atoda costa, como veremos en el siguiente punto.

Antes de comenzar una conversación de este tipo tengo que hacer, en primer lugar, un autoanálisispreguntándome si es relevante esto para el objetivo del equipo, y si se trata de una opinión mía apoyada endatos o es, simplemente, un juicio subjetivo. Debemos valorar si compensa esa conversación, los pros ycontras, qué puedes lograr con ella y, por otro lado, quitarle trascendencia en algunas ocasiones analizando quésería lo peor que me podría pasar o qué sería para mí un fracaso de conversación. A veces, a la luz de estascuestiones, esas conversaciones se hacen menos abstractas y más manejables.

Pero, finalmente, la cuestión trascendente es: ¿De qué forma mantengo yo un comportamiento ético,responsable y profesional para conmigo y para con el equipo: tratando este tema de forma adecuada oguardando silencio al respecto? Esta es la pregunta que debe guiar mi decisión sobre esta cuestión.

El patrón agresivo. La necesidad de expresar nuestras opiniones y necesidades no implica hacerlo de cualquiermanera y, sobre todo, sin ofrecer el mismo respeto a las de las demás personas. La comunicación que no tieneen cuenta el valor de la otra persona y que pone por encima las opiniones propias sobre las ajenas puedeadquirir distintas formas en la superficie desde comentarios despectivos, ironía o cinismo, ignorar a la otrapersona y un largo etcétera de pautas de comunicación no verbal que expresan mucho más que las palabras.

Trataré más en detalle estas cuestiones en el bloque II, pero me conformo en este punto con transmitirte laimportancia de que tanto en tus relaciones personales como en tu equipo se cree un clima de confianza quepermita dar y recibir juicios de forma asertiva y respetuosa. Como veremos, no solo la parte crítica es necesaria,también es esencial ofrecer juicios positivos y valoración.

6.3. Exponer e indagar

No sé si se trata de una cuestión de edad o de haber vivido muchas reuniones en las que la mayor parte de lasvoces permanecen en silencio y solo unas pocas monopolizan la conversación. El hecho es que cada vez estoy másconvencida de que, como dice Fredy Kofman4 (2001), exponer e indagar son como el pie derecho y el izquierdo.Hacen falta los dos para caminar. Utilizo esta metáfora suya porque estoy muy sensibilizada con las cuestiones demovilidad después de una reciente convalecencia. Pero, efectivamente, el equilibrio entre ambas prácticas es uno delos síntomas que hablan de la efectividad de un equipo.

Nos encontramos con formas productivas e improductivas de exponer y también existen formas productivas eimproductivas de indagar. Las formas improductivas, en ambos casos, parten del mismo requisito básico: elparadigma de ganar-perder que comentaba en otro apartado, de que la razón es un bien escaso y plantea un juegode suma cero, es decir, que o tengo razón yo o tiene razón la otra persona (Covey, 1990). Mi triunfo es su derrota.

Bajo estos parámetros la conversación se convierte en debate (del latín battuere: golpear) y entonces expongo misideas sin explicar los razonamientos o datos que me han llevado a ellas, no vaya a ser que sean cuestionados.Tampoco pregunto con intención de entender otras posiciones, mi objetivo es mantener a toda costa mi postura.

Existe un arte marcial denominado «Aikido», cuya característica fundamental es la búsqueda de la neutralizacióndel contrario en situaciones de conflicto, dando lugar a la derrota del adversario sin dañarlo, en lugar de simplementedestruirlo o humillarlo. Parte de la premisa de que enfrentar una fuerza a otra fuerza en sentido contrario nofunciona. Cuando dos fuerzas iguales se oponen, el resultado es el equilibrio estático. Se produce un gran gasto deenergía sin ningún resultado, es la imagen perfecta de la ineficiencia (Kofman, 2001).

Lo que subyace a todo esto es una batalla de egos, lo que está en juego es mi autoestima. Se cree que el valor delas personas aumenta cuando tienen razón, es decir, cuando ganan.

Sin embargo, es posible entablar conversaciones, de manera productiva. En el apartado de exponer, se trata deplantear mis ideas admitiendo que puedo estar equivocado/a, ofreciendo las observaciones y presunciones en las que

me apoyo e invitando a las demás personas a cuestionarme para aprender, evitando la tentación de defenderme.

En cuanto a la indagación, puedo tratar de descubrir los razonamientos de las demás personas, por qué piensan loque piensan. Abrir, escuchar, no interrumpir, mantener una postura abierta, sin juicio, centrada en el presente(Asuero, 2008), con contacto visual y, por supuesto, bajar el volumen de la «radio interna» que me estáaleccionando sobre cómo puedo rebatir lo que estoy escuchando. Cuanto mayor sea mi interés en tener razón, menorserá mi capacidad de prestar atención.

Lamentablemente, conocemos muchísimos ejemplos cotidianos y en los medios de comunicación en los que nosomos testigos de debates, sino de monólogos.

Se pierde la posibilidad de aprender y de enriquecerse. Si solo indago, sin exponer mi opinión, me preservo deser juzgada o cuestionada, pero a cambio el resto se pierde posibilidades de mejorar o ampliar su visión. Por elcontrario, si solo yo presento mi punto de vista puedo perpetuar mi forma de pensar sin exponerme, pero es unaforma de arrogancia y también de falta de valentía para contrastar lo que pienso. De nuevo, me estoy jugando lavaloración de mi persona. Pero esto parte del supuesto erróneo de que el valor de las personas está en ganar en unaconversación. Así, una persona gana cuando aprende, independientemente de que su posición de partida fuera o noacertada.

Las formas improductivas de exponer e indagar en un equipo provocan la existencia de diferentes discursos en lasreuniones públicas y en el pasillo, en el café o en el baño; ¿te suena?

1 Feedback es una palabra del inglés que significa retroalimentación. En este contexto, se utiliza como sinónimo derespuesta, reacción u opinión que nos da un interlocutor como retorno sobre un asunto determinado.2 La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y HarryIngham, las primeras letras de cuyos nombres conforman la palabra Johari, para ilustrar los procesos de interacciónhumana.3 La asertividad se define como «la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta,directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás». Emplear la asertividad es saberpedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otroy expresando nuestros sentimientos de forma clara (www.psicoterapeutas.com)4 Fredy Kofman obtuvo su licenciatura en economía en la Universidad de Buenos Aires en 1984; su doctorado enEconomía en la Universidad de Berkeley, California, en 1990; es el fundador y presidente de Living LearningCommunity, una firma internacional especializada en aprendizaje y efectividad organizacional.

Capítulo 7

Toma de decisiones

7.1. Estilos e implicaciones.7.2. Cuestiones previas.7.3. El consenso.7.4. Negociación creativa. Construir sinergias.7.5. El tiempo en el proceso de decidir.7.6. Herramientas.

–

–

–

El proceso de toma de decisiones es, sin duda, otra de las habilidades básicas de un equipo. Al igual que en elresto de apartados que hemos analizado, es posible y recomendable realizar un diagnóstico sobre el estado de estavariable.

Las cuestiones concretas que pueden analizarse en este apartado son, entre otras: qué fases sigue el equipo en elproceso de toma de decisiones; si perviven temas que se quedan atascados y sobre los que se observan mayoresdificultades a la hora de decidir; dónde surgen bloqueos; qué decisiones toma y cuáles no adopta el equipo y levienen del exterior; de qué manera las decisiones reflejan a las personas del equipo; si existe debate y/o conflicto; simuestran compromiso; de qué manera el liderazgo mantiene un rol diferenciado en la toma de decisiones; qué ocurreen la fase de ejecución, una vez que la decisión está tomada, etc.

Este análisis nos dará información muy valiosa sobre el desempeño del equipo y sobre posibles obstáculos olimitaciones que puedan estar afectándole, vinculadas con algunas de las cuestiones que hemos ido analizando hastaahora.

7.1. Estilos e implicaciones

Existe un gran número de sistemas para tomar decisiones en un equipo: por mayoría, por unanimidad, porconsenso, por parte del liderazgo, delegando en la persona más experta, etc. Todas tienen sus ventajas y suslimitaciones. No se debe calificar a un sistema como bueno o malo per se. La cuestión importante es que el equipodecida, valga la redundancia, de qué manera va a decidir. Dependiendo la cuestión a valorar, será más apropiadoutilizar un sistema u otro. Incluso, a priori, lo ideal sería que el equipo utilizase distintas formas de decidir enfunción del objetivo que se plantee.

Uno de los obstáculos habituales en los equipos es que toman decisiones, pero no son conscientes de cómo lohacen. Cuando el equipo no tiene identificada la manera en que decide, propicia que ocurra alguna de las siguientessituaciones:

Que las decisiones no se tomen. El equipo vive en una especie de limbo, los hechos ocurren, pero el equipo noes activo, sino reactivo. La situación, el contexto, el entorno… deciden por él. No es protagonista de su destino,sino víctima del mismo. Las consecuencias no es preciso explicitarlas, ¿verdad?Que solo el liderazgo o la autoridad formal sea quien decida en todas las ocasiones y lo haga sin tener en cuentalas aportaciones, conocimiento y experiencia de las personas del equipo. Como mencionaba en el apartadosobre el equilibrio necesario entre exponer e indagar, esto supone que el equipo está desaprovechandoinformación de gran valor con la que cuenta. Este modelo es el tradicional, característico de estructuras muyjerárquicas, impermeables al conocimiento del colectivo, que se basan en el supuesto erróneo de que quienlidera es la persona técnicamente más hábil o más inteligente y que sufren consecuencias muy negativas entérminos de desmotivación y desaprovechamiento de experiencia y talento internos.Que las decisiones se tomen extrañamente, de forma no explícita, por minorías que «cocinan» los acuerdoslejos de las reglas de juego de la transparencia y la participación. Las implicaciones en este caso tienen que vercon que el grado de compromiso del equipo respecto a esas decisiones será seguramente más que dudoso.

La cuestión de la toma de decisiones, así como la participación del equipo en este proceso, tienen una importanciatrascendental, vinculada directamente con su compromiso en relación con la decisión tomada y, por supuesto, conlos incumplimientos. Si no soy parte de la decisión, ni me representa, ni me incumbe, ¿hasta qué punto voy a estaren posición de involucrarme en su ejecución?

Como hemos mencionado, no existen formas buenas o malas de decidir, pero todas ellas producen impactosdiferentes. En términos generales, si el equipo no se implica y participa en la toma de decisiones, el compromiso sinduda será menor, ya que sentirá que debe ejecutar cuestiones sobre las que no posee ningún control.

7.2. Cuestiones previas

––––––

–––

Por lo mencionado en el apartado anterior, resulta recomendable que el equipo establezca un protocolo sobre elproceso a través del cual va a decidir. El objetivo es que, se utilice la forma que se utilice para tomar la decisión, elequipo cuente con un método explícito, que contribuya a que gane conciencia del proceso.

Asimismo y ante cualquier decisión, es preciso que el equipo defina ciertas cuestiones que puedan ayudarle eneste proceso, y entre las que podemos mencionar las siguientes (Agirre et al., 2014):

Hasta qué punto esta decisión nos compete.Qué implicaciones asume.Cuándo tenemos que tomar la decisión.Formular bien la decisión que hay que tomar y las alternativas al respecto.Analizar los datos disponibles. Valorar si son suficientes y garantizar que son compartidos y comprendidos.Qué espacio y duración vamos a establecer para opinar, analizar, valorar impactos, costes y beneficios.

Dado que, normalmente, las interacciones para la toma de decisiones se producen en las reuniones de equipo, megustaría prestar una atención especial a lo que tiene que ver con la gestión de la reunión y el orden del día, aunquetrataré de ello con más detenimiento en el apartado de la gestión del tiempo para la toma de decisiones.

En este sentido, el equipo debe analizar:Cuántos puntos en el orden del día son para decidir.Cómo se prepara la agenda u orden del día. Quién se responsabiliza de ello (todo el equipo o solo una persona).Cómo se gestionan los temas en la reunión.

Para acabar este punto, es preciso mencionar que tan disfuncional es un equipo que no toma decisiones, como unequipo que solo toma decisiones por unanimidad. A veces el consenso no está al servicio del objetivo. En elapartado siguiente trataremos de este punto.

7.3. El consenso

He mencionado que ningún sistema de decisión es absolutamente bueno o mano. Se trata de escoger un método ytratar de que el seleccionado sea el más apropiado para la temática, el equipo y sus circunstancias.

Idealmente, podríamos pensar que el consenso sería la opción más deseable y, efectivamente, ofrece muchasventajas. Sin embargo, no adolece de debilidades.

Sin duda, cuando un equipo logra unificar todas las voluntades de las personas que lo componen en torno a unadecisión compartida, el compromiso y la involucración están prácticamente garantizados. Cuanto mayor sea elconsenso, más compromiso existirá.

Sin embargo, llegar a una decisión por consenso no suele ser una tarea fácil, porque requiere generalmentegrandes dosis de diálogo, debate, refutación, reflexión, etc. En ocasiones en que se parte de perspectivas muycercanas y el consenso llega fácilmente es magnífico, pero habitualmente las cosas no suelen ser tan sencillas(Agirre et al., 2014).

Si un equipo optara por tomar todas sus decisiones por consenso, probablemente acabaría siendo disfuncional porpura parálisis. El proceso para construir consenso es sin duda una tarea dura y exigente. Por tanto, el equipo deberávalorar en qué momento es preciso asumir ese esfuerzo, dado que la cuestión a debatir es absolutamente prioritariay exige un alto grado de compromiso y, en qué otros casos, puede optarse por otro método que permita laparticipación del equipo pero que no exija la decisión unánime para su ejecución.

Independientemente del método que se decida para la toma de decisiones, es necesario que el equipo preserve elcompromiso de las personas con la decisión que adopte. ¿Cómo puede garantizarse el cumplimiento de decisionescon las que personas del equipo no estén de acuerdo individualmente?

La respuesta es: asegurando que todas las personas sean escuchadas y sientan que su aportación ha sidoconsiderada y evaluada, aunque no sea la decidida finalmente. Las personas somos mucho más razonables de lo que

–

–

–

–

–

a priori pueda parecer. Si de común acuerdo el equipo asume que una decisión se tomará de una manera concretaque no garantiza que las opiniones personales sean las definitivamente aceptadas, las personas estarán dispuestas aasumirlo, pero si, y solo si, sienten que su aportación en el debate ha sido valorada y tenida en cuenta. El retoconsiste en estar en desacuerdo y, aún y todo, comprometerse.

Volviendo al consenso y dado que es previsible que, como hemos dicho, sea un proceso exigente, puede serinteresante ir sondeando posturas progresivamente para valorar el punto de partida e ir proponiendo distintas fasesde apertura y debate, si el tiempo de la decisión lo permite.

Otra fórmula a incorporar al consenso puede ser la de graduar el grado de compromiso. Tal como comentamos enel apartado de la definición del propósito, el equipo puede valorar qué grado de compromiso es necesario para lasdistintas cuestiones a debate (Agirre et al., 2014). Quizá en algunos casos no sea necesario el compromiso unánimeal 100% y basten compromisos parciales. Por el contrario, cuando se trate de cuestiones trascendentales de la vidadel equipo como el propio propósito que acabamos de mencionar, será preciso que el grado de compromiso sea muyelevado para garantizar cohesión y unidad. Cuando el equipo está alineado, funciona como una totalidad. Cuando laspersonas de un equipo no actúan en armonía, se desperdicia energía. Es como los instrumentos de una orquesta,deben tocar como si fueran uno solo, pero para eso es necesario ensayar. En el equipo, ese ensayo se consigue através del diálogo, la discusión, el respeto y la escucha a todas las personas.

El equipo surge porque tiene la potencialidad de aportar valor a lo que las personas individualmente podemoscrear. En principio, el equipo toma mejores decisiones que las personas cuando las decisiones son muy complejas,cuando es necesario analizar diversas perspectivas o cuando la implicación depende de la obediencia. Pero para quetodo esto ocurra es necesario que el conocimiento y el potencial disponible de las personas sean aportados a la sumadel equipo. En psicología social distintas investigaciones muy reveladoras concluyen que ciertas características deequipos llevan a procesos de toma de decisiones que favorecen la opinión única y no el debate (Gaviria et al., 2013).Por tanto, la herramienta para garantizar decisiones apropiadas es el diálogo, pero no de cualquier tipo.

El diálogo significa etimológicamente «a través» de la «palabra». Hace referencia a algo que se construye a partirde las palabras, apoyándonos en ellas. El objetivo del diálogo es construir algo que trasciende al individuo. Es partirde lo incompleto de mi pensamiento y adentrarse en la oportunidad de aprendizaje que supone ver con otros ojos,con otra perspectiva. Implica, por tanto, una actitud de apertura y respeto, opuesta diametralmente al blindaje delas opiniones propias y a la falta de escucha. No es una batalla. Los egos deben quedarse fuera. Para poder dialogarde esta manera se requieren, por tanto, ciertas condiciones (Kofman, 2001):

Suspensión de nuestros juicios. No significa eliminar el subjetivismo. Significa tener consciencia denuestros supuestos y cuestionarlos. Evitar la ilusión de que «mi verdad es la verdad».Vernos como aliados. Como recordarás, una de las disfunciones apuntadas por Lencioni era precisamente laincapacidad del equipo para que sus miembros se muestren vulnerables. Debemos reconocer el riesgo mutuoque asumimos mostrando nuestras limitaciones y debilidades y establecer cierta seguridad para afrontarlo.Nos encontramos con equipos que no tienen suficiente confianza como para mostrarse como son y desarrollanrutinas defensivas por miedo a exponer los pensamientos que hay detrás de sus opiniones o por miedo a quelas demás personas descubran sus errores.Equilibrio entre abstracción y concreción. Existen diálogos que son divergentes y no buscan el acuerdo,sino obtener más información y contar con una imagen más amplia. Son saludables, pero en ocasiones hayque pautar tiempos para que, después de esa fase divergente, el diálogo se vaya acercando progresivamente alobjeto de la discusión y confluya en él para lograr un consenso que busca lo común de diversas perspectivasindividuales.Reflexión, indagación y curiosidad. Permitir que nuestras opiniones sufran influencias ajenas. No confundirnuestros modelos mentales con la realidad.Integración del conflicto. El conflicto es humano y es productivo. Los equipos poco efectivos vivenpolarizados o en una armonía superficial. Cuando los conflictos se camuflan, la energía se dedica a cuestionesalejadas del propósito.

7.4. Negociación creativa. Construir sinergias

–

–

––

––

–

Construir sinergias es lograr con el todo algo mayor que la suma de las partes. Es asumir que de manera individualnunca vamos a conseguir lo que se logra de manera compartida.

Esto implica, por un lado, pasar de las posiciones a los intereses. Resulta mucho más sencillo consensuar losintereses que subyacen a las posiciones, que las posiciones en sí. Se trata de detectar las necesidades comunes quehay detrás de las alternativas existentes. Pondré un ejemplo: en un equipo, la persona que representa al departamentode producción se niega a incrementar en un 2% el presupuesto destinado a publicidad, mientras que la persona demarketing lo plantea como ineludible para la supervivencia de la empresa. Una manera de acercar posturas tiene quever con desvelar qué intereses subyacen, por ejemplo; averiguar la razón por la que desde producción se posicionenen contra. Enfocado desde aquí quizá surjan cuestiones que tienen que ver con que ese desembolso perjudique a lasmejoras o inversiones en maquinaria que quieren proponer o a algo más intangible, como la importancia relativa dela producción en el conjunto de la empresa. Una vez escuchado ese interés o preocupación, podemos dar unarespuesta adecuada y desbloquear la situación, por ejemplo, garantizando otro 2% de inversión en maquinaria ocomprometiendo que la inversión del siguiente ejercicio se hará en el departamento de producción, etc.

Por otro lado, sinergizar también implica aceptar, valorar y celebrar las diferencias (Covey, 1990). Abrir la puertaa la creatividad. Este punto también está vinculado con lo anterior, porque cuando se trata de responder a intereses,las posibilidades de dar respuesta se multiplican, frente a las posiciones que suelen ser más rígidas e inflexibles.

En ocasiones, visualizamos los dilemas como interacciones simétricas, en los que si yo digo A, la otra personadice B, como algo opuesto a mi postura. Sin embargo, cuando las distintas perspectivas se enfocan desde lasinteracciones complementarias, esto quiere decir que si yo digo A, otra persona puede decir A’ y otra A’’, y todasellas pueden tener, así, la posibilidad de confluir en una opción compartida (Forés y Bach, 2008).

Igualmente, la sinergia es transformación, es aprovechar las capacidades creativas. No se trata de transigir, sino decrear. Es un proceso orientado a resultados. Es un esfuerzo para conseguir una solución, un proceso exigente, noconformista. Y parte, por supuesto, de la apertura a lo diferente, de la capacidad de vernos como un todo, no comoelementos separados. Seguramente, habrás oído alguna vez la frase de: «no sigas, que me vas a acabarconvenciendo», como si fuera un peligro que alguien nos convenciera.

Metodología: ¿Cómo se hace?

Te propongo algunas herramientas básicas para este proceso (Covey, 1990):Verificar la disposición. Primero hay que preguntar y valorar en qué contexto o situación de partida nosencontramos: si existen barreras, si se detectan hostilidades, etc.Acordar un tiempo para construir consenso. La falta de tiempo lleva a la superficialidad. Al evitar tratar loprofundo, no buscamos la solución.Que cada persona tenga un turno en el que pueda ofrecer su opinión sin interrupciones.Que a partir de esa primera exposición, quien intervenga refleje los puntos de vista de las demás personas, antesdel suyo. No se puede plantear la idea propia, hasta que no se demuestra que se ha comprendido la ajena.No se puede juzgar, solo pedir clarificaciones.Que todas las personas del equipo tengan claro que cuando escuchan, tienen que escuchar activamente. Conapertura y suspendiendo el juicio. Trataremos de ello con detalle en el siguiente bloque.Proponer y generar nuevas ideas hasta que se logra una nueva alternativa creativa.

7.5. El tiempo en el proceso de decidir

En este apartado me voy a centrar en la asignación del tiempo en las reuniones de trabajo y en relación con elorden del día, que ya avanzaba en el apartado de las cuestiones previas.

La primera cuestión a dilucidar en este sentido es el objetivo general de la reunión. No es lo mismo que seconvoque una reunión informativa, de debate o reflexiva, para tomar una decisión o para solucionar una cuestiónconcreta. El equipo debe clarificar qué se espera del colectivo. De lo contrario, surgirán dudas y la no claridad deobjetivos hará que la reunión sea más proclive a ser poco fructífera. Por tanto, antes de convocar una reunión, debe

–

–––

–––––

–

–––

––

quedar especificado para qué nos reunimos, cuál es el objetivo. Asimismo, es preciso tener en cuenta ciertastendencias que suelen aparecer vinculadas a la tipología de cada reunión:

Si una persona dinamiza la reunión y la tiene muy bien preparada y coordinada, la reunión será eficaz, pero esposible que desarrolle pasividad en el resto.Una reunión muy abierta y participativa favorece el consenso, pero puede ralentizar y hacerse ineficaz.Una buena reunión informativa tiene el valor del contenido, pero no favorece la toma de decisiones.Las reuniones desbordantes de creatividad pueden ofrecer dificultades para que las personas se centren.

A partir de este punto, surge el orden del día, que es la pauta a través de la cual se ordenan los asuntos que elequipo debe tratar en conjunto (Cardon, 2005). En este sentido, resulta muy clarificador observar cómo el equipoorganiza sus intervalos de tiempo y el sentido que subyace al orden del día: lo que significa, lo que facilita, lo querefuerza o lo que obstaculiza.

Algunas preguntas recomendables al respecto podrían ser:

Qué significa que el equipo coloque este tema en este espacio de la reunión (principio, mitad, final).Qué significa que le haya concedido una cantidad de tiempo a ese tema.Qué temas no aparecen en el orden del día y deberían figurar.Cuáles no deberían figurar.En el transcurso de la reunión, analizar si se cambian de orden los temas o si se le reasignan tiempos (más paraalgunos aspectos y menos para otros).Chequear si se producen desbordamientos, en el sentido de si nos encontramos con temas para los que estabaprevista una duración que acaba sobrepasándose, y utilizando el tiempo de otros apartados.Cuáles son los temas centrales y los periféricos. Valorar si debemos cambiar prioridades.Qué preocupaciones reaparecen sistemáticamente y no se tratan hasta el final.Qué proyectos son tratados prioritariamente, bien por el lugar en el que se colocan en el orden del día o por eltiempo que se les dedica y, sin embargo, no aportan gran valor.Qué decisiones se olvidan.Cuáles son los problemas cíclicos.

Nada es casual. Todo tiene un sentido. La cuestión clave es analizar qué significa para el equipo funcionar de estamanera, para qué le está sirviendo. El equipo puede analizar de qué manera trata sus temas y, por ejemplo, ganarconsciencia sobre la importancia relativa que está dando a algunos de ellos, en detrimento de otros.

También puede analizar la calidad del tiempo dedicado, los ritmos o la concentración en los temas. Cómoempiezan, se desarrollan y terminan las reuniones. Idealmente, la reunión debería tener un ritmo equilibrado ymantenido (Cardon, 2005). De alguna manera, las reuniones son un modelo de cómo se gestionan en otra escala losproyectos.

Finalmente, sería bueno fijar criterios de medición, analizando por ejemplo el orden del día de las últimas 5 o 10reuniones y analizando las decisiones que se tomaron y el grado de cumplimiento o resultado de las mismas.

En resumen, las reuniones y el seguimiento de temas en las mismas son un ámbito extraordinario de autoanálisis yaprendizaje para el equipo.

7.6. Herramientas

En este apartado voy a compartir contigo algunas herramientas que pueden contribuir a mejorar el proceso detoma de decisiones en tu equipo. ¡Comenzamos!

a) Reuniones delegadas

–

–

–

–

–

–

–––

Alain Cardon1 (2003) en su obra Coaching de equipos propone esta técnica de aplicación para equipos que estánconstituidos y que trabajan juntos de manera habitual.

Se utiliza para hacer frente a ciertas disfuncionalidades que surgen como consecuencia de que las mismaspersonas suelen desempeñar los mismos roles en las reuniones.

Consiste en cambiar habitualmente y de manera sistemática de rol en las reuniones, excepto el del agente dedecisión, que normalmente suele corresponder al liderazgo. La rotación facilita la información, delegación,colaboración, corresponsabilidad y reparto de influencia (Cardon, 2005).

Entre los roles de la reunión que se intercambian se encuentran los siguientes:

Proceso de decisiónSi le pertenece en exclusiva al liderazgo, el equipo se hace pasivo y se justifica con el control que ostenta quienlidera. Es necesario instaurar una cultura de la delegación y que el liderazgo tome las decisiones que lecorresponden en virtud de su rol, siendo igualmente informado de las decisiones del equipo.

Rol de participanteLo tienen todas las personas del equipo. Se espera que las personas tengan opinión y aporten su conocimiento yexperiencia. La participación tiene que priorizar los intereses del equipo, no los de otros puestos que ocupamos.

ModeraciónEs la persona que dinamiza, que dirige la reunión. Atrae la atención y gestiona la energía. Trata de que lasrelaciones sean fluidas.

Quien presiona las decisionesEste rol trata de garantizar que las decisiones estén claramente formuladas y que sean medibles, queestablezcamos plazos y responsables (una única persona para evitar confusión). Debe preparar un resumen de ladistribución de tareas inmediatamente después de la reunión y compartirla con el resto.

Quien marca el ritmoEs un reloj parlante. El ritmo de intervenciones tiene que ser igual para toda la reunión y no superar los 10minutos. No es responsable de que se cumplan los plazos o de poder interrumpir o cortar. El tiempo de lareunión pertenece al equipo.

CoachAl final de la reunión, se reserva un mínimo de 15 minutos para que una o dos personas den opiniones sobrecómo mejorar, evitando juicios y observaciones generales. Deben hablar desde el yo y proponer soluciones.

b) Técnica de la voz del equipo

Se utiliza para aunar elementos que se viven como un dilema, para tratar temas que son aparentementecontradictorios o que presentan necesidades contrapuestas.

Esta técnica parte de que en un equipo cada persona tiene sus perspectivas y necesidades, pero también de que entodos los equipos se crea una identidad diferente de la suma de las partes. Su objetivo es ofrecer una herramientapara salir de las perspectivas individuales y colocarnos en la perspectiva del equipo.

Para ello, se coloca una silla vacía en un lugar que no tenga connotaciones y se invita a las personas del equipo aocuparla para ofrecer desde allí «la voz del equipo», es decir, para hablar desde el «nosotros/as», desde el propósitocompartido (Agirre et al., 2014).

Algunas recomendaciones al respecto serían:

Antes de ponerte en la silla del equipo, es recomendable haber ofrecido tu opinión personal.Dar un tiempo para trasladarte físicamente de tu silla a la del equipo.Valorar si lo que vas a exponer lo dices desde tu visión individual o desde la del equipo. Explorar si es el sitio

––

más adecuado para la aportación que vas a hacer.No permitir que se use la silla para opiniones personales.Que las intervenciones en nombre del equipo sean breves.

Esta técnica suele servir para evidenciar qué puede estar necesitando el equipo; qué sabe el equipo en el ámbitocolectivo que ignora individualmente; si el equipo pudiera decir algo a las personas integrantes, qué sería.

c) Las tierras

Esta técnica se utiliza para trabajar con la diversidad, con incomprensiones históricas, en épocas de cambio ocuando nos encontramos con personas de distintos orígenes. Cuanta más diferencia, más aprendizaje. Todas lasperspectivas tienen parte de verdad y, todas, limitaciones.

Se trata de crear un campo emocional que permita salir de nuestra individualidad y de nuestra perspectiva.Construir comprensión y apreciación entre departamentos de la organización y entre personas de un equipo que enapariencia resultan irreconciliables. Fortalecer el «nosotros/as».

El objetivo es que cada departamento o persona se ponga en los zapatos de otro. No hace falta que esté deacuerdo. Es simplemente un viaje exploratorio. Vas a otra cultura y la visitas con respeto. Tiene un objetivo más desentir que de racionalizar (Agirre et al., 2014).

Físicamente, se divide el espacio en varios departamentos o secciones. Las personas que participan se colocan enel espacio que corresponde a cada uno de esos departamentos y los van visitando uno a uno durante un tiempo, en elque experimentan cómo es «vivir» en ese lugar, cómo es trabajar en este departamento, qué ocurre, qué preocupa,qué necesitan. Después, comentan y declaran cuál es su posición.

Tras finalizar este periplo por la totalidad de subsecciones, las personas se colocan juntas en el mismo cuadranteque representa nuestra tierra, el «nosotros/as». La cuestión es que el equipo visualice y comprenda, con lo que traede todo el itinerario, qué ha cambiado y qué puede construir dejando atrás perspectivas individuales.

Como conclusión, me gustaría puntualizar que estas técnicas no son algo aislado que tiene un impacto directo oradical, sino que deben considerarse como parte de un proceso. Es necesario que detrás de estas herramientas existaun diagnóstico que las justifique y una predisposición por parte del equipo a querer cambiar, aprender y mejorar.

1 Alain Cardon es coach desde 2002 y ha sido reconocido fundamentalmente por sus competencias específicas encoaching sistémico ejecutivo, coaching de equipos y coaching organizacional, aplicadas igualmente a la formación yla consultoría.

BLOQUE IIEQUIPO. EMOCIONALIDAD COLECTIVA Y MOTIVACIÓN

Capítulo 8El equipo como relación

–

–

–

–

–

–

Comenzamos el apasionante viaje de sumergirnos en el análisis del equipo, desde la perspectiva de la relación. Eneste apartado trataremos de cuestiones que de manera ineludible resultan comunes a las interacciones humanas engeneral, aunque con los matices que al equipo le confiere la presencia de su tarea y el hecho de que las personas nosuelen tener capacidad para elegir con qué otras personas forma un equipo. ¿Me acompañas en esta aventura?

En primer lugar, me gustaría rescatar que la palabra equipo, en su acepción inglesa team, tiene etimológicamentedos significados: uno, es ralea o linaje, pero el otro, que es el que quiero destacar aquí, es «animales de tiro» (Adair,2014). Guardando las distancias, me gusta esta segunda acepción porque me evoca la acción combinada de un grupode personas, su potencia de tiro o empuje. En este escenario, no cabe lo que en Psicología social se denomina«holgazanería social», que se produce cuando alguien se permite no aportar su capacidad al colectivo, viviendo delesfuerzo de los demás (Gaviria et al., 2013).

Los equipos solo alcanzan su grado óptimo de eficacia si todo el mundo «da el callo» o «suda la camiseta». Denuevo, en inglés existe una expresión muy reveladora como equivalente a estas otras que es «pull the weight», quesignifica «echar o poner el peso». Esta expresión viene del remo, y se debe a que una persona que en una tripulaciónno imprime todo su peso al remo supone un lastre para el resto, y en cierto grado, se convierte en un pasajero, unpeso muerto (Adair, 2014). En euskera, por ejemplo, la expresión bateginik ejemplifica el hecho de que el equipo sehace uno. En todo caso, el éxito depende de que cada persona del equipo haga todo lo que pueda, dándolo todo de símisma.

Del recorrido que hemos realizado hasta ahora, ya hemos aprendido que las dinámicas no son casuales y noocurren porque sí. Que a veces es preciso bucear bajo la superficie para ver qué fuerzas pueden estar afectando a lasconductas y comportamientos individuales y colectivos. Todos los temas tratados en el Bloque I tienen unainfluencia trascendente en la involucración de las personas y os invito a analizar su desempeño desde prismasalejados de los juicios y de las culpabilizaciones. Hablaremos de esto con detalle en la visión sistémica, pero lapremisa de partida es que todas las personas del equipo somos corresponsables de lo que se crea en nuestrainteracción.

En todo caso, me gustaría comenzar recogiendo algunos atributos que deben formar parte del equipo en suvertiente relacional (Adair, 2014):

Lealtad y compromiso

Lealtad de las personas al propósito común, invirtiendo juntas su tiempo y su talento, alejadas de cualquieresquema de pasividad.

Complementariedad

El esfuerzo combinado supera lo que puede conseguir cualquier miembro individual. El equipo debe sentir quejuntos/as son más fuertes.

Unidad

El liderazgo debe promover la unidad, evitando favorecer a personas o subgrupos en detrimento de otros,haciendo o diciendo cosas que alimenten las disensiones y la discordia: «Todos tus patos son cisnes».

De igual a igual

Las organizaciones antes eran jerárquicas, paternalistas. Ahora, se trata de crear un partenariado, unaconversación entre personas adultas. En este apartado, la escucha activa es una competencia fundamental.

Responsabilidad

La responsabilidad implica carga, pero es la única vía para tener y sentir el control. Lo opuesto a laresponsabilidad es el victimismo o la queja, que nos libera pero nos incapacita. ¿Qué sale más caro?

Respeto a la individualidadLos equipos están compuestos por personas individuales, cada una con un conjunto propio de necesidades. Elequipo debe aprender a aprovechar lo único y excepcional de cada persona.

En cualquier caso, en el ámbito emocional, las organizaciones y empresas deben aprender a ser más conscientessobre cómo se sienten, a ganar mayor racionalidad sobre su mundo emocional y sobre cómo este afecta a sudesempeño. Se trata de una habilidad que, al igual que cualquier competencia, se entrena. ¿Cómo? Prestandoatención a todo lo que ocurre, percatándose de las consecuencias, considerando a las demás personas y a uno/amismo/a como datos relevantes, reconociendo al otro/a como un «tu».

Ya comentamos al principio de este libro que una persona inteligente no hace a un equipo inteligente y que hayequipos que funcionan «a pesar de» las personas que trabajan en ellos, mientras otros, compuestos por personasbrillantes, desarrollan inercias ineficaces. Un equipo inteligente es aquel capaz de sacar lo mejor de las personas.

Una de las claves para ello parte irónicamente de que el equipo asuma que, tanto individualmente como colectivo,es humano y, por tanto, imperfecto. Como expone magistralmente Peñalver (2009), un equipo eficaz es capaz dedarse cuenta de sus debilidades y superar las tendencias naturales que obstaculizan la confianza, el conflicto, elcompromiso, la responsabilidad y el trabajo centrado en los resultados.

Las emociones y estados de ánimo del equipo, aunque sean como una sensación difusa que no se ve claramentepero que se respira y se siente en el ambiente, afectan a su desempeño en un grandísimo porcentaje. Algunos/asautores/as hablan de una incidencia del 30% en sus resultados. En ocasiones, se dedica una ingente cantidad detiempo, recursos y energía a estrategias, planes y procedimientos que, sorprendentemente, no ofrecen los resultadosque se esperan. Merece la pena, por consiguiente, ganar en consciencia y trabajar en la expansión de contextosemocionales inteligentes, positivos y gratificantes que posibiliten, así, el desarrollo personal y profesional (Peñalver,2009).

Al igual que las personas, en los equipos también existe un triángulo que incluye lo que el equipo piensa, lo quesiente y cómo se comporta. En función de cómo piense el equipo, así se sentirá y actuará en consecuencia.¿Quieres que tu equipo disfrute o sufra su realidad? En cualquier circunstancia, tú y tu equipo podéis elegir.

Capítulo 9

Conocerte y conocer a tu equipo

9.1. Autoestima y fortalezas.9.2. Pensamiento, emoción, acción.9.3. Capacidad de elegir y corresponsabilidad.

1.

2.

3.

4.

5.

––––

Desde que Daniel Goleman1 (1995) consiguió popularizar el concepto de inteligencia emocional,2 la inteligenciase considera un factor múltiple, no único, que incluye la gestión de las emociones.

La inteligencia emocional incluye, entre otras habilidades, la capacidad de motivarnos, de perseverar en elempeño a pesar de las posibles frustraciones, de controlar los impulsos, de diferir las gratificaciones, de regularnuestros propios estados de ánimo, de evitar que la angustia, la rabia o el miedo interfieran en nuestras facultadesracionales y la capacidad de empatizar y confiar en otras personas. En resumen, se trata de la habilidad de dotar deinteligencia a la emoción y su ámbito de aplicación supera el ámbito individual para formar parte de cualquier tipode interacción humana, por lo que igualmente afecta al desarrollo del liderazgo en los equipos (Goleman, 2015).

Peter Salovey3 utilizó la clasificación de las inteligencias personales de Howard Gardner4 y las organizó hastaabarcar cinco competencias principales:

El conocimiento de las propias emociones.

La capacidad de controlar las emociones.

La capacidad de motivarse uno/a mismo/a.

El reconocimiento de las emociones ajenas o empatía.

El control de las relaciones.

Como ves, la primera de esas capacidades tiene que ver con el conocimiento de las propias emociones. Hacereferencia al autoconocimiento y, aunque inicialmente pueda parecer una perogrullada, conocerse no es una cuestióntan fácil, ni individualmente, ni en el ámbito de un equipo.

Joseph Luft y Harry Ingham crearon la ventana de Johari, a la que ya hice referencia en el apartado del feedbacken la comunicación del equipo, precisamente para especificar que todas las personas tenemos:

Un área que yo conozco y los demás conocen de mí. Mi área libre o pública.Un área que yo conozco, pero los demás no conocen de mí. Se trata de mi parte oculta, íntima o secreta.Un área de mí que yo no conozco, pero que los demás sí conocen de mí. Mi área ciega.Finalmente, un área que ni yo ni los demás conocen de mí. Es mi área desconocida. El subconsciente.

Recupero esta clasificación porque de pura sencillez no puede resultar más reveladora. Todas las personastenemos, según esta teoría, dos áreas de nuestro carácter que desconocemos y que, sin embargo, existen y gobiernangran parte de nuestra conducta, de nuestras decisiones y de lo que, en suma, somos. En el caso de los equipos ocurreigual. Existen rasgos de la personalidad de los equipos que las propias personas que lo componen desconocen y que,sin embargo, resultan evidentes a quienes los ven desde fuera. ¿Podemos seguir cerrando los ojos a esa realidad yfingir que la controlamos por completo o es preciso iniciar el camino de aprender a reconocernos y desde ese puntoavanzar con humildad y curiosidad hacia la mejor versión de nosotros/as mismos/as?

La máxima de Sócrates «Conócete a ti mismo» es la piedra angular de la inteligencia emocional. Y lo esigualmente desde la perspectiva del equipo. Conocerse como equipo significa investigar y «escarbar» en cómopiensa nuestro equipo; con qué facilidad, profundidad y velocidad siente y le afectan las cosas; diseccionar nuestrosimpulsos y entender las fuentes de nuestra ira, de nuestra tristeza, de nuestra frustración o de nuestra motivación ynuestra fuerza.

Los intentos de los equipos y las personas por ignorar o reprimir las emociones no son ni sanos, ni fructíferos, sinoque nos abocan a vivir atrapados o resignados a nuestras emociones y, además, suponen un drenaje de energíainmenso que deja de estar disponible para la tarea. El equipo debe conocerse y conocer su emocionalidad. Ganarconciencia de sí mismo. Este es el primer paso para gestionar y aprender a convivir con las emociones. Nuestrasemociones determinan cómo sentimos el mundo. Aunque culturalmente le atribuimos a nuestra faceta racional laparte más importante de nuestro conocimiento, en realidad, la vida se basa en lo que sentimos que somos. Tantolas personas como los equipos pueden crecer y cambiar patrones emocionales, por muy negativos que sean. Eso sí,el primer paso es ser consciente de ellos.

9.1. Autoestima y fortalezas

Una parte del papel del liderazgo en el desarrollo de su equipo consiste en conocer los puntos fuertes exclusivosde cada persona del equipo, así como los del colectivo, y trabajar para promover su potenciación y desarrollo. Sutarea principal es, por tanto, crear el contexto que posibilite que las personas del equipo puedan dar lo mejor de símismas.

Pero este conocimiento no debe ser exclusivo del liderazgo. Es recomendable tener un listado de nuestras propiasfortalezas, conocerlas y tenerlas presentes; así como las de las personas que trabajan con nosotros/as, recordándolaspara recurrir a ellas en momentos de crisis y relacionándonos con los demás desde sus fortalezas.

Culturalmente nos han educado en la creencia de que está mal visto hablar de nuestras fortalezas, porque esto seidentifica con soberbia, prepotencia o falta de humildad. Sin embargo, ser consciente de nuestras fortalezas tieneotras lecturas diferentes si las ubicamos en el paradigma de la abundancia que comentamos en el apartado dedicadoal esquema ganar-ganar. El hecho de que una persona sea perseverante, por ejemplo, no implica que otra lo seamenos. Desde esta perspectiva, el ser consciente de lo que somos y de nuestro valor no se encuentra reñido con lahumildad cultural en la que nos han educado. Yo no soy más que nadie, pero tampoco menos. ¡Ojo!, por tanto, conla humildad que no permite aceptar halagos, porque realmente es todo lo contrario. Debemos ser conscientes denuestra necesidad de sentirnos valiosos. Necesito ser consciente de mis atributos positivos para tener unautoconcepto saludable y una estima por mí que me permita ser feliz (Fernández-Abascal et al., 2012). De locontrario, las repercusiones negativas no se limitarán a mí, sino que ejercerán su influencia sobre mi círculo derelaciones.

Contamos con una dinámica muy poderosa en un equipo que consiste en decirle a cada persona cuáles son susprincipales fortalezas. Para evitar que algunas personas reciban muchos inputs positivos y otras personas recibanmenos, se puede limitar a verbalizar 3 o 5 principales fortalezas. Resulta absolutamente empoderador que laspersonas escuchen de sus compañeros/as cuáles son sus virtudes, sus puntos fuertes, su aportación de valor alcolectivo.

Se trata, ni más ni menos, de conocer, ser consciente y poner en valor los recursos con los que cuenta el equipo yestos son sin duda las fortalezas de sus miembros. Lo habitual es que de esas fortalezas individuales surjan tambiénlas fortalezas del equipo, aunque estas no tienen por qué coincidir con las individuales. Ya hemos comentado que elequipo es una entidad diferente de las personas que lo forman y, por tanto, tiene características propias.

Tanto de manera individual como en el ámbito del equipo, las fortalezas y debilidades en ocasiones no sonelementos diferentes, sino una cuestión de grado en relación con un continuo. Por ejemplo, que una persona suelaadoptar habitualmente un rol crítico y cuestionador para con el colectivo puede que provoque cierto malestar a suscompañeros/as, pero al mismo tiempo su aportación al equipo puede que sea trascendente, porque de lo contrario elcolectivo podría vivir en la absoluta autocomplacencia. ¿Se trata entonces de una debilidad o de una fortaleza? Esnecesario aprender a positivizar las debilidades, desde una visión más amplia.

La importancia de conocer mis fortalezas, las de las personas que trabajan conmigo, así como las del equipo,ofrece un magnífico campo para relacionarnos desde lo positivo. No estoy hablando de olvidarse de los ámbitos demejora, me estoy refiriendo a dónde poner el foco. La negatividad es muy poderosa, por eso es necesario centrarintencionadamente la energía del equipo en lo positivo, en lo que funciona; de lo contrario corremos el riesgo de quenos invada la sensación de que todo es un fracaso, magnificando y generalizando la negatividad.

En este sentido, debemos tener cuidado con las profecías autocumplidas. Si partimos de una visión negativa,inconscientemente haremos lo posible por que se cumpla para corroborar nuestra idea inicial, porque buscamoscongruencia mental. Si creo que mi equipo no es capaz, no lo será.

¿En qué cambiarían las cosas en tu equipo si aprendiera a relacionarse visualizando las aportaciones de laspersonas?

9.2. Pensamiento, emoción, acción

Existe una regla básica en gestión emocional que parte del siguiente esquema:Pensamiento ➛ Emoción ➛ Reacción

Nos hemos acostumbrado a pensar que la manera en la que nos sentimos es producto de las cosas que nos ocurren.Sin embargo, las cosas no funcionan exactamente así. De hecho, esa es la razón por la que las personasreaccionamos de formas distintas ante la misma situación. La diferencia de nuestra conducta radica en lo quepensamos. Los pensamientos determinan principalmente en nuestras emociones. Si no comprendemos lo quepensamos y por qué lo pensamos, tampoco lograremos comprender por qué sentimos lo que sentimos y, enconsecuencia, por qué actuamos de la forma en que lo hacemos.

Esto implica que somos responsables de cómo nos sentimos. Si podemos controlar e intervenir en lo quepensamos, podemos decidir qué sentir (Goleman, 1995).

En el ámbito del equipo, esta regla también se aplica. Si un equipo tiene creencias y pensamientos tóxicos, suestado emocional será negativo y restrictivo; mientras que si sus pensamientos son empoderadores y positivos, suclima emocional será expansivo y, sin duda, su conducta y resultados positivos le acompañarán en consecuencia(Peñalver, 2009).

Por eso, en ocasiones, las personas y los equipos debemos pasar por una terapia o cura de desintoxicación en laque cuestionemos pensamientos y creencias que hemos automatizado y que nos colocan en situaciones limitantes yrestrictivas. Esto es posible.

9.3. Capacidad de elegir y corresponsabilidad

El primer paso, en este camino de influencia, tiene una faceta individual que parte de ser consciente de que con tuforma de pensar, hablar, sentir y hacer, influyes en las personas de tu alrededor, de la misma manera que ellos/asinfluyen en ti. La interacción entre las personas crea una emocionalidad colectiva propia e independiente. Una suertede clima emocional, que a su vez influye en las personas.

Las emociones se contagian. Albert Bandura5 acuñó el concepto de «determinismo recíproco», en el sentido deque el sistema y el comportamiento de una persona se causan mutuamente. ¿Puedo yo influir en la emocionalidad demi equipo? Sí, sin lugar a dudas. Vas a influir aunque no quieras, pero también puedes hacerlo de maneraintencional y voluntaria. Influimos en todo momento, sin hablar, con nuestra sola presencia. Todo afecta. Lacuestión es que yo puedo elegir mi influencia.

Eso implica responsabilidad sobre lo que yo creo con mi actitud, con mi forma de hablar, con lo que digo, con loque siento.

Algunos equipos viven en una especie de esquizofrenia organizacional, en la que se oculta, se finge, se evita elconflicto, se crean rutinas defensivas que finalmente crean una divergencia entre lo que decimos y lo que hacemos.Para eludir el enfrentamiento, se utilizan mensajes ambiguos o contradictorios; decimos cosas y hacemos otras;pensamos y sentimos algo y verbalizamos lo contrario (Kofman, 2001).

La clave es actuar con coherencia e integridad, atreverse a exponer la contradicción; a hablar de las opiniones,pensamientos y sentimientos propios, asumiendo que son mi interpretación y haciéndome responsable de la misma;actuando, por tanto, con el objetivo de entender, escuchar, verificar y aprender.

Exponemos ahora un concepto sistémico que recoge a la perfección el hecho de que todas las personas somoscausa y efecto de las cosas que nos suceden: la circularidad. Implica ganar conciencia de que soy corresponsabledel clima emocional de los diferentes sistemas en los que vivo. La complejidad nos abruma, pero los problemas notienen una causa simple. Como explica Peter Senge6 (1992), la realidad está constituida por círculos, pero vemoslíneas rectas. Toda influencia es causa y efecto. No existen diferencias entre culpas ajenas o propias. Todoscompartimos la responsabilidad por los problemas generados por un sistema. La búsqueda de chivos expiatorios nonos lleva a ninguna parte.

Desde nuestra más tierna infancia, aprendemos el hábito del victimismo propio y de la culpabilización de loexterno. Este esquema es muy atractivo. Tan atractivo que muchas personas se instalan en él durante toda su vida

para evitar llevar sobre sus hombros la pesada carga de la responsabilidad (Kofman, 2001). Desde esta perspectiva,el mundo se «ilumina». Yo no tengo la culpa de nada. Si algo malo me sucede es porque causas externas a micontrol se han confabulado contra mí o porque las demás personas no me entienden, me malinterpretan, no mevaloran…

Sin embargo, el victimismo es un arma de doble filo. Cuando no eres parte del problema, no puedes sertampoco parte de la solución. Como magníficamente explican grandes gurús del desarrollo personal y delmanagement, el hecho de eximirnos de la responsabilidad nos alivia del sentimiento de culpa, pero a cambio nosvemos obligados a pagar el peaje de la falta de control sobre nuestra propia vida. ¿Compensa?

1 Daniel Goleman, psicólogo estadounidense, que adquirió fama mundial a partir de la publicación de su libroEmotional Intelligence (en español Inteligencia emocional) en 1995.2 Inteligencia emocional, tal como la define Daniel Goleman, es «La capacidad de reconocer, aceptar y canalizarnuestras emociones para dirigir nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlo y compartirlo con los demás».3 Peter Salovey, psicólogo social de la Universidad de Yale, es uno de los pioneros y principales investigadores eninteligencia emocional.4 Howard Gardner propuso en 1983 su famoso modelo denominado «inteligencias múltiples» que incluye siete tiposde inteligencia: verbal, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésica, interpersonal, intrapersonal.5 Albert Bandura (Mundare, Canadá, 4 de diciembre de 1925) es un psicólogo ucraniano-canadiense de tendenciaconductual-cognitiva, profesor de la Universidad de Stanford. Es reconocido por su trabajo sobre la teoría delaprendizaje social y su evolución al sociocognitivismo, así como por haber postulado la categoría de autoeficacia.6 Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería por la Universidad de Stanford, cursó un Máster en SocialSystems Modeling en MIT. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico deMassachusetts. En 1990 escribe el libro The Fifth Discipline, donde desarrolla la noción de organización como unsistema (desde el punto de vista de la Teoría General de Sistemas), en el cual expone un dramático cambio dementalidad profesional.

Capítulo 10

Emocionalidad colectiva

10.1. ¿Qué es un sistema?10.2. Creencias colectivas. Los mapas mentales del equipo.10.3. Emociones, estados de ánimo y su expresión.10.4. Cómo influir en la emocionalidad colectiva.

–

–

–

–

–

–

10.1. ¿Qué es un sistema?

Un sistema es un conjunto estable de elementos que se interrelacionan e interactúan entre sí, dando lugar a unnuevo elemento más complejo que realiza funciones diferentes de las de cada una de las partes por separado.

Todos los sistemas tienen entradas y salidas de información, recursos, elementos transformadores,retroalimentación, límites con el exterior y una identidad o esencia propia. En un sistema, se producen interaccionesy se generan vínculos y relaciones. A través de ofertas y peticiones, se cubren necesidades y se coordinan acciones.Los equipos son sistemas.

Un equipo, siendo un sistema, es más que la suma de sus partes. Tiene vida propia. Es abierto, dinámico einteractivo, se transforma y se recrea, se puede reproducir y muere. En suma, tiene vida como entidad.

Encontramos innumerables descripciones de las reglas, leyes, órdenes o principios que rigen los sistemas. Yo voya resumir a continuación las necesidades de los sistemas que expuso Anton de Kroon1 en una formación sobreconstelaciones organizacionales, organizada por Emana, a la que tuve el placer de asistir. Me llama poderosamentela atención descubrir cómo el hecho de que estas necesidades básicas estén atendidas o no puede afectar aldesempeño de los equipos y de los sistemas en general.

Origen. Necesidad de que el equipo honre su origen, las razones, los deseos, los objetivos de las personas quedecidieron crearlo, sus fundamentos, sus causas. Conocemos equipos que viven de espaldas a su origen.Historia. Como ente vivo que es, el equipo cuenta con una trayectoria vital, una serie de hitos que marcan suhistoria. En ocasiones, los equipos o los sistemas tratan de olvidar las partes de su pasado que fueron negativaso supusieron un fracaso.Un lugar para todo el que pertenece. Es la necesidad de pertenencia al sistema. Cualquier miembro tienederecho a pertenecer al sistema, y esto conlleva la obligación de aportar esfuerzo y apoyo. Cuando se aparta aalguien de una manera desconsiderada, el sistema suele quedar dañado. La confianza y el vínculo se venperjudicados.Cada persona ocupa el lugar que le corresponde. Sistémicamente, no es saludable que alguien ocupe un rolque no le corresponde. Cuando el orden es distorsionado, el sistema se resiente. Contamos con innumerablesejemplos de equipos o sistemas, en los que las personas no ocupan el lugar que les corresponde: personasnovatas que quieren parecer las más integradas y comprometidas con la empresa, empleados/as que parecenjefes/as, jefes/as que no lideran… Aunque esto se produzca de manera inconsciente y bienintencionada, seproducen desequilibrios negativos.Dentro de este apartado, es preciso considerar la prevalencia de quienes llegaron primero. Nos referimos, porsupuesto, a situaciones en las que esas personas se comportaron honrosamente. En este caso, gracias a lo queesas personas construyeron, nosotros/as podemos estar aquí. Aunque pensemos que lo habríamos hecho mejor,es necesario reconocer, honrar y agradecer a quienes nos precedieron, respetando y valorando el desempeño decada componente.Equilibrio entre dar y recibir. En los equipos hay dos tipos de intercambio: uno interno entre las partes delsistema y otro externo con el entorno. Los balances desequilibrados suscitan descontento y sentimientos deinjusticia y de culpa, reclamando una compensación. Nos sentimos mal y el sistema se resiente. El vínculo sedebilita e incluso se rompe.

Mi objetivo al exponer estos principios es poner de manifiesto que cuando en un sistema estas necesidades no serespetan o no se cumplen, la potencia de autorregulación produce síntomas. Generalmente, si nos quedamos en lasuperficie, estos síntomas son vistos como problemas por las personas de la organización. El síntoma tiene dosfunciones: es una señal para llamar la atención y una solución para atender una necesidad fundamental.

Como expone magistralmente Peter Senge en La quinta disciplina (1992), no se trata de ignorar la complejidad,sino de ordenarla de manera que ilumine sobre las causas de los problemas y de analizar los elementos que subyacenpor debajo de los hechos inmediatos y las explicaciones fácticas de nuestra conducta. Necesitamos una comprensión

––

––

–

–

–

más profunda de las interrelaciones clave. Las estructuras generan patrones de conducta. Tenemos el poder de alterarlas estructuras en las que operamos, pero a menudo no percibimos ese poder y nos sentimos obligados a actuar dedeterminadas maneras.

10.2. Creencias colectivas. Los mapas mentales del equipo

Como hemos visto, percibimos e interpretamos continuamente lo que sucede a nuestro alrededor. Nuestrospensamientos, emociones y conductas son el resultado de un proceso de «elaboración» influido por nuestrapersonalidad, nuestra historia personal, nuestra cultura, etc. En virtud de ello, las personas construimos diversasformas de ver el mundo.

En un equipo sucede exactamente igual. Los equipos también tienen creencias o mapas mentales que han creado através de sus propias experiencias (Peñalver, 2009). Frases como: «más vale lo malo conocido que lo bueno porconocer», «hasta ahora no nos ha ido tan mal», «para qué mirar al futuro, hay que ser realistas», «cualquiertiempo pasado fue mejor», «no tenemos recursos», «que innoven otros», «somos así», «ya no podemos cambiar»,etc., son ejemplos de estas creencias.

Algunas creencias son empoderadoras, pero otras son limitantes y crean una emocionalidad negativa y restrictivaen el equipo. Cuando este es el caso, lo primero es preciso tomar consciencia de su existencia, y a partir de esepunto, tratar de fundamentar estos juicios buscando hechos y evidencias que los prueben. Si no se pueden constatarobjetivamente, es necesario analizar qué ganamos pensando así (Echeverría, 2002).

Dependiendo de las creencias que tenga el equipo, así será su manera de ver el entorno y esto le hará comportarsede una manera determinada (Peñalver, 2009). De manera colectiva, el equipo comparte creencias sobre temas como:

De carácter general. Qué es un buen equipo, qué es profesionalidad.Sobre el propio equipo. Cómo es nuestra organización, cómo estamos funcionando, si compensa el esfuerzo yla dedicación que aportamos, si se percibe justicia en este equipo, si cada persona ocupa su lugar…Su misión. Para qué existimos, qué sentido tiene nuestro equipo, qué aportamos a la sociedad.Su visión. Cuál es nuestra visión, si tenemos expectativas ilusionantes, cómo nos vemos dentro de unos años,qué queremos conseguir, qué retos y objetivos nos planteamos a medio plazo.Sus valores. Bajo qué parámetros queremos actuar, qué criterios van a regir nuestras decisiones másimportantes…

10.3. Emociones, estados de ánimo y su expresión

Ya hemos comentado que los equipos, como las personas, piensan, tienen voluntad, sienten, tienen deseos, retos,etc. Y todo ello, en un trasfondo emocional que facilita o dificulta sus resultados. El estado emocional de un equipoexpande o contrae su capacidad y sus resultados y además lo hace de manera exponencial.

Por consiguiente, parece lógico aspirar a tratar de influir en el clima emocional del equipo. Para ello, es precisodiferenciar, en primer lugar, entre emociones y estados de ánimo.

Las emociones son procesos que se activan cada vez que nuestro aparato psíquico detecta algún cambiosignificativo en nosotros/as. Son resultado de experiencias concretas, puntuales, más intensas y con unaduración menor. Un equipo puede sentir un gran número de emociones y estas pueden ser agradables odesagradables.Los estados de ánimo, por su parte, son situaciones anímicas más duraderas, menos concretas. Se basan menosen hechos vividos o acontecimientos concretos. Como hemos visto en el apartado anterior, se relacionan conlos juicios colectivos de las personas integrantes sobre lo que ocurre en el equipo, no solemos ser conscientesde ellos y, sin embargo, perduran en el tiempo y definen el campo de posibilidades del equipo filtrándolas.

Según explica Ovidio Peñalver2 (2009) en su obra Emociones colectivas, los juicios colectivos pueden ser

a)

b)

–

–

–

–

–

–

–

a)

–––

–

positivos o negativos, y las emociones y estados de ánimo que provocan, expansivos o restrictivos.

Los juicios positivos se basan en los hechos, en lo que ha ocurrido y no se puede cambiar. Se trata de algoasumido y que hay que aceptar. Estos juicios, por tanto, se centran en gestionar la nueva situación, invitan a laacción y crean posibilidades.Los juicios negativos se empeñan en no aceptar lo que pasó y también en creer que las cosas no se puedencambiar. En cuanto a las posibilidades a futuro, nada de lo que se haga puede afectar al futuro. El destino yaestá escrito.

Como resultado del cruce de los juicios expansivos o restrictivos en relación tanto con el pasado (lo que ocurrió)como con el futuro (lo que llegará), surgen cuatro estados de ánimo diferenciados (Peñalver, 2009):

Serenidad (juicios expansivos sobre el pasado). Algo ocurrió en el pasado que puntualmente no nos gustó. Lasemociones tuvieron una duración concreta y no cristalizaron en estados de ánimo. El juicio colectivo acepta loshechos y vive con estabilidad, paz, tranquilidad y armonía.Ambición (juicios expansivos sobre el futuro). El colectivo apuesta por la superación y el crecimiento. Se tratade ambición en el sentido de crecimiento y aprendizaje. Asumen riesgos, adoptan un papel proactivo y sesienten responsables de su destino.Resentimiento (juicios restrictivos sobre el pasado). El equipo se ha quedado anclado a una situación negativadel pasado que no ha sido capaz de aceptar. Se respira rencor y odio. Su expresión es la rabia. Comoconsecuencia busca víctimas, penaliza culpables y alimenta deseos de venganza. Genera sufrimiento a susmiembros.Resignación (juicio restrictivo sobre el futuro). No genera violencia, ni resistencia, sino sumisión y renuncia.La tristeza y la apatía serían las emociones principales. Se sienten títeres del destino contra el que no puedenhacer nada. La autoestima se resiente. Su máxima expresión es la sensación de derrota.

Cuál de los dos últimos es más pernicioso o cual de los dos primeros es más deseable, depende de la naturaleza ylas circunstancias de cada sistema. No son puros y absolutos. Cualquier sistema presenta ciertos rasgos o síntomasde cada uno de ellos, aunque uno o dos pueden ser los más predominantes.

10.4. Cómo influir en la emocionalidad colectiva

Como hemos mencionado en los apartados anteriores, los primeros pasos para tratar de influir en la emocionalidaddel equipo implican (Peñalver, 2009):

Tomar conciencia. Especialmente de los estados de ánimo, más que de las emociones aisladas. Identificar lospredominantes. Reconocer y asumir la emocionalidad de nuestro equipo. Identificar las experiencias ycreencias que generaron en el pasado ese tipo de emociones de manera repetitiva.Sentirnos responsables. El equipo debe evitar la queja, el pesimismo, la inacción y hacerse responsable de loque le ocurre. Es protagonista. Puede influir y actuar. Es necesario recuperar el control para tener confianza,orgullo de pertenencia, seguridad y fe en el futuro.Pasar a la acción. En este apartado, es necesario diferenciar si la emocionalidad a modificar es producto deuna situación concreta o se trata de un estado emocional que se ha instalado de manera continuada en el equipo.

En el caso de una emocionalidad puntual, fruto de una situación concreta, se pueden utilizar algunos recursoscomo los siguientes:

Hacerle un espacio a esa emoción, sentirla, percibirla.Identificarla, nombrarla (posibilidad de utilizar metáforas).Normalizarla, suavizarla, aceptar que es normal. Acoger las emociones que están surgiendo. Percibir lasemociones y devolverlas. Recoger lo que está pasando.Todas las emociones traen un mensaje. El equipo debe analizar cuál es la necesidad que provoca la emoción,

–

b)

–––––

qué es lo que el equipo está necesitando.Pasar a la acción. Decidir qué podemos hacer para satisfacer esa necesidad, a qué nos invita.

Cuando lo que buscamos es intervenir en un estado de ánimo de carácter continuado, porque en el equipo reinala apatía, la tristeza, la rabia o la impotencia, debemos trabajar a un nivel más profundo, analizando cuáles sonlos juicios colectivos del equipo que subyacen, cuáles son las creencias del equipo y tratar de cuestionarlas omatizarlas con hechos o experiencias concretas. Es oportuno recordar que todas las realidades, en algúnmomento, dejan de serlo y se convierten en recuerdos. Solo cambiando la forma en que piensa el equipocambiará la forma en que siente, su emocionalidad colectiva.

Encontramos muchísimos ejemplos de este tipo de creencias como: «a mi jefe/a no le importo en absoluto»;«mi equipo es mediocre»; «las reuniones no valen para nada»; «nunca conseguiremos lo que nosproponemos», etc.

Cuando los juicios que provocan la emocionalidad del equipo tienen que ver con alguna experiencia del pasadoque ya no podemos modificar, lo que sí está en manos del equipo es cambiar cómo nos afecta y cómo lointerpretamos. Cuando un equipo se instala en el resentimiento, sufre. Le da un lugar predominante a la persona o alhecho que le causó el daño y, además, cada vez que rememora el acontecimiento, el equipo vuelve a vivir el dolor.

En este caso, es necesario identificar los juicios que apoyan ese resentimiento desde el presente, retrocediendo ytratando de analizar lo que ocurrió basándonos en hechos y en evidencias (valorar si nuestras expectativas eranlegítimas o desmedidas, si las promesas o pedidos quizá no fueran honrados adecuadamente y si hubo unareclamación explícita al respecto, las razones que pudieron provocar lo que ocurrió…). En todo caso, será necesarioen algún momento impulsar una declaración para dar por cerrado el asunto, soltar lastre y hacerse protagonistas delo que está por venir, dejando de mirar al pasado (Peñalver, 2009).

También vemos equipos que tienen creencias que no les permiten sentir: «trabajamos en un sector muy serio yprofesional y la cercanía afectiva no está bien vista»; «nos pagan por hacer las cosas bien, no es necesario decirloni reconocerlo»; «debemos mantener las distancias, si no te pierden el respeto», etc. En definitiva, el mundoemocional provoca miedo y se vive como una debilidad.

Como se ha mencionado, será necesario igualmente cuestionar estos juicios y valorar si son limitantes oexpansivos, decidiendo cómo gestionarlos.

Lo que en ningún caso resulta de ayuda al equipo es instalarse en la cultura de la queja permanente y no hacernada por cambiar el sistema. Existen básicamente tres posibilidades al respecto: asumir con paz y serenidad larealidad y tratar de crear las condiciones propicias que deseamos; resignarse y aguantarse, o irse (Peñalver,2009).

Mantener la nueva emocionalidad. En términos generales, el equipo debe provocar experiencias que generenemociones positivas recurrentes y que le permitan gestionar de manera adecuada sus emociones negativas. Para ello,pueden proponerse algunas estrategias sencillas:

Reservar un espacio dentro de cada reunión para hablar de cómo nos sentimos.Llevar un autorregistro de las emociones que se viven y de cómo se viven.Hablar abiertamente de posibles creencias o juicios colectivos.Reforzar la gestión adecuada de los conflictos y la expresión auténtica de lo que pensamos.Positivizar las relaciones. Diseñar actividades, rutinas y hábitos que fomenten determinadas emociones. Quécosas positivizan las relaciones en los equipos: momentos de conexión, de vernos como personas, losreconocimientos y las celebraciones, el humor, el contacto físico, los abrazos, normalizar y dar espacio a lo quepasa, no juzgar, agradecer, pedir perdón, hablar de lo que hacemos bien, de los logros, dar apreciación, decir loque aprecio y valoro de mis compañeros/as, exponer la vulnerabilidad, etc.

No somos responsables de los estados de ánimo en que nos encontramos, pero sí lo somos de permanecer en ellos.En un equipo, la fe en el resultado, la ambición y la ilusión compartida inciden de manera directa en su desempeño.

1 Anton de Kroon (1943) es coach empresarial e individual desde los años ochenta. Perfeccionó su método con baseen las constelaciones familiares de Bert Hellinger, aplicándolas a las organizaciones. Posteriormente, desarrollóestrategias para utilizar el trasfondo ideológico de las constelaciones en asesoramiento y coaching, de manera quefuera posible prescindir de la elaboración de una constelación. Actualmente imparte cursos y talleres sobreintervención sistémica en el Instituto Bert Hellinger en Groningen, Países Bajos, y otras instituciones.2 Ovidio Peñalver es socio director de ISAVIA Consultores, donde ejerce sus tareas de psicólogo, formador,conferenciante y coach.

Capítulo 11

Motivación

11.1. Humanizar las relaciones en el trabajo.11.2. Blindarse contra la desmotivación.11.3. Valoración y reconocimiento. Nutrir las relaciones.

–

–

–

–

–

–––

–

Me da la sensación de que la motivación se está convirtiendo en nuestros tiempos en la piedra filosofal parapersonas y organizaciones. Nos empeñamos, tanto en la esfera individual como en la colectiva, en lograr lamotivación necesaria que nos lleve, como por arte de magia, a conseguir nuestros logros. Supondría algo así como lapanacea del éxito.

Sin duda, se trata de un tema apasionante que, al mismo tiempo, me resulta de una extraordinaria sencillez. Aveces, las cosas más sencillas son las que paradójicamente más nos exigen, ¿verdad?

Para empezar: ¿qué es la motivación? Etimológicamente, esta palabra viene del verbo en latín movere, que es unverbo de acción ya que implica movimiento, acercamiento hacia algo (un deseo, una meta, un objetivo…). Es decir,la motivación tiene en la mayoría de los casos una parte de visibilidad. Cuando adoptamos una conducta activa haciaun logro, existe motivación.

Al margen de su origen etimológico, en lenguaje llano, la motivación es algo así como «tener motivos», es el«porqué» de una conducta. Esclarecedor, ¿no? Si alguien no tiene un motivo del tipo que sea para conseguir unameta, no va a esforzarse nunca en alcanzarla, aunque aparente lo contrario ante sí mismo/a y ante el resto.

Además de su significado, me gustaría compartir contigo algunas consideraciones generales:

Normalmente pensamos que la motivación es como un interruptor on-off, y que estamos motivados/as odesmotivados/as, pero parece que esta variable funciona más como un continuo que puede estar encauzado endistintas direcciones. Quizá esté desmotivada para salir a correr, pero no para ver la televisión.Podría decirse que existen tantas motivaciones como personas y circunstancias, porque no se trata de quedeterminados elementos den lugar, como en las ciencias exactas, a un grado de motivación x, sino que es cadapersona la que «tamiza» lo que le ocurre y percibe, y en función de sus expectativas, sus experiencias y susatribuciones, tiene un grado mayor o menor de motivación hacia un objetivo o meta.

Los expertos en Psicología de la Motivación han desgranado causas y orígenes de nuestras conductas, y entreellas, han establecido clasificaciones, de las que yo voy a rescatar a continuación dos muy sencillas (Sanz et al.,2013):

Por un lado, nos encontramos con motivos primarios, innatos o biológicos, que tienen que ver con lasubsistencia y que son comunes a todas las especies. Por otro lado, se encuentran los motivos secundarios,adquiridos o sociales. Normalmente, son producto de un proceso de aprendizaje y están relacionados con elcrecimiento personal. Estos últimos parecen ser exclusivos de los seres humanos.Por otra parte, contamos con una clasificación que habla de motivación extrínseca, como medio para conseguirun fin y que se encuentra regulada por el ambiente, en forma de estímulos que actúan como reforzadores, y demotivación intrínseca, que surge por propia satisfacción y que no depende de ninguna circunstancia externa.

Lo único que pretendo con estas dos clasificaciones es ofrecerte un acercamiento básico a la inmensa complejidadde elementos causantes de nuestra conducta pero que, al mismo tiempo, sirvan para autoanalizarnos o analizarcomportamientos ajenos tratando de ubicarlos en algún lugar de esta división. Y con respecto a la relación entremotivación intrínseca y extrínseca, a continuación te resumo algunas de las principales conclusiones (Sanz et al.,2013):

Con motivación intrínseca, se seleccionan tareas de dificultad y creatividad moderadas; con motivaciónextrínseca, metas menos creativas y más fáciles.Si una tarea se mantiene solo por recompensa exterior; cuando cesa el premio, cesa la tarea.En una actividad voluntaria, la motivación interna es alta.Los factores extrínsecos que informan sobre nuestro desempeño facilitan la motivación interna, pero loscontroladores la disminuyen.Para finalizar, me gustaría destacar la denominada Teoría de la Sobrejustificación o la paradoja del incentivo.Cuando una persona se encuentra intrínsecamente motivada, si se le ofrecen premios externos que incentiven suconducta, curiosamente lo que ocurre es que su motivación intrínseca descenderá, porque estará

––––––––––

–

sobrejustificada. Por lo tanto, cuando una persona no está intrínsecamente motivada, los premios externospueden aumentar su interés, pero si existe ya una motivación interna, ¡cuidado! porque los premios puedendesbaratarlo todo.

En todo caso, afrontar la motivación de un equipo no resulta en absoluto una tarea fácil. Las personas son libres eiguales en espíritu. Tienen libertad para colaborar o abstenerse de hacerlo. Son libres para dar lo mejor de sí mismaso para no esforzarse (Kofman, 2001). Por otro lado, cada vez más se experimentan sensaciones de estrés y ansiedaden el trabajo. No existen manuales que nos ayuden a tratar con la incertidumbre, con la complejidad humana, con losconflictos. Los equipos están compuestos por personas, con su forma distinta de ser y sus propias visiones ynecesidades. Las organizaciones, cada vez en mayor medida, están precisando un liderazgo que sea capaz de actuarcomo un catalizador, gracias al cual el equipo descubre y desarrolla sus talentos.

Con este reto sobre la mesa y hasta este punto, hemos repasado en las páginas anteriores algunas de las cuestionesque, de forma directa, afectan a la motivación de las personas. Antes de seguir avanzando, incluyo un breve resumende las mismas:

Contar con un objetivo o propósito como equipo.Claridad de expectativas y aportación de valor personal al equipo.Equilibrio entre la exigencia y la capacidad.Sintonía entre la identidad y los valores individuales y los del equipo.Alianza o pacto que satisfaga las necesidades individuales para poder desempeñar adecuadamente las tareas.Hábitos colectivos de respeto al compromiso.Entorno de confianza que promueva la autenticidad.Único marcador de resultados.Positividad en las relaciones. Desde las fortalezas.Necesidades sistémicas satisfechas (origen, historia, equilibrio entre dar y recibir, pertenencia y rolcorrespondiente).Juicios colectivos expansivos.

Cuando alguna de estas cuestiones en un equipo no está debidamente resuelta, la primera de las variables que severá afectada será la motivación. Como comentaba al principio de este libro, este check list tiene como objetivoayudarte a diagnosticar en las situaciones a las que te enfrentes, cuál o cuáles de estos factores pueden estarafectando al equipo y a su motivación.

Pero, por si todas estas cuestiones fueran insuficientes, a continuación incluyo algunas otras.

11.1. Humanizar las relaciones en el trabajo

Como he mencionado, en los últimos tiempos se ha hablado y escrito mucho sobre la motivación especialmenteen el mundo laboral, sobre el desempeño de personas y equipos en relación con sus capacidades. La razón es que lasorganizaciones y empresas del siglo XXI han interiorizado que sus resultados dependen de las personas. Ni más nimenos. Y han constatado que el sistema de incentivos del modelo «palo-zanahoria» ha dejado de funcionar. Muchasde ellas (algunas todavía no) se han percatado finalmente de que necesitan personas motivadas, involucradas,capaces de poner su conocimiento, su experiencia, y lo más importante, sus ganas, al servicio de los objetivos de laorganización. Y es en ese momento y por razones productivas, no vayamos a pensar en causas nobles, que truenanlas voces que, a voz en grito, manifiestan públicamente y sin reparo alguno que «en esta organización, lo másimportante son las personas».

Soy bastante escéptica sobre este tipo de manifestaciones y no porque no crea en ellas, todo lo contrario, sinoporque no veo a mi alrededor muchas organizaciones que verdaderamente se preocupen por las personas. A esterespecto, reconozco que no sé si quedarme con incapacidad colectiva o hipocresía descarada.

––––––––

–

–

Quizá, en primer lugar, sería necesario clarificar qué significa preocuparse de las personas. En mi opinión, estotrasciende el hecho de que haya moqueta y calefacción, o flexibilidad horaria o condiciones laborales digamos«dignas». Fíjate que escribo estas páginas en el momento actual, en que las personas que están en activo lo vivencomo si tener un trabajo (que es un derecho) fuera el equivalente a que te hubiese tocado la lotería. Seguro que hasoído el «están las cosas como para quejarse…». Pero no hablo de queja, hablo de sensatez y de calidad humana.

La variable del tiempo no es para mí la mejor medida, pero sería bueno comenzar preguntando en lasorganizaciones: ¿cuándo ha sido la última vez que habéis celebrado algo?, ¿cuándo ha sido la última vez que unavariable estratégica de la organización se ha debatido de forma compartida por el equipo (independientemente deque la decisión final le pertenezca al liderazgo)?, ¿cuánto tiempo le has dedicado a cada persona de tu equipo en elúltimo mes o en el último trimestre…?

Desde mi humilde perspectiva, preocuparse por las personas significa algo mucho más profundo y más personalque lo que el tiempo mide. Implica escucharlas, valorarlas, informarlas adecuadamente sobre su desempeño y susáreas de mejora, transmitirles nuestras expectativas, conocer lo que aportan, conocer su potencial y ayudarlas a quepuedan crecer y ofrecerlo, construir con ellas la meta de la organización y las suyas propias… Y además de todoello, por si fuera poco, también se trata de humanizar las relaciones. Somos personas, no máquinas. Tenemosemociones y sentimientos. Nos preocupan cuestiones de nuestra vida personal y laboral.

Mientras que el trabajo no ofrezca un interés genuino por las personas, desde la libertad, no desde el control;mientras que las personas no se sientan valoradas y reconocidas; mientras que en las organizaciones no nospreocupemos de sacar lo mejor de los talentos individuales, y mientras las personas no tengan un espacio para«humanizarse», para declarar en un momento sus dolores, frustraciones, preocupaciones, tristezas y rabias y,además, sus alegrías, orgullos, esperanzas e ilusiones, no estaremos en posición de decir que lo más importante sonlas personas y no será extraño que no se sientan motivadas.

11.2. Blindarse contra la desmotivación

Entre todos los elementos que producen desmotivación, además de los apuntados en los apartados anteriores deeste libro, podemos contemplar igualmente:

Falta de contacto personal.Rechazo reiterado.Trabajo rutinario, tedioso.Inseguridad.Sentimiento de obligación.La queja.Sobrecarga, estrés.Ausencia de premios o incentivos.

Pero, como hemos visto en el apartado de gestión de las emociones colectivas, los equipos pueden fomentar susemociones positivas, al igual que las personas. Se trata simplemente de centrarse tenazmente en lo positivo.

Personalmente, me inclino a pensar que la felicidad es, sobre todo, una intención. Los equipos puedenempeñarse en conseguir el éxito, y para ello hacen falta algunos ingredientes extra:

El esfuerzo es clave. Nadie da nada gratis. Para lograr cualquier propósito, es necesario sin duda rigor,perseverancia y una exigencia continuados. Es necesario que el equipo se prepare para el esfuerzo, sinprocastinación (es decir, sin demora). «Lo que toca, toca…»: esa es la consigna. No se trata de uncomportamiento épico. Es simplemente práctico. Asumir que las cosas buenas que deseamos solo se consiguencon esfuerzo y dedicación. Lo sentimos, no hay trampas ni atajos.El humor. La risa provoca que el sistema endocrino ordene al cerebro la secreción de endorfinas, que ayudan acontrolar las sensaciones negativas; también favorece la generación de adrenalina, hormona que implica la

–

–

–

–

–

activación de los centros responsables de la creatividad y la imaginación; de dopamina, que facilita la agilidadmental, y finalmente, de serotonina, la más importante de todas, cuyos efectos calmantes disminuyen laansiedad y las conductas compulsivas.Las investigaciones demuestran que entre las ventajas de estar de buen humor se encuentra una mayorcreatividad y flexibilidad mental, que facilita la resolución de problemas y la toma de decisiones (Jáuregui,2012). En contrapartida, se ha comprobado que puede dificultar el sentido crítico o la atención a los detalles y,en ocasiones, nos puede orientar a tomar decisiones de manera precipitada.En términos generales, nos han enseñado culturalmente a pensar que la profesionalidad está reñida con elhumor, y esto puede ser así en muchas circunstancias, pero existen muchas otras en las que el humor puedeofrecer una magnífica válvula de escape para presiones, emociones negativas y, sin duda, es un gran aliado dela cohesión del equipo y contribuye a acciones más arriesgadas y aventuradas. ¿Se ríe tu equipo?Esperanza y demora de la gratificación. Cualquier equipo que se disponga a conseguir un objetivo necesitaesperanza para perseverar en el mismo con la convicción de que lo logrará. La esperanza es algo más que laimagen de que todo irá bien. Implica la creencia de que tenemos voluntad y capacidad para conseguir nuestrosobjetivos. Se trata del elemento que protege y salvaguarda al equipo ante la ansiedad, el derrotismo o lafrustración cuando aparecen dificultades y contratiempos.Vinculada con la esperanza se encuentra la capacidad de demorar la gratificación, el premio. Si un equipo tieneuna creencia limitante en el sentido de que debe conseguir sus objetivos de manera inmediata, no será capaz deaguantar los largos períodos de siembra que son imprescindibles antes de recolectar. «Roma no se construyó enun día».Como ingrediente final de esta receta, quisiera mencionar lo que yo denomino optimismo responsable. Lollamo así porque no me refiero al optimismo habitualmente criticado de ver la vida de color de rosa, aunque seagris (en algunos momentos). Me refiero a la tendencia a analizar las cosas que nos ocurren, concentrándonos enlo que podemos hacer. En la proactividad. Separar lo que entra dentro de mi ámbito de actuación, de todo loque no es más que una fuente de preocupación y sobre lo que no tengo capacidad de influencia, ni directa, niindirecta.

En otros apartados de este libro ya he hablado de la necesidad de sentir la capacidad de control y de la importanciade hacernos responsables de nuestra vida, por lo que no me alargaré en este punto. Solo me permito resumir nuestranecesaria responsabilidad incondicional recordándote que día a día, lo que eliges, lo que piensas y lo que haces es enquien te conviertes. Cada mañana tienes en tus manos la llave de tus problemas y de tus soluciones y tu equipotambién. En cualquier situación, TÚ decides.

11.3. Valoración y reconocimiento. Nutrir las relaciones

El reconocimiento hacia lo que una persona aporta al equipo es otra de las cuestiones que de manera trascendenteafecta a su motivación. Es fundamental valorar a las personas.

El reconocimiento nace del aprecio y del agradecimiento que sentimos por algo que recibimos de otra persona yque estimamos que ha tenido un efecto positivo en nosotros/as (Kofman, 2001). En un equipo, cuando se lotransmitimos a la otra persona, se fortalece la relación.

Pero, igualmente, descubrir fortalezas y virtudes en otra persona impulsa a aprender mutuamente. Cuando loexpresamos, refuerza su identidad y supone una muestra de respeto, ya que le devuelvo a la persona una imagenpoderosa de sí misma y de su aportación.

Por otro lado, conocer que nuestra participación y nuestras acciones son relevantes y contribuyen al objetivo delequipo también resulta positivo para el sentimiento de aportación y para que las personas consideren que sucontribución y su esfuerzo tienen un sentido.

En términos generales, las personas necesitamos amor, sentir que somos valiosas, importantes (Alibés, 2011). Setrata de un elemento básico. Yo me atrevería a decir que únicamente por detrás de las necesidades fisiológicasvinculadas con la supervivencia e, incluso en ocasiones, por delante de ellas. El amor en sus distintas expresiones:

cariño, afecto, reconocimiento, valoración…, es, por tanto, una de las necesidades emocionales trascendentes paralas personas y los equipos.

Sin duda, reaccionamos positivamente ante quienes nos cuidan. En el equipo es necesario demostrar de la formamás explícita posible que cada persona es importante. Ya hemos tratado este tema en el apartado de humanizar lasrelaciones en el trabajo, por lo que no me voy a extender en la necesidad de que el liderazgo garantice el desarrollode las personas de su equipo desde la confianza de que son capaces.

Pero ¿cómo se transmite valoración?

Idealmente con autenticidad, describiendo con concreción lo que la persona ha hecho que es digno de elogio y através de un reconocimiento sincero, positivo e incondicional (sin esperar nada a cambio). Puede realizarse sobre supersona o como agradecimiento por algún hecho concreto (Kofman, 2001).

Sin embargo, reconocer y valorar suele suponer tener que enfrentarse a ciertos obstáculos. Desde la perspectivadel que halaga, surgen pensamientos evasivos en la línea de «ya lo sabe», «no hace falta»…, o el miedo al ridículoque se siente al expresar emociones. Valorar a alguien implica abandonar la coraza de la insensibilidad y reconocerante esa persona que tienes la humanidad suficiente para apreciar su valor. ¿Es esto, de alguna manera, vergonzoso?

Por otro lado, y en aras a la humildad, recibir valoraciones a veces se considera un signo de soberbia y, entonces,exhibimos un gran número de estrategias de rechazo que tratan de minimizar el efecto del reconocimiento. Sinembargo, se trata de todo lo contrario. Debemos agradecer las valoraciones que recibimos porque realmente noshacen falta (Forés y Bach, 2008).

La valoración es, por tanto, un factor de importancia trascendental para la positivización de las relacioneslaborales y para la motivación personal.

Capítulo 12

Comunicación, escucha y empatía

12.1. Comunicación: verbal y no verbal.12.2. Conversaciones públicas y privadas.12.3. Lejos de la crítica y el enjuiciamiento.12.4. Qué es y qué no es empatía.12.5. Escucha enfocada.

Hemos tratado de la importancia de la comunicación en el equipo en una de las secciones del Bloque I dedicada alpropósito, pero no me resisto a incluir en este apartado sobre el equipo, desde su perspectiva relacional, algunaspíldoras relativas a la comunicación, desde el enfoque de la interrelación personal.

Sin duda, nos sentimos más cerca de las personas con las que percibimos que estamos en sintonía, pues implicaque la otra persona siente lo que siento yo (Alibés, 2011). Esto es lo opuesto a la malinterpretación. Cuando en unarelación personal surgen malentendidos, fruto de lecturas internas discordantes sobre los mismos mensajes, larelación se deteriora.

Por eso, lograr que en el equipo exista esa sintonía es uno de los requisitos básicos de que sea efectivo. Acontinuación te ofrezco algunas pautas al respecto.

12.1. Comunicación: verbal y no verbal

Nuestro aprendizaje se desarrolla por imitación. Por eso, son más importantes los hechos que las palabras.Nuestro diccionario emocional no está basado en complicadas definiciones de los estados de ánimo, sino en lasexperiencias personales, tanto las nuestras como las que observamos en las personas de nuestro entorno.

De esta manera, la mayoría de las formas de comportarnos que dan forma a nuestro estilo conductual y a nuestrapersonalidad las vamos aprendiendo y modificando sin tener conciencia de ello, las aprendemos en la práctica, sinpensar, como se aprende a andar en bicicleta (Alibés, 2011).

Dentro de ese bagaje de conocimientos emocionales, aprendemos a «leer» la mente de los demás y a anticipar susrespuestas. También utilizamos esa información para regular lo que nosotros/as mismos/as sentimos. Pero, paraacceder a las emociones de los demás, hay que captar los mensajes no verbales (el tono de voz, los gestos, laexpresión facial, corporal…).

Se manejan cifras aproximadas de que, en nuestra comunicación, solo el 7% del mensaje que transmitimos seencuentra en las palabras. El 38% depende de nuestra voz (el tono, el volumen, la intensidad, la expresividad, laentonación…) y nada menos que el 55% restante recae en la fisiología, en el resto de nuestra corporalidad. Comoves, transmitimos mucho más con nuestra postura y actitud física que con nuestras palabras.

La mente racional se comunica a través de las palabras, pero las emociones lo hacen de un modo no verbal. Lossentimientos condicionan el tipo de relación que establecemos. Son claves para interpretar correctamente elmensaje, pero suelen ser los grandes olvidados. Comunicamos una idea, una petición, una sugerencia, una intuición,pero no hablamos de dudas, temores, tensiones, ilusiones y expectativas. Creemos que lo que no se nombra es comosi no existiera. Pero sí existe y, además, determina nuestro comportamiento y lo que comunicamos (Alibés, 2011).

Por eso, es muy importante ganar conciencia sobre lo que sentimos y sobre lo que comunicamos porque estáníntimamente relacionados. Si dos personas hablan sin legitimarse, sin reconocerse como iguales, sin importarlesnada el otro, por mucho que hablen va a ser difícil que se entiendan. No solo importa lo que digo, sino desdedónde lo digo, con qué sentimiento y cómo lo recibe y le afecta al otro (Forés y Bach, 2008).

12.2. Conversaciones públicas y privadas

La columna izquierda es una forma de analizar las conversaciones propuesta por Chris Argyris1 y Donald Schön2

(Kofman, 2001).

Este ejercicio permite comparar nuestro lenguaje verbal literal en una conversación cualquiera, con lasinterpretaciones, opiniones, juicios, inferencias, prejuicios, suposiciones, emociones y sentimientos, que manejamosinternamente en el transcurso de esa misma conversación. Un verdadero reto, ¿verdad?

Imagino que el hecho mismo de plantearse el ejercicio provoca la sensación de asomarse a un precipicio o, almenos, para mí sugiere el mismo vértigo y respeto.

a)

b)

c)

Esa especie de incomodidad deriva de que la existencia de la columna izquierda revela que no somos tanobjetivos/as como pensamos ser. Ya hemos hablado en varios momentos de este libro de que nos hemosacostumbrado a pensar que nuestras opiniones son verdaderos hechos contrastados, son «la verdad», y las personasque no las comparten, simplemente están equivocadas.

El hecho de analizar la intraconversación que cada persona mantiene consigo misma y realizar el esfuerzo de vercómo esa misma conversación, plagada de cuestiones puramente subjetivas, está influyendo en nuestrasconversaciones y, en consecuencia, en nuestras relaciones, me parece una verdadera cura de humildad.

Una vez que conocemos la existencia de la columna izquierda no podemos fingir que no existe en nuestro caso yque tampoco existe en el caso de las demás personas. La subjetividad nos acompaña ineludiblemente, pero el peligrono radica en tener opiniones subjetivas, sino en no ser consciente de que son precisamente eso, opiniones. Hay queser valiente para atreverse a explorar las columnas izquierdas ajenas y poner en cuestión las propias. Eso se llamaaprendizaje.

En todo caso, las alternativas que ofrece la columna izquierda son básicamente:

Expresarla sin cortapisas, bajo el amparo de ser una persona sincera y honesta. Esto, según Fred Kofman, es«vomitar» la columna izquierda. Esto provocará, inevitablemente, conflictos y conductas antisociales.Callársela, es decir, en lenguaje coloquial «tragársela». Esto tampoco produce soluciones, genera resentimientoy deja parte de la verdad escondida.La tercera alternativa consiste en procesar el contenido de esa columna izquierda para trasladar su esencia alexterior de manera adecuada. En la parte superficial de nuestra columna suelen aflorar cuestiones con las queno nos gusta identificarnos (ira, miedo, inseguridad, frustración, rabia…). El reto consiste en seguir escarbandopor debajo de esa capa superficial para llegar a lo profundo y auténtico del mensaje.

12.3. Lejos de la crítica y el enjuiciamiento

Los juicios y caracterizaciones de las personas provocan fácilmente malentendidos. Lo peligroso no es enjuiciar,sino no ser consciente de ello y además tomarlo como certezas infalibles. Es preciso gestionar nuestros juicios conhumildad y como subjetivos que son. No son verdad o mentira, pero sí pueden ser juicios constructivos odestructivos (Echeverría, 2002).

Las personas estamos en constante evolución. Yo no soy la que era, ni seré la que soy hoy. Estoy en cambiopermanente y tengo derecho a mi evolución. Sin embargo, cuando tratamos a las demás personas conjeturando cómose comportarán en el futuro, en base a su conducta pasada, estamos negándoles su derecho a cambiar, a evolucionar,a ser distintos, a hacer las cosas de otra manera la próxima vez. Es como fosilizar a las personas en una imagen queyo mismo/a he creado.

De acuerdo con una investigación llevada a cabo por Margaret Kemeny, profesora del Departamento dePsiquiatría de la Universidad de California (San Francisco), las personas sufrimos más cuando creemos que el dañoque nos han causado ha sido intencionado.

Si esto es así, aprender a gestionar con confianza lo que vivimos como ofensas de los demás es de granimportancia (Castanyer, 2013). Si piensas que la otra persona obra de buena fe y lo ha hecho lo mejor que puede ysabe, con las herramientas con las que cuenta, aunque meta la pata hasta el fondo, nuestro dolor emocional serámenor.

Se trata de acostumbrarse a mirar a los demás con buenos ojos. Tenemos el poder de embellecer o ensuciar loque vemos con nuestra mirada. Hay que partir de que las personas son íntegras, a menos que demuestren locontrario. Ya hemos hablado en otros capítulos de este libro del efecto que tienen nuestras creencias sobre las demáspersonas. Es cierto que, a veces, las personas nos decepcionan (y nosotros/as decepcionamos a los/as demás, añado),pero la ventaja de partir de la confianza es que es fácil que las personas respondan con confianza cuando esto es loque perciben.

Pero, además de partir de una predisposición positiva en nuestras relaciones, es necesario que se instauren en el

–

–

–

–

–

–

equipo buenos hábitos comunicativos. Entre otros:

Que la confianza se construya con diálogo, con comportamientos, con compromisos. Es necesario alejarse dela exigencia individualista y pensar en colectivo.Todas las personas del equipo deberían ser capaces de decirse sin temor la verdad entre ellas, incluyendo enesto al liderazgo. Es necesario que haya honestidad y autenticidad. No puede existir confianza sin verdad.Como decía Mahatma Gandhi: «Que lo que piensas, lo que dices y lo que haces estén en armonía» (Adair,2014). Es necesario colocarse, por tanto, en el extremo opuesto a la mentira, a la armonía ficticia, a la críticaescondida…Eso sí, no se trata de «cantarle las cuarenta» a nadie. Ya hablamos de algunas herramientas concretas para darfeedback negativo. Es necesario partir de la comunicación asertiva que se asienta en que debo respetar tantomis derechos, necesidades y deseos, como los de la persona con la que me comunico.

12.4. Qué es y qué no es empatía

Uno de los componentes más importantes en la comunicación de un equipo y en cualquier interacción humanatiene que ver con la capacidad de ponernos en el lugar de otra persona y experimentar y sentir lo que esa personapuede estar sintiendo. Cuando somos capaces de esto, se despierta la compasión.

Etimológicamente empatía significa «sentir dentro» y surge cuando nuestras neuronas espejo imitan en nuestrointerior el estado emocional de otra persona.

Existen distintas clases de empatía:

Cognitiva, que tiene que ver con la capacidad de intuir cómo ve las cosas la otra persona, imaginar cuál es superspectiva.Emocional. Percibir lo que esa persona está sintiendo y cómo me sentiría yo en su situación. Implica ganarconciencia sobre el estado emocional de otra persona.Preocupación empática, no solo nos limitamos a imaginar las emociones.

En este punto, es preciso diferenciar empatía de simpatía. La empatía implica hacer un viaje desde mi mundo alde otra persona para vivir y sentir la realidad desde su perspectiva, pero regresando a mi posición para recuperar mipropio punto de vista. La simpatía implica, por el contrario, dejarse llevar por las emociones de otra persona ycontagiarse de ellas hasta hacerlas propias.

De alguna manera, nuestro organismo está preparado para mimetizarse con su entorno, probablemente como unaherramienta para su supervivencia. A pesar de ello, y aunque en apariencia demostrar empatía puede parecersencillo, en muchas ocasiones etiquetamos de empáticos comportamientos que no son tales, apoyándonos en quenuestra intención inicial es la de ofrecer nuestra ayuda y comprensión a la otra persona.

Empatía no implica preguntar, indagar, aconsejar, adoctrinar, regañar, filosofar… De hecho, para ser empático esmás importante escuchar que hablar (Forés y Bach, 2008). Quizá sea una cuestión de fases y de modular accionesy, así, cuando alguien está emocionalmente afectado por una situación, en un primer momento sea suficiente concomprender que esa persona está en otro lugar. Permitir que esté y no querer sacarlo/a de ahí como sea. Abandonarpor un momento mis creencias y opiniones, escuchar y comprender SU sentimiento.

Otro paso sería colocarnos silenciosa y respetuosamente a su lado. Yo siento por ti (cómo me sentiría yo ycómo me hace sentir).

Normalmente, las personas solo desean ser escuchadas y para ello es preciso limitarnos a estar presentes ydisponibles, sin más. Parece sencillo, pero resulta realmente dificultoso…

La empatía no tiene correlación con la inteligencia académica, pero cuando en un equipo las personas son capacesde leer los mensajes emocionales, muestran mayor respeto, más estabilidad emocional y mayor rendimiento.

–––––––––––

–

1.2.

12.5. Escucha enfocada

Vinculada con la empatía, se encuentra esencialmente conectada la capacidad de escuchar. Escuchar de maneraactiva poniendo el foco en la otra persona es una competencia muy importante y también escasa. ¿Por qué?Básicamente porque no nos enseñan a escuchar. Por cada curso de oratoria, ¿cuántos cursos de escucha se imparten?No es necesario responder. La desproporción es abismal.

Escuchar cuesta mucho, porque a las personas lo que realmente nos gusta es hablar. Queremos sentirnosimportantes y para que nuestra importancia sea reconocida queremos que las demás personas nos escuchen, perocuando se trata de que nosotros/as hagamos ese esfuerzo, ¿estamos dispuestos/as? Regalar a alguien nuestra escuchaes una verdadera muestra de afecto.

En nuestra paleta de colores existe una amplísima gama de grises en la escucha que van desde ignorarexplícitamente a alguien, pasando por escuchas más o menos desconectadas, hasta llegar a la escucha enfocada,activa o empática (Pizarro y Echeverría, 1997).

Por cuestiones de capacidad y de equilibrio, no podemos permanecer todo el tiempo en este modo de escuchaactiva. Sin embargo, en ocasiones ese es, precisamente, el nivel de exigencia en el que deberíamos movernos.

El paradigma efectivo de escuchar se basa en la intencionalidad de entender. Escuchar de forma proactiva implicatratar de averiguar el punto de vista de la otra persona. Sin embargo, para ello es imprescindible luchar contra lamultitud de estímulos que se disparan en nuestra cabeza cuando alguien nos habla.

Las personas vivimos en permanente diálogo con nosotras mismas. El problema de este diálogo consiste en que, siel volumen de mi autoconversación es demasiado elevado, como si fuera la radio, no me va a permitir recibiradecuadamente lo que me transmite la otra persona.

Hay otro tipo de impedimentos relacionados con que, en una conversación, el tiempo de escucha lo dedicamos, enmuchas ocasiones, a preparar o ensayar nuestra respuesta y, entonces, el diálogo no es tal y se convierte en unadinámica de simplemente esperar turno para hablar. Se trata, por el contrario, de escuchar para comprender, nopara responder. Y escuchar de forma activa implica no solo recoger las palabras, sino interpretar, sentir, observar,escuchar la intención que subyace, qué otro tipo de mensajes me está enviando la otra persona, no solo verbalmentecomo hemos visto, sino con toda su capacidad comunicativa.

Pero estos no son los únicos obstáculos que dificultan la escucha enfocada, activa o empática. A continuación teresumo otros (Kofman, 2001):

Compararse o identificarse. Dar respuestas autobiográficas.Leer el pensamiento.Filtrar expectativas.Juzgar.Interpretar o adivinar.Tranquilizar.Aconsejar, dar soluciones, asumiendo que la otra persona no es capaz de encontrarlas.Discutir.Presuponer que tengo razón.Cambiar de tema.Buscar la aprobación.

Algunos trucos para mejorar nuestra calidad de escucha serían, entre otros:

Como establece la «regla de los dos tercios» propuesta por François Aélion:3

Escuchar el doble de lo que hablamos.Al hablar, formular el doble de preguntas que de afirmaciones.

3.

–––

––

Al afirmar, utilizar el doble de veces las palabras del interlocutor/a que las propias. Esta herramienta sedenomina parafrasear.

Tener un objetivo al escuchar.Suspender todo juicio inicial. Escuchar sin pantalla.Centrarse en quien habla, resistiéndose a todo tipo de distracciones. Tomar conciencia de mi conversacióninterna y suspenderla temporalmente.Percibir desde dónde te habla, intuir qué siente la otra persona. Escuchar con el corazón.Tiempo diferencial entre pensar y responder. Separar la escucha de la respuesta.

Pero no basta con escuchar. Yo añadiría que es necesario que la otra persona lo perciba. Las personas necesitamossentir que somos escuchadas. Supone una gran fuente de frustración cuando deseas comunicar algo y percibes queno te escuchan. No vale fingir atención. Además, ya hemos visto en el apartado de comunicación no verbal quesomos capaces de leer las señales y la otra persona se da cuenta de que tu escucha no es auténtica. La actitud deescucha debe ser explícita; para ello es necesario estar en silencio, estar presente, mirar sinceramente a los ojos,regalar tiempo…

Descubrir la escucha es un placer. Nos permite conectar con el interior de las personas, evita nuestras defensas ynos saca del aislamiento. Nos humaniza. ¿Probamos?

1 Chris Argyris (1923-2013) fue un teórico del management, profesor emérito de Harvard Business School, y un líderde pensamiento en Monitor Group. Es conocido como cofundador de la Organización para el Desarrollo, y por sutrabajo en organizaciones de aprendizaje.2 Donald Alan Schön (1930-1997) fue un pensador influyente en el desarrollo de la teoría y la práctica delaprendizaje profesional reflexivo en el siglo XX.3 François Aélion es miembro de la American Field Service y preside Danthros, organización que trabaja por eldesarrollo del desempeño humano y la excelencia que fundó en 1986.

Capítulo 13

Gestión del conflicto

13.1. El conflicto es humano.13.2. Toxinas en la comunicación.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

–

–

13.1. El conflicto es humano

El conflicto está lleno de mitos y, normalmente, la sola presencia de la palabra puede contribuir a queexperimentemos cierta incomodidad (Soriano, 2011). Sin embargo, ser humano implica tener conflictos. Nopodemos escapar de nuestras necesidades, miedos, egoísmos y enfados. Solo podemos elegir cómo responder anteellos.

Dependiendo de nuestras creencias y experiencias vitales, y de nuevo siguiendo a Kofman (2001), encontramosdistintas respuestas posibles:

Negarlos, que es como cuando los/as tiernos infantes cierran los ojos para que no les vean. Siguen estando ahí.

Evitarlos, supone dar grandes rodeos para no enfrentarse a un precipicio. Consume tiempo y energía, pero nolo soluciona.

Rendirse implica resignación, resentimiento y rendición.

Avasallar puede dar beneficios a corto plazo, pero a largo plazo deteriora las relaciones. Nadie quiere estarcon personas agresivas.

Compromiso, concesiones mutuas, implica estar a mitad de camino. Es la solución salomónica en la que laspersonas involucradas pierden un poco cada una.

Resolución creativa y colaborativa, que es la opción que me gustaría analizar aquí.

Al margen del tipo de respuesta, existen dos tipos de conflicto:Los conflictos operativos aparecen cuando las personas involucradas tienen el poder para decidir accionesfuturas. Además, el conflicto se basa en una escasez o limitación que impide que cada persona obtenga lo quedesea de forma independiente (ejemplos coloquiales serían «o invertimos en calidad o invertimos enmarketing», «o vamos de vacaciones al monte o vamos a la playa»). Si tuviéramos suficientes recursos parainvertir en ambos sectores o para irnos de vacaciones a los dos destinos, no existiría conflicto.Cuando el conflicto afecta a la relación, a la autoestima y a los sentimientos es un conflicto personal.

¡Ojo! Todos los conflictos implican variables personales, pero solo algunos son operativos. En un conflictooperativo la diferencia radica en una decisión material; en un conflicto personal reside en un valor abstracto: quiéntiene razón.

En cuanto a la forma de gestionarlos, en todos los casos debemos prestar atención a las relaciones y a laemocionalidad (Soriano, 2011). Si son conflictos personales y, por tanto, no hay escasez de «razón», se trata de unadiferencia de gustos y opiniones siempre subjetivas («qué está más rico: el helado de fresa o el de chocolate…»). Elelemento disolvente del conflicto es el respeto por la otra persona, la aclaración de las posiciones y de lasexpectativas y la escucha activa. Se puede llegar a un acuerdo formal o simplemente acordar que se está endesacuerdo.

Cuando se trata de conflictos operativos, hay que decidir el mecanismo de decisión, en caso de que no se logre elconsenso. Además, como cuando tratamos el tema de sinergizar, es interesante diferenciar entre posición, que es lapostura que se manifiesta, e interés, que hace referencia a los deseos y necesidades que están en la raíz de lasposiciones (Covey, 1990). Los intereses son compatibles, lo que no suele ser compatible son los medios. Gestionarel conflicto como un trabajo creativo y colaborativo, en el que las personas involucradas buscan cómo dar respuestaa sus mutuos intereses, implica pasar de un modelo en el que quiero tener razón o que mi perspectiva sea laganadora para afrontarlo tratando de dar respuesta a las necesidades e intereses de ambas partes.

Las alternativas están encima de la mesa y la vida es una escuela magnífica que brinda cada día múltiplesoportunidades para practicar. ¿Vas a cambiar algo en tu forma de afrontar el próximo conflicto? ¡Atrévete aintentarlo!

––––

13.2. Toxinas en la comunicación

Sin embargo, las personas no siempre somos capaces de gestionar nuestros conflictos de una manera tan ortodoxao positiva. Las reacciones que nos alejan de la gestión constructiva de nuestros conflictos derivan, de una manerasimplista, de que nos sentimos atacados. Nadie reacciona de una manera agresiva, si no es porque de alguna manerase siente herido/a o frustrado/a.

Lo que dificulta poner nombre a esta situación es que las personas nos sentimos heridas por distintas cuestiones. Aalguien puede dolerle que cuestionen una habilidad suya, mientras que a otra lo que le molesta no es la crítica, sinola falta de atención.

Para darle más emoción a este tema, en ocasiones no estamos al día de nuestras emociones y nuestras reaccionesson fruto de acontecimientos distanciados en el tiempo, que no se han verbalizado en su momento, y de los que ninosotros/as mismos/as somos conscientes.

John M. Gottman y Nan Silver1 hablan de las toxinas en la comunicación y los denominan los jinetes de laApocalipsis de las relaciones personales. Estas son:

La crítica, el reproche, el juicio.Ponerse a la defensiva.Ironía, cinismo…Bloqueo, ignorar…

Todo el mundo las utiliza, pero una de ellas suele ser nuestra especialidad. Cuando alguna de estas toxinas seintroduce en una conversación, a menos que seamos capaces de visualizarla en cuanto aparece y gestionaradecuadamente lo que nos supone personalmente su aparición, fácilmente podemos entrar en una espiral de toxinas,en la que vamos pasando sucesivamente de unas a otras y con carga emocional in crescendo (Agirre et al., 2014).

El único antídoto para superar el uso y los efectos de estas toxinas supone partir de la asertividad. Mantenernosfirmemente unidos al objetivo de sostener una conversación en la que mis ideas, mis deseos y mis necesidades seanatendidos y respetados, de la misma forma que se respetan y atienden las ajenas. Se trata de enfocar la conversacióndesde la perspectiva de derechos y deberes asertivos por ambas partes (Castanyer, 2013).

En todo caso, algunas recomendaciones generales tienen que ver con referirnos a actos o comportamientos y no ala persona, huir de las generalizaciones y las etiquetas, evitar atribuir intenciones no explícitas y, en la medida de loposible, hablar desde el YO.

A este respecto, el Dr. Haim Ginott2 propone una sencilla regla utilizando mensajes desde el «yo»: «Cuando haocurrido X, yo me he sentido Y, y me gustaría Z» (Forés y Bach, 2008).

Esta expresión implica que nos dirigimos desde nuestro mundo emocional, incuestionable. Yo tengo derecho amis emociones, hablo de lo que internamente me ha provocado un hecho y, a partir de ahí, formulo una petición. Elobjetivo no es reprender, ni recriminar, ni castigar. Es dar solución a una necesidad que una situación concreta meprovoca desde el respeto y desde las emociones.

1 John M. Gottman y Nan Silver son los autores de The Seven Principles for Making Marriage Work. Esta obra sebasa en una investigación científica en la que han estudiado durante varios años los hábitos de los matrimonios,obteniendo un éxito del 91% en sus predicciones sobre el futuro de las parejas. Este libro resume siete reglas de oropara recuperar o fortalecer una pareja en crisis.2 Haim Ginott comenzó como profesor de Escuela Primaria en Israel en 1947. Después de emigrar a EstadosUnidos, estudió psicología en la Universidad de Columbia, donde obtuvo un doctorado en psicología clínica en 1952.Fue pionero en técnicas para conversar con los niños que todavía se enseñan hoy.

Cierre

Y hasta aquí ha llegado nuestra aventura por el apasionante mundo de la gestión de equipos. Espero que larecopilación de ideas que he volcado en estas páginas te ayude a diagnosticar inicialmente algunas de las cuestionesque pueden estar afectando a tu equipo. A partir de ese conocimiento, será más fácil encontrar y aplicar loselementos que puedan contribuir a conseguir los objetivos que pretendas.

Como todas las relaciones humanas, un equipo es una fuente de retos, de conflictos y de problemas, pero tambiénde aprendizajes, de generosidad, de perseverancia y de pasión.

No existen modelos buenos o malos per se, sino esquemas que en determinados contextos dañan la motivación yla salud de las personas, y otros que funcionan y que ofrecen oportunidades de crecimiento y de transformación quesuperan las limitaciones individuales.

La vida es una magnífica escuela que ofrece innumerables alternativas de testar formas, esquemas, acercamientos,herramientas para ver lo que nos funciona y lo que no nos funciona.

Simplemente, te deseo el coraje de intentarlo y la valentía para equivocarte, porque de ello surgirá, sinduda, el espacio de tu crecimiento y el de las personas que te rodean.

No hace falta que te adelante que no se trata de una tarea fácil. Ya lo sabes. Pero permítete sentirte vulnerable,busca los anclajes que te ayuden a decidir tus pasos en coherencia con quién eres y, a partir de ahí, guíate por tuintuición y tus valores. ¡A por ello!

—

—

—

—

—

Bibliografía

ADAIR, J. (2014): El liderazgo según Confucio. Barcelona. Ediciones Urano, S.A.

ALIBÉS, R. R. (2011): La conexión emocional. Barcelona. Ediciones Octaedro, S.L.

ÁLVAREZ, M. (2013): Búscate la vida. Coaching y cuadro de mando personal. Barcelona. Profit Editorial I., S.L.

AGIRRE, A.; FERNÁNDEZ, I.; GALLASTEGI, A.; SACANELL, E., y SARASOLA, M. (2014): Coaching de equipos. Bilbao.Emana.

ASUERO, A. M. (2008): Con rumbo propio. Barcelona. Plataforma Editorial.

CARDON, A. (2005): Coaching de Equipos. Barcelona. Gestión 2000.

CASTANYER, O. (2013): La asertividad: expresión de una sana autoestima. Bilbao. Editorial Desclée de Brouwer,S.A.

(2014): Aplicaciones de la asertividad. Bilbao. Editorial Desclée de Brouwer, S.A.

COPE, M. (2010): The secrets of success in coaching. Great Britain. Pearson Education Limited.

CORTINA, A. (2013): ¿Para qué sirve realmente... LA ÉTICA? Barcelona. Editorial Paidós.

COVEY, S. R. (1990): Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona. Paidós.

DAVIS, F. (2013): La comunicación no verbal. Madrid. Alianza Editorial, S.A.

ECHEVERRÍA, R. (2002): El arte de la retroalimentación en los equipos de alto desempeño. Venezuela. NewfieldConsulting.

FERNÁNDEZ-ABASCAL, E. G.; GARCÍA RODRÍGUEZ, B.; JIMÉNEZ SÁNCHEZ, M. P.; MARTÍN DÍAZ, M. D., y DOMÍNGUEZSÁNCHEZ, F. J. (2012): Psicología de la emoción. Madrid. Editorial Centro de Estudios Ramón Areces, S.A.

FLORES, F. (1989): Inventando la empresa del siglo XXI. Santiago de Chile. Ediciones Pedagógicas Chilenas, S.A.

(1994): Creando organizaciones para el futuro. Chile. Dolmen.

FORÉS, E., y BACH, A. (2008): La asertividad. Barcelona. Plataforma Editorial.

FRANKL, V. (2004): El hombre en busca de sentido. Barcelona. Herder Editorial, S.L.

GAVIRIA STEWART, E.; LÓPEZ SÁEZ, M., y CUADRADO GUIRADO, I. (2013): Introducción a la psicología social.Madrid. Editorial Sanz y Torres, S.L.

GEORGE, M. (2006): Don’t get mad, get wise. Britain. O Books.

GOLEMAN, D. (1995): Inteligencia emocional. Barcelona. Editorial Kairós, S.A.

(2012): El cerebro y la inteligencia emocional. Nuevos descubrimientos. Barcelona. Ediciones B, S.A.

(2014): Liderazgo. Barcelona. Ediciones B, S.A.

(2015): Cómo ser un líder. Barcelona. Ediciones B, S.A.

GORELL, R. (2013): Group Coaching. London. Kogan Page Limited.

JÁUREGUI, E. (2012): El sentido del humor. Manual de instrucciones. Barcelona. RBA Libros, S.A.

JOINES, I., y STEWART, V. (2011): AT Hoy. Una nueva introducción al análisis transaccional. Madrid. Editorial CCS.

KHEMA, A. (1994): Siendo nadie, yendo a ninguna parte. Barcelona. Ediciones Indigo, S.A.

KIMSEY-HOUSE, H.; KIMSEY-HOUSE, K.; SANDAHL, P., y WHITWORTH, L. (2014): Coaching coactivo. Barcelona.Paidós.

—

—

KOFMAN, F. (2001): Metamanagement. Buenos Aires. Granica.

LADVA, A. (2013): It’s time for Relationships. London. Brahma Kumaris Information Services, Ltd.

LENCIONI, P. (2003): Las cinco disfunciones de un equipo. Barcelona. Ediciones Urano, S.A.

LEVY, N. (1999): La sabiduría de las emociones. Barcelona. Editorial Sudamericana, S.A.

MOLERO, F., y MORALES, J. F. (2011): Liderazgo: hecho y ficción. Madrid. Alianza Editorial, S.A.

ODIORNE, G. S. (2011): Habilidades directivas de alto impacto. Madrid. American Training Group, S.L.

ORTEGA, E., y CASTANYER, O. (2001): ¿Por qué no logro ser asertivo? Bilbao. Editorial Desclée de Brouwer, S.A.

OWEN, J. (2013): How to coach. Britain. Pearson Education Limited.

PEÑALVER, O. (2009): Emociones colectivas. Barcelona. Alienta Editorial.

PIZARRO, A., y ECHEVERRÍA, R. (1997): Herramientas para un escuchar efectivo. Venezuela. Newfield Consulting.

PUNSET, E. (2008): Brújula para navegantes emocionales. Madrid. Santillana Ediciones Generales, S.L.

ROJAS MARCOS, L. (2005): La fuerza del optimismo. Madrid. Santillana Ediciones Generales, S.L.

(2007): La autoestima. Madrid. Espasa Calpe, S.A.

SANZ APARICIO, M. T.; MENÉNDEZ BALAÑA, F. J.; RIVERO EXPÓSITO, M. P., y CONDE PASTOR, M. (2013): Psicologíade la motivación: teoría y práctica. Madrid. Editorial Sanz y Torres, S.L.

SENGE, P. M. (1992): La quinta disciplina. Barcelona. Ediciones Granica, S.A.

SORIANO, P. C. (2011): Educar en y para el conflicto. Barcelona. Cátedra Unesco sobre Paz y Derechos Humanos.

(n.º 287): ¿Qué es bueno saber sobre el conflicto? Cuadernos de Pedagogía, 57-79.

STARR, J. (2011): The Coaching Manual. Britain. Pearson Education Limited.

TIERNO, B. (2013): Kárate Mental. Madrid. Ediciones Planeta Madrid, S.A.

Otros títulos publicados:

Dirección participativaCómo potenciar la participación de los trabajadores; un reto para todosJuan Luis Urcola TelleríaNerea Urcola Martianera

Reflexiones sobre los cambios necesarios en la empresa.Dirigido a empresarios, directivos, organizaciones sindicales y trabajadores de hoy que deseen adecuarse a losnuevos tiempos.

Cómo enfocar los cambiosQué te mueveMaría Ángeles Chavarría

No malgastemos la vida por pensar que «mañana» podremos hacer lo que tanto anhelamos. No te aferres a lacómoda costumbre. Provoca tú el cambio. Provoca ahora mismo tu oportunidad. Solo entonces transformarás unaexistencia rutinaria y anodina en una vida excepcional.

Guía para el análisis de problemas y toma de decisionesÁngel José Olaz CapitánEn esta obra el autor analiza desde una perspectiva sistémica, cómo el análisis previo del problema es clave paraenfocar y más tarde realizar una adecuada toma de decisiones.

Búsqueda y desarrollo del talentoLa genialidad de lo imperfectoMaría Ángeles Chavarría

Todavía existe el mito de que el talento es un privilegio, una iluminación solo al alcance de genios o superdotados.Sin embargo, como veremos a lo largo de estas páginas, el talento está al alcance de todos. En nuestras manos estádescubrirlo y potenciarlo.