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Gestión por Competencias

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PRÓLOGO

La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseñanza ha

hecho posible la elaboración de este manual. Se caracterizan por su

hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de

una innovadora metodología de aprendizaje así como por aplicar

diferentes técnicas de motivación garantizando de este modo el éxito de

la formación que imparten.

El propósito de este manual es el de ser una guía útil para el aprendizaje,

siendo eminentemente práctica y didáctica.

La estructura del manual en módulos, temas y epígrafes facilita la

comprensión de los contenidos, que pueden estar apoyados por

ilustraciones, esquemas, resúmenes, bibliografía, glosario,…

Además, también puede incluir diferentes tests, cuestionarios de

evaluación, actividades o casos prácticos con el objeto de que el alumno

asimile los conceptos teórico-prácticos del curso.

Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de

pedagogos, profesionales de la enseñanza y expertos conocedores en

cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea

óptimo y el más apropiado a las necesidades educativas.

Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante

mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios

tecnológicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos,

herramientas que faciliten la adaptación a un futuro condicionado por el

cambio continuo.

Por último, agradecer la colaboración de todos los compañeros en este

proyecto, sin la cual éste no habría sido una realidad.

prólogo

MÓDULO 1: Gestión por Competencias

TEMA 1. Fundamentos de la Gestión por Competencias Introducción

Las Competencias

Objetivos de un Sistema de Competencias

Utilidades de un Sistema de Competencias

Tipos de Competencias

Características de las Competencias

Diseño de Perfiles

Competencias de las Personas

Lo que hemos aprendido

Test

Actividades

TEMA 2. Aplicaciones del Sistema de Gestión por Competencias Aplicaciones en Políticas de Recursos Humanos

Selección

Formación y Desarrollo

Evaluación del Desempeño

Evaluación 360º

Análisis del Potencial

Diseño Organizativo / Polivalencia

Política Retributiva

Planes de Carrera y Sucesión


Test

Actividades

TEMA 3. El Modelo de Gestión por Competencias Las Competencias. Factor de Rendimiento

El Perfil de Competencias


Test

Actividades

MÓDULO 2: Fases de un Proyecto

Tema 4. Aproximación a la Gestión de Proyectos: Elementos Fundamentales Definición de Proyecto

La Gestión de Proyectos

Los Objetivos del Proyecto

Planificación o Programación de Tareas

Control y Seguimiento del Proyecto


Test

índice

TEMA 5. El Equipo de Trabajo. El Jefe del Proyecto

El Equipo de Trabajo

El Jefe del Proyecto


Test

Glosario Bibliografía Cuestionarios de Evaluación


módulo 1


TEMA 1. Fundamentos de la Gestión por Competencias

TEMA 2. Aplicaciones del Sistema de Gestión de Competencias

TEMA 3. El Modelo de Gestión por Competencias

1


tema 1

Fundamentos de la Gestión por Competencias

♦ Introducción

♦ Las Competencias

♦ Objetivos de un Sistema de Competencias

♦ Utilidades de un Sistema de Competencias

♦ Tipos de Competencias

♦ Características de las Competencias

♦ Diseño de Perfiles

♦ Competencias de las Personas

Objetivos:

♦ Conocer los fundamentos en los que se basa la gestión por

competencias.

3

Introducción

Las organizaciones se desarrollan cada vez más, con una clara tendencia hacia la

unificación de principios y de formas de hacer negocios.

Los procesos productivos, las acciones comerciales, la planificación financiera y otros

factores son similares en las diferentes empresas, pertenezcan o no al mismo sector o al

mismo país. En la actualidad, y por ese motivo, es posible que una organización

implante en otra un sistema de gestión que esté funcionando con éxito, realizando

simplemente algunas modificaciones de adaptación.

Cada empresa desarrolla sus actividades en un entorno propio, pero las técnicas de

gestión de los negocios han alcanzado un nivel de unificación global que no se había

conocido antes.

Por ello, es fundamental que el equipo directivo sea consciente de su ubicación para

poder conocer y definir el entorno de la empresa, dónde se encuentra, y su posible

evolución, hacia dónde va. Es el primer paso antes de iniciar cualquier actividad

diferente a los aspectos puramente operativos que permiten que la empresa funcione.

Llegados a la situación en la que están unificados o estandarizados los diferentes

principios y técnicas de los procesos de gestión del negocio y, además, se ha aclarado la

ubicación de la empresa en su entorno, podría parecer que queda poco por hacer en el

seno de la empresa, que queda un estrecho espacio para la innovación. Sin embargo,

mediante este planteamiento se olvida que hay cambios constantes que afectan al

entorno de cada empresa y que suponen oportunidades aprovechables.

Fig. 1. Sentido de la ubicación

La unificación o estandarización de sistemas de gestión no impide que se puedan

gestionar las diferentes actividades y tareas de forma innovadora. Quedan muchas

actividades por realizar, muchas decisiones por tomar, muchas tareas por desempeñar y

mucho dinero por ganar o perder, durante el continuo proceso de planificación que cada

empresa diseña para alcanzar sus objetivos y llegar a ser la organización deseada, y

necesaria, en el futuro.

ENTORNO

La empresa

El mercado /consumidores

La competenciaLa tecnología /información

Sus personas

5

¿ D ó n d e e s t á e l R e t o ?

El reto, para todas las áreas de la empresa, está en los procesos productivos o de

comercialización, en los aspectos financieros y, por supuesto, en los resultados que se

quieren obtener. Pero, ¿quién lleva a cabo todas estas acciones? Y ¿quién hace posible el

incremento en la cifra de negocios, en la cuota de mercado, en la reducción de costes y

en tantas otras actividades relevantes para el éxito de la empresa?

La respuesta señala al equipo de trabajo que integra la organización: sus personas.

Hoy, la fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y el reto es, precisamente,

formar e integrar un buen equipo de trabajo.

Las organizaciones no son un ente abstracto que produce bienes o servicios, y en

algunas ocasiones hasta beneficios. Las empresas son un conjunto de personas que

llevan a cabo actividades para la consecución de objetivos planificados.

Al igual que en un barco, la flotación es posible gracias al sustento de la estructura

sumergida y no por lo que se ve desde fuera, la fuerza que sostiene una organización se

encuentra en las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su

grado de compromiso personal y hacia la organización.

En muchas ocasiones, el éxito o fracaso no reside en lo que se percibe a simple vista en

las organizaciones, sino en el conocimiento y aprovechamiento de las capacidades y

habilidades de las personas para la consecución de los objetivos que la empresa haya

fijado.

El contexto para la creación de riqueza, en la actualidad, ha cambiado y ha

evolucionado respecto a lo conocido hasta ahora. En el futuro, triunfarán las empresas

que sepan desarrollar su potencial: sus personas, sus métodos y sus sistemas.

Por todas estas razones, en el mundo empresarial hay una tendencia cada vez más

fuerte hacia la gestión de los recursos humanos, potenciando las características del

personal que integra las organizaciones, en función de los puestos y tareas que deberán

cubrir, es decir, humanizando esta gestión.

El modelo integrado de gestión de recursos humanos que se trata en este tema, se basa

en el análisis de conductas observables y evaluables: las competencias.

L a G e s t i ó n p o r C o m p e t e n c i a s

Las empresas que gestionen correctamente sus recursos humanos se beneficiarán de

una ventaja competitiva en el futuro, pues el éxito de una organización se basa en la

calidad y en la disposición de su equipo humano. Cuanto mejor integrado esté el equipo

y más se aprovechen las cualidades de cada uno de sus integrantes, más fuerte será la

empresa. Esto es la gestión por competencias.

6

El concepto de las competencias no es nuevo, pero la gestión por competencias crece en

importancia en el mundo empresarial. Su aplicación ofrece la novedad de un estilo de

dirección que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando por los

propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a la empresa.

Este enfoque se basa en la comprensión de que toda empresa está constituida por

personas, que darán a la organización su dimensión real, además de marcar las

diferencias competitivas.

Para que la implantación de este enfoque sea posible, se requiere una dirección global

que tenga una visión completa de la empresa, que sea capaz de integrar adecuadamente

los equipos de trabajo y de dirigirlos hacia el logro de los objetivos planteados en función

de los retos y de las oportunidades del entorno.

Si los brazos y las manos de la organización son las personas que la integran, es

necesario conocer las competencias que cada puesto exige y las que cada persona

ofrece.

Las Competencias

Las competencias son:

Características subyacentes de la persona, que están relacionadas con una

actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, en los

rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes o valores, en una

variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de conducta.

En definitiva, se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo

fiable y cuya relación con la actuación en el puesto de trabajo sea demostrable.

Veamos cada uno de los conceptos incluidos en la definición de competencias:

• Motivaciones: una necesidad subyacente o una forma de pensar que impulsa,

orienta y relaciona la conducta de una persona. Por ejemplo, la necesidad de

logros.

• Rasgos de carácter: una predisposición general a conducirse o reaccionar de un

modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o resistencia al estrés.

• Capacidades: valores relacionados con las actitudes, valores y la autoimagen. Lo

que se piensa de las cosas.

7

• Conocimientos: necesarios para una buena actuación, aunque no diferencian a

los buenos trabajadores de los extraordinarios.

• Conductas y comportamientos: ya sean ocultas (por ejemplo, razonamiento

deductivo) u observables (por ejemplo, escucha activa).

Así, se puede hablar de dos tipos de competencias:

• Competencias diferenciadoras, que distinguen a un trabajador con una actuación

superior de un trabajador con una actuación media. Son características

causalmente ligadas a resultados excelentes en un puesto, rol o familia de

puestos. En definitiva, lo que hacen los mejores en un puesto.

• Competencias umbral o esenciales, que son las necesarias para lograr una

actuación media o mínimamente adecuada.

Todas las personas poseen un conjunto de atributos y conocimientos, que pueden ser

tanto adquiridos como innatos, y que definen sus competencias para una determinada

actividad.

Ejemplo:

Si aplicamos este planteamiento al puesto de camarero de un restaurante, se pueden

analizar e identificar las tareas implicadas en el puesto de trabajo, así como sus

competencias esenciales y diferenciadoras.

¿Qué hace? (Competencias esenciales)

Acompaña a la mesa a los clientes, informa del menú, recoge los pedidos de los clientes,

lleva los platos a y desde la cocina, sirve los alimentos y bebidas a los clientes, prepara

la cuenta.

¿Qué debe saber? (Conocimientos)

El contenido de la carta o menú, la composición de los platos, el precio de los productos,

los sistemas de cobro (efectivo, tarjeta, etc.), etc.

¿Qué debe saber hacer? (Habilidades)

Servir los alimentos y bebidas, tratar a los clientes, utilizar la bandeja, etc.

¿Qué hace el mejor camarero? (Competencias diferenciadoras)

Tiene buena presencia. Es amable, comunicativo, educado y sonriente. Sabe aconsejar al

cliente sobre la oferta, orientándolo, sin “presionarlo”. Está atento a las necesidades del

cliente, y demuestra interés por la satisfacción del mismo. Trabaja de forma eficiente, sin

ruido y está disponible cada vez que se le necesita.

No es el objetivo de las competencias estudiar exhaustivamente el perfil físico,

psicológico o emocional de cada persona: se trata de identificar aquellas características

que puedan resultar eficaces para las tareas de la empresa.

8

Así se definirán las competencias clave (también denominadas core competencies) para

la organización, estrechamente relacionadas con la estructura, estrategia y cultura de la

empresa.

Las competencias clave tienen una influencia decisiva en el desarrollo del puesto de

trabajo y, por tanto, en el funcionamiento de la empresa.

Si se produce una adecuación, es decir, un ajuste entre las competencias de la persona

y las requeridas por su puesto, el ajuste será óptimo. Si, por el contrario, hay un desfase

entre las competencias requeridas por el puesto y las características de la persona, su

adecuación se verá afectada negativamente.

De acuerdo al grado de especificidad, las competencias se dividen en tres grandes

bloques:

• Conocimientos: conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a

través de su experiencia profesional o académica y que le permite desempeñar

sus funciones. Comprende dos dimensiones:

o Conocimiento de procedimientos prácticos, técnicas especializadas y

disciplinas aprendidas (especialización).

o Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las

actividades de gestión.

• Habilidades. Capacidades específicas para realizar determinado tipo de

actividades físicas o mentales que garantizan el desempeño en el puesto.

• Capacidades. Cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el

puesto, relacionadas con los valores y las actitudes.

Fig. 2. Las competencias como predictor del éxito en el puesto

Fácil de desarrollar:FORMAR

Difícil de desarrollar:SELECCIONAR

No predice el éxito

Predice el éxito

Lo sé hacer

Soy capaz

“Soy así”

Deseo hacerlo

Suelo hacerlo

Me gusta hacerlo

Conocimientos

Habilidades

Autoimagen

Valores

Rasgos de personalidad

Motivos

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Lo que se pretende mediante el enfoque de competencias es lograr una gestión de la

empresa más ajustada al activo humano, utilizando las características clave que tiene el

personal actual y aquellas que hacen que, también, un determinado puesto de trabajo se

desarrolle más eficazmente. La consecuencia de todo ello es la integración de un equipo

de trabajo, que conseguirá alcanzar los objetivos a corto, medio y largo plazo de manera

efectiva.

Para lograr esa integración del equipo, es necesario desarrollar el perfil de los puestos de

trabajo desde la perspectiva de las competencias. El modelo de dicho perfil deberá incluir

los siguientes pasos:

• Definición del puesto.

• Tareas y actividades principales.

• Formación de base y experiencia requerida para su desempeño.

• Competencias técnicas o conocimientos necesarios para un desempeño

adecuado.

• Competencias referidas a habilidades y actitudes.

Una vez definidos los modelos, se identificarán las competencias clave en función de la

estrategia de la empresa y del perfil objetivo deseado para las personas que la integran.

Esta lista restringida de competencias es una información que sirve tanto para orientar

de forma global los procesos de selección y de promoción como para orientar el plan

general de formación, que intentará cubrir la gestión estratégica de recursos humanos

en la organización mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas.

Objetivos de un Sistema de Competencias

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un nuevo

estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos

integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Por medio de la gestión por competencias de los recursos humanos se pretenden

alcanzar los siguientes objetivos:

• La mejora y la simplificación de la gestión global de los recursos humanos,

integrando los procesos de gestión (selección, formación, desarrollo,

compensación, etc.) bajo una perspectiva única, que además facilita la

involucración de la línea de la empresa.

• La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y asignación de los

recursos humanos.

10

• Obtener un modelo de actuación que permita alinear las personas con la

estrategia de la organización y sus cambios a través del tiempo (gestión del

cambio).

• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la organización en

un entorno cambiante.

• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios homogéneos.

Utilidades de un Sistema de Competencias

De acuerdo con las investigaciones en este campo, se ha comprobado que una correcta

implantación de un sistema de gestión por competencias proporciona a la organización

resultados satisfactorios a corto, medio y largo plazo.

A continuación se exponen las principales áreas de aplicación:

• Descripción de puestos

Se consigue un enfoque completo de las necesidades de cada puesto de trabajo y

de la persona ideal para desarrollarlo, mediante la consideración de aspectos

objetivos tanto de uno como de otra. A través del enfoque de competencias se

plantean y se obtienen resultados a corto, medio y largo plazo:

o Corto plazo. Considera las características de las personas para tomar

decisiones organizativas: qué necesidades se tienen y con qué equipo se

cuenta.

o Medio plazo. Analiza el grado de adecuación de las personas a los

requerimientos de los puestos y plantea un sistema de reasignación efectivo.

Asimismo, identifica candidatos a cada puesto, detectando necesidades de

formación y desarrollo.

o Largo plazo. Identifica el proceso de evolución de la organización planteando

un plan para adecuar el personal actual a las características y necesidades

futuras de cada puesto de trabajo y, por tanto, de la organización.

Ejemplo:

Este proceso es similar al que realiza un entrenador de fútbol para su equipo.

Tiene que conocer a cada jugador, con sus cualidades y deficiencias, así como los

requerimientos de cada posición en el campo, con el objeto de planear el partido

del domingo, la segunda vuelta de la Liga y realizar la planificación de

competiciones como la Copa y los campeonatos europeos.

11

• Integración de equipos de trabajo

Una vez que se dispone de una descripción completa de puestos y ocupantes

ideales, se asignarán las personas adecuadas a los puestos donde mejor encajen.

Se obtendrá, así, un equipo de trabajo bien integrado, enfocado a la consecución

de los objetivos del departamento y de la empresa, y no exclusivamente a los

personales.

• Implantación de una cultura organizativa

La cultura organizativa es un concepto abstracto, difícil de apreciar y de medir,

pero que afecta directamente al desarrollo y a los resultados de la empresa.

Los estudios señalan que el 70 por 100 de los cambios culturales fracasan

debido, principalmente, a dos factores:

o Se plantea el futuro deseado de forma vaga y poco definida, es decir, no se

determinan los objetivos hacia los cuales se desea conducir la empresa.

o No se contemplan componentes no racionales, emocionales, ni otros aspectos

del ser humano. Además, no se difunde claramente la información respecto al

rumbo a seguir y el proyecto a conseguir.

Una correcta utilización de un sistema de gestión por competencias posibilita

que la organización implante y ponga en funcionamiento la cultura organizativa

deseada pues, como se ha visto, se conoce a los integrantes del equipo, quienes,

en definitiva, adoptan, moldean y conforman la cultura de la empresa. Los

equipos de trabajo tienen una gran influencia en la implantación de esta cultura

corporativa.

• Barrera generacional

En las organizaciones hay un distanciamiento generacional que impone barreras

entre las personas. La experiencia de aquellos cuyas edades oscilan entre los

cuarenta y cinco y los cincuenta y cinco años, que probablemente todavía tienen

mucho que aportar a la empresa, choca con la agresividad y preparación de

jóvenes en torno a treinta años, de amplio potencial, y que irrumpen con fuerza

en la organización.

La definición del potencial de las personas minimiza el choque generacional, entre

otras posible tensiones, y facilita, además, el establecimiento de planes de carrera

y de sucesión de manera objetiva, clara y sistematizada.

• Apreciación del potencial

Para la empresa, es un factor de éxito adicional la definición de las competencias

clave requeridas para su funcionamiento y la localización de las personas que las

posean, tanto en estado latente, porque no las estén utilizando, como en estado

manifiesto, en activo.

12

• Dirección por objetivos

Una buena dirección por objetivos se apoya en la gestión por competencias, pues

ésta proporciona la identificación de las características que contribuyen a la

consecución de mejores resultados de negocio

• Gestión del cambio

Mediante el sistema de competencias se consigue una información necesaria y

precisa con la cual contar en momentos de cambio. Además, la reducción de las

tensiones generacionales y la obtención de una mayor integración del trabajo

hace que las personas se comprometan más con la organización y, así, se

reduzca la resistencia al cambio y se logre una mejor aceptación de las nuevas

medidas que requiere el paso de una etapa a otra.

Ejemplo:

Es posible utilizar este enfoque de gestión por competencias en los

procedimientos de privatización de empresas, reingeniería de procesos, fusiones y

muchas otras situaciones en las que sea necesario realizar cambios en cualquier

organización.

• Competencias clave de la organización

Las empresas plantean la estrategia de su negocio en función del desarrollo de

sus competencias clave que aportan ventajas competitivas. La gestión de

recursos humanos es, también, una macro competencia clave y el enfoque

mediante competencias reportará beneficios en la implantación de estrategias a

corto, medio y largo plazo.

Tipos de Competencias

• Por dificultad de adquisición

o Conocimientos: adquisición de la competencia según la aplicación de una

técnica específica.

o Habilidades: normalmente se adquieren mediante formación y experiencia.

o Actitudes: algunas están relacionadas con rasgos o características personales,

difíciles de obtener y modificar en el corto plazo.

• Por similitudes temáticas entre competencias

Se clasifican siguiendo el desarrollo de un tema central:

o Cognoscitivas: pensamiento analítico, pensamiento conceptual, adquisición de

conocimientos.

13

o Gerenciales: desarrollo de personas, dirección de personas, trabajo en equipo,

liderazgo.

o Ayuda y Servicio: comprensión interpersonal, orientación al cliente.

o Influencia: impacto e influencia, construcción de relaciones, conciencia

organizacional.

o Eficacia personal: autocontrol, confianza en sí mismo, comportamiento ante

fracasos, flexibilidad.

o Logro y acción: orientación al logro, preocupación por el orden y calidad,

iniciativa, búsqueda de información.

Características de las Competencias

Al determinar el modelo de gestión por competencias que se implantará en la

organización, hay que tener presente cuáles son las características que deben poseer las

competencias, con carácter general.

• Adecuadas al negocio

Es necesario identificar las competencias que tengan una influencia directa en el

éxito de la empresa, tanto positiva como negativamente. El objetivo es mejorar el

desempeño general de la empresa, así que hay que conocer las características de

las personas implicadas.

• Adecuadas a la realidad actual y futura

Para considerar las adaptaciones y requerimientos que existirán en un futuro, se

deben considerar la situación, las necesidades y las posibles deficiencias de la

organización, así como el plan de desarrollo o evolución que tendrá la empresa.

• Operativas, codificables y manejables

Es necesario que cada competencia cuente con una escala de medición que se

obtenga de manera clara y sencilla, pues las cualidades no deben ser atributos

abstractos. Toda competencia debe tener la facultad de proporcionar una

información que pueda ser medida y clasificada.

• Exhaustivas

La definición de las competencias debe tener en cuenta todos los aspectos de la

organización y de las personas.

14

• Terminología y evaluación

Se debe utilizar un lenguaje y unos conceptos estándares en la organización, con

el objeto de que todas las personas conozcan lo que se espera de ellos y el

sistema con el que serán evaluados.

• De fácil identificación

Dentro del sistema se debe identificar el nivel o grado de la competencia de una

manera fácil, es decir, que no sea necesario realizar un estudio profundo o

complicado cada vez que se desea obtener información.

Diseño de Perfiles

D e f i n i c i ó n d e l a s C o m p e t e n c i a s

Hay diferentes métodos para identificar las competencias clave para el desarrollo

adecuado de actividades dentro de la empresa. La información es conocida por las

personas que desempeñan el puesto de trabajo, las que lo supervisan y alguien más de

dentro y probablemente de fuera de la empresa. Para ello, es necesario realizar el

inventario de competencias que exija el desarrollo de cada actividad.

Inicialmente, el procedimiento más adecuado para obtener la información sobre cada

puesto sería realizar unas entrevistas en cascada, desde el máximo responsable del área

hasta el ocupante del puesto en cuestión. Pero este sistema puede resultar menos eficaz

por limitaciones de tiempo y en función del tamaño y la complejidad de la empresa.

Por ello, y sin renunciar a obtener información de primera calidad, existen otros métodos

que minimizan la variable tiempo y sirven para recabar información de mucha calidad:

• Panel de expertos.

• Conocimiento de los superiores.

• Assessment Center.

• Pruebas de compatibilidad profesional.

De entre todos los métodos, destacan dos para definir los conocimientos y cualidades

que conforman las competencias de una empresa:

• Reuniones con directivos y personal clave

Este método permite conocer la información respecto a las actividades que cada

puesto realiza y las competencias que debe tener.

15

Es conveniente considerar los siguientes puntos para llevar a cabo las reuniones

con directivos y personal clave:

o Los técnicos de recursos humanos de la empresa definen un primer borrador o

propuesta de competencias. En caso de que la empresa no cuente con

técnicos de recursos humanos, el borrador puede redactarlo un asesor

externo.

Esta propuesta debe incluir:

1. Una formulación de competencias de forma genérica, de manera que

puedan ser aplicadas a todos los integrantes de un grupo.

2. La definición de las competencias seleccionadas, en términos de

comportamientos explícitos contrastables en el desarrollo de la actividad,

para reducir la ambigüedad sobre conceptos empleados.

3. Las definiciones deben reflejar aquellas cualidades e ideas que la empresa

desee transmitir como cultura corporativa.

o Entrevistas con cada director funcional, con técnicos y con mandos de amplia

experiencia en la empresa, a efectos de completar y validar la información. La

entrevista debe tener un formato definido con el que se obtenga el inventario

de competencias del área.

o Una vez que se tiene la información, es necesario analizarla y darle el formato

adecuado. Este análisis puede proporcionar datos importantes acerca del

estado actual de situaciones específicas dentro de la empresa.

Seguramente habrá diferencias entre la empresa que se quiere llegar a ser y la

que realmente se es, por lo que resulta un buen momento para identificar esa

diferencia y plantear una posible solución y evolución.

o Una vez analizada la información, se debe realizar un inventario global del

estado actual de los recursos humanos dentro de la empresa.

• Selección a través de un inventario de competencias estándar

Este método permite recoger la información referente a cada puesto de trabajo

según un inventario de competencias estándar para la empresa.

El equipo directivo desarrolla, junto con los responsables del proyecto, una lista

de atributos sobre los que se desarrollará el enfoque por competencias, y por

tanto, la operación y filosofía de negocio de la empresa.

16

Ejemplo:

A continuación se presenta un inventario estándar de habilidades y capacidades

utilizado para la identificación de competencias, sobre las que una empresa

plantea su éxito organizativo.

Fig. 3. Ejemplo de selección a través de competencias estándar

D e f i n i c i ó n d e G r a d o s

Los grados son los distintos niveles de exigencia de las competencias. A menudo se

utilizan definiciones de carácter general aplicables a todas las competencias en

sustitución de los grados. Si los grados requeridos necesitan una mayor explicación y

detalle, han de tenerse en cuenta las características siguientes:

• Definiciones elaboradas de forma clara y uniforme para cada una de las

competencias.

• Definir de tal forma que cada conocimiento, habilidad o actitud corresponda con

un nivel de competencia concreto.

• Se especificarán para que el evaluador disponga de elementos objetivos en los

que basar sus juicios y apreciaciones.

Una propuesta de definición de grados podría ser la siguiente:

o Insuficiente (1): muestra limitaciones y escasos puntos fuertes en las

conductas básicas y características de la competencia analizada.

o A mejorar (2): muestra algunos puntos fuertes y algunos puntos débiles en las

conductas básicas y características de la competencia analizada.

o Bien (3): muestra fortalezas y sólo algún punto débil en las conductas básicas

y características de la competencia analizada.

o Excelente (4): muestra una gran fortaleza en las conductas básicas y

características de la competencia analizada.

Dirección de personasToma de decisionesResolución de conflictosLiderazgo

Comunicación oral y escritaCapacidad analíticaRelaciones interpersonalesOrientación al clienteOrientación a resultadosTrabajo en equipoCompromiso con la empresa

Capacidades directivas Cualidades de éxito

17

D i s e ñ o d e P e r f i l e s P r o f e s i o n a l e s

Definir y delimitar las tareas y responsabilidades que se demandan a cada persona en

cada momento es imprescindible para conseguir una buena organización de los

recursos humanos.

Se puede definir el perfil profesional como:

El conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes para desempeñar con éxito un

puesto de trabajo.

El diseño del perfil permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada

persona y qué se espera de ella dentro de la empresa.

En un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un

puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en el

desempeño del puesto de trabajo (competencias diferenciadoras).

Por ello, es fundamental realizar un correcto diseño de perfiles con las competencias

necesarias para desarrollar cada puesto en línea con la filosofía de la empresa.

Se puede diseñar un documento como el de la figura 4 para establecer las competencias

básicas del puesto:

Fig. 4. Ejemplo de documento tipo para definición de perfil de competencias del puesto

Los procedimientos para diseñar los perfiles se pueden concretar en dos tipologías, de

acuerdo al grado en que se desee profundizar:

• Perfil desarrollado o descriptivo

• Perfil simplificado o de grados

PERFIL DESARROLLADO O DESCRIPTIVO

A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual en

distintos apartados. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con

directivos y personas de la empresa en las que se describen y analizan los siguientes

aspectos:

Irrelevante Deseable Necesario

1. Dirección de personas X2. Orientación al cliente X3. Trabajo en equipo X4. ...

18

• Actividades o funciones encomendadas.

• Formación requerida:

o Formación básica.

o Formación específica.

o Experiencia.

• Competencias:

o Conocimientos específicos.

o Capacidades o aptitud directiva

o Habilidades y actitudes

Este proceso se caracteriza por no requerir necesariamente la definición previa del

inventario de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta

información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles.

PERFIL SIMPLIFICADO O DE GRADOS

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias tanto en grandes

apartados como son la comunicación, la calidad, los conocimientos técnicos, la

dirección, etc., como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos

imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele ser una evolución del perfil

desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del sistema.

En este procedimiento, habitualmente, son los directivos los encargados de realizar el

perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. Para ello, es necesario celebrar

reuniones de formación con objeto de definir los criterios de elaboración de los perfiles.

L a s C o m p e t e n c i a s D i f e r e n c i a d o r a s

La única forma de trabajar con el modelo de competencias utilizando el perfil como

elemento de diagnóstico acerca de la adecuación de las personas a su puesto, es

operativizar cada competencia, determinando cuáles son las conductas significativas y

las características que constituyen dicha competencia.

Esto permite la observación discriminada, es decir, establecer los comportamientos y

conductas básicas que se tienen que observar en un puesto para determinar las

competencias del mismo.

Si el puesto para el que hay que seleccionar a los candidatos es de nueva creación o, si

por alguna razón concreta, no es posible realizar una entrevista de incidentes crítico con

los ocupantes actuales, se pueden aprovechar los resultados de una base de

competencias.

A continuación se presenta un listado de competencias diferenciadoras, basado en las

investigaciones de Hay Group, que pueden servir como base para el diseño del perfil de

competencias del puesto, advirtiendo que no existe una lista única y universal de

competencias.

19

1. COMPROMISO CON LA ORGANIZACIÓN

Es la capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos

hacia las necesidades y prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los

objetivos de ésta.

Conductas observables

• Respetar normas y políticas.

o Aceptar y respetar la normativa y políticas de actuación de la empresa.

o Esforzarse por adaptarse y encajar bien en la organización y mostrar una

presencia adecuada.

• Ser leal con la empresa.

o Demostrar lealtad y disponibilidad a ayudar a sus compañeros.

o Respetar y actuar según los criterios de sus superiores.

• Mantener una actitud de disponibilidad hacia las necesidades de la empresa.

• Colaborar de forma activa.

o Contribuir activamente con la empresa.

o Entender y colaborar activamente en la misión y objetivos de ésta.

o Ajustar sus prioridades y actividades a las necesidades de la organización.

• Buscar el beneficio de la organización.

o Hacer esfuerzos personales para satisfacer las necesidades surgidas en la

empresa, que pueden afectar a sus preferencias, prioridades o intereses

personales.

• Defender los criterios de la empresa.

o Defender decisiones que benefician a la organización.

o Renunciar a los intereses y objetivos de su unidad/departamento a corto plazo

por el bien de la empresa y pedir a los demás que cedan lo necesario para

resolver las necesidades de ésta a largo plazo.

Características

• Respeto.

• Honradez.

• Nobleza.

• Sinceridad.

20

2. ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

Es el deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y

satisfaciéndolas.


• Mantener una comunicación fluida.

o Mantener una comunicación permanente con el cliente para conocer sus

necesidades y su nivel de satisfacción.

• Ofrecer información y buen servicio.

o Responder a las preguntas del cliente, y a sus quejas o problemas.

o Ofrecerle información útil y un servicio grato y amable.

• Actitud de disponibilidad total.

o Mantener una actitud de total disponibilidad hacia el cliente, especialmente

cuando éste tiene un momento difícil, o dedicarle tiempo extra para satisfacer

sus necesidades.

• Dar valor añadido.

o Actuar para mejorar la situación del cliente, haciendo esfuerzos por darle

algún valor añadido, excediendo sus necesidades.

o Expresar expectativas positivas acerca del cliente.

o Buscar información sobre las verdaderas necesidades, aunque éstas no sean

explícitas, adecuando a ellas los productos o servicios.

• Buscar el beneficio del cliente a largo plazo.

o Entablar una relación con el cliente, con perspectivas de largo plazo.

o Si es necesario, “sacrificar el hoy por el mañana”.

o Iniciar acciones que puedan suponer en éxito visible para el cliente,

atribuyéndole a él el éxito.

o Actuar como un asesor de confianza y como defensor del cliente.

Características

• Dinamismo.

• Amabilidad.

• Sentido del humor.

• Escucha activa.

21

3. MADUREZ / SEGURIDAD EN SÍ MISMO

Creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en situaciones

difíciles. Convencimiento de que uno es capaz de cumplir con éxito el trabajo o la

responsabilidad encomendada, mostrando una actitud de confianza en los propios

enfoques, recursos y decisiones ante nuevas dificultades.


• Trabajar de forma independiente.

o Trabajar de la manera adecuada, de manera autónoma, sin tener que recibir

órdenes constantemente.

• Trabajar sin supervisión.

o Trabajar eficazmente sin requerir un control o supervisión constante.

• Tomar decisiones a pesar del desacuerdo.

o Defender decisiones que benefician a la organización, aunque sean

impopulares, polémicas o difíciles de llevar a la práctica.

o Tomar decisiones o actuar a pesar del desacuerdo manifestado por

compañeros o subordinados.

• Valorar las propias capacidades.

o Considerarse un experto, valorando las propias capacidades favorablemente

en comparación con otros.

o Tener una buena autoestima.

• Aceptar responsabilidades.

o Disfrutar de las responsabilidades retadoras.

o Buscar nuevas responsabilidades.

o Defender y expresar su postura con claridad, tacto y seguridad ante

situaciones conflictivas con sus superiores o clientes externos o internos.

o En situaciones en las que haya que enfrentarse a un rechazo o fracaso, no

atribuirlo a los demás o a las circunstancias.

o No aceptar la responsabilidad de un fracaso en su totalidad, cuando se es

responsable sólo de errores concretos o sólo de algún punto de vista.

• Aprender de los propios errores.

o Analizar el propio rendimiento para entender el por qué de los fallos y para

mejorar en el futuro.

o Admitir los propios errores ante los demás, asumiendo la responsabilidad por

ellos y actuando para corregirlos.

22

Características

• Fiabilidad.

• Metódico.

• Equilibrado.

• Justo.

• Organizado.

4. ORIENTACIÓN AL LOGRO (A RESULTADOS)

Preocupación por realizar el trabajo de la mejor forma posible o por sobrepasar los

estándares establecidos. Los estándares de calidad pueden ser el propio rendimiento

en el pasado, el cumplimiento de objetivos medibles establecidos o metas

personales que uno mismo se ha marcado.


• Trabajar para conseguir los objetivos.

o Intentar realizar el trabajo bien.

o Trabajar para conseguir los objetivos propios de su unidad o área establecidos

por la dirección (por ejemplo, alcanzar objetivos de ventas, cumplir un

presupuesto, cumplir estándares de calidad, etc.).

• Comparar resultados.

o Crear sus propios estándares en el trabajo, utilizando sus propios sistemas

para medir y comparar sus resultados con esos estándares.

o Realizar comparaciones de su rendimiento actual con otros pasados (por

ejemplo, “cuando yo me hice cargo de esta área, la eficacia era de un 25 por

100 y ahora es de un 85 por 100”).

• Establecer metas.

o Fijarse objetivos retadores.

• Cumplir objetivos retadores.

o Conseguir las metas previamente establecidas, aunque sean difíciles de

lograr.

• Aumentar la productividad.

o Tomar decisiones y establecer prioridades y objetivos sopesando recursos

utilizados y resultados obtenidos.

o Hacer continuas referencias a los beneficios y la rentabilidad.

o Comprometer recursos importantes y tiempo, para mejorar los resultados a

través de la introducción de nuevos productos, servicios o líneas de negocio,

tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo.

23

o Animar y apoyar a sus colaboradores para que asuman riesgos calculados.

o Emprender muchas y continuas acciones para alcanzar los objetivos

estratégicos de negocio, enfrentándose a los obstáculos que se le presentan.

Características

• Capacidad de análisis.

• Capacidad para comparar.

• Intenta ir más allá.

• Sentido de empresa.

5. AFÁN DE LOGRO: INNOVACIÓN

Es la capacidad de esforzarse en realizar cosas nuevas que mejoren los resultados.


• Llevar a cabo acciones nuevas en su puesto.

o Ser capaz de realizar cosas novedosas en su puesto, que mejoren el

rendimiento en el mismo y que hayan sido realizadas en otro lugar de la

empresa.

• Mejorar el rendimiento.

o Elevar su nivel de rendimiento haciendo algo nuevo o diferente que antes no

se ha hecho en la organización (pero no necesariamente nuevo en el sector).

• Introducir novedades singulares.

o Hacer algo novedoso o puntero que antes nunca se había aplicado en el

sector y que mejore los resultados de la empresa.

Características

• Dinámico.

• Activo.

• Estimulador.

• Animador.

• Entusiasta.

6. TRABAJO EN EQUIPO

Trabajar en equipo implica la intención de colaborar y cooperar con otros, formar

parte de un grupo, trabajar juntos, como opuesto a hacerlo individual o

competitivamente.

24


• Cooperar.

o Participar de buen grado en el grupo.

o Apoyar las decisiones del grupo.

o Realizar la parte del trabajo que le corresponde.

• Compartir la información.

o Mantener a los demás miembros informados y al corriente de temas que

afecten al grupo.

o Compartir con los miembros del grupo toda la información importante o útil.

• Expresar expectativas positivas.

o Hablar bien de los demás miembros del grupo.

• Solicitar opiniones del grupo.

o Valorar las ideas y experiencia de los demás.

o Mantener una actitud abierta a aprender de los otros.

• Crear espíritu de equipo.

o Actuar para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación como, por

ejemplo, celebrar reuniones y crear símbolos de identidad en el equipo.

o Defender la identidad y buena reputación del equipo frente a terceros.

• Resolver conflictos.

o Sacar a la luz los conflictos del grupo.

o Afrontar los problemas que surgen en el grupo.

o Trabajar para resolver los problemas en beneficio del grupo.

Características

• Capacidad para mantener buenas relaciones.

• Atento.

• Asertivo.

• Capacidad de diálogo.

7. LIDERAZGO

Capacidad de desempeñar el papel o rol de líder de un grupo o equipo. El liderazgo

implica el deseo de guiar a los demás y suele estar asociado, generalmente, a

posiciones que tienen una autoridad formal.

25


• Realizar reuniones con el equipo.

o Establecer el orden del día de las reuniones y organizarlas para que sean lo

más efectivas posible.

o Liderar las reuniones controlando el tiempo, asignando los turnos de palabra,

etc.

• Establecer objetivos.

o Fijar los objetivos del equipo y de sus reuniones y acciones.

• Informar a las personas.

o Mantener informadas a las personas que pueden verse afectadas por una

decisión.

o Asegurarse de que el equipo dispone de la información necesaria.

o Explicar las razones que han llevado a tomar una decisión.

• Tomar decisiones impopulares.

o Defender decisiones que benefician a la organización, aunque sean

impopulares, polémicas o difíciles de llevar a la práctica.

o Tomar decisiones o actuar a pesar del desacuerdo manifestado por

compañeros o subordinados.

• Hacer uso de la autoridad de forma justa.

o Utilizar de forma justa y equitativa la autoridad.

o Esforzarse por tratar a los miembros del equipo por igual, sin favoritismos.

• Promover la eficacia del equipo.

o Mantener alta la motivación del equipo para alcanzar buenos niveles de

productividad y resultados.

o Solicitar opiniones e ideas de los demás a la hora de tomar decisiones

específicas o planes.

o Invitar a todos los miembros del equipo a tomar parte en los procesos.

• Motivar.

o Valorar las ideas y experiencia de los demás.

o Mantener una actitud abierta para aprender de los otros, especialmente de las

personas que tiene a su cargo.

o Reconocer públicamente el mérito de los miembros del equipo que trabajan

bien.

o Animar y motivar a los demás, haciéndoles sentirse importantes miembros del

grupo.

26

o Conseguir que los demás participen de sus objetivos.

o Ser el modelo de actuación para los demás y un líder que transmite

credibilidad.

o Ser un líder con carisma especial, que es capaz de generar en su equipo un

ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso hacia el proyecto de la

empresa.

• Exigir altos rendimientos.

o Expresar expectativas positivas respecto de los miembros del equipo.

o Establecer estándares y exigir en elevado nivel de rendimiento o calidad.

o Insistir en que se cumplan las órdenes o peticiones superiores.

o Llevar a cabo un seguimiento estrecho del rendimiento, comparando los

objetivos individuales establecidos con los alcanzados.

o Tratar con cada miembro del equipo, abierta y directamente, los problemas de

rendimiento.

Características

• Comunicar de forma excelente.

• Comprensivo.

• Atento.

• Asertivo.

• Justo.

• Capacidad de diálogo.

8. DESARROLLO DE PERSONAS

Capacidad para emprender acciones eficaces para mejorar el talento y las

capacidades de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus

necesidades y de la organización. Se refiere al esfuerzo por desarrollar a los demás.


• Dedicar tiempo a explicar cómo se hacen las cosas.

o Dar instrucciones y guías de acción detalladas.

o Dedicar tiempo a explicar a los demás cómo realizar los trabajos.

o Ofrecer sugerencias para ayudarles.

• Explicar el cómo y el por qué.

o Explicar cómo se hacen las cosas y por qué se hacen así, como vía para

facilitar el aprendizaje.

27

o Ofrecer a los colaboradores ayuda práctica o instrumentos que les faciliten el

trabajo (por ejemplo, recursos adicionales, información, consejos de expertos,

etc.).

o Asegurarse, por distintos medios, de que los demás han comprendido bien

sus explicaciones o instrucciones (por ejemplo, hace preguntas, observa,

etc.).

• Proporcionar feed-back de lo positivo y lo mejorable.

o Proporcionar información correcta de forma clara y sistemática a sus

colaboradores para que sepan qué están haciendo bien y qué es los que no se

adapta a lo esperado, concretando por qué.

• Comunicar la evolución del rendimiento.

o Comunicar de forma específica a los demás, la evolución de su rendimiento

para favorecer su desarrollo.

o Comunicar a cada uno de los colaboradores las evoluciones negativas de su

rendimiento en términos de comportamientos concretos y sin desacreditarlo

personalmente.

• Animar y motivar. Alentar a los demás.

o Animar y motivar a los demás después de un contratiempo o revés.

o Expresar a cada uno su confianza en que mejorarán en el futuro y ofrecerles

sugerencias individuales para que mejoren.

• Fomentar el aprendizaje y la formación a largo plazo.

o Tomar medidas apropiadas y beneficiosas para fomentar el aprendizaje y el

desarrollo de las personas.

o Hacer que las personas lleguen a la solución de los problemas en lugar de

darles simplemente la respuesta.

o Identificar necesidades de desarrollo y formación en relación con la mejora de

habilidades actuales y futuras y crear un clima de confianza en los demás.

• Delegar para desarrollar.

o Después de evaluar la capacidad de su colaboradores y, con el fin de buscar

su máximo desarrollo, delegar en ellos la autoridad, dejándoles vía libre para

que realicen las tareas según su criterio y dándoles la oportunidad de que

puedan aprender de sus propios errores.

• Identificar necesidades de desarrollo y proporcionar planes de mejora.

o Identificar necesidades de desarrollo y formación.

o Diseñar y preparar planes para la mejora de habilidades actuales y futuras.

o Crear un clima de confianza en los demás.

28

Características

• Justo.

• Asertivo.

• Buen comunicador.

• Equilibrado.

• Flexible.

9. IMPACTO E INFLUENCIA

Capacidad para producir un efecto en los demás, de convencerles, etc., con el fin de

conducirles a acciones de trabajo.


• Preparar datos para exponerlos eficazmente.

o Preparar cuidadosamente los datos para, después, exponerlos.

• Elaborar varios argumentos.

o Elaborar varios argumentos o puntos de vista para una presentación o

discusión, aún sin tomar en consideración el nivel o los intereses de su

interlocutor.

• Adaptar y reorientar argumentos.

o Adaptar la presentación o discusión para atraer el interés de los demás.

• Anticipar respuestas y reacciones.

o Pensar de antemano en el efecto que una acción o cualquier otro detalle

producirá en la imagen que su interlocutor tiene de él.

• Pensar con anticipación.

o Se anticipa y se prepara para las reacciones de los demás.

Características

• Rapidez y agilidad de respuesta.

• Buen nivel de comunicación.

• Campechano. Llega a la gente.

• Está seguro de lo que dice.

10. DESARROLLO DE INTERRELACIONES

Consiste en actuar para construir y mantener relaciones cordiales o redes de

contacto que son o pueden ser valiosas para conseguir los objetivos de la empresa.

29


• Mantener relaciones en el trabajo.

o Aceptar invitaciones u otros gestos amistosos de los demás.

o Mantener relaciones de trabajo, principalmente asociadas a temas laborales,

aunque no utilice necesariamente un estilo o tono formal.

• Relacionarse con diferentes grupos.

o De vez en cuando, tomar la iniciativa para establecer en el trabajo relaciones

informales, es decir, al margen de asuntos laborales.

• Relacionarse horizontal y verticalmente.

o Establecer buenas relaciones, tanto con sus compañeros, como con sus jefes

y sus subordinados.

• Mantener buenas relaciones con todos los niveles y grupos.

o Establecer buenas relaciones con otros equipos o grupos dentro y fuera de la

organización, pertenecientes a diferentes estamentos.

Características

• Empático.

• Agradable.

• Buen comunicador.

• Escucha.

11. COMPRENSIÓN INTERPERSONAL

Capacidad para escuchar, comprender y responder a los demás sin que éstos lo

hayan expresado. Implica adaptar la respuesta en función de los sentimientos,

preocupaciones o pensamientos de otros.


• Escuchar con interés.

o Escuchar a los demás cuando acuden a él.

o Tener por costumbre hacer preguntas para confirmar los mensajes que le

transmiten otros.

o Captar las preocupaciones de los demás, esforzándose para que sea fácil y

cómodo que los demás le hablen, o bien modificar su propio comportamiento

para ayudar con interés a resolver las preocupaciones ajenas.

• Predecir la respuesta de los demás.

o Usar su capacidad de comprensión para predecir y prepararse ante la reacción

de los demás (a menudo para influir, desarrollar, ayudar o incluso guiar a las

personas).

30

• Estar al alcance de los demás.

o Tener la “puerta abierta”, invitar a otros a que conversen.

o Esforzarse activamente por entender a las personas.

• Comprender las razones de fondo.

o Ir más allá de lo aparente e intentar ver cuáles son las causas o razones de

una determinada situación.

Características

• Atento.

• Actitud de disponibilidad.

• Buen carácter.

• Puertas abiertas.

12. ADQUISICIÓN Y UTILIZACIÓN DE CONOCIMIENTOS

Afán de poner en práctica y ampliar los conocimientos técnicos profesionales o de

gestión.


• Mantener y compartir conocimientos.

o Como experto en su materia, ofrecer y transmitir conocimientos a los demás.

o Esforzarse por mantener sus conocimientos y destrezas al día.

• Utilizar y ampliar conocimientos.

o Utilizar sus conocimientos técnicos para resolver dudas, contestar a las

preguntas, o bien ayudar a otros a solucionar problemas técnicos.

o Preocuparse por ampliar conocimientos más allá de su área de actividad

inmediata.

• Ofrecer ayuda técnica.

o Actuar como un consultor interno ofreciendo los propios conocimientos a los

demás para mejorar la actuación de éstos o resolver sus problemas.

• Difundir nuevas prácticas.

o Emprender acciones para difundir nuevas tecnologías / metodologías en la

organización.

Características

• Conocimientos técnicos.

• Comunicador-Formador.

• Capacidad de aprendizaje.

• Actitud de disponibilidad.

31

13. CAPACIDAD DE ANÁLISIS / SÍNTESIS

Capacidad para comprender las citaciones y resolver los problemas en base a

separar sus partes y pensar sobre ellas de una forma lógica y sistemática, realizando

comparaciones entre sus diferentes aspectos y detalles, y estableciendo prioridades.

También supone entender las secuencias temporales y las relaciones causa-efecto

de los hechos.


• Capacidad para concentrarse.

o Abstraerse de las distracciones para poder llegar a comprender la situación o

el problema.

• Analizar y separar las partes de un todo.

o Desglosar los problemas o situaciones y establecer una relación sencilla de

tareas o actividades a realizar.

• Relacionar datos.

o Analizar relaciones entre varias partes de un problema o situación.

o Reconocer varias posibles causas de un hecho o varias consecuencias.

o Anticipar obstáculos y planificar los siguientes pasos.

o Hacer un análisis pormenorizado para llegar a conclusiones.

• Capacidad de generalizar.

o Transferir la experiencia llevada a cabo en una situación, a otras situaciones o

problemas similares.

Características

• Observador.

• Metódico.

• Ordenado.

• Prioriza.

14. INICIATIVA

Predisposición para emprender acciones, mejorar resultados o crear oportunidades.

Hacer más de lo que se requiere o espera en el puesto y/o hacer cosas que nadie ha

pedido, para mejorar o incrementar los resultados, evitar problemas o encontrar

nuevas oportunidades. Predisposición a actuar de forma proactiva y no sólo

limitarse a pensar en lo que hay que hacer en el futuro.


• Realizar tareas por encima de su responsabilidad.

o Cumplir su trabajo sin necesidad de ser controlado.

32

o Trabajar fuera del horario habitual, cuando se necesario, para completar su

trabajo.

o Realizar tareas que van más allá de sus funciones, o de lo requerido por su

superior jerárquico.

• Iniciar proyectos espontáneamente.

o Iniciar y llevar a cabo nuevos proyectos de forma espontánea, sin que le sea

ordenado.

• Actuar rápidamente ante una crisis.

o Actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar,

analizarla o ver si se resuelve por sí sola.

• Enfrentarse a los problemas.

o Llevar a cabo las acciones necesarias para superar los obstáculos o rechazos.

o No rendirse fácilmente cuando un asunto se complica.

o Reconocer las oportunidades o enfrentarse a los problemas, actuando en el

plazo de 1 ó 2 días.

• Minimizar los problemas potenciales.

o Crear oportunidades o minimizar problemas potenciales mediante un esfuerzo

extra (viaje o visita, nuevo proyecto, etc.) realizado en un plazo de 1 ó 2

meses.

o Anticiparse y prepararse para oportunidades o problemas específicos que no

son evidentes para otros.

o Realizar acciones para crear oportunidades o evitar crisis futuras, con una

antelación de 3 a 12 meses.

o Anticiparse a las situaciones y actuar para crear oportunidades o evitar

problemas.

• Realizar esfuerzos extraordinarios.

o Asumir, aún sin tener autoridad formal, riesgos personales para conseguir los

objetivos. Aquí el énfasis debe estar en conseguir los objetivos y resolver las

necesidades del trabajo y no en el desafío a las normas.

• Asumir riesgos.

o Ofrecerse para misiones extremadamente retadoras.

o Enfrentarse a los superiores o clientes, cuando es necesario, de forma

contundente, firme o rotunda.

Características

• Creatividad.

• Proactividad.

33

• Energía constructiva.

• Impulso controlado.

• Orientación comercial.

15. PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CALIDAD

Se refleja en la continua comprobación y control del trabajo y la información, y en la

insistencia en que las responsabilidades y funciones asignadas estén claras.


• Preocuparse de su impacto personal.

o Ser ordenado.

o Mantener la mesa, archivos y demás herramientas de trabajo ordenadas.

o Buscar la claridad en funciones, tareas y datos, prefiriendo tenerlo por escrito.

o Comprobar la calidad y exactitud de la información de su propio trabajo.

Características

• Organizado.

• Ordenado.

• Limpieza.

• Meticulosidad.

• Detallista.

En cualquier puesto de trabajo concreto, sólo sería importante un subconjunto de

esta lista de competencias diferenciadoras. Además, es poco probable que esta lista

incluya todas las competencias importantes para alcanzar un desempeño superior

en un puesto concreto.

Cada competencia ha sido ordenada en una escala ascendente de indicadores de

comportamiento, en función de la intensidad de la acción, el impacto, la complejidad

y el horizonte cronológico.

Esta clasificación ordenada de indicadores de competencias, es conocida como JND

(just difference scale, escala de diferencias fácilmente perceptibles).

Competencias de las Personas

Los factores que influyen en la definición de los perfiles profesionales son los aplicables

también para analizar y establecer un baremo de las competencias de las personas, con

la diferencia que lo que para el puesto se trata de requerimientos derivados de la

complejidad y responsabilidad exigida, para la persona hay que tener en cuenta

elementos de aprendizaje o capacidades ya desarrolladas.

34

La determinación del perfil de la persona se puede realizar utilizando las siguientes

fuentes de información:

• Evaluación por superiores

Consiste en recoger información sobre cada persona, evaluando sus

conocimientos, habilidades y cualidades, a partir de una entrevista mantenida

con el superior directo.

Como alternativa a la entrevista individual, se puede crear una comisión donde

los superiores de cada área definan el perfil de sus colaboradores, apoyándose en

datos y hechos objetivos, así como en la observación de su actuación.

• Autocuestionarios

Las personas analizadas reflejan su propia percepción sobre sus competencias

mediante un cuestionario de autoevaluación. Esta información suele cruzarse con

la recibida de sus superiores inmediatos.

Contestar a estos cuestionarios debe tener siempre carácter voluntario para el

evaluado. Es un sistema de recogida de información utilizado en organizaciones

muy maduras y desarrolladas en recursos humanos.

Esta información puede complementarse con un cuestionario de información

biográfica (CIB), que también cumplimentarán los empleados, donde se recogen

los datos referentes a sus conocimientos o formación de base y su trayectoria

profesional dentro y fuera de la empresa. Además, el CIB puede ser muy útil para

actualizar el inventario de personas del departamento de recursos humanos.

• Evaluación por terceros (internos o externos)

Consiste en recoger información sobre cada individuo a través de entrevistas

efectuadas por evaluadores internos (por ejemplo, técnicos de recursos humanos)

o externos (por ejemplo, consultores externos), con las personas y con los

superiores, a partir de las cuales se elabora un informe sobre su nivel actual de

competencias.

• Pruebas profesionales

Consisten en realizar pruebas dirigidas a conocer en qué medida la persona tiene

y desarrolla las competencias exigidas para el puesto. Normalmente son un

complemento a otros sistemas y no son imprescindibles para realizar la

evaluación.

Una vez definidos los perfiles profesionales y los perfiles de las personas, siguiendo las

mismas especificaciones técnicas, se identifica al nivel de ajuste de la persona al puesto

que ocupa, comparando las competencias e identificando los puntos fuertes y débiles de

la persona respecto al puesto. Este proceso se llama adecuación persona-puesto.

35

LO QUE HEMOS APRENDIDO

La fuerza que sostiene una organización se encuentra en las personas, en sus

sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso

personal y hacia la organización.

Las competencias son, características subyacentes de la persona, que están

relacionadas con una actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en

la motivación, en los rasgos de carácter, en el concepto de sí mismo, en actitudes

o valores, en una variedad de conocimientos o capacidades cognoscitivas o de

conducta.

El objetivo principal del enfoque de gestión por competencias es implantar un

nuevo estilo de dirección en la empresa para gestionar los recursos humanos

integralmente, de una manera más efectiva en la organización.

Su puede definir perfil profesional como, el conjunto de conocimientos,

habilidades y actitudes para desempeñar con éxito un puesto de trabajo.

El afán de logro es la capacidad de esforzarse en realizar cosas nuevas que

mejoren los resultados.

El liderazgo es la capacidad de desempeñar el papel o rol de líder de un grupo o

equipo, el liderazgo implica el deseo de guiar a los demás y suele estar asociado,

generalmente, a posiciones que tienen una autoridad formal.

36

ANOTACIONES ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

37

TEST

Marcar la respuesta correcta.

1. En la gestión por competencias:

Cada persona empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores

cualidades profesionales a la empresa.

Un estilo de dirección que prima el factor humano.

Ambas respuestas son correctas.

2. Lo que se piensa de las cosas define unos de los conceptos para definir las

competencias:

Capacidades.

Conocimientos.

Conductas.

3. Las competencias que distinguen a un trabajador con una actuación superior de un

trabajador con una actuación media es:

Competencias umbral.

Competencias esenciales.

Competencias diferenciadoras.

4. Uno de los tipos de competencias clasificado por similitudes temáticas entre

competencias son:

Los Conocimientos.

Las Cognoscitivas.

Ninguna respuesta es correcta.

5. El compromiso con la organización es:

La capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos

hacia las necesidades y prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los

objetivos de ésta.

El deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y

satisfaciéndolas.

La creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en

situaciones difíciles.

6. Son características de la competencia trabajo en equipo:

Capacidad para mantener buenas relaciones, atento, asertivo y con capacidad de

diálogo.

Compresivo, atento, asertivo, justo y con capacidad de diálogo.

Justo, asertivo, buen comunicador y equilibrado.

38

ACTIVIDADES

CASO PRÁCTICO: LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN UN BANCO PRIVATIZADO

El Banco X es una compañía que ha sido privatizada. Este proceso fue concebido desde

su inicio como un proceso de cambio de orientación en sus negocios, en procura de

liderazgo como banco regional, en lo tecnológico y en la gestión de recursos humanos.

Su dotación está compuesta actualmente por 550 personas. El Consejo de Dirección

está integrado por cinco directivos trasladados desde la capital y dos directivos locales.

La Dirección, al mismo tiempo que decidía inversiones en tecnología que permitirían la

puesta al día de la empresa, mantenía la inquietud por definir una estructura acorde a

los nuevos negocios a encarar y a propiciar una nueva cultura que vinculara la gestión

de recursos humanos.

Se decidió trabajar con un modelo de gestión por competencias, para lograr los

siguientes objetivos:

• Fortalecer la cultura organizacional. Para ello se buscaba definir y difundir los

valores organizacionales.

• Alinear las estrategias de gestión de recursos humanos con la de negocios.

• Vincular los procesos de capacitación, desarrollo, selección externa e interna con

los requerimientos de la estructura.

El Banco X a partir de noviembre del año 1, se vio inmerso en proceso de cambio

organizacional originado por el paso de entidad pública a entidad privada.

Este proceso implicaba cambios en la tecnología de sistemas y en la gestión, incluyendo

la de Recursos Humanos.

En esta última área es donde se produjeron cambios importantes en la plantilla, tanto

reducciones como incorporaciones de nuevo personal, que continuaron hasta el diseño

de la nueva estructura, necesaria según la estrategia de negocio adoptada. Como

resultado de estos cambios se podían distinguir tres grupos con diferentes culturas,

constituidos por el personal perteneciente al banco antes de su privatización, los

incorporados que procedían del sector bancario y los incorporados que no pertenecían al

sector bancario.

Para manejar tal situación se emprendió un proyecto global de gestión de recursos

humanos. Se contó con la asistencia de consultoría externa.

Para llevar a cabo el establecimiento de una nueva estructura se revisó la asignación de

responsabilidades inherentes a cada posición, a través de un proceso de clarificación y

evaluación de puestos.

39

A partir de esta evaluación, se determinó la cantidad de niveles que conformarían ka

estructura organizativa del Banco, que permitiría definir las políticas de promociones y

contar al mismo tiempo con una estructura común comparable tanto interna como

externamente.

Trabajar a través de comités formados por los Gerentes y los Mandos medios, originó

una mejora en el sistema de comunicaciones, pero faltaba generar una nueva visión

compartida que desencadenara en una nueva cultura.

Definida la estructura, quedaba por comenzar el proceso de fijación de objetivos, el que

continuaría con la evaluación del desempeño. Este proceso permitiría la alineación de los

objetivos del Banco y del personal con la estrategia definida.

Llegada esta etapa, la pregunta era si el personal estaba en condiciones de asumir las

responsabilidades asignadas, en términos de conocimientos, valores, habilidades y

actitudes; es decir, si las personas que conforman los cuadros medios acompañaban,

pudiendo cumplimentar las responsabilidades necesarias, a la estructura definida.

En este contexto, se decidió realizar un análisis y definición de competencias, antes de

emprender la fijación de objetivos, a efectos de determinar y analizar las brechas de

competencias entre las personas y los puestos existentes.

Se buscaba de esta manera contar con una base racional para establecer planes de

capacitación y desarrollo tendentes a alinear a las personas con los puestos, y evaluar si

la fuerza laboral actual estaba en condiciones o debía ser desarrollada para

cumplimentar los roles descritos y evaluados. Entonces estaríamos en condiciones de

establecer los criterios de desempeño (proceso por el cual se fijarían y acordarían

objetivos), con la ventaja adicional de identificar, definir y reflexionar acerca de los

valores centrales de la organización sobre los que se generaría la nueva cultura.

Esta metodología se continuó en las sucursales o unidades de negocios, con el doble

efecto de transmitir el Diccionario de Competencias a todos los niveles del Banco y poder

identificar, incluyendo al personal de contrato, los criterios de desempeño.

ACTIVIDAD:

Señala las etapas del proceso de definición y análisis de competencias.

40


tema 2

Aplicaciones del Sistema de Gestión por Competencias

♦ Aplicaciones en Políticas de Recursos Humanos

♦ Selección

♦ Formación y Desarrollo

♦ Evaluación del Desempeño

♦ Evaluación 360º

♦ Análisis del Potencial

♦ Diseño Organizativo / Polivalencia

♦ Política Retributiva

♦ Planes de Carrera y Sucesión

Objetivos:

♦ Conocer las aplicaciones del sistema de gestión por

competencias en las políticas de RR.HH.

41

Aplicaciones en Políticas de Recursos Humanos

El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por competencias

es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la empresa a través del

aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y capacidades de cada persona.

Para lograrlo, se debe desarrollar una política de recursos humanos de acuerdo a las

características y necesidades de cada empresa, contemplando todos y cada uno de los

procesos de la gestión de recursos humanos:

• Selección.

• Formación y Desarrollo.

• Evaluación del Desempeño.

• Evaluación 360º.

• Análisis del Potencial.

• Diseño Organizativo / Polivalencia.

• Política Retributiva.

• Planes de Carrera y Sucesión.

A la cohesión de todos estos procesos se le denomina gestión integrada de recursos

humanos.

En la figura 8 se muestra el modelo de competencias como base o centro de un sistema

que integra todos los aspectos de la gestión de recursos humanos dentro de la empresa.

A continuación, se muestran las diferentes aplicaciones del sistema de gestión por

competencias en el ámbito de recursos humanos.

43

Fig. 8. Gestión integrada de recursos humanos basada en competencias

Selección

Existen diferentes métodos y sistemas de selección para incorporar personas a la

organización. El más efectivo será el que identifique qué candidato se adapta mejor al

puesto de trabajo con un coste adecuado.

Los sistemas de selección basados en competencias conciben y emplean éstas como

filtros, mediante los cuales se consigue seleccionar un pequeño número de candidatos

adecuados. Estos sistemas se basan en una evolución ascendente, comprobada en un

pequeño número de competencias (6 ó 7) difíciles de desarrollar y que aportan valor al

desempeño en un puesto de trabajo.

La descripción de puestos y de sus perfiles de competencias permite detectar los

conocimientos, habilidades y capacidades necesarias para un desempeño adecuado o

superior en el puesto de trabajo. Con esto como base, es posible implantar un mejor

sistema de selección comparando las competencias requeridas para el puesto con

aquellas con las que cuenta cada candidato.

Formacióny desarrollo

Diseño organizativopolivalencia

Selección

Planes de carreray sucesión

Evaluacióndel potencial

Políticaretributiva

Evaluación360o

Evaluacióndel desempeño

COMPETENCIAS

44

Algunas de las técnicas utilizadas en la selección por competencias son:

• Entrevista focalizada o entrevista de incidentes críticos. Esta técnica de

exploración consiste en solicitar al candidato que describa detalladamente

experiencias relevantes de su pasado para poder detectar los comportamientos

asociados con alguna de las competencias de selección.

• Assessment Center. Son procesos que integran diversas técnicas (entrevista,

dinámica de grupo, presentaciones cruzadas, cuestionario de intereses, etc.),

donde participan varios candidatos simultáneamente para evaluar las

competencias.

• Evaluación 360º. Para los candidatos que ya están trabajando en la organización

(selección interna), las valoraciones de las competencias de cada aspirante se

pueden obtener mediante la evaluación 360º, utilizando los cuestionarios de

valoración de las mismas. Con este método, los superiores compañeros y

subordinados pueden valorar, en base a sus observaciones sobre el candidato en

su puesto, la frecuencia con que éste muestra los comportamientos asociados

con unas competencias en particular, en circunstancias apropiadas.

Formación y Desarrollo

Los miembros de la organización deben adquirir y mejorar las competencias necesarias

para desempeñar su puesto de trabajo con éxito.

Como se ha mencionado, el sistema analiza las competencias exigidas para cada puesto

y las capacidades poseídas por las personas.

Por ello, resulta una excelente herramienta para detectar las necesidades de formación

que requieren, o requerirán, las personas dentro de cada puesto de trabajo.

A través del análisis de la adecuación persona-puesto, se busca detectar las

competencias clave que posee el individuo y el grado de adecuación existente, con el

objeto de realizar un plan de formación específico, individual o colectivo.

Por tanto, es posible detectar las necesidades de formación permitiendo el desarrollo y la

actualización de las competencias de las personas, para promover los conocimientos

técnicos y la conciencia y el compromiso profesional hacia los estándares fijados por la

empresa.

Existen diferentes métodos complementarios al sistema de competencias, para detectar

las necesidades de formación:

• Observación directa por expertos en formación.

• Análisis del desempeño y del potencial de los planes de carrera y desarrollo.

45

• Encuestas estructuradas al grupo.

• Sesiones estructurales (workshops, tormenta de ideas, etc.)

El diseño del plan de formación se debe realizar específicamente para satisfacer las

características y necesidades de cada situación.

Antes de establecer el programa es necesario conocer la formación que se desea

transmitir a las personas y cuál es el método ideal para la adquisición de los

conocimientos. Asimismo, hay que considerar la implicación en costes de cada

programa y los beneficios que aportará.

Para garantizar el éxito en la implantación de un plan de formación, se utilizará una

metodología que considere aspectos para planificar, diseñar, desarrollar y mantener la

formación de acuerdo a las necesidades de la organización.

Un plan de formación bien diseñado e implantado puede aportar diferentes beneficios a

la empresa:

• Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.

• Creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través de la

organización.

• Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la

adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos.

• Promoción del desarrollo personal y profesional en la organización.

• Integración de los objetivos individuales con los de la organización.

• Creación y mantenimiento de una cultura corporativa, marco de referencia de

todas las decisiones dentro de la empresa y elemento de integración.

• Es una buena herramienta para promover y difundir los cambios dentro de la

organización.

• Fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de

objetivos.

A partir de este enfoque, la empresa debe ser capaz de generar, transmitir y difundir los

conocimientos previamente adquiridos. Asimismo, deberá aprender de sí misma

continuamente.

46

Evaluación del Desempeño

En la gestión de los recursos humanos es necesario tomar decisiones sobre la

promoción, desarrollo y reubicación de las personas.

Generalmente esta práctica se divide en dos partes:

• Una que permite realizar una evaluación del desempeño (pasado).

• Otra que permite determinar el potencial de las personas dentro de la

organización (futuro).

Los sistemas de evaluación del desempeño basados en competencias incorporan a los

estándares de evaluación tradicionales, aquellas conductas del trabajo necesarias para

realizar tareas específicas.

Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de las

personas en los puestos y en su evolución, según unos parámetros predeterminados y

objetivos para que proporcionen información medible y cuantificable.

Un método efectivo para una primera aproximación al desempeño de las personas es el

análisis de adecuación al puesto. Se mantienen las mismas especificaciones técnicas de

los perfiles definidos por competencias y se identifica el nivel de ajuste de la persona a la

ocupación de manera objetiva, utilizando las competencias necesarias para cada puesto

y definiendo los puntos débiles y fuertes de cada persona.

Evaluación 360º

En procesos tradicionales, únicamente el jefe o superior inmediato realizaba la

evaluación de cada uno de sus subordinados, que algunas veces se veía influida, tanto

positiva como negativamente, por aspectos subjetivos de la persona que no tenían

relación directa con su desempeño en el puesto de trabajo.

Para obtener una visión más global y objetiva, se ha implantado en las organizaciones lo

que se denomina evaluación de 360º.

Con el enfoque de competencias, este método consiste en la cumplimentación de un

cuestionario confidencial por parte de todas las personas relacionadas con el evaluado,

ya sean internas o externas.

Dicho cuestionario busca conseguir información acerca del desarrollo de las

competencias para el puesto de trabajo de una manera objetiva y completa. Es decir, los

superiores, compañeros, subordinados, proveedores y alguna otra persona que tenga

relación profesional con el puesto, evalúan a la persona en relación con las competencias

necesarias en esa tarea.

47

El objetivo de la evaluación 360º es ayudar al individuo a determinar y delimitar las áreas

en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado también para

determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso de evaluación del

desempeño.

Fig. 9. Evaluación 360º: Global y objetiva.

Análisis del Potencial

Una vez conocidos los resultados que cada una de las personas ha aportado a la

empresa, es necesario conocer su potencial de desarrollo dentro de la organización, lo

que depende principalmente de los siguientes factores:

• Capacidades actuales.

• Nivel de adecuación al puesto que ocupa.

• Evaluación del desempeño.

• Intereses profesionales.

Fig. 10. Análisis del potencial

Personaevaluada

Competencias

CompetenciasCompetencias

Competencias

Superiores Puestos paralelos

ColaboradoresOtras personas conrelación (externos)

Análisis de capacidadesy potencial

PersonaIntereses-motivaciones

Comportamiento observableCurriculum vitae

Perfil derequerimientos.

Puesto

Conocimientosde los superiores

Evaluación deldesempeño

Trayectoriaprofesional

48

Diseño Organizativo / Polivalencia

Para flexibilizar la organización es necesario que sus recursos sean adaptables a

diferentes situaciones. Mediante el sistema de competencias se logra un conocimiento

superior del equipo humano en la empresa, de las características y aptitudes de cada

uno de los integrantes del equipo de trabajo.

Si se utiliza correctamente esta información es posible hacer que la empresa sea más

flexible en el campo de los recursos humanos. El personal tiene competencias similares

en el desarrollo de puestos de trabajo diferentes, así que se les puede ubicar y reubicar

de acuerdo a sus competencias y a las necesidades del puesto.

Considerando el nivel de adecuación de la persona al puesto y su potencial de desarrollo,

se darán las siguientes situaciones que implicarán diferentes acciones a llevar a cabo en

el diseño organizativo:

Fig. 11. Acciones en el diseño organizativo

Desarrollo nulo en el puesto

Desarrollo lento

Desarrollo rápido

Rotación o promoción

Cambio de puesto y promoción

Promoción inmediata

No superará el puesto

Lo superará a medio plazo

Lo superará a corto plazo

Rotación a puestos de similar contenido

Formación, rotación o promoción

Promoción

Nunca lo cubrirá

Lo cubrirá a medio plazo

Lo superará a medio plazo

Lo superará a corto plazo

Rotación a puestos de menos contenido

Acelerar su formación

Formación específica, promoción

Permanencia, promoción

La persona ya supera el puesto

La persona cubre el puesto

La persona no cubre el puesto

49

Política Retributiva

La tendencia hacia estructuras más planas en las organizaciones, con un menor grado

de jerarquía, requiere la implantación de una nueva política retributiva que añada un

parámetro adicional al puesto de trabajo desempeñado.

Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario variable

en función al desempeño realizado, dado que permiten remunerar a las personas en

función a sus conocimientos, habilidades y cualidades con parámetros objetivos de

medición previamente definidos.

Fig. 12. Tendencias en política de retribución

Las competencias son una variable muy efectiva para medir la retribución variable dentro

de un sistema, pues miden el desempeño de las personas en su puesto de trabajo. Sin

embargo, no puede ser el único parámetro para fijar el salario base o fijo, ya que se

deben tener en cuenta otros factores:

• La responsabilidad del puesto.

• El salario que se paga en el mercado laboral.

• Los requerimientos del puesto

Este cambio en los enfoques retributivos se destaca en la figura 12.

RigidezRetribución por estatusy permanenciaIncrementos salarialesgarantizadosCrecimiento vegetativode la masa salarial

Evaluación sujetiva dela actuación individual

FlexibilidadRetribución por mérito / desempeñoIncrementos salarialespersonalizadosEstablecimiento de la masasalarial en función de larentabilidad de la empresaDesarrollo de sistemas deevaluación participativos

Nuevos modelosModelo clásico

50

Planes de Carrera y Sucesión

P l a n e s d e C a r r e r a e n B a s e a C o m p e t e n c i a s

A través de una política de recursos humanos se busca la formación de personas que

vayan creciendo profesional y personalmente dentro de la organización.

Siguiendo el enfoque de competencias, el plan de carreras es un proceso que determina

las tareas organizativas y los conocimientos y habilidades clave a desarrollar para un

desempeño superior, ya sea en el puesto de trabajo actual o en otro de la organización.

Con el canal de información que proporcionan las competencias es posible identificar las

características y aptitudes de cada persona y de cada puesto, para proponer un plan de

carrera adaptado a ellas.

El plan de carrera conlleva la relación de una serie de adecuaciones persona-puesto, que

permite a la persona ascender hasta niveles superiores de responsabilidad, garantizando

de ese modo a la organización la disponibilidad del personal de valía que necesita para

alcanzar sus objetivos.

El producto resultante de un sistema de planes de carrera, en base a competencias,

incluye:

• Una descripción de las tareas requeridas por el puesto objetivo y por los puestos

que ocupan los candidatos.

• Un modelo de competencias para los puestos de trabajo incluidos en el plan.

• Un diccionario para cada competencia del modelo, mediante la descripción de

comportamientos.

• Unos indicadores de desempeño (comportamientos) que proporcionen el material

de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una

base de datos.

• Una tabla de perfiles de competencias para utilizarla en la selección, tanto interna

como externa.

• Un mapa de carreras dentro de la organización, que identifique puestos

precedentes para los puestos de alto nivel.

• Recomendaciones de formación o selección, para cada competencia del plan de

carrera.

51

P l a n e s d e S u c e s i ó n e n B a s e a C o m p e t e n c i a s

Los sistemas de selección interna, basados en competencias, encaminados a la

cobertura del plan de sucesión, se centran en la identificación de los candidatos más

aptos para los puestos de mayor valor añadido de una organización. Por tanto, en los

sistemas de selección se debe dar prioridad a la identificación de las competencias más

importantes requeridas por los puestos de trabajo críticos.

Los planes de sucesión en base a competencias permiten a una organización determinar

las competencias actuales críticas, necesarias para triunfar en puestos clave, así como

las competencias estratégicas necesarias para el éxito futuro.

Una vez determinado quiénes son las personas idóneas, se pueden elaborar planes de

desarrollo específicos basados en las competencias requeridas, para mejorar la

capacidad de las personas y para hacer que cubran los objetivos de negocio de la

organización.

Los principales pasos para implantar un plan de sucesión en base a competencias, son

los siguientes:

1. Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir.

2. Elaborar un modelo de competencias para los puestos críticos y para los puestos de

entrada, es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera de la

familia de puestos.

3. Evaluar a las personas comparándolas con el modelo de competencias del puesto,

utilizando los métodos más apropiados de evaluación: assessment center, entrevista

de incidentes críticos, etc.

4. Tomar decisiones: persona promocionable, no promocionable o contratar en el

exterior.

5. Proporcionar datos al sistema de información de recursos humanos, para hacer un

seguimiento de los empleados promocionables a los puestos críticos y las

competencias exigidas para el puesto de trabajo en cuestión.

6. Desarrollar hipótesis del plan de sucesión.

52


El objetivo fundamental de la implantación de un sistema de gestión por

competencias es dirigir de manera integral los recursos humanos dentro de la

empresa a través del aprovechamiento de los conocimientos, habilidades y

capacidades de cada persona

Algunas de las técnicas utilizadas en la selección por competencias son:

Entrevista focalizada o entrevista de incidentes críticos, Assessment Center,

Evaluación 360º.

Una evaluación del desempeño efectiva se basará en el análisis de actuación de

las personas en los puestos y en su evolución, según unos parámetros

predeterminados y objetivos para que proporcionen información medible y

cuantificable.

El objetivo de la evaluación 360º es ayudar al individuo a determinar y delimitar

las áreas en las que necesita desarrollarse. En algunas organizaciones es usado

también para determinar mejoras en el rendimiento como una parte del proceso

de evaluación del desempeño.

Las competencias pueden ser un buen marco de referencia para fijar el salario

variable en función al desempeño realizado, dado que permiten remunerar a las

personas en función a sus conocimientos, habilidades y cualidades con

parámetros objetivos de medición previamente definidos

Los principales pasos para implantar un plan de sucesión en base a

competencias, son los siguientes: Identificar los puestos críticos que la empresa

necesita cubrir. Elaborar un modelo de competencias. Evaluar a las personas

Tomar decisiones. Proporcionar datos al sistema de información de recursos

humanos. Desarrollar hipótesis del plan de sucesión.

53

ANOTACIONES

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

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..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

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.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

54

TEST


1. La técnica de selección por competencias que consiste de solicitar al candidato que

describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado para poder detectar

los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección es:

Assessment Center.

Entrevista focalizada.

Evaluación 360º.

2. Un buen plan de formación puede aportar:

Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la

adecuación profesional de las personas a las exigencias de los puestos.

Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor.


3. En la evaluación 360º:

Únicamente el jefe o superior inmediato realiza la evaluación.

La evaluación la realizan observadores directos.

La evaluación la realizan los propios compañeros.

4. El modelo clásico de remuneración tiene como características:

Incrementos salariales garantizados.

Retribución por méritos/desempeño.

Incrementos salariales personalizados.

5. Un sistema de planes de carrera en base a competencias, incluye sólo:

Unos indicadores de desempeño (comportamientos) que proporcionen el material

de soporte para un programa de evaluación basado en competencias y para una

base de datos.

Un modelo de competencias para los puestos de trabajo incluidos en el plan.


6. Los primeros pasos para implantar un plan de sucesión en base a competencias son:

Identificar los puestos críticos que la empresa necesita cubrir.

Elaborar un modelo de competencias para los puestos críticos y para los puestos

de entrada, es decir, las competencias necesarias en cada peldaño de la escalera

de la familia de puestos.


55

ACTIVIDADES

CASO PRÁCTICO: EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

Ha sido usted contratado como consultor externo en materia de Recursos Humanos por

una organización empresarial que se encuentra muy posicionada en el mercado de la

distribución y comercialización de productos editoriales de tipo educativo, asociados a

los planes de estudio de la Educación Secundaria Obligatoria ESO.

La razón por la cual han requerido sus servicios profesionales es el lanzamiento de un

nuevo producto especializado para dichos planes de estudio que lleva asociado como

valor añadido una configuración multimedia que da soporte e integra todos sus

contenidos relacionalmente, lo que implica por parte del estudiante usuario una nueva

forma de acceso y el tratamiento de la información definida por su posicionamiento

activo y consecuentemente un cierto autoliderazgo pedagógico.

En función de las especiales características del producto en cuanto tal, novedoso en el

mercado, la empresa ha considerado y diseñado unas estrategias que implican la

necesidad de contratar unos equipos comerciales específicamente diseñados para la

comercialización de dicho producto.

La configuración del plan inicialmente será:

• Un total de cinco equipos que integrarán el proyecto piloto para iniciar el proceso.

• Cada equipo estará compuesto inicialmente por un “Jefe de Grupo” que tendrá

directamente a su cargo y bajo su responsabilidad a diez “Asesores educativos

comerciales”.

La organización empresarial ha realizado y pone a su disposición las conclusiones de los

siguientes estudios previos;

• Estudio cualitativo del producto tal y como es percibido por el mercado al que va

dirigido, el estudio se ha realizado en situación de compra “simulada”.

• Estudio con los vendedores de alto rendimiento o “High performers” que prestan

sus servicios en la empresa actualmente, con la finalidad de tener en cuenta sus

puntos de vista en relación con la venta del nuevo producto y la situación del

mercado.

• Situación de compra simulada a la competencia con la finalidad de percibir las

estrategias básicas que utilizan sus vendedores.

En las conclusiones de dichos estudios más en sus consideraciones como experto en

Recursos Humanos es en lo que quiere basar la empresa la definición de las

características que deberán reunir los integrantes de los distintos equipos comerciales.

56

Las conclusiones de dichos estudios son las siguientes:

• Estudio cualitativo

Mercado- Producto (estudio cualitativo)

o Existe un interés real por el producto.

o Conductas de rechazo hacia el tipo de “vendedor tradicional agresivo”.

o Conocimiento y rechazo por parte del cliente de un tipo de venta

“manipulada”.

o Necesidad de “profesionalizar” la presentación del producto.

o Necesidad de conocer en profundidad el marco pedagógico de la ESO.

La empresa piensa en una tipología de comerciales alejados de la imagen social del

clásico vendedor de libros y enciclopedias, buscándose por el contrario unos “asesores

educativos” sin que por ello dejen de ser fundamentalmente comerciales, que aconsejen

en términos pedagógicos a sus clientes, tanto al usuario estudiante como a sus padres,

que son los que toman normalmente la decisión de compra.

• Conclusiones de los vendedores de alto rendimiento

High Performers

o Imagen negativa del “vendedor de libros”.

o Problema crítico: llegar al cliente.

o Excesiva presión para cerrar la venta.

o Entradas “manipulativas” al cliente.

o Falta de organización o sistematización.

o Falta de medios publicitarios.

o Enfoque a corto plazo.

o Argumentario de venta cerrado y poco flexible.

• Situación de compra simulada

Pseudocompra

o Falta de organización en el proceso de venta. Un porcentaje mínimo de

empresas presentan un enfoque sistematizado.

57

o Poca diferenciación por producto y enfoque.

o Vendedores “tradicionales” (preocupados por el primer contacto y el cierre).

o Desconocimiento de los productos de la competencia.

o Argumentarios cerrados y poco flexibles (objeciones típicas “bien

estudiadas”). Falta de creatividad.

Se considera básico en función del diseño del nuevo producto que los comerciales

desplieguen unas estrategias orientadas a la fidelización de los clientes, manteniendo

con ellos una relación sostenida en el largo plazo, pues el producto está diseñado para

su actualización continua.

ACTIVIDAD:

Elabora el marco genérico donde se recojan:

1. Las referencias básicas a tener en cuenta en la realización del perfil diferencial

profesional de los nuevos equipos comerciales.

2. Las áreas competenciales de los Asesores Educativos Comerciales y una breve

descripción de cada una.

3. Las áreas competenciales de los Jefes de Grupo.

58


tema 3

El Modelo de Gestión por Competencias

♦ Las Competencias. Factor de Rendimiento

♦ El Perfil de Competencias

Objetivos:

♦ Conocer las fases de un modelo de gestión por competencias.

59

Las Competencias. Factor de Rendimiento

Desde el punto de vista de la Gestión de los Recursos Humanos, el modelo de

Competencias ha supuesto el tránsito sin retorno desde las funciones y tareas a la

persona que las realiza.

Ejemplo:

Imaginemos el puesto de camarero de un restaurante, podemos aproximarnos a la

situación analizando e identificando las tareas implicadas y establecer que consisten en:

recoger los pedidos de los clientes, llevar los platos a y desde la cocina, servir los

alimentos a los clientes y preparar la cuenta, en definitiva hemos “troceado” el puesto

descomponiéndolo al identificar tareas, y hemos descrito éstas en términos

instrumentales.

Pensemos en un buen camarero, en un camarero excelente. Esta persona puede haber

demostrado una conducta agradable y de interés real respecto a las expectativas y

satisfacción de los clientes. Probablemente se ha interesado en conocer muy bien cómo

estaba preparado cada plato, de tal forma que ha sido capaz de aconsejar a los clientes

orientándoles a partir de sus requerimientos, mostrándole la bondad de los platos

ofertados. Probablemente trabajó de forma eficiente, sin ruido y sin dar muestras de

tener prisa, y estaba disponible cada vez que se le necesitaba sin que el cliente tuviera

que requerir su presencia.

Este camarero excelente desempeñó las tareas estándar de su puesto pero lo que hizo

diferente la actuación de esta persona respecto a otros camareros, fueron su

competencia de: “Preocupación por el orden y la calidad” y orientación al cliente.

Esto no quiere decir que las tareas requeridas por el puesto no sean importantes pero el

hecho de que estén cognitivamente presentes, que la persona las conozca no garantiza

ni predice el éxito en la actuación.

Nuestro camarero excelente configura la tarea introduciendo un “plus”, un valor añadido

que la proyecta hacia el resultado.

Los importante no es lo que “hace” – la tarea y las actividades – lo importante es lo que

“logra”. No se trata de servir mesas sino vender y no sólo unos platos sino un

restaurante, una empresa.

La gestión por competencias ha desplazado el punto de referencia, se focaliza en las

personas, en sus resultados, y no en los puestos concebidos como sumatorios de

tareas. No se busca a la persona que ocupe el puesto basándose estrictamente en los

conocimientos que deberá aplicar en sus tareas, sino aquellas que además contribuya

con las competencias críticas que puedan configurar la posición del puesto con alto

valor añadido.

61

El trabajo así concebido deja de ser tarea que ocupa a las personas (“terapia

ocupacional”) para convertirse en área de resultados

El escenario laboral en el que se entraba en una empresa “conociendo” el oficio de

tornero, se trabajaba 30 años de tornero y uno se jubilaba de tornero, ha dejado de

existir. La tasa continua de innovación tecnológica ha provocado que según se aprende,

se desaprenda para volver a aprender. Hoy podrías entrar de tornero pero desde luego

no sabes de qué podrías salir.

El puesto de trabajo concebido como conocimiento estable ha sido superado,

desplazando el punto de referencia del puesto y su “organización científica” a la persona

que lo ocupa.

La calidad de sus competencias se consolida como el factor decisivo de ventaja

competitiva, frente a la misma posición o puesto de trabajo de la competencia.

Así pues, ¿qué entendemos por “competencias”?:

Característica subyacente en una persona, que está casualmente relacionada con

una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

Los conocimientos ya no lo son todo, son un requisito mínimo, una barrera de entrada,

un umbral que una vez superado no marca la diferencia. Pensemos en un recepcionista

de hotel: debe saber idiomas, utilizar un ordenador, conocer sitios turísticos de la

ciudad, etc.

Ahora bien, los mejores no son quienes poseen doctorados en filología, informática o

estudios turísticos. Los mejores, los que marcan la diferencia son los que se acuerdan

del nombre de los clientes, los atienden excelentemente, captan lo que necesitan, tienen

detalles con ellos, se anticipan a sus necesidades superando sus expectativas. Estos son

comportamientos observables. Comportamientos que son habilidades puestas de

manifiesto y que configuran el puesto, la posición de “recepcionista” con un alto valor

añadido.

El hecho de que se tenga memoria no asegura el que esa persona se preocupe de

recordar el nombre de los clientes, lo que sí lo asegura es el “habito de reacción, el que

lo haga habitualmente con naturalidad. Dicho de otra forma: es el comportamiento el

que tiene auténtico valor predictivo, el hecho de que en situaciones diferentes pero con

factores críticos involucrados semejantes, podamos esperar de una persona la

ocurrencia de unas determinadas conductas con un alto grado de probabilidad.

62

Esto implica la transitabilidad de las competencias por la estructura de la organización,

concepto que va más allá de la mera polivalencia: si una persona tiene desarrollada la

competencia de “trabajo en equipo”, sabrá trabajar en equipo en un puesto o en otro, si

está “orientado al cliente” igualmente satisfará sus necesidades en uno u otro puesto de

la organización.

Si su “especialidad” (aquello que conoce y sabe hacer) se ve afectada por la evolución

del conocimiento que lo cambia radicalmente (pensemos en los actuales ciclos de vida

de los servicios y productos), esa persona tendrá su perfil de competencias intacto como

base generalista, excepto en lo que se refiere a la parte de las competencias

específicamente técnicas.

Podrá trasladarse con su maletín de competencias transportable a otra área de

resultados y aplicar sus competencias a nuevas o reformuladas tareas, podrá desde su

base generalista cambiar de especialización.

En definitiva, cuando los conocimientos y habilidades de una persona quedan integrados

por su intencionalidad hacia resultados, en su comportamiento podemos observar las

competencias que esa persona es capaz de movilizar.

El parámetro referencial de una gestión es el uso y utilización de perfiles de

competencias que recojan comportamientos observables.

El Perfil de Competencias

Lo podemos definir como el conjunto integrado de competencias estratégicas y

específicamente técnicas requeridas para alcanzar con éxito los resultados

esperados en una determinada posición.

Presenta el “retrato robot” que recoge las características que debe reunir una persona

para ocupar un determinado puesto de trabajo.

El perfil se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos. Es decir, lo que

sabe, puede y quiere hacer la persona.

CONOCIMIENTOS

“Lo que sabe”

HABILIDADES

“Lo que puede”

COMPORTAMIENTOS

“Lo que quiere”

63

Siendo lo que integra los conocimientos y habilidades el grado de intencionalidad que

pone la persona. Las competencias incluyen:

• Una intención

• Una acción

• Y un resultado

D e f i n i c i ó n d e l P e r f i l C o m p e t e n c i a l

Para definir funcionalmente el perfil competencial ha de tenerse en cuenta tanto la

definición estratégico de la organización (misión, cultura, objetivo, valores, estilo de

gestión) como los requerimientos técnicos de cada función.

En otras palabras: un perfil competencial debe integrar tanto el qué como el por qué.

El Input, los factores que están, presentes en la bandeja de entrada y configuran los

requerimientos del perfil, son por un lado las competencias estratégicas, nucleares o

“Core Competencies”: aquellas que recogen los valores, cultura, estilo de gestión que

define a la organización (qué empresa queremos ser), lo que establece nuestro

posicionamiento esencial tanto en relación con el exterior como internamente.

Ejemplo:

Las competencias de orientación a los clientes y ahorro austeridad (optimización) de

recursos y medios).

Y por otro lado también establece las competencias técnicas referidas a los

requerimientos de la posición, la función o el puesto, los conocimientos y habilidades

específicos necesarios.

Ejemplo:

Conocimientos económico- financieros y capacidad para trabajar en equipo.

Ahora bien, al identificar las competencias que deben estar presentes en el perfil de una

posición dada. El Input es un resultado, viene derivado de focalizar no en el contenido

del puesto sino en la elaboración de una clara especificación de qué es lo que el puesto

debe producir como resultado su Output. Volveremos a hacer hincapié en que la

metodología toma como punto de partida el rendimiento en el puesto, en lugar del

contenido del puesto.

64

P e r f i l C o m p e t e n c i a l

En el modelo de competencias, el protagonismo lo tiene la persona, no el puesto de

trabajo concebido como tareas a realizar. La persona emerge como responsable directa

del rendimiento, su “actuación personal” (como configura su posición) es visible, no

queda “camuflada” por las tareas.

El perfil en la medida en que identificamos sus competencias en términos de resultados,

debe llevar implícito como factor integrador el éxito de la actuación. Aquí, el todo

(resultado) es más que la suma de sus partes (las competencias).

U s o d e l P e r f i l : I n s t r u m e n t o p a r a l a M e j o r a C o n t i n u a

Decíamos del perfil que presenta el “retrato robot” que recoge las características que

debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo, no en

términos de conocimientos para ejecutar tareas sino en términos de logro de

resultados.

Desde este punto de vista, qué duda cabe que el ajuste/ desajuste de la persona, su

lejanía – acercamiento con relación al perfil que define el éxito de su actuación, nos

posicionará a esa persona en términos de predecirlo.

Si el perfil implica el éxito en la actuación, lógicamente constituirá la meta a la que

orientar el desarrollo de cada persona.

La persona presenta en relación con su perfil unos puntos fuertes o competencias

altamente desarrolladas (competencias “diferenciadoras”) junto a unos puntos débiles o

áreas de mejora en competencias que vamos a denominar competencias “umbral”, esto

es, competencias que teniendo el sujeto los mínimos requeridos se evidencian con

necesidad de ser desarrolladas.

Toda vez que podríamos afirmar que nadie en relación con su perfil es “bueno en todo o

malo en todo”; habrá competencias en las que destaque (sus diferenciadoras) y otras

igualmente relevantes en su puesto que necesitan especial atención en cuanto desarrollo

y mejora: sus competencias umbral.

Por otra parte el cambio continuo que se produce actualmente en los puestos de trabajo

requiere la incorporación igualmente con carácter de continuidad de nuevas

competencias.

65

Ambos factores, por un lado la situación personal de cada persona concreta en relación

con su específico perfil: puntos fuertes/ áreas de mejora, situación que habrá que

calibrar y definir en un proceso de evaluación “personalizado”, y por otro lado la

necesidad de incorporación de nuevas competencias nos llevará a articular un

procedimiento de evaluación para la mejora continua que nos posibilite el traspase de

competencias umbral a competencias diferenciadora, siendo la herramienta de trabajo el

parámetro referencial del proceso de evaluación el perfil de competencias.

O p e r a t i v i z a c i ó n d e l P e r f i l C o m p e t e n c i a l

Decíamos que las competencias son “habilidades puestas de manifiesto” (es decir,

conductas), siendo el comportamiento (“lo que la persona hace”) lo que tiene

auténtico valor predictivo. Dicho de otra forma; sabemos que una competencia se

encuentra funcionalmente operativa en una persona cuando la “observamos por sus

resultados”.

La única forma de trabajar con el modelo de competencias utilizando el perfil como

elemento de diagnóstico acerca de la adecuación – inadecuación de las personas a su

puesto de trabajo, es operativizar cada competencia, determinando cuáles son las

conductas significativas que contribuyen dicha competencia.

Esto nos permite la observación discriminativa, es decir, qué tenemos que observar en

una persona para afirmar que tiene una determinada competencia desarrollada o por el

contrario se revela como área de mejora que habría que abordar en un proceso de

desarrollo personalizado.

Si no operativizamos cada competencia de un perfil dado traduciéndola en conductas,

no es posible articular adecuadamente un proceso de evaluación personalizado: para

evaluar tenemos que conocer y conocer desde el punto de vista de un directivo en

relación con sus colaboradores es saber qué hacen y qué deberían hacer para alcanzar

unos determinados resultados.

Las competencias para trabajar con ellas no pueden ser o convertirse en “constructos

cognitivos” que nos permiten teorizar o realizar políticas declaraciones de intenciones

acerca de la bondad de que seamos de tal o cual manera. Trabajar con competencias es

“pisar el escenario de los resultados”.

El directivo debe percibir su espacio de actuación como área de resultados y éstos como

derivación de lo que hacen sus colaboradores: sus competencias puestas de manifiesto

en un escenario de actuación concreto.

66

Dicho de otra forma, de poco vale decir que tenemos que estar orientados al cliente si no

identificamos en términos prácticos cuáles son las conductas que provocan su

satisfacción, no como clientes abstractos sino clientes específicos: los nuestros, los de

nuestra empresa, sus requerimientos diferenciales en función de su tipología. El aquí y

ahora que nos permite optimizar recursos y medios a nuestro alcance para dar

satisfacción sus necesidades en beneficio de ambas partes.

Para poder llevar a cabo un proceso de evaluación de competencias con la finalidad de

identificar las áreas de mejora tanto propias como de nuestros colaboradores en su caso,

a continuación se presenta un Perfil competencial compuesto por ocho competencias.

Se trata de una aproximación diseñada con fines pedagógicos. Se ofrecen a modo de

ejemplo los conocimientos, habilidades, hábitos de trabajo y valores que resultaría

conveniente desarrollar en una organización que progresa en un entorno altamente

competitivo.

Para cada una de las competencias aparece:

• Una definición.

• Un listado descriptivo de conductas de alto nivel en esa competencia.

• Un listado descriptivo de conductas indicadoras de bajo nivel en esa

competencia.

No se abordan los conocimientos específicos, las competencias técnicas de una

posición, función o puesto concreto.

El perfil que se presenta recoge por una parte competencias estratégicas referidas a

aquellas conductas que configuran la empresa que queremos ser: orientada a los

clientes, comprometida con los resultados, optimizando los recursos y los medios con

los que contamos.

Y por otra parte competencias referidas a habilidades necesarias a desplegar en

determinados puestos de trabajo, como trabajo en equipo, negociación, etc.

Repetimos que el perfil para estar completo y que definiera las competencias críticas que

darían como resultado el éxito en el puesto debería recoger asimismo los conocimientos

técnicos de la posición que se trate.

1. Competencia: Compromiso con los objetivos

• Descripción:

“Disposición para tener en cuenta los objetivos del área, de la unidad de negocio y de

la compañía en las actuaciones y el desempeño del propio trabajo,

responsabilizándose personalmente de los resultados obtenidos”.

67

• Conductas representativas:

o Busca y obtiene información acerca de cómo contribuir personalmente a la

consecución de los objetivos.

o Se centra en los resultados a obtener, utiliza las actividades como

herramienta para el “logro”.

o No confunde esfuerzo con resultado. No se “enreda en las tareas” perdiendo

de vista el “para qué”.

o Hace esfuerzos adicionales sin que le sea requerido.

o Analiza y clarifica con su jefe lo que hay que conseguir y por qué es necesario

conseguirlo.

o Se responsabiliza de los resultados obtenidos, tanto si son buenos como si

son malos.

o Define y prioriza adecuadamente los objetivos para su trabajo (medibles,

específicos, controlables, ambiciosos y limitados en el tiempo).

o Asume riesgos calculados, compromete recursos y tiempo para conseguir

mejorar el rendimiento, intentar hacer algo nuevo, alcanzar un objetivo difícil,

pero todo ello tomando las medidas necesarias para minimizar el riesgo.

o Simplifica los procedimientos y métodos, no es generador de burocracia.

o Se responsabiliza abiertamente de sus errores, analiza sus causas y las utiliza

como fuente de aprendizaje.

• En contra posición a:

o No asume responsabilidades, encuentra sistemáticamente argumentaciones

para trasladar la responsabilidad de sus fracasos o defectos a otros.

o Se limita a “hacer las cosas”, en el día a día, perdiendo el contacto con las

metas del negocio.

o Da más importancia a las horas de actividad que a los resultados que se

consiguen.

o No introduce modificaciones en sus propios métodos de trabajo para

conseguir mejoras en su desempeño.

Ejemplo: Encontrar formas mejores, más rápidas, menos caras o más

eficientes de hacer las cosas; mejorar la calidad, el nivel de satisfacción de los

clientes, los ingresos obtenidos.

68

o Por propia iniciativa no realiza tareas que van más allá de los especificados en

la función de su puesto argumenta: “no es lo mío”.

2. Competencia: Orientación al cliente

• Descripción:

“Demostrar sensibilidad hacia las necesidades y demandas presentes y futuras que

requieren sus clientes (externos e internos), los conoce y se es capaz de darles

satisfacción procurando no sólo cumplir sino superar sus expectativas”.


o Resuelve necesidades no “evidentes” del cliente, busca información sobre sus

verdaderas necesidades latentes pero no explicitadas. Va más allá de las

necesidades que el cliente le manifiesta en un principio, y trata de presentar y

vincular sus productos o servicios de los que dispone a estas necesidades.

o Establece las relaciones con el cliente desde una perspectiva más allá del

corto plazo. Aunque busque el beneficio inmediato es capaz de, si es

necesario, sacrificar el “hoy por el mañana”, buscando la fidelización y el

rendimiento sostenido.

o Estructura la propia actividad de forma que se pueda dar mejor servicio a los

clientes externos e internos. Relaciona sus actividades con los clientes.

Comprende y tiene en cuenta sus puntos de vista.

o Está disponible y abordable en situaciones normales y en emergencia.

o Actúa rápida y decididamente ante una situación compleja o de crisis, no

espera a que se resuelva por sí sola, ni abandona un asunto cuando se

complica.

o Se anticipa a su relación con los clientes, realiza acciones para crear la

oportunidad o evitar un problema futuro, donde la oportunidad o el problema

no es tan evidente para otros.

o Detecta y resuelve incidencias antes de que se produzcan las reclamaciones.

o Establece diferentes canales de comunicación con sus clientes internos para

que las incidencias sean atendidas con la mayor brevedad. Incorpora mejoras

en sus procedimientos que implican mejoras en otros.

o Sugiere mejoras y nuevas prestaciones para sus productos o servicios, en

línea con lo que necesitan sus clientes.

o Busca y comprueba que los resultados obtenidos coincidan con lo que sus

clientes perciben como calidad.

69

• En contraposición a:

o Ignora las necesidades de los clientes.

o Considera que los clientes no saben lo que quieren o no están cualificados

para determinar las especificaciones del producto/ servicio. Argumenta: “Al

cliente hay que educarle”.

o Va por detrás del cliente, se limita a reaccionar “cuando protesta”.

o No está dispuesto a cambiar las propias prioridades en función de las

necesidades de los clientes.

o Se centra y utiliza un argumento rígido y repetitivo, no flexibiliza para

adaptarlo a la situación del cliente.

o Arremete al cliente, confunde impulsar a la acción de compra con agredir, con

tal de cerrar la operación. No contempla la “fidelización”.

o No considera a otras unidades del negocio, departamentos o funciones como

clientes propios.

3. Competencia: Ahorro / Austeridad

• Descripción:

“Emplear sólo los recursos (tiempo, personas, materiales, dinero...) realmente

necesarios para obtener los resultados esperados”.


o Reduce el desperdicio de todo tipo: tiempo, materiales, dinero.

o Busca diferentes formas de actuar y selecciona la menos costosa para

conseguir los resultados previstos.

o Es creativo y riguroso en la utilización de los recursos disponibles.

o Rentabiliza al máximo sus recursos.

o Optimiza el tiempo de trabajo, tanto el propio como el de otras personas.

o Analiza y hace referencias concretas a la relación coste/ beneficio en sus

acciones, proponiendo mejoras argumentadas y viables.

o Utiliza adecuadamente el presupuesto establecido; concibe el presupuesto no

“para gastarlo”, sino como instrumento para alcanzar unos resultados.


70

o No perseguir de forma específica la eliminación del desperdicio.

o Infrautilizar o no utilizar los medios disponibles.

o Buscar la “profusión” de medios o gastos superfluos y evitables, como

símbolo de estatus, por comodidad, por cuestiones “estéticas”, prejuicios....

o No preocuparse por medir la eficiencia de su trabajo.

o Ignorar los costes, sobre todo los que van contra el propio presupuesto. No

ver “el presupuesto global”.

o Sobrepasar o no utilizar adecuadamente el presupuesto establecido.

o Dedicar tiempo, recursos y esfuerzos a detalles sin importancia.

4. Competencia: Comunicador y persuasor

• Descripción:

“Transmitir con eficacia la información necesaria para el desempeño adecuado del

trabajo por parte de los colaboradores, generando credibilidad. Crear unas relaciones

de trabajo positivas, basadas en la comunicación abierta y bidireccional”.


o Transmite la información oportuna y objetiva para que sus colaboradores

conozcan y entiendan los planteamientos, estrategias, objetivos y problemas

del negocio y actúen por convicción.

o Conoce las necesidades de información de sus colaboradores y compañeros

necesaria para el logro de sus objetivos, se responsabiliza de su búsqueda y

disponibilidad

o Comunica el “que” y el “por qué”, ofreciendo una comunicación abierta que

evite rumores y malentendidos. Mantiene una política de no sorpresas.

o Informa y explica a sus colaboradores y/ o compañeros asegurándose de la

comprensión sin perder el mensaje nuclear.

o Está al alcance de los demás, tiene la “mesa disponible”, “sale del despacho”,

aprovecha las oportunidades de comunicación informal que se generan en los

puestos de trabajo de compañeros y colaboradores.

o Diseña personalmente y pone en marcha procedimientos o hábitos de

recogida y entrega de información de forma habitual.

Ejemplo: Promueve reuniones de forma periódica realiza visitas.

71

o Tiene sentido de la urgencia. Responde con rapidez a las peticiones de

información, llamadas de teléfono, correo electrónico, notas, etc. de sus

colaboradores, compañeros, clientes...

o En las reuniones recaba información, sintetiza intervenciones, promueve

conclusiones y acuerdos.

o Hace preguntas para obtener información de retorno, pide aclaraciones.

Demuestra buena capacidad de escucha. Muestra interés, esforzándose por

comprender. Está abierto a sugerencias e ideas.

o Presenta la información de forma atractiva y dándole emoción.

o Crea un clima positivo que desarrolla alta motivación y orgullo de pertenencia

en sus colaboradores.


o Limitarse a transmitir la información “oficial”. Esperar la iniciativa desde

arriba.

o Rehusar la comunicación espontánea, sobre todo fuera del despacho.

o No preparar las acciones de comunicación.

o Utilizar la posición jerárquica como argumento para convencer.

o Emplear sólo comunicación de tipo unidireccional, no solicitar las opiniones e

ideas de los colaboradores.

o Limitarse a decir “lo que hay que hacer”, sin explicar el “por qué”.

o Hacer “discursos”, independientemente de si es entendido o no por los que le

escuchan. Confundir “comunicarse” con “informar”.

5. Competencia: Disposición a aprender/ afán de superación

• Descripción:

“Capacidad para asimilar nueva información e incorporar de forma ágil esquemas,

instrucciones, y conocimientos técnicos a su trabajo. Buscar de forma permanente y

sistemática la mejora y el progreso, esforzándose en superar a los mejores”.


o Se ocupa de forma continua y sistemática de estar informado acerca de las

innovaciones más recientes que afecten a su ámbito de actuación.

72

o Busca de modo permanente la optimización del proceso en el que participa

para ser de los mejores en su actividad.

o Muestra “avidez” por el aprendizaje, no considera que ya lo “sabe todo”.

o Compite con lo mejores en cuanto a preparación y resultados a obtener.

o Busca y obtiene información de la actuación de la competencia en puestos

similares al suyo, comparando procedimientos y resultados con el objetivo de

incorporar y mejorar.

o Reclama la opinión técnica de otros expertos acerca de los procedimientos de

su trabajo. Averigua cómo han enfocado un problema o situación semejante

otros profesionales.

o Es percibido por jefes, colegas y colaboradores como un profesional brillante.

Busca el trabajar con expertos, no con amigos.

o Emprende acciones para difundir nuevas tecnologías y procedimientos en la

organización. Se le ve como una persona innovadora.

o Genera nuevas formas de hacer y nuevas soluciones que mejoren los

resultados de su trabajo. Cuestiona constructivamente sus procedimientos de

actuación técnica.


o Hacer lo que siempre se ha hecho. Descansar en lo ya conseguido.

o Negarse a cambiar. Resistencia a aceptar las sugerencias de mejora que se

reciben.

o Ignorar las tendencias y novedades en su campo. Mantener una postura

pasiva ante su propio desarrollo.

o Despreocuparse de lo que está haciendo la competencia.

o Falta de curiosidad. Considerar “que ya lo sabe todo” y “nadie puede

enseñarme nada sobre cómo hacer mejor mi trabajo”.

o Expresar que “ya se están haciendo las cosas lo suficientemente bien”.

o Se resiste a la incorporación y empleo de nuevas sugerencias.

o Considerar la participación en proyectos de mejora como un “extra” o algo

para “voluntarios”.

73

6. Competencia: Negociador

• Descripción:

“Buscar la mejor solución para los intereses de la Compañía, manejando para ello los

intereses de las otras partes implicadas”.


o Preparar la negociación. Plantea claramente el problema, integrando los

detalles relevantes dentro de la visión global de los intereses del negocio,

analiza las implicaciones y consecuencias de la negociación, diseñando

adecuadamente los “escenarios probables” en el global del negocio.

o Sabe cuáles son los aspectos negociables y los que no lo son, en una

situación dada. Conoce y ha priorizado sus necesidades y objetivos.

o Investiga las necesidades de las otras partes implicadas en la negociación.

o Expresa claramente sus necesidades y puntos de vista.

o Argumenta sus intereses incorporando en su discurso los puntos de vista y

reflexiones de la otra parte implicada.

o Flexibiliza y avanza reconduciendo las situaciones bloqueadas con

imaginación y diálogo constructivo. Coopera activamente en la búsqueda de

soluciones óptimas.

o No se deja atrapar por situaciones de conflicto. No pierde los nervios, ni

confunde firmeza con agresividad. Configura y maneja un buen clima.

o Trata de generar un espacio de encuentro donde confluyan los beneficios de

ambas partes. Plantea la situación de negociación bajo el prisma yo gano- tú

ganas.

o En ocasiones de confrontación es frecuente que las partes requieran su

opinión o intermediación.


o Utiliza la confrontación o el “regateo” como vía habitual para resolver

conflictos.

o Perder de vista la “imagen” corporativa de la Compañía, y las consecuencias

en cuanto a la “fidelización” de los clientes con los que se negocia.

o Enfocar las situaciones desde un solo punto de vista.

74

o Ignorar los planteamientos y puntos de vista de los demás o prejuzgar sus

intenciones.

o Inhibirse en la exposición y defensa de las propias necesidades y puntos de

vista.

o Destruir sistemáticamente los puntos de vista y sugerencias de los demás, sin

utilizarlos para “hacer circular” los suyos.

7. Competencia: Trabajo en equipo/ colaboración.

• Descripción:

“Colabora con otras personas en la consecución de objetos comunes. Participa

constructiva y activamente en un grupo de trabajo. Colabora adecuadamente con las

personas de otras unidades de negocio, departamentos o posiciones”.


o Considera los objetivos grupales antes que los individuales.

o Conoce y utiliza metodología para el desarrollo del trabajo en equipo y

reuniones.

o Si coordina equipos marca adecuadamente objetivos de grupo e individuales

teniendo en cuenta los objetivos globales tanto de su unidad como de la

compañía. Identifica prioridades, establece responsabilidades y asigna

recursos. Articulando mecanismos de control para el seguimiento del

cumplimiento de los objetivos.

o Comparte información abiertamente. Evita las “agendas ocultas”.

o Utiliza el “nosotros” más que el “yo”.

o Informa a los demás de posibles problemas y oportunidades que les puedan

afectar.

o Discute y critica las opiniones e ideas de otros sin lesionar su autoestima. Se

centra en las ideas, no en las personas.

o Ofrece ideas y sugerencias que añadan valor al trabajo del grupo. Construyen

nuevas ideas a partir de las ideas de los demás.

o Identifica las barreras que impiden llegar al consenso y facilita la comprensión

y los acuerdo en las situaciones de conflicto.

o Busca y pide información intentando conocer con exactitud la problemática y

objetivos de unidades relacionadas con la suya.

75

o Se responsabiliza personalmente de subsanar sin excusas y con prontitud los

problemas de sus clientes internos.

o Se asegura que sus productos/ servicios coinciden con aquello que sus

clientes internos realmente requieren, lo clarifica en común.

o Reacciona ante la “urgencia ajena”, reformula ocasionalmente sus propias

prioridades en función de las necesidades de otras funciones o departamentos

o No se limita a colaborar puntualmente con otras personas o unidades, sigue

manteniendo la relación y genera hábito de colaboración.


o Busca el éxito individual, independientemente del grupal, los percibe como

incompatibles.

o Descalifica a las personas. Hace críticas personales.

o Ignora las ideas y sugerencias de otros. Considera los diferentes puntos de

vista como una incomodidad a evitar.

o Intenta traspasar los problemas a otros.

o Compite negativamente con otros grupos o departamentos.

o Considera una agresión los planteamientos y sugerencias de otros

departamentos y personas en relación a sus propios métodos de trabajo.

8. Competencia: Ejemplaridad/ compromiso con la compañía

• Descripción:

“Actuar de forma que sea considerado un modelo a seguir para otras personas.

Conoce y se identifica con los objetivos de la Empresa, promoviendo una imagen

positiva de ella y mantiene una conducta íntegra acorde con los valores éticos

profesionales y sociales”.


o Antepone los intereses del grupo o de la Compañía a los suyos propios (de

unidad de departamento o personales).

o Es creíble: sabe hacer su trabajo y quiere hacerlo. Es fiable: cumple sus

compromisos en calidad y plazo. Cuando declara una intención o hace una

promesa la cumple.

o Manifiesta claramente sus intenciones, consiguiendo credibilidad. Actúa

según dice que hay que actuar, no se queda en “buenas palabras”.

76

o Asume su responsabilidad aun en las situaciones más difíciles. Mantiene una

línea de actuación coherente incluso en situaciones de presión.

o Demuestra lealtad, está siempre dispuesto a ayudar a compañeros y

colaboradores en sus tareas y respeta los deseos de sus superiores.

o Defiende las decisiones que benefician a la Compañía, sin buscar el beneficio

personal o el favor a terceros.

o “Lava los trapos sucios dentro”. Interna y externamente aprovecha las

circunstancias para “vender la empresa”.

o Se niega con firmeza a atender peticiones inadecuadas o irracionales de sus

colaboradores.

o Es intransigente ante la falta de ética de sus compañeros o colaboradores.

o Hace esfuerzos adicionales sin que le sea requerido o lo exija la situación.


o Solicitar a otros cosas que uno mismo no está dispuesto a hacer.

o Limitarse a cambiar superficialmente la forma en que actúa, sin transmitir las

razones de su actuación.

o Manipular las situaciones. Tener “segundas intenciones”.

o Dejarse llevar por cambios de humos o “caprichos”. Perder los nervios en

situaciones de presión/ tensión.

o Actuar de forma interesada, según el nivel jerárquico de la gente con la que se

relacione.

o Actuar sólo conforme a intereses personales, independientemente de que

sean coincidentes o no con los de la Compañía.

o Justifica su actuación en función de condicionantes externos o según sus

conveniencias.

P e r s o n a l i d a d V s . C o m p o r t a m i e n t o

Si un proceso personalizado de evaluación de competencias identifica las áreas de

mejora que se dan en una persona en función de su ajuste/ desajuste con respecto al

perfil del puesto o posición que ocupa. Su finalidad última no puede ser otra que la de

articular procedimientos de desarrollo y mejora que posibiliten la MODIFICACIÓN real de

las CONDUCTAS, los comportamientos que inciden en el éxito o fracaso de la actuación.

77

Ahora bien, el proceso de evaluación es cosa de dos: el directivo que conoce el perfil

necesario para cada uno de sus colaboradores y observa y registra sus conductas

significativas. Y el colaborador que asume su propia necesidad de desarrollo y mejora.

El instrumento de trabajo para que ambos conjuntamente diseñen un plan de actuación

de mejora, es el Perfil de Competencias operativizado en conductas significativas para

cada una de ellas.

Directivo y colaborador al abordar la evaluación con profesionales deberán centrarse en

aquellos que se HACE (comportamientos) y no en aquello que “suponemos” que se es

(personalidad). El proceso de evaluación exige la diferenciación con una claridad

meridiana entre en verbo “ser” y el verbo “estar”.

Efectivamente: no es lo mismo decirle a un colaborador: ¡ERES RÁPIDO!

Que decirle:

Has actuado rápidamente en esta circunstancia, y se ha derivado de ello esta

consecuencia.

En el primer caso estamos haciendo un “Juicio valorativo” acerca de la estructura de la

personalidad, de dudosa eficacia tanto por lo que implica en cuanto a posicionamiento

personal, como fundamentalmente porque ello no se deriva modificabilidad alguna, sino

más bien todo lo contrario, probablemente reforzaremos aquello que se supone que

queremos modificar.

En el segundo caso estamos describiendo conductas y las vinculamos en relación con el

impacto concreto que tienen; estamos identificando los puntos de referencia, los

anclajes a través de los cuales, de su manejo, sí se deriva la modificabilidad.

De nada vale decir si una cosa está bien o mal hecha, desvinculándola de sus

consecuencias. Si la persona no entiende el porqué, difícilmente podrá aplicar la

comprensión de la situación a situaciones semejantes.

Ocurre que es más fácil tirar por la calle de en medio y decir: “eres rápido”. Por el

contrario la descripción del comportamiento exige por parte del directivo que evalúa dos

cosas; por un lado que sabe lo que deben hacer sus colaboradores y por el otro lado que

observa sistemáticamente lo que hacen, registrando los comportamientos con la

finalidad de entregar esa información para su modificación.

Por otra parte al describir, el colaborador se verá reflejado en la situación, y entenderá

que efectivamente aquello que decimos tiene que ver con él. Lo próximo, su Jefe, se ha

hecho cercano en la medida en que lo conoce. Y a partir de la profesionalidad de la

observación y no de los juicios de valor, podrán edificar una estructura de desarrollo y

mejora que implique a ambos.

78

De lo que en definitiva se trata al abordar un proceso de evaluación es de identificar las

competencias (en términos de conductas laborales) que precisan desarrollarse en

beneficio de ambas partes: Jefe y colaborador.

P r o c e s o d e E v a l u a c i ó n

1. Errores de percepción a evitar

Durante el proceso de evaluación, el directivo debe asegurar la objetividad de sus

percepciones por las que identifica aquellas competencias necesarias a desarrollar en

sus colaboradores. Dos son fundamentalmente los pilares que sustentan un adecuado

nivel de objetividad en las evaluaciones realizadas:

Describir comportamientos, conductas significativas vinculándolas a su impacto real

en relación con el rendimiento.

Contrastar las percepciones personales con otras FUENTES DE INFORMACIÓN. Uso

del Feedback 360º

Con relación a la descripción de comportamientos ya nos hemos referido anteriormente.

Por lo que respecta en cuanto a tener en cuenta otras fuentes de información utilizando

una metodología conocida como feedback 360º cada día más empleada en nuestro

entorno de negocios, la sistematizaremos posteriormente.

En cualquier caso antes de ello también nos vamos a referir a los errores típicos

cometidos por los directivos cuando realizan función de evaluadores en relación con el

rendimiento de sus colaboradores, y situación de ajuste/ desajuste por lo que respecta a

su Perfil de Competencias.

Básicamente se han identificado los siguientes:

• Agrupación de tendencias.

• Efecto de contraste.

• Últimas acciones.

• Acción excepcional.

• Prejuicio/ estereotipos.

• Proyección.

a Agrupación de tendencias.

Aquí en directivo tiende a no discriminar a unos colaboradores respecto a otros.

79

Puede agruparlos sistemáticamente en la “media”, con la finalidad de evitar lo que

erróneamente se percibe como un conflicto: la evaluación. “Subir” las evaluaciones

en términos generales a su departamento para afianzar un liderazgo mal entendido

o bajar por sistema las evaluaciones, por una idea errónea de la exigencia y el rigor.

En los tres casos estamos ante la “deserción” del directivo frente a sus

responsabilidades de conocimiento diferencial de sus colaboradores y de

“compromiso” con las evaluaciones realizadas. Aparte de un desconocimiento de la

metodología.

Actitud que generalmente descansa y viene derivada por una concepción de la

evaluación como si se tratara de “poner calificaciones” algo que se puede interpretar

como amenazante para la propia posición y manejo del equipo.

El error está en ver la evaluación como una finalidad en sí misma y darla por

finalizada al detectar necesidades de desarrollo y convertir esto en calificaciones, sin

proyectarla hacia el futuro en cuanto a la articulación de acciones de Desarrollo y

mejora, su auténtica función.

b Efecto de contraste

Un error frecuente es que cuando estamos evaluando a un Colaborador lo

“comparamos con otro/ s, aunque nos parezca en cierta medida lógico se trata de

un error.

Cada colaborador es un “escenario independiente” de evaluación. Se trata de sus

conductas significativas las suyas y éstas en relación con su Perfil competencial.

La comparación podría realizarse después de realizada la evaluación, nunca antes,

pues en definitiva lo único que revelaría si es así sería que ya nos hemos

significativamente posicionado antes de realizarla.

c Últimas acciones

Un proceso de evaluación implica la observación y registro de conductas

significativas a lo largo de un espacio temporal “suficiente” normalmente de un año.

Evaluamos cómo ha sido la actuación de nuestros colaboradores a lo largo de ese

año y pudiera ser que atribuyamos más importancia a lo más reciente, lo que

contaminaría una perspectiva real.

d Acción excepcional

Aquí estaríamos evaluando globalmente el conjunto de competencias que integran

el perfil competencial a partir de una acción de especial impacto tanto si es positiva

como si es negativa.

80

Imaginemos un colaborador que en un determinado proyecto o actuación ha

obtenido unos resultados claramente negativos, sin embargo su trayectoria anual ha

sido la adecuada, no parece lógico que focalicemos la evaluación en esa acción o

resultado. Igualmente en términos positivos el éxito en una acción por muy

relevante que pudiera ser, no nos debe camuflar la actuación global a lo largo de

todo un año.

e Prejuicios/ estereotipos

Estamos evaluando conductas significativas objetivamente observadas y

registradas, es decir, comportamientos específicamente laborales referidos a

concretas competencias y no personalidad, luego no hay sitio para que el directivo

se deje llevar por lo que piensa o por ideas preconcebidas del tipo: los comerciales

son de una determinada manera, Juan es comercial luego es esta competencia “es”

de tal manera.

f Proyección

Error que comete el directivo cuando por identificación con el sujeto a examinar,

evalúa buscando el encaje de características entre ambos. Situando mejor a aquellos

que actúan “como lo haría yo” o tiene características parecidas.

En definitiva, evaluar competencia a competencia desde una perspectiva temporal

adecuada lo que exige el conocimiento del Perfil Competencial y la observación y registro

de conductas significativas.

ERRORES DE PERCEPCIÓN: SOLUCIONES

• Acotar y definir el espacio concreto de evaluación: El Perfil de

Competencias; evaluando respecto a conductas significativas y resultados

concretos.

• Atenerse a los hechos.

• Mantener registros de los comportamientos observados.

• Evaluar resultados y consecuencias, no las intenciones.

• Evaluar comportamientos, no personalidad

81

F e e d b a c k 3 6 0 º

Cuando abordábamos los errores de percepción a evitar en un proceso de evaluación,

nos referíamos a una metodología llamada Feedback 360 grados.

La responsabilidad de la evaluación es del directivo, ahora bien; cualquier posición o

puesto de trabajo está “interactuando” constantemente con otras posiciones dentro de

la organización, en una relación de clientes- proveedores internos (también con el

exterior), posiciones que tendrán información significativa y relevante acerca de la

actuación de las personas que van a ser evaluadas por su directivo.

Pues bien, el feedback 360º lo que posibilita es dar entrada de una manera sistemática

en el proceso de evaluación (que repetimos es responsabilidad del directivo), a la

información que puedan aportar y que sirva como referencia de conductas significativas

que está manejando, para considerarlas igualmente en la evaluación de sus

colaboradores.

En definitiva, se trata de contrastar las percepciones personales del directivo con otras

FUENTES DE INFORMACIÓN externas a él, y que amplíen su perspectiva abriendo su

campo de focalización al máximo: 360 grados, respecto al colaborador objeto de

evaluación.

Es decir, introduciendo en la bandeja de entrada del proceso de evaluación no sólo la

propia visión, sino también la “perspectiva ajena” de aquellos que están en relación con

el colaborador, a través de sus competencias. Con la finalidad de garantizar al máximo la

objetividad del proceso violentando la estricta subjetividad.

La complejidad o sencillez de la articulación del proceso de feedback 360º varía de una

organización a otra, yendo desde el recabar información verbalmente, al uso de

encuestas y entrevistas con profundidad.

En cualquier caso lo que sí parece que cabe afirmar, es que la implementación del

proceso refuerza en la organización una cultura de “autoanálisis de la actuación” que la

inserta en un proceso que relaciona a todos funcionalmente con la mejora continua.

82


Desde el punto de vista de la Gestión de los Recursos Humanos, el modelo de

Competencias ha supuesto el tránsito sin retorno desde las funciones y tareas a

la persona que las realiza.

Competencia: característica subyacente en una persona, que está casualmente

relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.

El parámetro referencial de una gestión es el uso y utilización de perfiles de

competencias que recojan comportamientos observables.

El perfil de competencias lo podemos definir como el conjunto integrado de

competencias estratégicas y específicamente técnicas requeridas para alcanzar

con éxito los resultados esperados en una determinada posición.

Decíamos del perfil que presenta el “retrato robot” que recoge las características

que debe reunir una persona para ocupar un determinado puesto de trabajo, no

en términos de conocimientos para ejecutar tareas sino en términos de logro de

resultados.

Decíamos que las competencias son “habilidades puestas de manifiesto” (es

decir, conductas), siendo el comportamiento (“lo que la persona hace”) lo que

tiene auténtico valor predictivo. Dicho de otra forma; sabemos que una

competencia se encuentra funcionalmente operativa en una persona cuando la

“observamos por sus resultados”.

Si no operativizamos cada competencia de un perfil dado traduciéndola en

conductas, no es posible articular adecuadamente un proceso de evaluación

personalizado

83

ANOTACIONES ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... ..................................................................................................................................... .....................................................................................................................................

84

TEST


1. En la gestión por competencias:

Los conocimientos son un requisito.

Los conocimientos son requisito mínimo.

Los conocimientos sólo te sirven para la prueba de entrada.

2. EL perfil por competencias es:

El retrato robot que recoge las características que debe reunir una persona para

ocupar un determinado puesto de trabajo.

Se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos.


3. El perfil competencial del comportamiento hace referencia a:

Lo que sabe.

Lo que puede.

Lo que quiere.

4. Las competencias incluyen:

Sólo una acción.

Una intención, una acción y un resultado.

Un resultado.

5. Para definir funcionalmente el perfil competencial ha de tenerse en cuenta:

La definición estratégica de la organización.

Los requerimientos técnicos de cada función.


6. El input es:

Es un resultado que viene derivado de focalizar en el contenido del puesto.

Es un resultado que viene derivado de focalizar la elaboración de una

especificación de qué es lo que el puesto debe producir como resultado.


85

ACTIVIDADES

CASO PRÁCTICO: EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS

En el caso del tema anterior se han identificado dos tipos de áreas competenciales:

1. Las referidas a los “Asesores Educativos Comerciales” que son igualmente de

aplicación para los “Jefes de Grupo” dado que deberán tenerlas igualmente los que

van a ser sus jefes directos.

2. Las específicas de los Jefes de Grupo.

Las áreas competenciales le han proporcionado a usted el marco de referencias para

identificar las competencias que integran el perfil competencial conjunto y que las ha

agrupado en tres parámetros referenciales o criterios:

1. Competencias aptitudinales.

Integradas para las siguientes competencias:

• Capacidad de aprendizaje.

• Capacidad de análisis.

• Capacidad de síntesis.

• Creatividad/ iniciativa.

• Orden y método.

2. Competencias de estilo personal.

Integradas por las siguientes competencias:

• Control del estrés/ resistencia a frustración.

• Orientación a la acción y a resultados.

• Orientación al cliente.

• Sociabilidad/ receptividad.

3. Habilidades sociales.

• Comunicación y persuasión.

• Negociador.

86

Las competencias que se añaden al perfil competencial conjunto y que junto a las

anteriores integran el perfil competencial específico de los Jefes de Grupo son las

siguientes:

Específicas de los Jefes de grupo:

• Liderazgo de equipos.

• Coordinador de equipos.

• Desarrollador de profesionales.

ACTIVIDAD:

Operativizar las competencias identificadas describiendo sus conductas significativas,

realizando una ficha descriptiva por cada una de las once competencias donde, además

de su descripción genérica, se describan las conductas que caracterizan a la

competencia y las que se contraponen a dicha competencia.

87


módulo 2

Fases de un Proyecto

TEMA 4. Aproximación a la Gestión de Proyectos: Elementos

Fundamentales

TEMA 5. El Equipo de Trabajo. El Jefe del Proyecto

89


tema 4

Aproximación a la Gestión de Proyectos: Elementos Fundamentales

♦ Definición de Proyecto

♦ La Gestión de Proyectos

♦ Los Objetivos del Proyecto

♦ Planificación o Programación de Tareas

♦ Control y Seguimiento del Proyecto

Objetivos:

♦ Conocer las características de un proyecto social.

♦ Asimilar las técnicas de programación o planificación de tareas.

♦ Adquirir las habilidades básicas en la gestión de proyectos.

♦ Importancia del control y seguimiento de los proyectos.

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Definición de Proyecto

Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes

orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.

Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los objetivos dentro de las

especificaciones técnicas, de costo y de plazo de terminación. A un conjunto de

Proyectos orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un conjunto de

Programas constituye un PLAN.

Todo proyecto tiene tres facetas o aspectos diferentes que es necesario armonizar para

la consecución del resultado deseado: Dimensión Técnica, Dimensión Humana y

Variable Gestión.

D i m e n s i ó n T é c n i c a

Es necesario aplicar los conocimientos específicos de cada área de trabajo, cumpliendo

con una forma de trabajar y unos requisitos (el "know how") que cada profesión impone.

Es de sentido común que es necesario disponer de los conocimientos adecuados para

resolver el problema en cuestión o realizar la obra encomendada.

Pero la importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el resto de aspectos que

intervienen en la consecución de un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una

trascendencia y complejidad mayores.

D i m e n s i ó n H u m a n a

Un proyecto es un complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita un

gran número de intereses a veces contrapuestos.

A las inevitables diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de proyecto y cliente o

proveedores, hay que reseñar las disputas internas a la organización que surgen a la

hora de repartir los recursos de que se dispone, pues son varios los proyectos que se

pueden estar llevando a cabo paralelamente en dicha organización.

V a r i a b l e G e s t i ó n

Con este término se hace referencia a algo que a veces se menosprecia porque no es tan

espectacular o visible como otros elementos pero que es el catalizador que permite que

el resto de los elementos se comporten adecuadamente. De gestionar bien o mal

depende en gran medida el éxito o no de la operación.

93

A poco que se analice esta aproximación a la definición de proyecto, se observan una

serie de características inherentes a todo proyecto, y que son:

• Persecución de uno o varios objetivos. Las actividades aisladas no constituyen

por sí solas, un proyecto. Para que exista un proyecto, debe existir una

coordinación de actos orientados a la consecución de uno o varios objetivos,

integrados entre sí y estructurados, tanto de índole técnica como económica. En

general, el objetivo principal de un proyecto es satisfacer un conjunto de

requisitos técnicos, a un coste dado, en las condiciones más eficientes.

• Actividades planificadas, ejecutadas y supervisadas. La coordinación de

actividades anteriormente mencionada es condición sine-qua-non para que a las

mismas se las pueda calificar de proyecto. Actividades aisladas independientes,

carentes de interrelación entre ellas, no constituyen un proyecto. Un proyecto,

por el contrario, exige que exista vinculación entre las actividades, puesto que

persiguen un objetivo común, dicha vinculación debe plasmarse en forma de

planificación (técnica, temporal y económica), cuya correcta ejecución,

supervisada, es clave para el éxito o el fracaso del mismo.

• Disponibilidad limitada de recursos. El proceso implica la búsqueda de la

eficiencia en el uso de los recursos para obtener el resultado perseguido. Si los

recursos son ilimitados, desaparece el concepto de eficiencia, y con él la

naturaleza proyectual de las actividades.

• Limitado en el tiempo. Un proyecto debe estar acotado en términos de principio y

fin del mismo. El final de un proyecto se alcanza cuando se cumplen los objetivos

prefijados, o cuando se hace evidente que dichos objetivos no pueden alcanzarse

(fracaso del proyecto). Si un conjunto de actividades carece de fin es porque no

existe un objetivo alcanzable y, por tanto, no constituyen un proyecto. Sin

embargo, la finitud temporal no implica períodos cortos de tiempo. Hay proyectos

que duran años, o que sobrepasan a la generación de gentes que los empezó (por

ejemplo, la construcción de algunas de las catedrales más conocidas). Por otro

lado, aunque el proyecto tenga que estar acotado en el tiempo, no sucede lo

mismo con sus resultados, que pueden perdurar con carácter indefinido (por

ejemplo, la catedral).

• Con resultado único. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus resultados no es

un proyecto. Un proyecto exige hacer algo nuevo o único en su género, y no

reproducir resultados de otras actividades.

94

La Gestión de Proyectos

La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos muy antiguos. Históricamente

relacionada con proyectos de ingeniería de construcción de obras civiles, como los

proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia, donde entraban en juego la logística

o la creación de equipos de trabajo, con sus categorías profesionales definidas, o la

cultura de la ingeniería desarrollada por el Imperio Romano, donde aparece el control de

costes y tiempos y la aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en la

construcción de una calzada.

A su vez, también se ha utilizado en “campañas militares”, donde también entran en

juego muchos elementos de gestión (identificación de objetivos, gestión de recursos

humanos, logística, identificación de riesgos, financiación, etc.).

Es en el siglo XX, a partir de la Segunda Guerra Mundial cuando se produce un avance

espectacular de estas técnicas desde el punto de vista profesional lo que ha convertido

la administración por Proyectos en una disciplina de investigación.

A p r o x i m a c i ó n a l a G e s t i ó n d e P r o y e c t o s

Se define la gestión de proyectos como planificar, secuenciar y controlar las actividades

que conforman el proyecto con el fin de conseguir objetivos de resultados (rendimiento

del proyecto) en coste y tiempo.

De esta forma, la gestión de proyectos buscará conseguir que resulten buenos, rápidos y

baratos. Para conseguir estos objetivos habrá que tener en cuenta que los recursos y

factores se utilicen de forma eficiente y efectiva, ya que el empleo discrecional de los

recursos provoca incrementos innecesarios de coste a la vez que pone en peligro la

realización del propio proyecto e impide la realización de nuevos proyectos en paralelo.

Nunca hay que perder de vista que los recursos y factores son limitados y por tanto su

asignación ha de ser cuando menos cuidadosa.

Estas variables aparecen profundamente relacionadas entre sí. Se puede decir que el

coste del proyecto dependerá de la duración de éste, de los recursos que se hubieren

implicado y de los resultados que se espere obtener. Pero también que los resultados

obtenidos dependerán de los recursos que participen en un proyecto planeado para una

duración determinada y un presupuesto asignado. Y todas aquellas otras formas de

combinación que se quieran establecer entre coste, tiempo, recursos y resultados.

COSTE RECURSOS

TIEMPO RESULTADOS

95

El principal problema es que estas cuatro variables, a su vez interrelacionadas entres sí,

nunca estarán definidas de forma precisa y exacta, por lo que tenderemos estimaciones,

más certezas, factor al que se le suman las factibles indeterminaciones asociadas a los

factores humanos (RRHH propios, clientes, administraciones) que afectan a los

proyectos.

Para responder a estas indeterminaciones habrá que tener un doble enfoque en las

gestión de proyectos: un enfoque a largo plazo en la previsión de resultados y cambios

que puedan sobrevenirnos, mientras se mantiene un enfoque a corto plazo en la

ejecución y control del día a día del proyecto.

Basándonos en las filosofías de mejora continua de la gestión de la calidad (diagramas

PDCA: Plan-Do-Check-Act) podemos afirmar que el enfoque a corto plazo alimenta la

eficacia del enfoque a largo plazo.

Para aplicar este doble enfoque tendremos que ser capaces de:

• Determinar las metas y objetivos.

• Valorar racionalmente el entorno y cómo éste puede afectar al proyecto.

• Desarrollar itinerarios alternativos de actuación para ejecutar el proyecto en

espera de la aparición de inconvenientes durante el desarrollo.

• Seleccionar la mejor de entre una serie de alternativas.

• Implementar la alternativa seleccionada.

• Establecer canales de comunicación abiertos y mantenerlos abiertos para valorar

de forma permanente y continua las circunstancias que rodean al proyecto así

como los mecanismos de control necesarios.

Y contemplar todas las variables siguientes:

• Resultados deseados.

• Relaciones comerciales entre cliente y empresa.

• Legislación.

• Relaciones públicas.

• Marketing.

• Recursos disponibles (humanos, materiales y técnicos).

• Entorno competitivo.

• Entorno tecnológico.

96

L a T r i p l e D i m e n s i ó n d e l a G e s t i ó n d e P r o y e c t o s : G e s t i ó n E s t r a t é g i c a , A d m i n i s t r a t i v a y O p e r a t i v a

Desde el punto de vista del alcance y la trascendencia de los actos y decisiones que se

tomen dentro del ámbito de un proyecto, cabe destacar los siguientes niveles de

importancia:

• La gestión operativa es el nivel más bajo de importancia en relación a la

trascendencia del acto o decisión. Su alcance temporal es a muy corto plazo, está

muy cercana al ámbito técnico (más práctico) del proyecto. Es la que permite

ejecutar el trabajo día a día. Cualquier miembro del equipo que trabaje puede

adoptar decisiones operativas.

• La gestión táctica (o administrativa) involucra los actos o decisiones de

trascendencia a corto y medio plazo que afectan a la planificación de recursos y a

la corrección de las desviaciones detectadas. Estas decisiones las toma el jefe del

proyecto, quien puede delegarlas en los responsables adecuados. La convocatoria

de reuniones con el cliente, internas o de carácter formal, la reasignación de

tareas a los miembros del equipo de trabajo o las decisiones trascendentes

acerca del modo de realizar los trabajos son ejemplos de actos o decisiones de

tipo táctico.

• La gestión estratégica, por último, implica actos o decisiones que afectan a la

supervivencia del proyecto y de los proyectos que de él dependan. Son las más

complejas, pues suelen requerir información externa al propio proyecto, y

desencadenan un cúmulo de acciones tácticas y operativas. Estas actuaciones,

que tienen implicaciones a largo plazo, las toma únicamente el director o jefe de

proyecto. Como ejemplos de actuaciones de tipo estratégico pueden citarse la

elección del tipo de cliente o área tecnológica, la negociación del precio o el

alcance del proyecto, la suspensión de los trabajos, o el no cumplimiento de

algunos de los requisitos del proyecto.

Los Objetivos del Proyecto

Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de

gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente de

claridad y precisión.

Hay proyectos donde la definición de objetivos se hace realmente difícil, pero esa

dificultad no significa que no deba hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es o más

arriesgado sea un proyecto más necesario será contar con un marco de referencia,

aunque sus contornos sean menos nítidos que en otras ocasiones.

97

O b j e t i v o T r i p l e : R e s u l t a d o , C o s t e , P l a z o

El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con conseguir uno o dos objetivos, ni

hay que dar más importancia a uno o a otro.

El primer objetivo es el resultado final de proyecto, que supone el origen y justificación

del proyecto, por lo que puede considerarse el objetivo más importante y significativo.

Pero la consecución de este objetivo no es

suficiente. Eso sí: ha de considerarse más bien

como una condición ineludible. En el caso de

abordar la electrificación de una aldea, la aldea se

debe electrificar, pero a cualquier precio ni en

cualquier plazo.

El plazo es el objetivo que más fácilmente se deteriora, convirtiéndose así en el que

mejor mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo se piensa que el

plazo de realización de un proyecto no debe valorarse excesivamente, puesto que es

algo que "casi nunca se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se

convierte en el más importante.

El aspecto triangular de los objetivos se

refuerza por la necesidad de coherencia y

proporción entre los mismos.

Los tres son inseparables y forman un sistema

en el que cada modificación de cada una de

las partes afecta a las restantes.

Dado que la maximización individual de los tres criterios básicos no es posible, es

necesario maximizar una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos que se

adapten mejor a las estrategias de la empresa.

La combinación no es única y, de hecho, puede pensarse en una zona de validez de la

aproximación seguida. La figura representa esa zona en la que el proyecto puede

“moverse” dentro de la disponibilidad de recursos existente. Con ello, se quiere indicar

también que no existe una única forma posible de gestionar un proyecto satisfaciendo

los requisitos básicos. Un ahorro en costes (dentro de la zona permitida) permitiría

abordar otras actividades que mejoren, por ejemplo, la satisfacción del cliente. Las

técnicas de gestión de proyectos deben considerar además las actuaciones relacionadas

con las desviaciones de la zona objetivo durante el desarrollo del proyecto y, por tanto,

la aplicación de medidas correctoras para evitar problemas adicionales. Ello implica ser

capaces de monitorizar el cumplimiento de los objetivos identificados de forma continua

(en la práctica en determinados hitos, o puntos de control del proyecto en los que hay

que tener determinada visibilidad de resultados intermedios)

98

E l C u a r t o O b j e t i v o

Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran interés: la satisfacción del

usuario. Con ello se quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las

expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las especificaciones, se realice en tiempo

y dentro del presupuesto pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.

La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como una estrategia general de

muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y elemento clave para la valoración

del éxito de los proyectos que emprendan.

C o n t e x t o y E s t r a t e g i a

Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de las actividades que lleva a cabo

la organización. Todas las actividades contribuyen a conseguir unos fines generales

expresados en las estrategias de la organización. Por ello, el tipo de organización influye

no sólo en los proyectos que se van a realizar sino también en la forma en la que se

realizan. Todo ello forma parte del contexto del proyecto. El conocimiento del contexto

del proyecto es un elemento fundamental para asegurar el cumplimiento de sus

objetivos.

Como se ha dicho, la gestión del proyecto deberá buscar el óptimo entre los objetivos.

Para ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor respecto a cómo

responde a la estrategia de la organización ejecutora del proyecto. Distintos enfoques

estratégicos, como poner productos lo antes posible en el mercado, o poner productos

de calidad contrastada aunque no sean muy innovadores, o maximizar el beneficio, dan

más peso a un objetivo u otro. Así mismo, el entorno externo puede forzar una

determinada posición ante la aparición de una nueva tecnología, los avances de la

competencia, etc.

Planificación o Programación de Tareas

La programación se basa en la contemplación del proyecto en términos de fases

secuenciales.

La programación permite asegurarse de que se han tomado todas las decisiones y se

han proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se lleven a

cabo eficientemente.

Igualmente, proporciona el marco adecuado para revisar en detalle la marcha del

proyecto y si fuera preciso direccionarlo y revisarlo.

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro del

proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas, mientras que las

técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se puedan

identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el calendario o los

instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

99

La programación debe ser coherente con los objetivos perseguidos y respetar las

restricciones existentes (recursos, costes, cargas de trabajo, etc.)

La programación consiste por lo tanto en fijar, de modo aproximado, los instantes de

inicio y terminación de cada actividad. Algunas actividades pueden tener holgura y otras

son las actividades críticas (fijas en el tiempo)

Para comenzar la programación, se ha de partir de los siguientes datos:

• Diagrama de red del proyecto (PDM, ADM...);

• Estimación de duración de actividades;

• Recursos asignados a las actividades;

• Calendarios de recursos para actividades;

• Limitaciones, como fechas fijas para resultados o fases del proyecto.

PASOS:

• Construir un diagrama de tiempos (instantes

de comienzo y holgura de las actividades).

• Establecer los tiempos de cada actividad.

• Analizar los costes del proyecto y ajustar las

holguras (proyecto de coste mínimo).

RESULTADOS:

• Disponer de un diagrama de tiempos.

• Conocer actividades críticas y determinar la

necesidad de recursos.

100

Según los resultados que deseemos conocer, podemos hacer uso de unas determinadas

herramientas o de otras. En el siguiente cuadro se muestran todas ellas, que pasamos a

comentar a continuación:

E l D i a g r a m a d e G a n t t

El diagrama de Gantt es un diagrama de barras desarrollado por Henry Gantt durante la

I Guerra Mundial para la programación del arsenal Frankford. En él se muestran las

fechas de comienzo y finalización de las actividades y las duraciones estimadas, pero no

aparecen dependencias.

El gráfico de Gantt es la forma habitual de presentar el plan de ejecución de un proyecto, recogiendo en las filas la relación de actividades a realizar y en las columnas la escala de tiempos que estamos manejando, mientras la duración y situación en el tiempo de cada actividad se representa mediante una línea dibujada en el lugar correspondiente.

101

La utilidad de un gráfico de este tipo es mayor cuando se añaden los recursos y su

grado de disponibilidad en los momentos oportunos. Como ventajas tendríamos la

facilidad de construcción y comprensión, y el mantenimiento de la información global

del proyecto. Y como desventajas, que no muestra relaciones entre tareas ni la

dependencia que existe entre ellas, y que el concepto de % de realización es un concepto

subjetivo.

G r á f i c o d e H i t o s

Un hito es un evento claramente verificable por otra persona y que requiere verificación

antes de poder proseguir con la ejecución del proyecto. Por ejemplo, la obtención y

formalización de los requisitos de usuario constituye un hito en la realización de un

proyecto de ingeniería software.

La utilidad de los hitos se basa en la buena selección de los mismos. Pero al igual que

los diagramas de GANTT, la programación con hitos no aporta o refleja información

acerca de la interdependencia entre tareas o actividades.

Un diagrama de red es cualquiera de las representaciones que vinculan las actividades y

los eventos de un proyecto entre sí para reflejar las interdependencias entre las mismas.

Una actividad o evento puede presentar interdependencias con actividades o eventos

sucesores, predecesores, o en paralelo. Los más importantes son:

PERT (Program Evaluation and Review Technique)

Desarrollado por la Special Projects Office de la Armada de EE.UU. a finales de los 50s

para el programa de I+D que condujo a la construcción de los misiles balísticos Polaris.

Está orientada a los sucesos o eventos, y se ha utilizado típicamente en proyectos de

I+D en los que el tiempo de duración de las actividades es una incertidumbre. Dado que

las estimaciones de duración comportan incertidumbre se estudian las distribuciones de

probabilidad de las duraciones. Con un diagrama PERT se obtiene un conocimiento

preciso de la secuencia necesaria, o planificada para la ejecución de cada actividad y

utilización de diagramas de red.

Se trata de un método muy orientado al plazo de ejecución, con poca consideración

hacia al coste. Se suponen tres duraciones para cada suceso, la optimista a, la

pesimista b y la normal m; suponiendo una distribución beta, la duración más probable:

t = (a + 4m + b) / 6 .

Generalmente se denominan técnicas PERT al conjunto de modelos abstractos para la

programación y análisis de proyectos de ingeniería. Estas técnicas nos ayudan a

programar un proyecto con el coste mínimo y la duración más adecuada. Están

especialmente difundidas el PERT y el CPM.

102

Aplicación de las técnicas PERT:

• Determinar las actividades necesarias y cuando lo son.

• Buscar el plazo mínimo de ejecución del proyecto.

• Buscar las ligaduras temporales entre actividades del proyecto.

• Identificar las actividades críticas, es decir, aquellas cuyo retraso en la ejecución

supone un retraso del proyecto completo.

• Identificar el camino crítico, que es aquel formado por la secuencia de actividades

críticas del proyecto.

• Detectar y cuantificar las holguras de las actividades no críticas, es decir, el

tiempo que pueden retrasarse (en su comienzo o finalización) sin que el proyecto

se vea retrasado por ello.

• Si se está fuera de tiempo durante la ejecución del proyecto, señala las

actividades que hay que forzar.

• Nos da un proyecto de coste mínimo.

PDM (Precedence Diagramming Method)

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos y los

arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de nodo) que

unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar distintas relaciones de

precedencia entre tareas.

Entre las ventajas encontramos que el método PDM tiene más flexibilidad que el método PERT – ADM para la modelización de grandes proyectos, la representación gráfica es más sencilla y no hay actividades virtuales.

RELACIONES DE PRECEDENCIA Relación FINAL-COMIENZO Relación COMIENZO-FINAL

Relación FINAL-FINAL Relación COMIENZO-COMIENZO

ADM (Arrow Diagramming Method)

Está orientada a las actividades, y se aplica en la industria de la construcción, en la que

de forma habitual el tiempo de cada actividad es muy controlable. Las actividades se

representan con flechas que se conectan con nodos para mostrar las dependencias.

103

Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”

Gráfico PDM. Esta técnica también se denomina “actividad sobre nodo”

D i a g r a m a d e T i e m p o s c o n I n t e r d e p e n d e n c i a s

Se trata de un gráfico de Gantt en el que aparecen las dependencias entre actividades y

los recursos implicados en cada una de ellas. Permite de esta forma tener una idea más

real del proyecto que la que obteníamos con el diagrama de Gantt que mostrábamos

anteriormente.

M é t o d o d e l C a m i n o C r í t i c o C P M

CAMINO CRÍTICO

El camino crítico en un proyecto es la sucesión de actividades que dan lugar al máximo

tiempo acumulativo. Determina el tiempo más corto que podemos tardar en hacer el

proyecto si se dispone de todos los recursos necesarios.

Es necesario conocer la duración de las actividades.

104

Este concepto es utilizado por dos métodos:

• Método del tiempo estimado (CPM) La duración de una actividad es la más

probable de duración. Tiempo que se emplearía en condiciones normales (m).

Situación determinista.

• Método del tiempo esperado (PERT) Determinación probabilística de los tiempos

esperados (Te), en función de los siguientes tiempos:

o Duración más corta (a)

o Duración más larga (b)

o Duración más probable (m) (el mismo que en CPM)

o Duración esperada: Te = (a + 4m + b) / 6

Cálculo del camino crítico

1. Calcular Te ó m según el método empleado para cada actividad. Se

coloca en el grafo encima o debajo de cada flecha.

2. Calcular las fechas “early” -fecha mínima de comienzo de la actividad,

MIC del suceso anterior- y “last” -fecha mínima de comienzo de la

actividad, MAC del suceso posterior- de las distintas actividades que

configuran el proyecto. (calcular el MIC y el MAC de todos los sucesos

del proyecto).

3. Cálculo de las holguras.

4. Identificación del camino crítico.

HOLGURAS

La holgura de una actividad es el margen suplementario de tiempo que tenemos para

determinar esa actividad. Las actividades críticas no tienen holgura.

105

Holgura de un suceso “Hs”: Hs = MAC del suceso – MIC del suceso

Holgura total de una actividad

“Ht”: Ht = MAC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea

Margen suplementario de tiempo de esa actividad sin que se altere el MIC de ninguna

actividad crítica.

Holgura libre de una“Hi”: HI = MIC del s.p. – MIC del s.a. – duración tarea

Margen suplementario de tiempo para esa actividad sin que se altere el MIC de

cualquier actividad.

Holgura independiente “Hi”: Hi = MIC del s.p. – MAC del s.a. – duración tarea

Margen suplementario de tiempo que existe en una actividad si las actividades

precedentes terminaran lo más tarde posible, y las actividades posteriores empezaran lo

antes posible.

ACTIVIDADES CRÍTICAS

Una actividad es crítica cuando no se puede cambiar sus instantes de comienzo y

finalización sin modificar la duración total del proyecto. La concatenación de actividades

críticas es el camino crítico.

En una actividad crítica la fecha “early” coincide con la más tardía de comienzo, y la

fecha más temprana de finalización coincide con la fecha “last”de la actividad. La

holgura total es 0.

P r o g r a m a c i ó n c o n R e c u r s o s L i m i t a d o s y P r o g r a m a c i ó n c o n C o s t e M í n i m o

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS LIMITADOS

Hasta ahora sólo se ha tenido en cuenta el análisis de relaciones temporales entre las

actividades del proyecto. Pero además, hay que tener en cuenta los recursos, su

consumo y sus limitaciones. El proceso, por lo tanto, ante la programación sería el

siguiente:

• Programación de duración mínima sin tener en cuenta los recursos.

• Se estudia si moviendo las actividades no críticas dentro del margen que

representan sus holguras, se puede conseguir el objetivo perseguido en relación

con los recursos.

• Si no es posible, aplicar alguna de las técnicas para programar bajo limitación de

recursos.

106

MINIMIZACIÓN DE COSTES

Se trata de ajustar las holguras de las actividades, con la premisa de que la duración

total esté prefijada por las actividades críticas. Hay costes que disminuyen con el tiempo

(costes directos) y costes que aumentan con el tiempo (costes indirectos). Existen dos

métodos:

• Hacer variaciones en el grafo: hacer actividades en paralelo, con lo que se

reducen los costes.

• Variar los recursos asignados: los costes que representan las actividades son

costes directos; si se consigue alargarlas, se reducen sus costes.

Proceso de minimización de costes

Fase 1: Estimación de los límites de duración y coste de cada actividad

Fase 2: Determinación de la pendiente de coste para cada actividad

Fase 3: Alargamiento de todas las tareas no críticas que tengan

pendiente de coste negativa

Fase 4: Determinación del intercambio de tiempo-coste más favorable

de las posibles en el camino crítico

Fase 5: Tantear, alargando y acortando actividades críticas hasta que

las pendientes positivas y negativas resultantes sean iguales

P l a n i f i c a c i ó n d e l o s R e c u r s o s H u m a n o s y T é c n i c o s

Una vez que conocemos las tareas del proyecto y la duración de cada una de ellas

podremos, sin duda, estimar el tipo de perfiles y número de ellas que participan en una

tarea, lo que nos permitirá definir el organigrama del proyecto. A su vez seremos

capaces de estimar el esfuerzo o la carga de trabajo de los diferentes perfiles y por tanto

conocer la previsión de recursos humanos y tiempo de dedicación de cada uno de ellos

al proyecto.

Y a partir de aquí, podemos calcular el coste de recursos humanos de esa tarea.

Con todo lo anterior, sabremos la duración del proyecto, el número y perfiles de recursos

humanos que se necesitan y cuándo deben incorporarse o abandonar un proyecto, así

como el coste de esos recursos.

Ejemplo:

La tarea 1 cuya duración es de 100 horas requiere del trabajo de:

• Jefe del proyecto, al 20%

• Consultor técnico, al 25%.

• Técnicos, 3 al 100%.

107

El coste de cada uno de estos perfiles es de:

• Jefe del proyecto: 60 euros/ hora.

• Consultor técnico: 50 euros/ hora.

• Técnico: 30 euros/hora.

Por lo que el coste de la tarea es:

PERFIL CARGA DE

TRABAJO

COSTE UNITARIO COSTE

Jefe de proyecto 20 60 1.200

Consultor técnico 50 50 2.500

Técnicos 300 30 9.000

TOTAL 370 12.700 EUROS

P l a z o y C o s t e s

Una vez que las tareas a realizar han sido identificadas y ordenadas en forma lógica y

que se ha determinado qué recursos van a emplearse en cada una de ellas, aparecen

con relativa facilidad los costes y plazos previsibles para el conjunto del proyecto. Así, lo

difícil es saber cuántas horas/hombre u horas/máquina y de qué tipo vamos a emplear.

El coste de la unidad de recurso es en general fácil de conocer. Y el coste total de

proyecto será la suma del coste de todas las actividades.

Algo similar ocurre con los plazos: si habíamos calculado el plazo de realización de cada

actividad en función de los recursos empleados y hemos establecido el encadenamiento

lógico de las actividades, el plazo total del proyecto resultará del camino más largo que

definan las actividades y las relaciones establecidas en el camino crítico en el gráfico

PERT). Anteriormente, ya se han comentado varias de las técnicas que se utilizan para

calcular estimaciones de plazos, así como el calendario del proyecto.

108

Control y Seguimiento del Proyecto

A partir de la firma del contrato e iniciado el proyecto, la gestión de proyectos pasa a ser

una labor basada en el seguimiento de que las condiciones impuestas por contrato y

oferta son alcanzadas en tiempo, forma y duración, consiguiendo la doble satisfacción

de las partes: Dirección de la empresa y cliente, siendo antesala de futuros contratos.

Este control y seguimiento tiene el siguiente alcance:

• Control de las relaciones con el cliente.

• Control de las Relaciones con los Proveedores.

• Control de documentos.

• Control de la calidad técnica de los trabajos.

• Control del equipo humano.

• Control de plazos y cumplimiento de tareas.

• Control de costes.

• Control de calidad, medio ambiente y riesgos labores.

Implica una gestión de múltiples enfoques:

• Gestión de secuenciación/ tiempo. Lleva a cabo la gestión del proyecto con el fin

de conseguir los objetivos de tiempo marcados. Para ello es necesario la

aplicación de métodos como el PERT-tiempos, diagramas de Gantt, etc

• Gestión de costes. El desarrollo de un proyecto está vinculado a una

determinada disponibilidad presupuestaria, para conseguir ajustarse al

presupuesto del proyecto, o simplemente para buscar mayores beneficios a

través de una reducción de costes.

• Gestión de la calidad. Para que el proyecto sea llevado a cabo de acuerdo a los

procedimientos diseñados, en los plazos previstos y asegurando la satisfacción

de el/la cliente, es necesario aplicar las herramientas y técnicas de Gestión de

Calidad Total.

• Recursos humanos. La gestión de los aspectos humanos de un proyecto incluye,

en primer lugar, el trato con el grupo humano que trabaja en el proyecto. Para

ello hay que abrir canales de comunicación entre los grupos humanos implicados

y garantizar que permanezcan abiertos durante el ciclo de vida del proyecto.

109

También hay que incluir en este aspecto la relación con la Administración, en lo

referente a pago de tasas, permisos, licencias, etc. y por supuesto con los

financiadores/as del proyecto que al final son los/las clientes que habrán de

encontrar un producto satisfactorio.

• Gestión de contratos. Es fundamental el trato con los proveedores/as, así como

con los distintos subcontratistas si los hubiere, para conseguir llegar a acuerdos

que permitan el adecuado discurrir del proyecto.

• Política de comunicación. La organización debe responder a una estructura de

funcionamiento democrática para lo cual es necesario que existan canales de

comunicación adecuados entre las entidades, organizaciones y personas

involucradas en el proyecto. Hay que asegurar que estos canales se hayan

abierto de forma efectiva, y lo que es más importante, hay que consumir tiempo y

esfuerzo en que permanezcan abiertos y en perfecto estado de funcionamiento

durante el ciclo de vida del proyecto. Para ello es necesario disponer de las

herramientas necesarias para comunicar a las personas adecuadas en el

momento adecuado, utilizando el procedimiento apropiado. Algunas veces una

comunicación escrita será lo conveniente, y en otras será preferible la

comunicación directa cara a cara.

• Gestión del alcance. Por alcance entendemos aquí la magnitud del trabajo, en

sentido amplio, que se está realizando. De esta forma, cambios no controlados en

el ámbito del proyecto suelen implicar sobrecostes y sobretiempos en la

realización del proyecto. Una gestión proactiva de proyectos debe conocer como

gestionar el ámbito o alcance del proyecto para evitar consecuencias

inadecuadas.

• Gestión del riesgo. Hay que conocer el riesgo que incluyen determinadas

actuaciones, la probabilidad de que salgan mal, y la probabilidad de que los

objetivos esperados no sean los enteramente óptimos. En este sentido hay que

estar preparado para todo.

Y todo ello con un enfoque tridimensionado:

C O S T E - C A L I D A D - P L A Z O S

110


Se puede definir PROYECTO como un conjunto de actividades interdependientes

orientadas a un fin específico, con una duración predeterminada.

Se define la gestión de proyectos como planificar, secuenciar y controlar las

actividades que conforman el proyecto con el fin de conseguir objetivos de

resultados (rendimiento del proyecto) en coste y tiempo.

Un principio básico de en la gestión de proyectos, así como en toda actividad de

gestión, es que los objetivos estén definidos a priori y con un grado de suficiente

de claridad y precisión.

La programación permite asegurarse de que se han tomado todas las decisiones

y se han proporcionado todos los recursos necesarios para que todas las fases se

lleven a cabo eficientemente.

Las técnicas de planificación se ocupan de estructurar las tareas a realizar dentro

del proyecto, definiendo la duración y el orden de ejecución de las mismas.

Las técnicas de programación tratan de ordenar las actividades de forma que se

puedan identificar las relaciones temporales lógicas entre ellas, determinando el

calendario o los instantes de tiempo en que debe realizarse cada una.

111

ANOTACIONES

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.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

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112

TEST


1. Un proyecto se define como:

Conjunto de actividades interdependientes orientadas a un fin específico.

Actividades con una duración predeterminada.


2. Qué es un PLAN:

Un conjunto de programas.

Un conjunto de proyectos.

Un conjunto de medios técnicos.

3. Se define la gestión de proyectos como:

Planificar, secuenciar y controlar las actividades que conforman el proyecto.

Se ejecutan las actividades para conseguir objetivos de resultados.


4. La programación consiste en fijar, de modo aproximado:

Los instantes de inicio y terminación de cada actividad.

Los aspectos puntuales del proyecto.

Las cuestiones imprevistas del proyecto.

5. El Diagrama de tiempos con interdependencias permite:

Tener una idea más real del proyecto que la que obtendríamos con el diagrama

de PERT.

Tener una idea más real del proyecto que la que obtendríamos con el diagrama

de GANTT.


6. La minimización de costes:

Trata de ajustar los medios técnicos.

Trata de ajustar las holguras de las actividades.

Trata de medir la fiabilidad de un proyecto.

113


tema 5

El Equipo de Trabajo. El Jefe de Proyecto

♦ El Equipo de Trabajo

♦ El Jefe del Proyecto

Objetivos:

♦ Conocer qué es el trabajo en equipo.

♦ Adquirir los conocimientos sobre el perfil y funciones del jefe

del proyecto.

♦ Importancia del trabajo en equipo en la gestión de proyectos.

115

El Equipo de Trabajo

A p r o x i m a c i ó n a l T r a b a j o e n E q u i p o

El trabajo en equipo es muy apropiado en muchos casos, pero se da menos de lo que se

dice. Es difícil conseguir, es un ideal a alcanzar en determinadas circunstancias por el

que se puede luchar, pero no es una panacea para todas las situaciones.

NO EXISTE EL EQUIPO IDEAL

Un equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea, y que

debe ser elegido en función de esa tarea. Si la tarea es "salir en una foto", podemos elegir

a un número de personas que sean los "más guapos" y los "más famosos". Si la tarea es

sacar adelante una empresa, a lo mejor no son los más adecuados.

En abstracto, no hay equipo ideal. Tomar a una serie de personas, todas ellas

profesionales excepcionales, y ponerlas a trabajar juntas no garantiza que vaya a ser un

equipo excepcional.

Esto es así porque es la manera más eficiente, y porque los primeros espadas, las

personas excepcionales, son estrellas brillantes, que deben brillar solas y no dentro de

una constelación

EL EQUIPO DEBE CONSTITUIRSE EN FUNCIÓN DE LOS OBJETIVOS

Cada empresa tiene unos objetivos a alcanzar, éstos varían de una compañía a otra,

incluso dentro de una misma estructura las metas cambian en cada momento. El equipo

ideal, para una empresa determinada en un momento determinado, es aquél que sea el

más adecuado para alcanzar sus objetivos de la manera más eficiente, dentro del

entorno en que se encuentre.

ES MÁS PRÁCTICO EMPEZAR POR EL RESPONSABLE

Por ello, de manera general, nos debemos centrar en el mejor director para esa empresa,

y a partir de ahí, seleccionar el resto del equipo, que sean buenos profesionales

individualmente, pero que además puedan trabajar juntos con orientación común.

EL LÍDER NO TIENE POR QUÉ SER EL DIRECTOR.

Es cada día más frecuente y operativo que dentro de las empresas se constituyan

equipos de trabajo para realizar una determinada tarea. Estos equipos suelen ser

multidisciplinares y cada uno está liderado por la persona que se considera idónea para

resolver un problema concreto. Este líder puede a su vez ser un miembro más de otro

equipo de trabajo constituído para llevar adelante otro asunto. Es normal que los

equipos duren lo que tarde el problema en resolverse.

117

DEL TRABAJO EN EQUIPO SE HABLA MUCHO

Parece que trabajar en equipo se ha puesto de moda. Parece que está mal visto y que no

es moderno trabajar de otra manera. Incluso se presume de trabajar en equipo como si

esto fuera una virtud personal y la panacea para resolver todos los problemas.

En nuestra experiencia, no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en

realidad. De hecho, no se da el trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en

lo mismo y compiten entre sí; evitan las responsabilidades que deben asumir,

pasándose los asuntos de uno a otro; defienden cotos cerrados; cuando se fuerza una

homegeneidad en las personas para "adaptarse" al líder.

NO TODOS LOS TRABAJOS SON SUSCEPTIBLES DE SER REALIZADOS POR UN

EQUIPO

Hay cosas que se deben hacer a solas, por ejemplo: pensar, decidir, asumir

responsabilidad, algunas actividades que exigen una concentración especial, revisión de

propias acciones, el liderazgo.

COMPLEJIDAD DE LAS TAREAS

Sin embargo, la complejidad de muchas tareas y asuntos implican que éstos sean

inabarcables por una persona sola, y es necesario que se realice por más.

QUÉ SIGNIFICA EL TRABAJO EN EQUIPO

Trabajo en equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora hacia un

fin común. Es una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena: un fin

supraorganizacional.

Todos los miembros del equipo deciden voluntariamente subordinar parte de su libertad

(e intereses particulares) a un objetivo máximo: el de verdad trabajar en equipo. Es decir,

el trabajo en equipo se convierte en un fin en sí mismo, porque los miembros del mismo

están convencidos de que es la mejor manera de conseguir el fin del proyecto.

Esto se realiza siempre dentro del respeto consciente a la dignidad de las personas y los

intereses particulares. El valor añadido, la riqueza viene de la diversidad de lo que cada

uno es y aporta.

Todos los papeles en principio tienen el mismo valor. El líder no es el más importante: es

simplemente el líder.

118

P e r f i l e s

Un perfil es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las necesidades

de una organización. No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto ni en

todos los proyectos. En función del ciclo de vida empleado y de las actividades a realizar,

se pueden determinar a priori los perfiles requeridos.

En la definición de un perfil, intervienen los siguientes aspectos:

• Conocimientos generales requeridos

• Conocimientos técnicos especializados requeridos

• Habilidades de comunicación requeridas

• Actitudes requeridas en el trabajo

• Relación con otros perfiles

• Recursos materiales asociados al perfil

• Características temporales

A partir de esa información es posible conocer las personas requeridas y asignar

responsabilidades individuales a cada una de ellas. No obstante, no debe confundirse

esta definición con las actitudes deseadas en una determinada persona. Recuérdese que

no siempre hay una relación biunívoca.

El Jefe del Proyecto

Sin duda alguna el papel fundamental de la gestión de un proyecto es el desempeñado

por el jefe de proyecto, el cual se encargará de velar por la consecución de los resultados

del proyecto con los recursos disponibles.

Las características principales que debe tener el jefe de un proyecto son:

• Coordinación de equipos.

• Seriedad.

• Autocrítica.

• Creatividad.

• Empatía.

• Liderazgo.

119

• Negociador.

• Carácter comercial.

• Controlador.

• Conocimiento técnico.

• Dominio de aspectos financieros.

El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución y

control del proyecto y es el motor que ha de impulsar el avance del mismo mediante la

toma de decisiones tendentes a la consecución de los objetivos. El Jefe de Proyecto es

un verdadero jefe, es decir, tiene poder ejecutivo y autoridad para mandar y tomar

decisiones dentro del ámbito y objetivos del proyecto.

No es un mero coordinador o animador, como en algunas ocasiones se piensa. De la

misma forma, tampoco sería correcto pensar que el Jefe de Proyecto tiene un poder

absoluto y dictatorial sobre el mismo, ya que se encuentra inmerso en la estructura y

organización de la empresa.

Las relaciones básicas del Director de Proyecto con otras unidades o personas

dependen, en gran medida, de la estructura organizativa que posea la organización. A

continuación se muestra el caso de una empresa que sigue una estructura orientada a

proyectos, donde se observa la importancia del Director de Proyecto.

Es necesario hacer mención a una característica importante como es el carácter

transitorio de todo proyecto, lo que hace que la misión de un Jefe de Proyecto tenga la

misma naturaleza temporal. Al término de un proyecto, el Jefe del mismo puede pasar a

dirigir otro o a formar parte de su equipo, pero también puede pasar a desarrollar alguna

actividad de tipo permanente dentro de la organización. Facilitar esa integración a la

estructura habitual debe ser una tarea no despreciada por la empresa, evitando así el

"hacer pasillos" al que se ven sometidos muchos directores de proyecto entre una

operación y otra.

D e Q u é S e O c u p a

La misión del Director de Proyecto podría resumirse en: dirigir el equipo de que dispone

para alcanzar los objetivos del proyecto. Más concretamente, podemos destacar las

siguientes funciones específicas:

• Colaboración con el cliente en la definición y concreción de los objetivos del

proyecto.

• Planificación del proyecto en todos sus aspectos, identificando las actividades a

realizar, los recursos a poner en juego, los plazos y los costes previstos.

• Dirección y coordinación de todos los recursos empleados en el proyecto.

120

• Mantenimiento permanente de las relaciones externas del proyecto: clientes,

proveedores, subcontratistas, otras direcciones, etc.

• Toma de decisiones necesarias para conocer en todo momento la situación en

relación con los objetivos establecidos.

• Adopción de las medidas correctoras pertinentes para poner remedio a las

desviaciones que se hubieran detectado.

• Responder ante clientes y superiores de la consecución de los objetivos del

proyecto.

• Proponer, en su caso, modificaciones a los límites u objetivos básicos del

proyecto cuando concurran circunstancias que así lo aconsejen.

Esta definición de funciones no puede considerarse exhaustiva. En cada entidad sería

necesario hacer una definición de funciones más concreta y adaptada a las

características particulares de cada proyecto.

E l P e r f i l d e u n J e f e d e P r o y e c t o

El Jefe de Proyecto debe tener una perspectiva mucho más amplia que el conocimiento

de las implicaciones técnicas relativas al proyecto. Se trata de un gestor que necesita un

triple perfil:

TÉCNICO

El dominio sobre la temática del proyecto es el punto de partida necesario para que el

Jefe de Proyecto pueda comprender los puntos clave del mismo, planificar los recursos,

generar ideas y soluciones eficaces, controlar la calidad, etc.

GESTOR

Pero el Jefe de Proyecto también debe poseer una notable aptitud gestora, pues no sólo

se encarga de una dimensión técnica, sino que debe controlar y conseguir todos los

objetivos del proyecto, incluyendo los financieros y de plazo, que suelen ser los más

críticos y más frecuentemente incumplidos.

RELACIONES PERSONALES

El Jefe de Proyecto debe poseer una capacidad destacada para las relaciones

personales, puesto por un lado, es el representante principal del proyecto de cara al

exterior y a la propia empresa..., y por otro, debe dirigir a un conjunto de personas sobre

los que normalmente no tiene poder jerárquico, y por lo tanto, es necesario hacerlo con

grandes dosis de autoridad personal, tacto, habilidad y capacidad de convicción.

121

E s t i l o s D i r e c t i v o s

La habilidad de un Jefe de Proyecto para ganar el apoyo de otros depende de su manera

de dirigir. Si bien el estilo de influencia se compone de una parte de autoridad personal y

una política de recompensas o castigos, el Jefe de Proyecto no tiene capacidad directa

de influir sobre las segundas (sí podrán hacerlo indirectamente a través de informes

formales o informales) pues son competencia de los responsables funcionales.

A continuación se muestra una relación donde se identifican nueve bases de influencia

sobre el estilo directivo, datos recogidos durante una serie de seminarios sobre dirección

de proyectos. Están ordenados en orden de mayor a menor importancia para los propios

directivos:

• Conocimiento: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del

proyecto posee una experiencia o conocimiento especiales; es decir, se considera

que posee conocimientos que ellos estiman importantes.

• Autoridad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto

percibe que el jefe de proyecto tiene poder para dar órdenes..

• Desafío del trabajo: Capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute personal

mientras se realiza un tipo particular de trabajo; orientado a la motivación

intrínseca del personal.

• Amistad: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto se

siente atraído personalmente hacia el jefe de proyecto, al proyecto o ambos. Este

poder de la amistad o poder referente y el de conocimiento, a diferencia del de

autoridad, no es otorgado por la Dirección de la organización, sino que se gana a

través de su relación con los integrantes del equipo.

• Asignación de futuras tareas: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el

personal percibe que el jefe de proyecto es capaz de influir en la asignación de

sus tareas futuras.

• Distribución de recursos: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal

percibe que el jefe de proyecto tiene el poder de asignar recursos financieros

(presupuesto).

• Promoción: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto

piensa que el jefe de proyecto puede otorgar recompensas organizativas.

• Salario: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal del proyecto

percibe al jefe de proyecto como capaz de dispensar directamente recompensas

económicas.

• Penalización: Capacidad para ganar apoyo, debido a que el personal siente que el

jefe de proyecto puede aplicar penalizaciones que desean evitar. El poder basado

en penalización está inexorablemente unido al poder basado en recompensa,

siendo uno una condición necesaria para el otro.

122

Existe una estrecha relación entre el estilo de influencia y el estilo de resolución de

conflictos, encontrando que ciertos modos de influencia tienden a usarse junto con

ciertos modos de resolución de conflictos.

De esta forma, resultados al respecto indican que los jefes de proyecto que ponen

énfasis en sus conocimientos y en el reto del trabajo como bases de influencia, tienden a

resolver los conflictos por confrontación y a evitar la retirada, lo que parece lógico puesto

que cuanto más experto es un jefe de proyecto, más capacidad tiene para evaluar y

cuestionar el progreso y la calidad del trabajo. Por otro lado, aquellos jefes de proyecto

que se basan en la amistad para obtener una mejor colaboración con los subordinados,

tienden más a los modos de resolución de conflictos de compromiso, conciliación y

retirada.

C ó m o A c t ú a n

Si se relaciona el estilo de influencia del jefe de proyecto, los modos que utiliza para

resolver los conflictos y el nivel de resultado global del proyecto, se llega a cuatro

conclusiones globales en relación con las prácticas reales de dirección.

Parece que los jefes de proyecto no adoptan un estilo de dirección que minimice la

conflictividad global de sus proyectos.

Las bases de influencia que los jefes de proyecto piensan que son más importantes,

como experiencia, autoridad y reto en el trabajo, no están asociadas a menores grados

de conflicto que las demás.

Es decir, en proyectos complejos los conflictos son inevitables, y la buena realización de

los trabajos depende a menudo del acierto con que el jefe de proyecto pueda resolver

una cantidad de cuestiones conflictivas delicadas , sin poner en peligro el calendario

acordado, el presupuesto o los parámetros acordados.

La eficacia de los modos de resolución de conflictos está determinada en gran medida

por la situación.

A menudo, la conflictividad sobre diferentes cuestiones, como fechas, prioridades o

recursos humanos, se origina debido a las interacciones del jefe de proyecto con

diferentes elementos de la empresa. Por ello, gestionar diversas situaciones de conflicto

requiere por su parte un alto grado de adaptabilidad a diferentes situaciones para

encontrar el modo más apropiado de resolución de los conflictos.

Los jefes de proyecto presentan generalmente mayor flexibilidad para alterar sus modos

de resolución de conflictos que para modificar sus estilos de influencia.

Algunos modos de resolución de conflictos pueden funcionar mejor que otros al

aplicarlos sobre una cuestión dada, o sobre unos integrantes del grupo u otros. Sin

embargo, alterar el estilo de dirección parece que les resulta más difícil.

123

Aunque un jefe de proyecto puede intentar tratar con sus diferentes interlocutores de

forma diferente, lo más probable es que en sus relaciones con una interfaz específica

utilice siempre el mismo estilo. El cambio continuo podría conducir a confusión y

desconfianza por parte de sus interlocutores.

Cuanto menos utilizan los jefes de proyecto las bases de influencia derivadas de la

organización como autoridad, salario y penalización, y más se basan en el reto del

trabajo y en el conocimiento, reciben una valoración más alta de su habilidad para

resolver de forma eficaz los conflictos y para dirigir proyectos.

El reto del trabajo está más relacionado con la integración de los objetivos personales de

los componentes del equipo en los objetivos del proyecto que otros modos de influencia,

que parecen más proclives a adaptarlos. El reto del trabajo está principalmente orientado

hacia la motivación intrínseca del personal, mientras que los otros métodos están más

dirigidos hacia las recompensas extrínsecas. Y no se puede olvidar que cuando se

piensa que la autoridad es inmerecida, su uso puede aumentar la conflictividad.

C ó m o M e j o r a r l a E f i c a c i a d e l J e f e d e P r o y e c t o

A continuación se muestra un conjunto de sugerencias que pueden incrementar

potencialmente la eficacia del jefe de proyecto para resolver conflictos y, en último lugar,

para mejorar el resultado global del programa.

• La gestión eficaz de la comunicación es uno de los principales factores que

determinan la calidad del entorno organizativo. Al tener que crear el jefe de

proyecto equipos a varios niveles de la empresa, es importante que las decisiones

clave del proyecto, como los objetivos o las tareas de cada uno, sean

comunicadas de forma apropiada a todo el personal relacionado con el proyecto.

Las reuniones de revisión pueden ser un buen medio.

• Siempre, deben mantener y desarrollar sus conocimientos técnicos en el campo

de trabajo, ya que si no se ganarán la confianza de los miembros del equipo , ni

crearán credibilidad en los clientes.

• El jefe de proyecto debe buscar un estilo de liderazgo que le permita adaptarse a

las enfrentadas demandas de clientes, miembros del equipo y organización, sin

tener miedo de variarlo si es preciso para estar en consonancia con lo que se

exige en cada momento.

• Sus propias acciones influyen decisivamente en el clima de trabajo del equipo. Su

preocupación por los miembros del equipo, su habilidad de integrar los objetivos

y necesidades personales de los componentes con los objetivos de éste y su

capacidad para crear entusiasmo por el trabajo estimulan un ambiente de gran

motivación, involucración en el trabajo, comunicación abierta y un mejor

resultado final del proyecto.

124

• En cuanto a su habilidad para manejar los conflictos, deben conocer las

principales causas que los determinan en su entorno y los momentos más

probables en que ocurren en la vida de los proyectos, deben considerar la

efectividad de los modos de resolución de conflictos que han utilizado en el

pasado y experimentar con modos alternativos si sienten que se precisa una

actuación mejor.

• Los jefes de proyecto deberían tratar de acomodar los intereses y deseos

profesionales de los integrantes del proyecto, cuando se les asigna sus tareas. El

resultado del mismo también depende de lo bien que se les proporcionen trabajos

desafiantes para motivarles y de lo bien que se encajen sus objetivos personales

en los del proyecto.

Resumiendo, podríamos decir que LA POSICIÓN DE PODER DEL JEFE DE PROYECTO ...

... depende de:

• Lugar que ocupa en la empresa

• El alcance y naturaleza del proyecto

• Autoridad que se haya ganado

• Capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes

125


Trabajo en equipo no es ni más ni menos que el trabajo individual que colabora

hacia un fin común. Es una actitud de servicio hacia un espíritu de la colmena: un

fin supraorganizacional.

Un perfil es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las

necesidades de una organización.

Sin duda alguna el papel fundamental de la gestión de un proyecto es el

desempeñado por el jefe de proyecto, el cual se encargará de velar por la

consecución de los resultados del proyecto con los recursos disponibles.

El Jefe de Proyecto se destaca como la figura clave en la planificación, ejecución

y control del proyecto.

Entre las funciones del jefe del proyecto se encuentra la planificación del proyecto

en todos sus aspectos, identificando las actividades a realizar, los recursos a

poner en juego, los plazos y los costes previstos.

La posición de poder del jefe de proyecto depende del lugar que ocupa en la

empresa, el alcance y naturaleza del proyecto, la autoridad que se haya ganado y

la capacidad de influir en la promoción y futuros trabajos de los participantes.

126

ANOTACIONES

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

.....................................................................................................................................

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127

TEST


1. Dentro de la gestión de proyectos:

No todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto.

Todos los perfiles son necesarios durante todo el proyecto.

Ninguna de las respuestas es correcta.

2. Cuál de estas afirmaciones es correcta acerca del jefe de proyecto:

Es el motor que ha de impulsar el avance del proyecto.

Es la figura clave en la planificación, ejecución y control del proyecto.


3. El perfil de un jefe de proyecto es:

Técnico, Gestor y Relaciones personales.

Técnico, ejecutor y controlador.

Técnico, Gestor y seguimiento.

4. Los jefes de proyecto presentan generalmente:

Mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos y

modificación de sus estilos de influencia.

Menor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos.

Mayor flexibilidad para alterar sus modos de resolución de conflictos que para

modificar sus estilos de influencia.

5. El desafío del trabajo es la capacidad para ganar apoyo, basado en el disfrute

personal mientras se realiza un tipo particular de trabajo, además:

Está orientado a la motivación intrínseca del personal.

Está orientado a la motivación extrínseca del personal.


6. La eficacia de los modos de resolución de conflictos está:

Determinada en gran medida por la planificación.

Determinada en gran medida por la situación.

Determinada en gran medida por la temporalización.

128

GLOSARIO

Accidente de Trabajo

Toda lesión corporal que el trabajador sufre con ocasión o por

consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena. Accidentes como la

pérdida de un miembro corporal, de audición o de vista e incluso de la

vida como consecuencia del entorno físico de la organización.

Acción

Parte alícuota de carácter negociable del patrimonio de una sociedad o

empresa, que puede ser nominativa o al portador. Otorga a sus titulares

derechos como el cobro de dividendos por beneficios de la empresa o

toma de decisiones colectivas sobre temas relevantes para la marcha de

la misma.

Acción Nominativa

Acción en la que se indica expresamente el nombre de su titular.

Acción Ordinaria

Acción que tiene la característica de conceder a su titular ciertos

derechos de participación en la sociedad emisora entre los cuales está el

de percibir dividendos, y el de voto. Es el tipo de acción normal en una

sociedad.

Acción Preferente

Acción que concede a su titular ciertos privilegios añadidos de tipo

económico, como la prioridad en el pago de dividendos o el reembolso

del capital en caso de disolución de la empresa.

Acción Protectora

Son las prestaciones en dinero o en especie que el Sistema de la

Seguridad Social establece para prever, reparar o superar los estados de

necesidad nacidos o derivados de las contingencias o situaciones

sufridas por los sujetos protegidos y que la normativa define.

Acción Social de la Empresa

Dedicación de recursos empresariales a proyectos de desarrollo

socioeconómico que apoyan a personas desfavorecidas, en las áreas de

integración social, salud, educación, formación profesional y empleo

glosario

Acciones por Rendimiento

Plan de incentivos para gerentes por el que reciben acciones de la

empresa como recompensa por el rendimiento, basado en los resultados

de la empresa.

Acreditación / Certificación

Proceso mediante el cual se establecen las condiciones exigidas y las

credenciales de los miembros de una profesión. Asimismo, el proceso

que se sigue para habilitar a una organización de empleados como

agente negociador ante una unidad empresarios / empleados.

Actitud

Disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de diversas

variables internas o externas al sujeto (preferencias, motivación, medio

social...)

Actividades de Trabajo en Equipo

Consisten en apoyar un proyecto social mediante el trabajo en equipo de

un grupo de empleados. Las actividades se diseñan y ejecutan con los

mismo estándares que las actividades similares que organiza

habitualmente el área de RR.HH. Suelen empezar por una actividad

sencilla, como dedicar un día de trabajo a un proyecto social,

generalmente desarrollando actividades de contenido físico (pintar

instalaciones, arreglar jardines, decorar aulas, instalar ordenadores...)

Activo

Partida del balance que refleja un conjunto de bienes muebles e

inmuebles, productos comerciales que la empresa ha adquirido, y

créditos que le adeudan sus clientes.

Agencia de Colocación

Son empresas privadas que, sin ánimo de lucro, colaboran con el INEM

en la política de colocación. Tienen una doble finalidad, ayudar a los

trabajadores a encontrar empleo y ayudar a los empleadores a la

contratación de los trabajadores apropiados.

Agencia Privada de Colocación

Fuente de reclutamiento externa que proporciona fundamentalmente dos

tipos de candidatos: profesionales y empleados de gerencia y

trabajadores sin cualificar. Estas agencias cobran una cantidad por poner

en contacto a los candidatos y la empresa.

Agotamiento

Conjunto particular de síntomas creado por la tensión crónica o grave,

relacionada directamente con la carrera profesional, más que con los

problemas personales. Se caracteriza por síntomas como fatiga crónica,

escasez de energía, irritabilidad y una actitud negativa hacia el trabajo y

hacia uno mismo.

Ahorro

Parte disponible de la renta presente que no se destina a la compra

inmediata o próxima de bienes de consumo y con la que se pueden

acometer inversiones.

Alcance de los Trabajos

Descripción y explicación completas del proyecto, sus componentes y

materiales, y el estándar de trabajo requerido.

Alta de Oficio

La que se produce como consecuencia de una actuación inspectora.

Alta en la Seguridad Social

Comunicación a la Tesorería General de la Seguridad Social de la

incorporación de un trabajador a una actividad que le convierte en un

sujeto protegido del Sistema de Seguridad Social.

Amortización

Devolución de capital prestado a la persona o entidad que realizó el

préstamo. Restitución al tenedor de un instrumento financiero, por parte

de la entidad emisora, de todo o parte del capital invertido. (Bonos)

Reembolso gradual de una deuda.

Ampliación de Capital

Incorporación de los accionistas al capital de la empresa de reservas y/o

nuevos recursos en forma de dinero, bienes o derechos.

Análisis de Costes y Beneficios

Refleja un conjunto de procedimientos con varios grados de elaboración

matemática que ayudan a la gestión.

Aportaciones Dinerarias

Son donativos en efectivo a organizaciones y proyectos sociales en un

momento determinado o mediante cuotas periódicas.

Aptitud

Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo

específico de trabajo.

Arbitraje

Procedimiento en el que una tercera parte estudia una situación de

negociación, escuchando a las dos partes y recopilando información,

para llegar a una decisión que suele ser vinculante para las partes. En

términos financieros, es la compra o venta de un valor haciendo

inmediatamente la operación inversa en otro mercado, con el fin de

beneficiarse después de la diferencia de cotización existente entre ambos

mercados.

Assessment Center

Consiste en la simulación de situaciones próximas a la realidad para

identificar capacidad de liderazgo, competencias directivas, capacidad de

solución de problemas o rasgos personales. La actuación del evaluado es

observada con referencia a unos criterios sistemáticos por evaluadores

que, generalmente, son ejecutivos previamente entrenados o consultores

externos. La valoración de los individuos no se realiza según lo que son

en la actualidad, sino según lo que pueden llegar a ser, a su potencial en

relación a las exigencias de un puesto o un determinado nivel de

responsabilidad.

Atribución

Proceso psicológico por el que se da una explicación a un

acontecimiento.

Auditoría

Análisis crítico en profundidad de las actividades realizadas por una

unidad, con el fin de determinar su efectividad.

Auditoría de RRHH

Análisis y diagnóstico de los recursos humanos de una organización y de

los sistemas de gestión y dirección de los mismos.

Autoevaluación

Evaluación de uno mismo durante el proceso de planificación de la

carrera profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de

evaluación del rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a si

mismos. Con frecuencia, una herramienta efectiva en los programas que

se centran en el auto-perfeccionamiento, el crecimiento personal y el

compromiso con los objetivos. Está sujeta a sesgos y distorsiones

sistemáticas cuando se utiliza con fines de evaluación.

Autónomo

Trabajo por cuenta propia. Es la actividad productiva de bienes o

servicios no ligada a contrato de trabajo y realizada por el propio

empresario que asume los riesgos. Este trabajo no está sometido a la

legislación laboral, salvo en aquellos aspectos que por precepto legal se

disponga expresamente. Trabajador por cuenta propia, mayor de 18

años, que realiza de forma habitual, personal y directa una actividad

económica a título lucrativo, en territorio nacional, sin sujeción por ella a

contrato de trabajo y aunque utilice el servicio remunerado de otras

personas, sea o no titular de la empresa, actividad que le obliga a la

inclusión en el Sistema de Seguridad Social en el Régimen Especial de

Trabajadores por Cuenta Propia o Autónomos.

Banco Europeo de Inversiones. (Bei)

Es la institución financiera de la Unión Europea. Está dotado de

personalidad jurídica propia. Sus miembros son los Estados de la

Comunidad.

Calendario Laboral

Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los

representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que

comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de

trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días

inhábiles, teniendo en cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la

pactada. El calendario estará de acuerdo con la regulación que

anualmente efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los

días inhábiles a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los

establecidos porcada comunidad Autónoma, y Ayuntamientos

correspondientes, siendo 14 días la totalidad de éstos. El calendario

deberá exponerse en sitio visible en cada centro de trabajo.

Calidad

El conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su

aptitud para satisfacer unas necesidades. Grado en que el cliente aprecia

los bienes y servicios que proporciona una organización.

Capacidad

Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico o

intelectual. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identifica

con habilidad.

Capital Intectual

Medida del valor creado por la gestión del conocimiento. Puede definirse

también como la diferencia entre el valor bursátil de la compañía y su

valor en libros

Centralización

Término que se aplica a organizaciones en las que las decisiones y la

formulación de políticas tienen lugar en un mismo lugar (por ejemplo, en

la sede central).

Cierre Patronal

Es el cierre del centro de trabajo por el empresario, en caso de huelga o

cualquier otra modalidad de irregularidad colectiva en el régimen de

trabajo, cuando concurran alguna de las causas siguientes: notorio

peligro de violencia para las personas o de daños graves para las cosas,

ocupación ilegal del centro de trabajo o peligro cierto de que se produzca

e inasistencia o irregularidades en el trabajo, que impidan gravemente el

proceso normal de producción.

Círculo de Calidad

Concepto de gestión innovador que contribuye al crecimiento y bienestar

de la organización, basado en la filosofía de que la participación de la

fuerza laboral de la empresa es el recurso más valioso, ya que a menudo

es quien está mejor preparada para descubrir y solucionar los problemas

relacionados con el trabajo. Método de gestión que se puso de moda en

Estados Unidos a principios de la década de los años ochenta Estaba

formado por grupos de 5 a 13 trabajadores del mismo departamento o

área funcional que trataban de solucionar los problemas de rendimiento

que se producían en su área de actividad.

Clima Laboral

Estado de satisfacción profesional de los empleados, que obviamente

depende de factores diversos: relaciones interpersonales, oportunidades

de desarrollo, disposición de recursos, funcionamiento de la empresa,…

Coaching

Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la

organización. Se utiliza principalmente para el desarrollo de soft skills

(habilidades comúnmente denominadas “directivas”) en el coachee

(tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al tutelado y

que hay mucho de reflexión y experiencia práctica en el proceso.

Código de Cuenta de Cotización

Código numérico que la Tesorería General de la Seguridad Social asigna

a los empresarios y demás sujetos responsables del pago de cuotas al

Sistema de la Seguridad Social. Se corresponde con los antiguos

números patronales y de inscripción.

Compensación

Es un medio para extinguir parcial o totalmente deudas que los sujetos

obligados tengan con el Sistema y que se encuentren en período

voluntario de recaudación, neutralizándolas con créditos que les hayan

sido reconocidos, liquidados y notificados y que estén originados por

determinados derechos reglamentariamente establecidos.

Competencias

Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman

la base de todos los procesos modernos de recursos humanos.

Competencia Desleal

Si el trabajador realizara labores de la misma naturaleza o rama de la

producción de lasque está ejecutando en virtud de contrato de trabajo,

sin consentimiento del empresario, y siempre que le cause un perjuicio

real o potencial.

Comunicación

Es un fenómeno inherente a la relación grupal de los seres vivos por

medio del cual éstos obtienen información acerca de su entorno y de

otros entornos y son capaces de compartirla haciendo partícipes a otros

de esa información.

Conflicto

Designa al conjunto de dos o más hipotéticas situaciones excluyentes,

es decir, que no pueden darse simultáneamente.

Contrato

Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual

el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o

prestación de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito

de organización y dirección, a cambio de una retribución. Se puede

celebrar de forma verbal o escrita.

Contrato de Aprendizaje

El trabajador se compromete a aprender y trabajar. Por su parte, el

empresario se obliga a retribuir, a dar permisos para asistir a la

formación teórica y a cubrir las contingencias sociales del trabajador

ingresando mensualmente una cuota única.

Contrato de Escrow

Es aquel por el cual una empresa desarrolladora de software se

compromete a entregar el código fuente de un programa informático a

un tercero, que se constituye en depositario, que se obliga a conservarlo

y proporcionárselo al contratista del programa solo en el caso de que se

den determinadas circunstancias.

Contrato de Interinidad

Solo se puede celebrar para sustituir a trabajadores que, en virtud de

norma, convenio colectivo a acuerdo individual, tienen derecho a la

reserva del puesto de trabajo.

Contrato de Prácticas

Para trabajadores con una titulación (universitaria, formación profesional,

oficial), siempre que no hayan transcurrido mas de 4 años desde la

finalización de los estudios. Su duración máxima es de 2 años.

Contrato Formativo

Incluyen el contrato para la formación y el contrato en prácticas. El

primero sustituye parcialmente la regulación del anterior contrato de

aprendizaje y el segundo apenas cambia.

Contrato Indefinido

Es aquél que se concierta sin establecer ningún límite por lo que a su

duración se refiere. Puede ser escrito o verbal requiriéndose el registro o

la oportuna comunicación, en la Oficina del empleo dentro de los diez

días siguientes a su concertación.

Contrato Psicológico

Acuerdo informal y no escrito entre el empleado y la empresa sobre lo

que es razonable que se pueda esperar de un empleado a cambio de lo

que figura en el contrato de trabajo.

Contrato Temporal

El contrato ha de formalizarse siempre por escrito, por duplicado

ejemplar y en el modelo oficial establecido al efecto. En cuanto a la

relación laboral si bien las facultades de control de la actividad laboral

corresponderán a su empresa, las obligaciones salariales y de Seguridad

Social serán a cargo de la ETT, sin perjuicio de que su empresa, como

empresa usuaria, responda subsidiariamente o incluso de forma solidaria

si el contrato se ha celebrado contraviniendo las disposiciones legales.

Cotización

Actividad financiera en virtud de la cual se realiza por los sujetos

obligados la aportación de recursos económicos al Sistema de la

Seguridad Social. En un aspecto más formal consiste en la

determinación de la deuda de los sujetos obligados realizada mediante

actos y cálculos exteriores a la Tesorería General de la Seguridad Social,

aunque efectuados principalmente en impresos editados por ella y

realizados conforme a normativa del Ministerio de Trabajo y Asuntos

Sociales. Sus elementos básicos son la base de cotización, el tipo de

cotización y la cuota.

Criterios de Rendimiento

Dimensiones o factores empleados para juzgar el rendimiento de un

sujeto en un puesto de trabajo concreto.

DAFO

Estudio de las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades que

tiene una empresa.

Debilidad

Característica negativa de una organización generadora de una

desventaja competitiva.

Déficit

Situación en la que los gastos superan a los ingresos.

Delphi (Técnica)

Técnica en la que varios expertos presentan por turno sus previsiones.

Estas previsiones las van revisando los otros participantes hasta que

surge una previsión viable.

Depreciación

Pérdida de valor de un objeto.

Descentralización

Transferencia de responsabilidad y autoridad para la toma de decisiones

desde las oficinas centrales a las personas y las localidades que más

cerca se encuentran de la situación que requiere atención. Término

aplicado a las organizaciones en las que las decisiones fundamentales y

la formulación de políticas tienen lugar en sitios diferentes (es decir, en

las divisiones o en los departamentos de la organización).

Despido Improcedente

Despido de un empleado por motivos que son ilegales o inadecuados.

Despido Libre

Norma del derecho civil norteamericano mediante la cual una empresa

hace valer su derecho de terminar la relación laboral con un empleado en

cualquier momento y por cualquier motivo.

Destajo (Pago A)

Sistema de retribución mediante el cual se paga a los empleados por

unidad producida.

Dieta

Compensación económica que recibe un trabajador a consecuencia de

gastos incurridos en la realización de su trabajo.

Dividendo

Remuneración derivada de la tenencia de una acción de una compañía,

obtenida de parte del beneficio de una empresa, en función del obtenido

por la sociedad y proporcionado por una acción, que se reparte entre los

accionistas.

Dumping

Venta de la producción a un precio inferior al de su coste con idea de

competir agresivamente en precios en el mercado. Se considera una

práctica de competencia desleal.

E-Learning

Aprendizaje, típicamente autoconducido, en que se utilizan soportes

electrónicos: normalmente el propio PC. Puede decirse que las primeras

experiencias en España se remontan a los años 80, en que se hablaba de

“Enseñanza Asistida por Ordenador”. Telefónica fue una de las primeras

empresas en orquestar este método de aprendizaje para sus empleados.

Empleabilidad

Desarrollo de las competencias individuales fomentado por la empresa

para lograr mayores posibilidades de empleo, tanto interna como

externamente; se contrapone al concepto, totalmente anticuado, de

seguridad en el empleo.

EQUAL

En la Comunicación de la Comisión se establecen las orientaciones

relativas a la iniciativa comunitaria respecto a la cooperación

transnacional para promocionar nuevos métodos de lucha contra la

discriminaciones y desigualdades de toda clase en relación al mercado

de trabajo.

Equipo de Proyecto

Personal cualificado empleado para llevar adelante las tareas del

proyecto.

Estudio de Casos

Método de enseñanza de las escuelas de negocios mediante el cual los

estudiantes realizan análisis en profundidad de casos reales de

empresas.

Excedencia

Se entiende por éstas las situaciones de suspensión del contrato de

trabajo a solicitud del trabajador.

Expectativa (Teoría De La)

Teoría del comportamiento que sostiene que el individuo tiende a hacer

aquellas cosas por las que le conducían a una recompensa valorada por

él.

Falso Negativo

Predicción errónea de que el empleado rendirá deficientemente, cuando

de hecho el candidato rendirá adecuadamente.

Falso Positivo

Predicción errónea de que el empleado rendirá adecuadamente, cuando

de hecho el candidato rendirá deficientemente.

Feder

Fondo Europeo de Desarrollo Regional.

Feedback

Para nosotros significa evaluación crítica del desempeño de una persona,

realizada normalmente en busca de la mejora.

FEOGA

Fondo Europeo de Orientación y Garantía Agraria.

Flujo De Trabajo

La manera en que se organiza el trabajo a fin de cumplir los objetivos de

producción de bienes o servicios de la empresa.

FSE

Fondo Social Europeo.

Gestión Centralizada

Autorización que la Tesorería General de la Seguridad Social concede a

empresas con centros de trabajo en varias provincias para que realicen

en una sola determinadas gestiones administrativas, relacionadas con la

cotización-recaudación.

Gestión Científica

Escuela de gestión que se basa en la compartimentación de los

cometidos del trabajador en una serie de áreas con responsabilidades

restringidas.

Gestión de Calidad Total (Gct)

Sistema que engloba toda la empresa destinado a mejorar la calidad de

todos los procesos que llevan al producto o servicio final, basado en los

trabajos de W. Edwards Deming.

Gestión de Proyectos

Técnica basada en objetivos, que se emplea para administrar, planificar,

supervisar y controlar un proyecto.

Gestión del Conocimiento

Poner en funcionamiento los medios necesarios para que el

conocimiento, cualquiera que sea el origen de este activo intangible,

pueda ser difundido para crear competencias esenciales y

diferenciadoras que creen valor para el negocio.

Gestión Estratégica

Se basa en dotar a las empresas de un propósito claramente definido, de

un sentido de dirección y de los recursos necesarios para alcanzar lo

objetivos alcanzados.

Gestión Participativa

Es el conjunto de medidas tendentes a que las personas trabajadoras

tomen iniciativas y responsabilidades en el marco de su trabajo.


Sistema de gestión de las personas basado en sus perfiles

competenciales y en los requerimientos de los puestos que ocupan.

Gestión por Objetivos (Gpo)

Enfoque de la evaluación del rendimiento dirigido por objetivos, en el que

trabajadores y supervisores establecen conjuntamente las metas para el

siguiente período de evaluación. Enfoque según el cual se evalúa

(normalmente) el rendimiento de los gerentes en función del logro de

metas u objetivos establecidos previamente.

Globalización

Comercialización de productos uniformes en todo el mundo.

Grupo De Cotización

Cada uno de los actuales 11 grupos, de los 12 establecidos en el Decreto

56/1963, de 17 de enero, en los que se clasificaron, a efectos de

cotización a la Seguridad Social, las categorías profesionales existentes

en las distintas Reglamentaciones de Trabajo, en equiparación efectuada

mediante Orden de 25-6-63. Los grupos 1 a 7 comprenden bases de

cotización mensuales y los 8 a 11 bases de cotización diarias.

IFOP

Instrumento financiero de Orientación de la pesca.

Innovación (Estrategia De)

Potencia la investigación y el desarrollo en la empresa para desarrollar

políticas de lanzamiento de nuevos productos, de adaptación de

procesos, de diferenciación de productos, etc.

Inteligencia Emocional

Conjunto de atributos y habilidades intra e interpersonales que facilitan

el éxito profesional y personal: autocontrol, flexibilidad, afán de logro,

resistencia a la adversidad, comprensión de los demás, persuasión, etc.

Interreg-Iii

La iniciativa Interreg nació en 1990 para promover la cooperación

transfronteriza y ayudar a las regiones situadas a lo largo de las

fronteras interiores y exteriores de la Unión a resolver los problemas

derivados de su aislamiento.

Jefe del Proyecto

Responsable de la gestión del proyecto.

Juegos de Empresa

Tipo de prueba de ejemplo de trabajo que se emplea para la selección de

gerentes. Los juegos de empresa pueden parecerse al ejercicio de la

bandeja o a pruebas de simulación; sin embargo, se denominan juegos

porque existen reglas para jugar y hay un ganador.

Juegos de Gestión

Ejercicios muy elaborados de representación de papeles en los que

varios participantes representan una situación de gestión.

Leader-Plus

El objetivo básico de Leader es incitar y ayudar a los agentes del mundo

rural a reflexionar sobre el potencial de su territorio en una perspectiva a

largo plazo.

Learning Organization

Acciones organizativas de tipo sociológico, psicológico y tecnológico que

provocan el aprendizaje rápido y duradero de todas las personas de la

misma.

Libro de Matrícula

El que deben llevar los empresarios para el registro de todos sus

trabajadores en el momento en que inicien la prestación de servicios.

Deberá llevarse en orden y al día y en él estamparán su firma los

trabajadores en el momento del alta.

Liderazgo

Habilidad para inspirar y dirigir grupos de personas. Constituye un

aspecto importante de la función directiva, orientado a la obtención del

mejor rendimiento y la satisfacción profesional de los seguidores.

Mentoring

Herramienta de desarrollo individual basada en la asignación de un

mentor con experiencia en la organización, que ayuda al colaborador a

comprender temas personales, organizativos o políticas que afecten su

desempeño.

Mobbing

Síndrome de acoso institucional o grupal sobre un individuo mediante

presión psicológica o persecución, con la complicidad de todo el grupo.

Motivación

Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En

GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor

posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas

que se le han asignado.

Negociación Colectiva

Proceso de adopción de decisiones cuya finalidad fundamental es llegar

a convenir un conjunto de normas que rijan el fondo y el procedimiento

de la relación de empleo en una empresa, así como las relaciones entre

empresario y trabajador.

Networking

Concepto que ha evolucionado desde el original modelo de compartir

información entre miembros de grupos que no trabajaban físicamente

juntos hacia el actual modelo organizativo derivado de ello en que el

éxito se basa en las relaciones que el individuo crea en una organización

compleja.

Outplacement

Recolocación o reubicación de una parte del personal de la organización

en otras empresas, de acuerdo con su perfil profesional y su plan de

carrera.

Outsourcing

Subcontratación total o parcial de las actividades no básicas o de menor

valor añadido de la función de recursos humanos.

Perfil

Es una caracterización genérica de un tipo de actividad ligado a las

necesidades de una organización.

Performance

Proceso continuo y estructurado de revisión del desempeño del individuo

con su supervisor para identificar puntos fuertes y oportunidades y

diseñar objetivos para el siguiente periodo.

Planificación de RRHH

El proceso que utiliza una empresa para asegurarse que tiene el número

apropiado y el tipo adecuado de personas para proporcionar un nivel

determinado de bienes o de servicios en el futuro.

Pluriactividad

Situación del trabajador que desarrolla su trabajo en dos o más

actividades que obligan a la inclusión en distintos Regímenes de la

Seguridad Social, por lo que ha de considerarse si reúne los requisitos

que cada Régimen tenga establecidos.

Pluriempleo

Situación del trabajador que desarrolla su actividad en dos o más

empresas del mismo Régimen. Tal situación debe comunicarse a la

Tesorería General de la Seguridad Social para que, si procede, efectúe la

distribución de los topes de cotización entre las empresas afectadas.

Procedimiento

Documento en el que se describe cómo, cuándo, dónde y quién debe

realizar una actividad de la organización.

Proceso

Conjunto de actividades mutuamente interrelacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Programa

Plan que señala las tareas, los plazos, las dependencias y los hitos de un

proyecto.

Ratio

La razón o relación entre dos cuentas, cantidades o magnitudes

determinadas. Ciertos datos resultan más interesantes y destacan más si

se consideran en relación con otras cifras escogidas.

Recargo de Apremio

El que se aplica a los recursos del Sistema de la Seguridad Social que se

ingresen después de iniciada la vía ejecutiva. Es incompatible con el

recargo de mora.

Recargo de Mora

El que se aplica a los recursos del Sistema de la Seguridad Social que se

ingresen fuera de los plazos de recaudación que reglamentariamente

tengan establecidos en las normas que los regulan, pero antes del inicio

de la vía ejecutiva.

Recaudación

Actividad financiera por la que la Tesorería General de la Seguridad

Social percibe en las Oficinas Recaudadoras autorizadas, mediante la

presentación de los documentos de cotización y el ingreso del líquido de

la deuda, el importe de las cuotas. Es recaudación voluntaria cuando se

realiza en el plazo reglamentario, o fuera de él, pero antes del inicio de la

vía ejecutiva, con recargo de mora.

Recurso

Cualquier elemento que sea esencial para complementar una tarea:

personal, dinero, equipo, tiempo.

Red Social

Conjunto de amigos, conocidos y colegas, tanto del lugar de trabajo

como de fuera, a los que puede recurrirse para solicitar algún tipo de

ayuda o de apoyo.

Salario

Es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en

dinero o especie, por la prestación profesional de los servicios laborales

por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la

forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como

de trabajo.

Seguridad Social

Sistema a través del cual el Estado garantiza a las personas

comprendidas en su campo de aplicación, así como a los familiares o

asimilados que tuvieran a su cargo, la protección adecuada frente a las

contingencias y en las situaciones que se contemplan en la ley.

Sindicato

1. Asociación de trabajadores destinada a defender y velar por los

intereses y derechos de los trabajadores. 2. Organización con la

autoridad legal para negociar con la gerencia en nombre de los

empleados y para velar por el cumplimiento de la normativa laboral.

Socialización

Integración de los nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que

va a trabajar; el tercer paso del proceso de contratación. Proceso de

introducir a un sujeto en la organización y de transmitir las normas,

valores y habilidades de ésta al sujeto.

Sociedad Laboral

Se define como una sociedad mercantil, anónima o limitada, en la que la

mayoría del capital social es propiedad de los trabajadores, que prestan

en ellas sus servicios retribuidos en forma directa y personal, y cuya

relación laboral es por tiempo definido.

Talento

En principio, diríamos que se trata de una habilidad innata para hacer

algo especialmente bien; pero solemos referirnos sobre todo al talento

“directivo”, es decir, al potencial de un individuo para ir asumiendo

funciones de mayor responsabilidad.

Tarea

Fase de trabajo concreto que tiene una entidad definida en sí mismo.

Tiene un principio y un final bien determinados, un tiempo concreto de

realización, un número preciso de operaciones, un método concreto de

realización y supone, en algunos casos, el uso de máquinas,

instrumentos y herramientas para su ejecución. La realización de un

conjunto de tareas implica una función determinada.

Técnica

Es el procedimiento o el conjunto de procedimientos que tienen como

objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la

ciencia, de la tecnología, de las artesanías o en otra actividad.

Tipo de Cotización

Porcentaje que se aplica a las bases de cotización para la obtención de

las cuotas de la Seguridad Social que se fija anualmente por ley. En el

trabajo por cuenta ajena el tipo de cotización se distribuye entre

empleador y empleado, salvo los Accidentes de Trabajo y Enfermedades

Profesionales y los que expresamente se establecen a cargo exclusivo

del empresario.

Unión Europea

Es una organización abierta al mundo, fundada sobre unos valores

comunes de libertad, democracia, Estado de derecho y respeto a los

derechos humanos.

Urban II

Iniciativa Comunitaria relativa a la regeneración económica y social de

las ciudades y de los barrios en crisis con el fin de fomentar un

desarrollo urbano sostenible.

Vacaciones

El derecho a vacaciones se disfruta proporcionalmente al tiempo

trabajado sin necesidad de que transcurra un año. El periodo que le

correspondería se calcula teniendo en cuenta que el periodo completo de

vacaciones previsto en el Estatuto de los Trabajadores es como mínimo

de 30 días naturales por año de trabajo, por lo tanto disfrutaría por cada

mes trabajado dos días y medio de vacaciones, salvo que en su convenio

colectivo tenga estipulado un periodo vacacional superior.

Validez

Hasta qué punto las puntuaciones de una prueba o de una entrevista se

corresponden con el rendimiento real en el puesto de trabajo. Grado en

el que un predictor o criterio mide lo que pretende medir, demostrándose

la relación de una prueba con el puesto de trabajo al mostrar lo bien que

rendirá un candidato en función de las predicciones de la prueba.

Validez de Constructo

Grado en que un instrumento mide adecuadamente un constructo o

determinadas dimensiones que se considera que son decisivas para el

rendimiento en el puesto de trabajo.

Validez de Contenido

Cálculo del grado en que la prueba refleja adecuadamente los elementos

del puesto de trabajo.

Validez Predictiva

Parecida a la validez concurrente, excepto en que la variable del predictor

se mide tiempo después de la variable de rendimiento.

Voluntariado Profesional

Consiste en la colaboración con una organización no lucrativa trabajando

en las áreas de conocimiento técnico del voluntario. Por ejemplo, cuando

un abogado trabaja como voluntario asesorando legalmente a una

entidad no lucrativa

BIBLIOGRAFÍA

Título: Gestión de Recursos Humanos

Editorial: Prentice Hall

Autor: Gómez- Mejía, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R.L.

Año: 1998

Título: Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos

Editorial: Gestión 2.000

Autor: Ordóñez, M.

Año: 1997

Título: Herramientas para la Gestión de Recursos Humanos

Editorial: Fundcrea

Autor: Jiménez Sánchez, G. J.

Año: 1992

Título: Gestión Estratégica de los Recursos Humanos

Editorial: Deusto

Autor: Besseyre Des Horts, C.H.

Año: 1989

Título: Planificación y Aplicaciones Creativas de Recursos Humanos. Una

Orientación Estratégica

Editorial: Díaz de Santos

Autor: Burack, E.H.

Año: 1990

Título: La Gestión Integrada de Recursos Humanos

Editorial: Deusto

Autor: Fernández, A.

Año: 1990

Título: Las competencias: Clave para una Gestión Integrada de los

Recursos Humanos

Editorial: Deusto

Autor: Mitrani, A., Dalziel, M.M. y Suarez De Puga, I.

Año: 1992

Título: Dirección y Gestión de Proyectos. Un Enfoque Práctico

Editorial: RA-MA

Autor: Domingo Ajenjo, A.

Año: 2005

bibliografía

Título: Teoría General del Proyecto

Editorial: Sistemas

Autor: De Cós, M.

Año: 1997

Título: Diccionario de la Lengua Española

Editorial: Larousse

Autor: AA.VV.

Año: 2006

Página Web:

Título: Conserjería de Empleo de la Junta de Andalucía

Web: http://www.juntadeandalucia.es/empleo


cuestionarios de evaluación

Gestión por Competencias Cuestionario de Evaluación 1 / 4

DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)

Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:

Denominación del curso:

DATOS DEL ALUMNO

Apellidos:

Nombre: N.I.F.:

TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA

1. En la gestión por competencias: Los conocimientos son un requisito Los conocimientos son requisito mínimo Los conocimientos sólo te sirven para la prueba de entrada

2. EL perfil por competencias es: El retrato robot que recoge las características que debe reunir una persona para ocupar un determinado

puesto de trabajo. Se compone de conocimientos, habilidades y comportamientos. Ambas respuestas son correctas

3. El perfil competencial del comportamiento hace referencia a: Lo que sabe. Lo que puede. Lo que quiere.

4. Las competencias incluyen: Sólo una acción. Una intención, una acción y un resultado. Un resultado.

5. Para definir funcionalmente el perfil competencial ha de tenerse en cuenta: La definición estratégica de la organización. Los requerimientos técnicos de cada función. Ambas respuestas son correctas.

6. El input es: Es un resultado que viene derivado de focalizar en el contenido del puesto. Es un resultado que viene derivado de focalizar la elaboración de una especificación de qué es lo que el

puesto debe producir como resultado. Ninguna respuesta es correcta.

7. En el modelo de competencias, el protagonismo lo tiene: La persona. El puesto de trabajo. Las tareas a realizar.

8. Podemos definir competencia como: Las habilidades puestas de manifiesto, siendo el comportamiento lo que tiene auténtico valor predictivo. Una competencia se encuentra funcionalmente operativa en una persona cuando la observamos por sus

resultados. Ambas respuestas son correctas.

9. En la gestión por competencias: Cada persona empezando por los propios directivos, debe aportar sus mejores cualidades profesionales a

la empresa. Un estilo de dirección que prima el factor humano. Ambas respuestas son correctas.

10. Lo que se piensa de las cosas define unos de los conceptos para definir las competencias: Capacidades. Conocimientos. Conductas.

Firma del alumno Firma del tutor

_________ a ____ de ___________ de _______ _________ a_____de ___________de _______





DATOS DEL ALUMNO

Apellidos:

Nombre: N.I.F.:


1. Las competencias que distinguen a un trabajador con una actuación superior de un trabajador con un actuación media es:

Competencias umbral. Competencias esenciales. Competencias diferenciadoras.

2. Uno de los tipo de competencias clasificado por similitudes temáticas entre competencias son: Los Conocimientos. Las Cognoscitivas. Ambas respuestas son correctas.

3. El compromiso con la organización es: La capacidad y voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades y

prioridades de la empresa, para contribuir al logro de los objetivos de ésta. El deseo y esfuerzo por ayudar a los demás, averiguando sus necesidades y satisfaciéndolas. La creencia en las capacidades de uno mismo para llevar a cabo tareas en situaciones difíciles.

4. Son características de la competencia trabajo en equipo: Capacidad para mantener buenas relaciones, atento, asertivo y con capacidad de diálogo. Compresivo, atento, asertivo, justo y con capacidad de diálogo. Justo, asertivo, buen comunicador y equilibrado.

5. La conducta observable de mantener y compartir conocimientos corresponde con la competencia de: Comprensión interpersonal. Adquisición y utilización de conocimientos. Impacto e influencia.

6. La competencia de preocupación por el orden y la calidad tiene como conducta observable: Comprobar la calidad y exactitud de la información de su propio trabajo. Impacto e influencia. Ambas respuestas son correctas.

7. La técnica de selección por competencias que consiste de solicitar al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado para poder detectar los comportamientos asociados con alguna de las competencias de selección es:

Assessment Center. Entrevista focalizada. Evaluación 360º.

8. Un buen plan de formación puede aportar: Mejora del desempeño de las actividades de la organización, favoreciendo la adecuación profesional de las

personas a las exigencias de los puestos. Motivación del personal en un ambiente estimulante y emprendedor. Ambas respuestas son correctas.

9. En la evaluación 360º. Únicamente el jefe o superior inmediato realiza la evaluación. La evaluación la realizan observadores directos. La evaluación la realizan los propios compañeros.

10. El modelo clásico de remuneración tiene como características: Incrementos salariales garantizados. Retribución por méritos/desempeño. Incrementos salariales personalizados.


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DATOS DEL ALUMNO

Apellidos:

Nombre: N.I.F.:


1. Las competencias que presenta la persona en relación con su perfil unos puntos fuertes o competencias altamente desarrolladas se denominan:

Competencias umbral. Competencias diferenciadoras. Competencias personales.

2. Considerar los objetivos grupales antes que los individuales es una conducta representativa de la competencia: Trabajo en equipo. Compromiso con la compañía. Afán de superación.

3. Antepone los intereses del grupo o de la Compañía a los suyos propios es una conducta representativa de la competencia de:

Ejemplaridad. Colaboración. Negociador.

4. Las competencias que se adquieren mediante formación y experiencia son: Actitudes. Habilidades. Conocimientos.

5. El error de evaluar a un Colaborador “lo comparamos con otro/s”: Acción excepcional. Efecto de contraste. Proyección.

6. La fuerza que sostiene una organización se encuentra en : Las personas, sus capacidades la organización. La organización, en sus sistemas de integración. Las personas, en sus sistemas de integración, en sus capacidades y en su grado de compromiso personal

y hacia la organización. 7. Una predisposición general a conducirse o reaccionar de un modo determinado. Por ejemplo, autocontrol o

resistencia al estrés corresponde con: Capacidades. Conocimientos. Rasgos de carácter.

8. Qué concepto incluido en la definición de competencia es la necesidad de logro: Capacidad Motivación Conocimiento

9. Las habilidades son: Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a través de su experiencia profesional o

académica y que le permite desempeñar sus funciones. Capacidades específicas para realizar determinado tipo de actividades físicas o mentales que garantizan el

desempeño en el puesto. Cualidades específicas precisas para garantizar el éxito en el puesto, relacionadas con los valores y las

actitudes. 10. Considerar las características de las personas para tomar decisiones organizativas: qué necesidades se tienen

y con qué equipo se cuenta, en la descripción de puesto es: Resultado a corto plazo. Resultado a medio plazo. Resultado a largo plazo.


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DATOS DEL ALUMNO

Apellidos:

Nombre: N.I.F.:


1. Colabora con otras personas en la consecución de objetos comunes. Participa constructiva y activamente en un grupo de trabajo. Colabora adecuadamente con las personas de otras unidades de negocio, departamentos o posiciones” es...

Competencia – negociador Competencia – persuasor Competencia – colaboración

2. Para obtener información de los puestos de trabajo como método para identificar las competencias es mejor: Entrevistas en cascada Sólo entrevistas a las personas que ocupan el puesto de trabajo Al máximo responsable y a la persona que ocupa el puesto de trabajo.

3. El compromiso con la empresa es una: Cualidad de éxito Capacidad directiva Competencias

4. El perfil desarrollado o descriptivo... No requiere necesariamente la definición previa del inventario de competencias Son los directivo los encargado de realizar el perfil de puesto dentro de su área de responsabilidad Suele ser una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la administración del

sistema

5. Qué competencia diferenciadora tiene como características el respeto, la honradez, la nobleza y la sinceridad Orientación al cliente interno y externo Compromiso con la organización Madurez seguridad en si mismo

6. La competencia de trabajo en equipo se caracteriza por Dinámico, activo, estimulador, animador y entusiasta La capacidad para mantener buenas relaciones, ser atento, asertivo y con capacidad de diálogo Metódico, equilibrado y justo

7. La conducta observable de expresar expectativas positivas corresponde con la competencia de: Trabajo en equipo Afán de logro Orientación al logro

8. Proporcionar información correcta de forma clara y sistemática a sus colaboradores para que sepan qué están haciendo bien y qué es los que no se adapta a lo esperado, concretando por qué corresponde con la conducta...

Comunicar evolución del rendimiento Animar y motivar, alentar a los demás. Proporcionar Feed- back de los positivo y lo mejorable

9. La formación puede aportar diferentes beneficios como: El fomento de la participación activa de los individuos en la consecución de objetivos. La creación de un canal de comunicación interpersonal e intergrupal a través de la organización. Las dos opciones anteriores son correctas

10. El primer paso para implantar un plan de sucesión en base a competencias es: Elaborar un modelo de competencias Identificar los puestos críticos Evaluar a las personas


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gestión por competenciascampus.fspaugtformacion.org/cursos/curso172/descarga/f12... ·...

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