gestión del cambio en proyectos de ti - acisdel proyecto registro de interesados herramientas...

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS Y EL

CAMBIO EN PROYECTOS DE TIJAIME GARCIA CASTRO, PMP

CONTENIDO

1. Introducción

2. La gestión de los interesados

3. La gestión del cambio

4. Racionalidad del cambio

5. Aplicando los pasos de gestión del cambio

CAUSAS DE FRACASO EN PROYECTOS

Fuente: Deloitte

EL ENTORNO DE HOY

4

Clientes demandan mas calidad a menor

costo

Productos cada vez mas

innovadores

Mayor integración

con proveedores y

aliados estratégicos

Competencia global

Clientes de todas culturas y necesidades con

intereses dinámicos

EL ENTORNO DE HOY

5

Los intereses y condiciones del entorno pueden cambiar

Los supuestos que dan origen al proyecto, pueden perder validez

Las metas del proyecto pueden volverse difusas o se desconocen.

6

El Éxito del proyecto reside

en el valor que le genera al negocio y no solo la triple

restricción.

Requerimos conectar al

proyecto con el negocio a través

de El Valor

Entregar el valor requiere una estrategia de

dirección

Los gerentes de proyectos son parte de las

decisiones del negocio.

GESTIÓN DE LOS INTERESADOSPROCESOS REQUERIDOS PARA IDENTIFICAR LAS PERSONAS U ORGANIZACIONES QUEPUEDEN IMPACTAR O SER IMPACTADAS POR EL PROYECTO.

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS 7

¿QUIENES SON LOS INTERESADOS?

¿Dónde estamos?

¿Quienes son?

¿Cómo se relaciona con otras áreas?


¿CUÁLES SON LAS CONSECUENCIAS DE

UN CAMBIO MAL ADMINISTRADO

Se invierte el dinero pero los resultados de negocio nocambian

Se invierte el dinero pero se hace lo mismo de antes. Losprocesos no cambian

Se logra culminar el proyecto pero no se usa toda lafuncionalidad (o no se usa).

Proyectos de Desarrollo de Software

Levantamiento Análisis Diseño Desarrollo Pruebas Instalación Operación

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO TI

La incertidumbre

de lograr los

objetivos es alta al

inicio…Mejora en

la medida que se

avanza

La habilidad de los

stakeholders para

influenciar el proyecto es

disminuye con el tiempo

Los costos de

los cambios son

mayores al final

INICIO EN PROYECTOS TIPO PREDICTIVO (Y SUS

PROBLEMAS)

Identificar un

problema

Proponer

Alternativas

Elegir

Solución

Firmar

Charter

Identificar

interesado

s

Construir

caso de

negocio

CONSECUENCIAS

Problemas mal identificados

Proyecto hiper-vendido

PLANEACIÓN EN PROYECTOS PREDICTIVOS

Recopilar

requisitos

Definir

alcance

Detallar

actividades

Estimar

recursos

Estimar

duraciónConstruir

WBS

Hacer un

plan de

interesados

Estimar

Costos

CONSECUENCIAS

Desestimar requerimientos

Sobre estimar requerimientos

Actividades sin recursos

PLANEACIÓN EN PROYECTOS PREDICTIVOS

Identifique

RiesgosPriorice

Riesgos

Planee

RespuestasReconfigu

re plan

CONSECUENCIAS

Riesgos no previstos

Riesgos sin gestión

Calidad no consultada

Recursos no comprometidos

Plan de

Comunicaciones

Plan de

CalidadPlan

Contratación

Plan

de RRHH

Kick Off

EJECUCIÓN EN PROYECTOS PREDICTIVOS

Genera

entregables

Dirige el

trabajo

Ejecutar

tareas

CONSECUENCIAS

Reprocesos en la

entrega/aprobación

Comunicación deficiente

Actualiza

registros

Reporta

Avances

CONTROL EN PROYECTOS PREDICTIVOS

Revisa

desviaciones Plantea

acciones

Reconfigure

plan

Controlar

costo

Monitorea

Trabajo Administra

Cambios

CONSECUENCIAS

Cambios sin gestión

Comunicación deficiente

Apoyo deficiente del sponsor

Gestión aisladaControlar

Alcance

Controlar

Tiempo

Controlar

Comunicaciones

Controlar

gestión de la

participación

Controlar

Calidad

Pronostica

desempeño

Reporta

Avances

CIERRE EN PROYECTOS PREDICTIVOS

Cierra el

proyectoMide

Resultados

Genera

lecciones

aprendidas

Verifica

Entregables

Archiva

document

os

Transfiere

activos

CONSECUENCIAS

Productos por debajo de

expectativas

Resistencia al cambio

Interesados

Integración

Alcance

Recursos

Calidad

Riesgos

Comunicaciones

GESTIÓN ÁGIL

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

13.1 Identificar losinteresados

13.2 Planificar la gestión delos interesados

13.3 Gestionar laparticipación de losinteresados

13.4 Controlar laparticipación de losinteresados

GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

19

Entradas

Acta de constitución del proyecto

Documentos de adquisiciones

Herramientas

Análisis de interesados

Juicio de expertos

Reuniones

Salidas

Registro de interesados

IDENTIFICAR LOS INTERESADOS

Es el proceso consistente en identificar a todas las personas impactadas por el

proyectos, y en documentar información relativa a sus intereses, participación e

impacto en el éxito del proyecto.


HERRAMIENTASY TÉCNICAS DE IDENTIFICAR A

LOS INTERESADOS

Análisis de los interesados

1.1 Identificar potenciales interesados: roles, departamentos, conocimiento, expectativas y niveles de influencia.

1.2 Identificar apoyo e impacto que podríangeneral a través de matrices de poder/interés; poder/influencia; influencia/impacto

1.3 Evaluar el modo en que los interesados clave pueden reaccionar a fin de planificar.


EJEMPLO DE MATRIZ PODER/INTERÉS

Mantener

satisfecho

2

Gestionar

cercanamente

1

Monitor

4

Mantener

informado

3


PODER

INTERÉ

S

TALLER

Nombre del SH Poder Interes

alto bajo


PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS INTERESADOS


Entradas

Plan para la direccióndel proyecto

Registro de interesados

Herramientas

Juicio de expertos

Reuniones

Técnicas analíticas

Salidas

Plan de gestión de interesados

Actualizaciones a los documentos del

proyecto

Es el proceso de desarrollar las estrategias apropiadas para involucrar

los stakeholders en el ciclo de vida del proyecto basado en sus intereses,

necesidades y potencial impacto en el éxito del proyecto

HERRAMIENTAS: TÉCNICAS DE ANÁLISIS

Niveles de compromiso de los Stakeholders

Inconsciente

Resistente

Neutral

Apoyo

Líder


TALLER

Nombre del

SH

Poder Interés Nivel

Deseado

Necesidad/i

nterés

Estrategia

Gerente funcional Alto Bajo Soporte Que sus

recursos no

se usen mas

allá de cierta

fecha

Enviarles

informe de

cambios que

impacten

fecha


Entradas

Plan de gestión de los interesados.

Plan de gestión de las comunicaciones.

Registro de cambios

Herramientas

Métodos de comunicación

Habilidades interpersonales

Habilidades de gestión

Salidas

Registro de incidencias

Solicitudes de cambio

Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto

Actualizaciones a los documentos del proyecto

Actualizaciones a los activos de los procesos de la org.

GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN

Es el proceso d comunicar y trabajar con los stakeholders para cumplir sus

expectativas, direccionar los issues y fomentar el compromiso de los

stakeholders a lo largo del proyecto


Entradas

Plan de gestión de los interesados.

Plan de gestión de las comunicaciones.

Registro de cambios

Herramientas

Métodos de comunicación

Habilidades interpersonales

Habilidades de gestión

Salidas

Registro de incidencias





ENTRADAS - GESTIONAR LA PARTICIPACIÓN


CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN

Es el proceso de monitorear las relaciones de los stakeholders y ajustar los

planes y estrategias para comprometer los stakeholders


Entradas

Plan para la dirección del proyecto

Registro de incidentes

Datos de desempeño del trabajo

Documentos del proyecto

Herramientas

Sistemas de gestión de la información

Juicio de expertos

Reuniones

Salidas

Información del desempeño del trabajo





CONTROLAR LA PARTICIPACIÓN

Es el proceso de monitorear las relaciones de los stakeholders y ajustar los

planes y estrategias para comprometer los stakeholders


TIPS

Los planes de Comunicación e Interesados están altamente relacionados, sin

embargo tienen diferente enfoque:

El plan de gestión de comunicaciones, hace énfasis en la tecnología, métodos y

modelos de comunicación, el cómo de la comunicación.

El plan de gestión de los interesados explica el porque de la comunicación y

como esa información ayudará en el compromiso y las expectativas de los

interesados.


RACIONALIDAD DEL CAMBIO

NECESIDAD DEL CAMBIO

Siempre será necesario

Cada vez es más exigente y dinámico

Lo hacen las personas

Por lo tanto, son ellas las que tienen que cambiar

El cambio organizacional lo induce, en gran medida, el cambio tecnológico

La resistencia al cambio es natural, Ignorarla no !

33

¿QUE ES GESTIÓN DEL CAMBIO?

Es enfoque estructurado, cíclico para transformar individuos, grupos y

organizaciones desde un estado actual hasta un estado futuro con beneficios

planeados

RACIONALIDAD DEL CAMBIO

1. Cualquier cambio afecta a todo el sistema; sea perciba o no.

2. El cambio es un proceso tanto emocional como intelectual, un reto

tanto humano como técnico.

3. Los cambios deben partir de los cambios en (y por) los individuos

que la integran.

4. Los cambios requieren tiempo y suelen ser irreversibles

5. El cambio supone una transición continua desde las viejas maneras

hacia los nuevos modelos

6. Los resultados finales dependen de los implicados y de su actitud

hacia el cambio.

7. Detrás de todo argumento racional, se esconde un argumento

emocional Quirant, A. y Ortega, A (2006). El cambio organizacional: la importancia del factor humano para lograr el éxito del proceso de cambio. Revista de Empresa, 18 (50-63)l

Argumentos Técnicos, Logísticos, Legales,

Ausentismo

Falta de visiónTemor a

trabajar más

Críticas

Angustia, miedo

No hay incentivos

Evasión

IgnoranciaExperiencias

previas

Contradicción

Intereses propios

El conflicto es visto como

negativo

Las personas

evitan discutir

No se aprende

Se impone la solución

Se activan mecanismos de defensa

39

+

–

Percepción

de los

grupos

afectados

Inicio del

proyecto

Implantación del

proyecto

Altas

expectativas

Desesperación

Mejor que antes

Toma de conciencia del esfuerzo y la complejidad Luz al

final del túnel

Con Administración del Cambio

Tiempo

CULTURA CORPORATIVA Y CAMBIO

Cultura es el marco de referencia que establece un único conjunto de reglas de

juego (formales e informales) aplicado a un grupo de personas que lo distingue de

otros.

Es compuesto de valores que

prevalecen y sirve como guía de lo se considera apropiado

e inapropiado

Es compartida y provee cohesión

Es desarrollada a través del tiempo

¿CÓMO SE MODELA LA CULTURA?

Impac

to

Man

ifest

acio

nes

Resu

ltad

osFo

rmad

ore

sAcciones de lideres

Incentivos

Visión

EstructuraClima

Normas

Símbolos

Valores

Creencias

Comportamientos

Decisiones

Desempeño

GESTIONANDO EL CAMBIO

LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Formular el cambio

Identificar la necesidad del

cambio

Evaluar la preparación al

cambio

Delinear el alcance del

cambio

Planear el cambio

Planear el compromiso

de los SH

Planear transición e integración

Preparar organización al

cambio

Implementar el cambio

Movilizar SHRealizar la

transición de los productos

Medir tasa de adaptación

Sostener el cambio

Mantener comunicación

Realizar actividades de sensibilización

Medir beneficios

1. FORMULAR EL CAMBIO

1. FORMULAR EL CAMBIO

Identificar la necesidad del

cambio

Evaluar la preparación al

cambio

Delinear el alcance del

cambio

1.1 IDENTIFICAR LA NECESIDAD PARA EL

CAMBIO

La necesidad es declarada en el project charter.

Identifique lideres e Interesados

Organizar talleres para entender las necesidades y evaluar sus alineación con objetivos.

Lograr acuerdos a través de talleres y conecte a un objetivo de negocio y de usuarios

El objetivo de negocio debe ser conocido por todos, compartan o les preocupe: ventas, retención declientes, competencia, ahorro de costos.

El objetivo de usuario refleja la necesidad de las personas

VIDEO!

Su = Sentido de Urgencia

- ¿Qué pasa si no logramos?- Que consecuencias tiene el no

logro- Use toda la info posible:

procesos, empresa, futuro- Solicite apoyo de clientes- 80% debe comprar la idea


CAMBIO

Vc = Visión de Cambio

- Diseñe una visión ganadora- “Al finalizar, lograremos ”- Que vamos a encontrar al

final de camino- Tiene que dar solución a un

problema real- Concepto sencillo


CAMBIO

TALLER- DESCRIBA EL SENTIDO DE URGENCIA Y LA VISIÓN DE CAMBIO

- (LOS COCODRILOS Y LA OLLA DE ORO)

1.2 EVALUAR PREPARACIÓN PARA EL

CAMBIO

La preparación para el cambio se refiere a

Estructuras y sistemas organizacionales que requieren ser mejorados o soportarán el cambio

Cultura y personas capaces para soportar o resistir el cambio

Actitudes probables

Capacidad de absorción de los cambios en las áreas.

Capacidades y experiencia disponibles para asegurar el cambio

Capacidades de liderazgo

Obstáculos

Cultura

1.3 DELINEAR EL ALCANCE DEL CAMBIO Similar el proceso de definir el alcance del proyecto.

Objetivos de alto nivel

Indicadores de desempeño clave

Productos específicos

Supuestos y restricciones

Capacidades Beneficios KPI´s Objetivos

¿Para qué?

¿Cómo?

DELINEAR EL ALCANCE DEL CAMBIO

Recolectar requerimiento de cambio

Defina, secuencie y presupueste actividades de gestión del cambio

Identifique medidas de la realización de beneficios

Clarificar riesgos a la aceptación del cambio

TIPOS DE INDICADORES

Aceptación• Cuan rápido y que

% de personas trabajan Vs aquellas que no en el nuevo modelo

Adopción

• Cuan rápido y cuantos están logrando eficiencia en el nuevo modelo

Indicador de Operación

(IDO)Indicador de

Estabilización (IDE)

Indicador de

Satisfacción (IDS)

Indicador de

Negocio

Tipos de indicadores

Proyecto Indicador OperaciónIndicador

EstabilizaciónIndicador Negocio

CRM

No, de clientes gestionados/No de

clientes asignados

No de incidencias solucionadas /

No de incidencias recibidas (de

acuerdo a los ANS). Incremento en venta cruzada

Disminución en deserción de

clientes

Incremento en venta neta

No. Clientes que cumplen con el

reporte por etapas/No. de clientes

asignados

Tiempo disponible (al aire) de la

plataforma / tiempo total a partir de

la salida

No. Solicitudes recibidas de

clientes/ No.solicitudes resueltas

No de reclamos (errores de

herramienta) recibidos en mesa de

ayuda / No de usuarios total

Planear el Cambio: Definir el enfoque del

cambio

TÁCTICAS

Encuentre un problema que todos comparten

Diseñe una visión ganadora pero no sobrevalorada

Construya un speech

Aumente sesiones de lluvia de ideas

Invite a opositores a sesiones de construcción

Reconozca los “peros”

La intensidad del cambio es directamente proporcional al número de personas, sistemas y proceso

2.PLANEAR EL CAMBIO

PLANEAR EL CAMBIO

Planear el compromiso

de los SH

Planear transición e integración

Preparar la Organización

2.1 PLANEAR EL COMPROMISO DE LOS SH

Identifica necesidades de comunicación de los SH clave

Define acciones proactivas y reactivas (según riesgos)

Describe las responsabilidades y plazos para sponsor, líderes, integradores,

gerentes de proyecto, líderes de operación y aliados externos

Conocimiento

La iniciativa está recién definida

Hay síntomas de incredulidad,preocupación y confusión

Se logra el conocimiento

Compra

Se pasa el punto de no retorno

Hay señales de deseos deprobar y la vez de rechazo

Se logra aceptación

Compromiso

El cambio esinstitucionalizado

Se integra a la manera dehacer las cosas

El cambio se sostiene

2.1 PLANEAR EL COMPROMISO DE LOS SH

LOGRAR EL COMPROMISO IMPLICA

Movilizar a los lideres

Construir documentación

Modificar sistemas, estructura o infraestructura

Lograr que las personas hagan

Victorias tempranas

Construir alianzas

Comunicar de forma novedosa

2.2 PLANEAR TRANSICIÓN E

INTEGRACIÓN

Considerar

Volumen y tamaño de la transición (desde un piloto o test hasta el

ambiente operacional)

Transición de Capacidades y “Expertise” (moverse desde un conjunto de

capacidades hasta las requeridas para el cambio)

Transición gerencial: pasar de un proyecto gestionado por un gerente

hasta entregarlos a la operación, usando los procesos de negocio

TALLER

Eje Conocer Compra Compromiso

Liderazgo Visible

¿Qué acciones realizar para que los lideres apoyen el proceso?

Comunicaciones ¿Cuáles son las acciones de comunicación relevantes?

Participación ¿Como motivar la participación de los interesados?

Transferencia de conocimiento

¿Qué acciones de transferencia de conocimiento realizar?

Alineamiento organizacional

¿Que acciones de alineamiento puedo realizar?

2.3 PREPARAR LA ORGANIZACIÓN

- Es el ultimo paso de la planeación del cambio.

- Implica preparar

- Material de entrenamiento

- Diseño Piezas de comunicación

- Formatos de Encuestas

- Herramientas de Focus groups

- Documentación de funciones y procedimiento

- Documentación de políticas

- Seleccionar ejecutores

TÁCTICAS

El cambio es un proceso

Movilice lideres

Modifique sistemas, estructura o infraestructura

Logre que las personas hagan

Diseñe Victorias tempranas

Construya alianzas

Comunique que existe una “transición”

Describa los posibles fallas o errores que podrían pasar.

3.IMPLEMENTAR EL PROCESO DE

CAMBIO

3 IMPLEMENTAR EL PROCESO DE CAMBIO

Movilizar SHRealizar la

transición de los productos

Medir tasa de adaptación

3.1 MOVILIZAR STAKEHOLDERS

Es quizás, la actividad mas importante y dinámica de todas y requiere

ajustes continuos, respondiendo a

Resistencia al cambio mayor a la prevista o proviene de fuente no

anticipadas

Conflictos o Issues de integración o transición no previstos

Cambios en supuestos

Inconveniencia o falta de idoneidad de los productos

COMUNIQUE LA VISIÓN

Que se va a cambiar

Por qué

ComoResultados

globales

Resultados individuales

3.2 REALIZAR LA TRANSICIÓN DE

PRODUCTOS EN EL NEGOCIO

Un producto se vuelve operativo cuando:

Un aceptable número de personas lo usa en su operación diaria

Existen metas establecidas para asegurar la viabilidad de los nuevos procesos

Las personas proponen mejoras o están en capacidad de resolver los issues

Existen sistemas que respaldan la operatividad del nuevo proceso

Evaluar el progreso del cambio: Se requiere medir el progreso en términos de

los indicadores de realización de beneficios.

Entregar documentación de soporte: manuales, presentaciones, repositorios,

FAQ

3.3 MEDIR TASA DE ADOPCIÓN Y

BENEFICIOS

Conducir las evaluaciones de aceptación y adopción: Construya un

informe que refleje la aceptación histórica y difunda entre afectados.

TÁCTICAS

Repetición constante de mensajes

Aumentar simulaciones y prácticas

Contratar expertos

Comunicar beneficios personales

Celebre Victorias Tempranas

Construya documentación

Use las FAQ

Defina un producto “operativo”

Mida los beneficios cualitativos y cuantitativos

Pruebe el soporte operativo

Modifique el plan!

4.SOSTENER EL CAMBIO

4.SOSTENER EL CAMBIO

Mantener comunicación

Realizar actividades de sensibilización

Medir beneficios

Cubre aquellas actividades requeridas a lo largo del

cambio, teniendo en cuenta lo que la gente necesita

para maximizar los beneficios

4.1 MANTENER COMUNICACIÓN

Involucrar a los SH en la definición de la visión para el cambio e

impedimentos para su logro

Involucrar en la toma de decisiones, delegando autoridad en aquellas

decisiones donde son mas impactados

Movilizar SH en la implementación de procesos

Usar feedback de los SH para evaluar la aceptación, adopción y resultados

iniciales del cambio

4.2 REALIZAR ACTIVIDADES DE

SENSIBILIZACIÓN

Son actividades cuyo fin es crear un entendimiento común de las metas,

beneficios e impactos del proceso.

Puede ser formal o informal, verbal o no

Es posible en la medida que haya información y medición regular.

4.3 SOSTENER EL CAMBIO: MEDIR

BENEFICIOS

Es un proceso que inicia desde la planeación

Mide que tanto le aportó el proyecto a la organización

Los beneficios puede medirse de dos maneras

Actividades que entregaron resultados específicos

Actividades que entregaron capacidades que se integraron a la operación

TÁCTICAS

Realice el cambio “con” la gente, en lugar de “a” la gente

Nadie resiste sus propias ideas

Piense en el “buy in” y no sólo en el “roll out”

Use al sponsor

Comunicar, comunicar, comunicar,

Establezca un vocabulario común

Reconozca logros

Documente historias de éxito

RETOS DEL PLAN DE GESTIÓN DEL CAMBIO

Desde el Project Manager

• Manejo de sentimientos

• Mantener liderazgo

• Dedicar recursos y esfuerzos

• Usarlo anticipadamente

• Seguimiento

Desde la organización

• Esfuerzo planeado y “aterrizados”

• Visión a largo plazo

• Sponsoríaefectiva

Desde los usuarios

• Verbalizar problemas

• Confianza

• Interés.

FUENTES

Managing Change in Organizations, A Practical Guide: Project

Management Institute

Project Management Body of Knowlede: Project Management Instiute

¿PREGUNTAS?

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