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“GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS”

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“GERENCIAMIENTO DE PROYECTOS” Estudio de caso final: Proyecto Construcción MS Project

UNIVERSIDAD GALILEO

FACULTAD DE CIENCIA, TECNOLOGÍA E INDUSTRIA

DOCTORADO EN ADMINISTRACIÓN CON ESPECIALIDAD

EN FINANZAS

ARQ. ALVARO COUTIÑO G. Carnet 1300-4393


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Contenido INTRODUCCCIÓN ............................................................................................................................ 6

1. MARCO TEÓRICO: ................................................................................................................... 7

1.1. ¿Qué es la gerencia de proyectos? ........................................................................................... 7

1.2. ¿Cuáles son los principios del Gerenciamiento o Management? ............................................ 7

1.3. ¿Cuáles son las tareas que el management debe realizar para que una organización funciones

y haga su aporte a la sociedad? ........................................................................................................... 8

1.4. Áreas del management: ........................................................................................................... 8

1.4.1. Gestión de integración: ........................................................................................................ 8

1.4.2. Gestión de alcance:.............................................................................................................. 9

1.4.3. Gestión de tiempos: ............................................................................................................. 9

1.4.4. Gestión de costos:................................................................................................................ 9

1.4.5. Gestión de calidad: ............................................................................................................ 10

1.4.6. Gestión de la información: ................................................................................................ 10

1.4.7. Gestión de recursos humanos: ........................................................................................... 10

1.4.8. Gestión del riesgo: ............................................................................................................. 10

1.4.9. Gestión de abastecimiento: ................................................................................................ 11

1.5. ¿Cuáles son las principales preguntas que se deben contestar antes de iniciar un proyecto? 11

1.6. ¿Cuáles son las características de un proyecto? .................................................................... 12

1.6.1. El tipo de proyecto: ........................................................................................................... 12

1.6.2. Los objetivos prioritarios del proyecto:............................................................................. 12

1.6.3. Los recursos disponibles para la programación, el desarrollo y el seguimiento: .............. 13

1.6.4. El tiempo estimado de programación, depende de: ........................................................... 13

1.7. ¿Cuáles son las etapas de un proyecto? ................................................................................. 13

1.7.1. Análisis del proyecto: ........................................................................................................ 13

1.7.2. Desarrollo del proyecto: .................................................................................................... 13

1.7.3. Seguimiento del proyecto: ................................................................................................. 13

1.7.4. Evaluación del proyecto: ................................................................................................... 14

2. Programación del proyecto: ...................................................................................................... 14


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2.1. Aspectos centrales de éxito: .................................................................................................. 14

2.1.1. Triangulo teórico o triángulo de hierro o de relaciones triples: ........................................ 14

2.1.2. Costo: ................................................................................................................................ 15

2.1.3. Tiempo: ............................................................................................................................. 15

2.1.4. Ámbito o alcance ............................................................................................................... 15

Hora + dinero + ámbito = calidad ................................................................................................. 15

3. Técnicas básicas de programación ............................................................................................ 16

3.1. Diagrama de Gantt: o Barras ................................................................................................. 16

3.1.1. Requisitos para su realización ........................................................................................... 16

3.2. Diagrama de red o PERT ...................................................................................................... 17

3.2.1. Pasos a seguir para confeccionar un diagrama de Red: ..................................................... 17

4. ¿Cuáles son los pasos iniciales de un proyecto? ....................................................................... 18

4.1.1. ¿Qué es la SOW?............................................................................................................... 18

4.1.2. ¿Qué es una tarea? ............................................................................................................. 18

4.1.3. ¿Qué es un paquete de trabajo? ......................................................................................... 18

4.1.4. ¿Qué es la programación de la ruta crítica? ...................................................................... 18

4.2. ¿Cuáles son los requisitos de la técnica de ruta crítica? ........................................................ 19

4.3. ¿Cuáles son las Técnicas con base en el tiempo? .................................................................. 19

4.3.1. Tiempos tempranos de suceso (ti,j). .................................................................................. 19

4.3.2. Tiempos tardíos de suceso (Ti,j). ...................................................................................... 19

4.3.3. Holgura de nodo: ............................................................................................................... 20

4.3.4. Actividades críticas: .......................................................................................................... 20

4.3.5. Holgura total: .................................................................................................................... 20

4.3.6. Holgura libre: .................................................................................................................... 20

4.3.7. Holgura remanente: ........................................................................................................... 20

4.4. ¿Principales diferencias entre PERT y CPM? ....................................................................... 21

5. ¿Cuáles son las fases del proyecto de construcción? ................................................................ 21

6. ¿Qué son los Procesos? ............................................................................................................. 22


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7. Enfoque en procesos: Estudio de tareas .................................................................................... 22

7.1. Procesos: ............................................................................................................................... 22

7.2. Tareas básicas del responsable del proyecto: ........................................................................ 23

7.3. Tareas: ................................................................................................................................... 23

8. Estudio del trabajo: Método y tiempos: .................................................................................... 23

8.1. Productividad ........................................................................................................................ 23

8.2. Estudio de trabajo .................................................................................................................. 24

8.2.1. Pasos fundamentales para el estudio de trabajo: ............................................................... 25

8.3. Estudio de métodos ............................................................................................................... 25

8.4. Estudio de tiempos: Medición del trabajo ............................................................................. 25

8.5. Duración de las tareas ........................................................................................................... 26

8.6. Tareas Especiales .................................................................................................................. 26

8.7. Vínculo entre tareas:.............................................................................................................. 26

8.7.1. Tipo de vínculos ................................................................................................................ 26

9. Gestión de recursos: .................................................................................................................. 27

9.1. Recursos humanos: ................................................................................................................ 27

9.2. Equipamiento ........................................................................................................................ 27

9.3. Subcontratos: ......................................................................................................................... 28

9.4. Capital ................................................................................................................................... 28

9.5. Materiales .............................................................................................................................. 28

10. ¿Qué son los grupos de procesos? ......................................................................................... 28

11. ¿Qué significa la Interacción de los procesos? ...................................................................... 29

12. ¿Cuáles son los principales componentes de los procesos? .................................................. 29

12.1. Procesos de Iniciación: ...................................................................................................... 29

12.2. Procesos de Planeación. .................................................................................................... 29

12.3. Procesos de Ejecución: ...................................................................................................... 30

12.4. Procesos de Seguimiento y Control: ................................................................................. 30

12.5. Procesos de Cierre. ............................................................................................................ 31


5

12.6. ¿Qué es el Work Breakdown Structure? ........................................................................... 31

13. CONCLUSIONES: ............................................................................................................... 32

14. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA: ............................................................................. 33

15. BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................... 42


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INTRODUCCCIÓN

Un proyecto se pude definir como una serie de tareas relacionadas que por

lo general están dirigidas a la consecución de un resultado importante y que

requieren un período significativo de tiempo para realizarse. Por lo tanto, en la

industria de la construcción una empresa debe buscar el mejoramiento tanto a

nivel constructivo como a nivel administrativo. En consecuencia, las empresas

constructoras tienen un reto por delante, el cual es no solo mantener y mejorar sus

procesos constructivos sino que también el proceso de administración de los mismos.

Por tal motivo, las empresas de la construcción, deben basarse en controlar

los aspectos de costo, tiempo y calidad, los cuales son considerados como los

cimentos para lograr el éxito del proyecto.

Es por ello, que hoy en día las empresas constructoras deben fijar sus metas,

en cumplir no sólo con satisfacer las expectativas del cliente, sino que también

mejorar la eficiencia en su procesos tanto a nivel administrativo como a nivel

constructivo con el fin de ser más competitivos dentro del mercado nacional e

internacional, y por lo tanto generar altas rentabilidades y valor para sus

accionistas.

En resumen:

El principal objetivo del presente trabajo, es realizar un estudio de caso de

una construcción mediante el uso de la herramienta MS Project y como esta

herramienta y una adecuada planeación, dirección y control de los recursos,

personas, equipos, materiales ayuda a cumplir con los objetivos de costo, y

tiempo del proyecto.

Como siguiente punto, procederemos a definir el marco teórico de la

investigación.


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1. MARCO TEÓRICO:

1.1. ¿Qué es la gerencia de proyectos?

Definición:

Un proyecto se puede definir como:

Una seria de tareas relacionadas que por lo general están dirigidas a la

consecución de un resultado importante y que requieren un periodo

significativo de tiempo para realizarse.

Por lo tanto, la gerencia de proyectos se puede definir como:

La planeación, dirección y control de recursos (personas, equipos,

materiales) para cumplir con las restricciones técnicas, de costo y de

tiempo del proyecto.

Ahora bien:

1.2. ¿Cuáles son los principios del Gerenciamiento o Management?

Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007, pág. 13)

Debe de comprometerse con objetivos comunes y valores compartidos. Por

lo tanto, sin este compromiso no hay empresa.

Debe ser capaz de desarrollar simultáneamente a la empresa y a cada uno de

sus miembros, hacerlos cambiar y adaptarse al contexto en que se

desenvuelven.

Debe realizar una capacitación permanente y la mejora continua.

Debe tener como objetivo hacer que la gente sea en su conjunto eficaz y

efectivo. Por lo tanto, debe hacer énfasis en sus puntos fuertes y de sus

puntos débiles irrelevantes.

Debe tener una creciente influencia cultural en la sociedad.

Debe construirse sobre la comunicación entre las personas que la conforman

y sobre la responsabilidad individual. Por lo tanto, los gerentes deben dar el

ejemplo con esta responsabilidad.


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Los resultados obtenidos no son en sí mismo una adecuada medida de la

eficacia del management. En consecuencia, la posición en el mercado la

innovación, la productividad, el desarrollo del personal, la calidad, y los

resultados financieros son cruciales para la eficacia de la organización y su

supervivencia.

Los resultados se dan hacia el exterior, el resultado más importante es la

satisfacción del cliente.

A continuación, como siguiente punto, debemos definir las áreas, que el

management debe realizar para que una organización funcione, dentro de ellas

Drucker, menciona a las siguientes:

1.3. ¿Cuáles son las tareas que el management debe realizar para que una

organización funciones y haga su aporte a la sociedad?


1. Alcanzar el propósito específico y cumplir con la misión de la empresa.

2. Hacer que los trabajos sean productivos y lograr que el trabajador se realice.

3. Administra los impactos y las responsabilidades sociales.

Como siguiente punto, el management, como disciplina de gestión, requiere la

cuidadosa implementación de estrategias en todas las áreas en las que se aplica. Por lo

tanto, cada área debe cuidar la definición y control de puntos particulares.

A continuación, se define en forma sintética y esquemática cada una de las áreas de

management:

Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)

1.4. Áreas del management:

1.4.1. Gestión de integración:

Se refiere a la integración y coordinación de todos los recursos y aspectos que lo

componen. Así como también lo es la relación del proyecto con el contexto.


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Desarrollo

Control de cambios

Sistema de control.

1.4.2. Gestión de alcance:

Se refiere a la definición por parte de los miembros del grupo gerencial conjuntamente

con los inversores del emprendimiento, de los límites del proyecto:

Planificación del alcance

Definición del alcance

Verificación del alcance

Sistema de control de cambios.

1.4.3. Gestión de tiempos:

Se refiere al manejo y control de los tiempos y los plazos adecuadamente, el cual debe

de estar en manos del responsable de la gestión de la organización:

Definición de actividades

Secuencias del proyecto

Programación de plazos

Sistema de control de tiempos.

1.4.4. Gestión de costos:

Se refiere a la definición de cómo y cuales recursos se utilizarán. Por lo tanto, el recurso

que generalmente es considerado como la columna vertebral de todo proyecto es el dinero:

Recursos involucrados

Presupuesto total

Plan de actualización de costos

Sistema de control de costos


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1.4.5. Gestión de calidad:

Se refiere a la estrategia para alcanzar la satisfacción del cliente. Por lo tanto, ésta es

considerada como una de las áreas principales e un proyecto:

Planificación de calidad

Aseguramiento de calidad

Control de calidad.

1.4.6. Gestión de la información:

Se refiere a la comunicación existente entre los integrantes del proyecto y desde los

niveles gerenciales hasta los inversores y clientes. Por lo tanto, este debe gestionarse con

eficiencia para alcanzar los objetivos.

Planificación del sistema de comunicaciones

Procedimientos estándar

Programación de distribución

Sistema de registro.

1.4.7. Gestión de recursos humanos:

Se refiere a la presencia del gerente de proyecto en la gestión de recursos en general y en

particular a la de recursos humanos, tanto en la selección del personal como en la

supervisión de su funcionamiento grupal, así como también en la motivación de éstos.

Planificación de la organización

Incorporación del staff o personal

Desarrollo del equipo.

1.4.8. Gestión del riesgo:

Se refiere en que todo proyecto o emprendimiento existen certezas y riesgos. Por lo

tanto, durante la vida útil del proyecto se debe de estar atento a maximizar las certezas y a

minimizar los riesgos.


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Planificación del riesgo

Identificación del riesgo

Calificación y evaluación

Plan de respuesta al riesgo

Sistema de control de riesgo.

1.4.9. Gestión de abastecimiento:

Se refiere al abastecimiento o procurement, para el éxito del proyecto. Por lo tanto, se

debe de cuidar que todo lo que se requiera para el éxito del proyecto esté ahí, en el

momento indicado, al menor costo posible y con la mejor calidad que el proyecto admita.

Planeamiento del sistema de abastecimiento

Solicitación y selección

Control y administración de contratos

Cierre de contratos.

1.5. ¿Cuáles son las principales preguntas que se deben contestar antes de iniciar

un proyecto?

1. ¿Cuáles son las actividades que el proyecto requiere?

2. ¿Cuáles son los requisitos de secuencia o restricciones de estas

actividades?

3. ¿Qué actividades pueden desarrollarse simultáneamente?

4. ¿Cuáles son los tiempos estimados para cada actividad?

5. ¿Cuáles y cuantos recursos se requieren para cada actividad?

En resumen:

Si bien es cierto, nos referimos a técnicas que hoy están apoyadas por

herramientas informáticas de trabajo en red como Microsoft Project, pero

también se debe hacer énfasis en la importancia del trabajo de equipo, ya que la

información que se recabe para la implementación en el software debe de ser


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clara, completa y específica. Por lo tanto, la gerencia de proyectos efectiva

entraña mucho más que el simple hecho de determinar una programación CPM o

PERT; también exige responsabilidades claramente definidas frente al proyecto,

un sistema de reportes sobre el progreso sencillo y oportuno, y buenas prácticas

de manejo de personas y liderazgo.

1.6. ¿Cuáles son las características de un proyecto?

Se refiere a los factores que inciden directa o indirectamente en la determinación de los

objetivos del proyecto, que afectan real o potencialmente sud desarrollo y que influyen en

el resultado. Por lo tanto, las características del proyecto son las siguientes:

Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007, pág. 18).

1.6.1. El tipo de proyecto:

Proyecto de negocios, planes de inversión

Proyecto de empresa

Lanzamiento de un producto, negocio o servicio.

Estudio de proyecto para la realización de un producto único.

Proyecto de interés social

Estudio de ciclo de un proceso de producción y de su repetición

1.6.2. Los objetivos prioritarios del proyecto:

Obtener beneficios económicos.

Lograr un óptimo aprovechamiento de los recursos existentes

Lograr para un producto, un porcentaje de un mercado

Terminar un proyecto en un plazo determinado.

Mejorar condiciones sociales o de infraestructura

Obtener para su organización un flujo de fondos que permita afrontar otro proyecto.


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1.6.3. Los recursos disponibles para la programación, el desarrollo y el

seguimiento:

Grado de conocimiento en gerenciamiento de proyectos.

Conocimiento específico de la materia del proyecto.

Posibilidad de asesoramiento

Grado de desarrollo del mercado en cuestión.

1.6.4. El tiempo estimado de programación, depende de:

Las condiciones externas e internas.

El grado de urgencia de comienzo y fin de cada proyecto.

Los recursos disponibles para realizar el gerenciamiento.

1.7. ¿Cuáles son las etapas de un proyecto?

Se refiere a las etapas que marcan el avance parcial en el desarrollo del mismo. A

continuación detallaremos las diferentes etapas de un proyecto:


1.7.1. Análisis del proyecto:

Se refiere al momento desde el surgimiento de la idea hasta las conclusiones del

estudio de la factibilidad técnica, económica y financiera y el análisis de riesgo.

1.7.2. Desarrollo del proyecto:

Se refiere a la definición de sus características y objetivos, la programación de

tareas y la confección de los presupuestos.

1.7.3. Seguimiento del proyecto:

Se refiere a una vez iniciado el proyecto, se inicia el seguimiento de los procesos

proyectados.


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1.7.4. Evaluación del proyecto:

Se refiere a la última etapa y mide el grado de alcance de los objetivos fijados y la

precisión de la programación.

A continuación, procederemos con el proceso de programación del proyecto:

2. Programación del proyecto:

Por lo tanto, cuando programamos, elaboramos el calendario del proyecto definiendo

qué tareas se deben de llevar a cabo para alcanzar los objetivos propuestos y en qué fechas

serán realizadas.

Así, para realizar este procedimiento, es importante no alejarse de los aspectos centrales

que hacen del proyecto un éxito, esto son los siguientes:

2.1. Aspectos centrales de éxito:


1. Los objetivos y metas del proyecto.

2. Las áreas y tareas críticas

3. Las pareas y tareas que aportan valor.

¿Cuáles son estas?

2.1.1. Triangulo teórico o triángulo de hierro o de relaciones triples:

Se refieren a las relaciones básicas del desarrollo del proyecto, conocido como el

triángulo teórico: Costo, tiempo y ámbito.

Triangulo de relaciones

Ilustración 1 Triangulo de relaciones triples. Fuente: (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)


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2.1.2. Costo:

Se refiere a la relación del proyecto con el dinero, pero en este caso son los

llamados recursos del proyecto. Por lo tanto, representa los costos estimados en el

presupuesto que abarcan los siguientes elementos: Materiales, personas,

equipamiento, gastos financieros, etc.

2.1.3. Tiempo:

Representan los plazos del proyecto.

2.1.4. Ámbito o alcance

Se refiere a las tareas y al trabajo que son necesarios para alcanzar los objetivos del

proyecto.

En resumen:

Al triángulo de proyecto también se le conoce como el “triángulo de hierro” o de las

“restricciones triples”. En consecuencia, equivale a lo mismo: no puede cambiar el

ámbito, la programación o el presupuesto de un proyecto sin que al menos uno de las

otras dos partes se vea afectada.

Dónde:

Hora + dinero + ámbito = calidad Por lo tanto:

La calidad es la cuarta parte del triángulo de proyecto. Se encuentra en el centro,

donde cualquier cambio en cualquier lado le afecta.

Ilustración 2 Triángulo de relaciones triples. Fuente: (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)


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En conclusión:

Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007) “Se puede observar que

la figura del triángulo posee lados iguales, sin embargo, en cada proyecto uno de

estos aspectos puede ser el protagónico o determinante”. (pp. 84)

Por lo tanto, la modificación de cualquiera de estos puntos en un proyecto, altera a los

otros. En consecuencia, un cambio en el proyecto tiene consecuencias en el resto de los

factores y se deben evaluar para la toma de la decisión.

3. Técnicas básicas de programación

De las técnicas más usadas y conocidas, podemos mencionar las siguientes:

Diagrama de tareas o diagrama de Gantt

Análisis de red o PERT

3.1. Diagrama de Gantt: o Barras

Es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer el tiempo de dedicación

previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total

determinado. Por lo tanto, en gestión de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el

origen y el final de las diferentes unidades mínimas de trabajo y los grupos de tareas

o las dependencias entre unidades mínimas de trabajo.

3.1.1. Requisitos para su realización

El primer requisito para su realización es el siguiente:

Llevar a cabo un análisis del proyecto de manera de poder expresarlo como un,

listado de tareas. Por lo tanto, se elaboran en una lista y se indicará con barras

horizontales la fecha de inicio y fin de esa tarea y por lo tanto, su duración.

En consecuencia los datos que son necesarios para empezar a realizar un diagrama de

barras o Gantt son las siguientes:

Lista de tareas

Duración de cada tarea

Fecha de inicio de cada tarea


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En general:

De acuerdo al uso que se le quiera dar al diagrama, se definirá el grado de detalle en

el que se dividirán las tareas... Por lo tanto, si se requiere una descripción detallada

de la tarea, esta se deberá subdividir en subtareas y así sucesivamente.

3.2. Diagrama de red o PERT

El método PERT consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que

cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

En el análisis de red, los datos de planificación se vinculan graficando la lógica de las

relaciones entre las actividades. Por lo tanto, la gran ventaja que tiene este tipo de gráfico

sobre el diagrama de barras es que se pueden modificar algunas características de las tareas,

sin modificar todo el gráfico. Esto ocurre porque en el diagrama de barras, donde las tareas

están vinculadas, cada modificación parcial modifica la totalidad del gráfico.

3.2.1. Pasos a seguir para confeccionar un diagrama de Red:

Listar las actividades (tareas)

Relacionar unas con otras a través de una red, conectando las tareas vinculadas entre

sí.

Estimar la duración de las actividades y determinar el comienzo y el fin de las

mismas.

Calcular márgenes disponibles

Prever los recursos necesarios.

Según (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007) para calcular el análisis de red

se debe de considerar los siguientes elementos:

¿Qué tareas deben haber sido terminadas para iniciar este trabajo?

¿Qué tareas no pueden ser iniciadas hasta terminar este trabajo?

¿Cuáles no poseen relación alguna con esta actividad y pueden realizar

simultáneamente?


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4. ¿Cuáles son los pasos iniciales de un proyecto?

Paso 1:

Un proyecto comienza como una declaración de trabajo, o statement of work

(SOW).

4.1.1. ¿Qué es la SOW?

La SOW puede ser una descripción por escrito de los objetivos por alcanzar,

con una breve declaración del trabajo que se debe realizar y una propuesta de

programación que especifique las fechas de iniciación y terminación.

También puede contener mediciones de desempeño en términos de

presupuesto y fases de terminación (hitos), así como los informes escritos

que se deben presentar.

4.1.2. ¿Qué es una tarea?

Una tarea es una subdivisión adicional de un proyecto. Por lo tanto, no

dura más de unos pocos meses y es realizada por un grupo u

organización. Si es preciso subdividir adicionalmente el proyecto, se

puede utilizar una subtarea.

4.1.3. ¿Qué es un paquete de trabajo?

Un paquete de trabajo es un grupo de actividades que se combinan para

ser asignadas a una sola unidad organización. Por lo tanto, el paquete

provee una descripción de lo que se debe hacer, cuando se debe

comenzar y terminar el presupuesto, las mediciones de desempeño y los

eventos específicos que deben alcanzarse en determinados momentos

(denominados hitos).

4.1.4. ¿Qué es la programación de la ruta crítica?

La programación de ruta crítica se refiere a una serie de técnicas gráficas

que se utilizan en la planeación y el control de proyectos. Por lo tanto,

los tres factores que interesan principalmente son el tiempo, el costo y

las consideraciones técnicas.


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En consecuencia, las técnicas de programación de ruta crítica muestran un

proyecto de manera gráfica y relacionan las tareas que lo componen de forma

que se concentre la atención en aquellas que resultan cruciales para completar el

proyecto.

4.2. ¿Cuáles son los requisitos de la técnica de ruta crítica?

Para poder aplicar bien las técnicas de programación de ruta crítica, un

proyecto debe tener las siguientes:

a. Debe tener funciones o tareas bien definidas cuya terminación señale el

fin del proyecto.

b. Las funciones o tareas son independientes; pueden se iniciadas,

detenidas y realizadas por separado dentro de una secuencia

determinada.

c. Las funciones o tareas son ordenadas; deben seguir una a la otra en una

secuencia determinada.

4.3. ¿Cuáles son las Técnicas con base en el tiempo?

Las modalidades básicas de PERT y CPM se concentran en buscar el

camino de consumo de tiempo más largo en una red de tareas como base

para planear y controlar un proyecto. Por lo tanto, tanto PERT como el

CPM utilizan nódulos y flechas en sus diagramas.

A continuación procederemos a definir algunos conceptos importantes utilizados

en el método CPM/PERT:

4.3.1. Tiempos tempranos de suceso (ti,j).

El tiempo temprano del suceso i (tiempo early start) nos indica el

instante de tiempo en el que más pronto puede empezar la actividad

sucesora Aij.

4.3.2. Tiempos tardíos de suceso (Ti,j).

El tiempo tardío del suceso j (tiempo late finish) nos indica el instante

de tiempo en el que más tarde puede terminar la actividad antecesora Aij


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para que no se retrase el proyecto.

4.3.3. Holgura de nodo:

La holgura de un nodo se define como la diferencia entre su tiempo

tardío (Ti) y su tiempo temprano (ti). Por lo tanto, un nodo se denomina

critico cuando su holgura es cero (Ti - ti = 0).

4.3.4. Actividades críticas:

Una actividad es crítica cuando sus nodos inicial y final son críticos, es

decir ti = Ti y tj = Tj.

4.3.5. Holgura total:

La holgura total de una actividad indica el número de unidades de

tiempo en que puede retrasarse la realización de la actividad con

respecto a la duración prevista, de manera que la duración del proyecto

no experimente ningún retraso. Por lo tanto, de acuerdo al método

PERT, la holgura total resulta de restar al tiempo tardío del suceso final

el tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad.

4.3.6. Holgura libre:

Se refiere a la cantidad de holgura disponible después de haber

realizado la actividad, si todas las actividades han comenzado en sus

tiempos tempranos. Por lo tanto, es la parte de holgura total que puede

ser consumida sin perjudicar a las actividades siguientes, de manera que

puedan comenzar en sus tiempos tempranos. En consecuencia,, la

holgura libre resulta de restar al tiempo temprano del suceso final el

tiempo temprano del suceso inicial y la duración de la actividad

4.3.7. Holgura remanente:

Se refiere a la holgura que determina el riesgo de retraso del proyecto.

Por lo tanto, un consumo acelerado de holgura disminuye la holgura de

las actividades en curso y futuras e incrementa la posibilidad de retraso

del proyecto. En consecuencia, proporciona una base para el


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establecimiento de prioridades en la asignación de recursos, la gestión

del flujo de caja, y para la realización del nivelado de recursos.

4.4. ¿Principales diferencias entre PERT y CPM?

Las principales diferencias entre PERT y CPM son las siguientes:

El PERT empleaba la flecha para representar una actividad, mientras que

el CPM utilizaba el nódulo.

Otra diferencia era que el PERT empleaba tres estimaciones, optimista,

pesimista y moderara, del tiempo requerido por una actividad, mientras

que el CPM sólo usaba una estimación.

Sin embargo, hoy en día, la realización de diagramas PERT y CPM, son

apoyados por sistemas de gestión de proyectos, los cuales permiten el control de

recursos, tiempos y costos en forma ejecutiva y oportuna.

Como siguiente punto de esta investigación, procederemos a describir más en

detalle los componentes y procesos de que se integra un proyecto.

En consecuencia:

5. ¿Cuáles son las fases del proyecto de construcción?

Según el Morris un proyecto posee 4 fases, las cuales están enmarcadas por

una serie de actividades, secuenciadas de una manera lógica con sus respectivos

entregables.

Por lo tanto, el ciclo de vida del proyecto de construcción está constituido por

las siguientes fases según Morris:

FASE 1: Factibilidad; formulación del proyecto, estudios de factibilidad,

y diseños de estrategia y aprobación. Por lo tanto, una decisión de seguir

o no seguir es hecha a la terminación de esta fase.

FASE 2: Planeación y Diseño; diseño de base, costos y cronogramas,

términos del contrato y condiciones, y planeación detallada. Por lo tanto,

los contratos principales son adjudicados al final de esta fase.

FASE 3: Producción; construcción, entrega, obra civil, instalación, y


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pruebas. Por lo tanto, la factibilidad es terminada sustancialmente al

completar esta fase.

FASE 4: Entrega y Comienzo de Operaciones; pruebas finales y

mantenimiento. Por lo tanto, la operación debe estar en pleno

funcionamiento al terminar esta fase.

6. ¿Qué son los Procesos?

Los proyectos están compuestos de procesos:

Definición:

Un proceso es "una serie de acciones que tiene como consecuencia un

resultado"

Por lo tanto, los procesos de proyecto son ejecutados por personas y generalmente

caen en una de dos categorías:

Los procesos de gerencia de proyectos se preocupan principalmente con

describir y organizar el trabajo del proyecto.

Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con

especificar y crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al

producto son típicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían

de acuerdo con el área de aplicación.

7. Enfoque en procesos: Estudio de tareas

7.1. Procesos:

Definición

Es una formad e encarar un proyecto. Por lo tanto, las tareas y los recursos

relacionados al proyecto se gestionan como un proceso. (Salvarrendy, García

Fronti, & García Fronti, 2007)


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7.2. Tareas básicas del responsable del proyecto:

Identificar los procesos

Estudiar cómo se realiza cada uno, con el fin de asegurar un máximo

aprovechamiento de recursos.

Identificar el responsable de cada proceso

Resolver y comunicar la forma de registro de las operaciones.

7.3. Tareas:

El primer paso propuesto para la elaboración de la programación según (Salvarrendy,

García Fronti, & García Fronti, 2007, pág. 103) es el listado de tareas. En consecuencia, se

deben enumerar todas las actividades a realizar para concretar el proyecto.

Por lo tanto, el grado de especificación de las tareas dependerá de:

Los tiempos de programación

De la importancia relativa de cada tarea

Del criterio del programador.

8. Estudio del trabajo: Método y tiempos:

8.1. Productividad

Definición:

Se refiere al grado de aprovechamiento de los recursos, medido en función de

las unidades de producción. Por lo tanto, es la relación entre la producción e

insumo.


24

Otra manera de mejorar la productividad es cuando una organización centra su

análisis en cómo se produce y cuánto se tarda. A esto se le denomina según

(Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007): Estudio de trabajo, métodos y

tiempos

Dónde

:

Así:

$ = Costo

U. P. = Unidad de producción

R = Recursos

En resumen:

La fórmula muestra claramente que para determinar la productividad, es tan

importante cuánto cuestan los recursos como cuántas unidades de producción

se logran con los mismos. (Salvarrendy, García Fronti, & García Fronti, 2007)

8.2. Estudio de trabajo

Se refiere al análisis de la formad e realizar las tareas y el tiempo que llevan

las mismas, de manera de detectar fallas a o encontrar la posibilidad de mejorar

los tiempos de trabajo, a través de un procedimiento científico.

Se define como:

Según OIT (1999):

“Un servicio de cuantificación basado en aquellas técnicas, es especial estudio

de métodos y mediciones de trabajo, que se utilizan en el examen del trabajo

humano en todos sus contextos, y que llevan a una investigación sistemática de


25

todos los recursos y los factores que pueden afectar la eficacia y economía de

la situación que se esté revisando, con el objeto de realizar mejoras”.

8.2.1. Pasos fundamentales para el estudio de trabajo:


Seleccionar el trabajo o proceso a estudiar

Registrar por observación directa lo que sucede.

Examinar los hechos.

Idear un método.

Medir la cantidad de trabajo que exige el método elegido y calcular el tiempo

que lleva hacerlo.

Definir el método y el tiempo correspondiente para que pueda ser identificado

en todo momento.

Implantarlo

Mantener en uso la nueva práctica mediante procedimientos de control

adecuados.

8.3. Estudio de métodos

Es una disciplina que sirve para registrar los procedimientos de trabajo y

proporcionar sistemas de análisis que permitan desarrollar mejoras.

Se define como:

Según OIT (1999)

“El registro sistemático y el examen crítico de los factores y recursos

implicados en los sistemas existentes y propuestos de ejecución, como medio

para desarrollar y aplicar métodos más efectivos y reducir costes”.

8.4. Estudio de tiempos: Medición del trabajo

Según OIT (1999)


26

“Se refiere a la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un

trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida, efectuándola según

una norma de ejecución establecida”.

8.5. Duración de las tareas

Para determinar con certeza la duración de las tareas, debe utilizarse los siguientes

métodos:

Estudio de trabajo

Método

Tiempo

8.6. Tareas Especiales

Hitos: Son tareas de duración 0. Se utilizan en la programación para marcar

sucesos significativos o para señalar el límite entre distintas etapas.

Tareas de resumen o fases: Se utilizan para definir la jerarquía de las tareas.

Listado de tareas: Listado de tareas o actividades en forma secuencial

Tareas repetitivas: Son aquellas que suceden periódicamente.

8.7. Vínculo entre tareas:

Relación entre las tareas, dependiendo de si es una continuidad de la misma o

se refiere a una dependencia respectivamente.

Por lo tanto,

Continuidad: Una tarea comenzará luego de la tarea precedente.

Dependencia: La tarea sólo podrá comenzar luego de la tarea precedente

8.7.1. Tipo de vínculos

FC (fin comienzo): El fin de una tarea determina el comienzo de la siguiente.

CC (Comienzo comienzo): Dos tareas deben comenzar al mismo tiempo.

FF (Fin fin): Tareas que deben terminar al mismo tiempo.


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CF (comienzo a fin): El comienzo de una tarea limita el fin de la otra.

9. Gestión de recursos:

Definición:

Se entiende por recurso a todo aquello que es necesario para desarrollar una

tarea. En consecuencia, los recursos que necesita el proyecto corresponden a la

suma de los recursos de todas las tareas.

Por lo tanto, se deben incorporar a la programación los siguientes recursos:

Recursos humanos

Equipamiento, maquinaria y herramientas

Subcontrataos

Capital

Materiales

9.1. Recursos humanos:

Se refiere a la formad e gestionar el personal del proyecto, de manera de

alcanzar los objetivos del mismo, satisfacer los requerimientos de contexto y

de los de los individuos que forman su organización

9.2. Equipamiento

Se refiere a las máquinas, herramientas e instalaciones utilizadas en el

proyecto

Es importante el tener en cuenta al elegir la herramienta más apta para cada tarea ...

Por lo tanto antes de seleccionar el equipamiento, es conveniente tener en cuenta las

siguientes preguntas:

¿Cuánto produce?

¿Cuánto cuesta?


28

¿Cuál es su período de amortización?

¿Cuál es su valor de recuperación?

¿Cuáles son sus costos de operación?

¿Requiere personal especializado?

9.3. Subcontratos:

Siempre se debe de evaluar en qué medida conviene subcontratar áreas del

proyecto. Es decir, asociarse o estudiar alternativas en las disciplinas que no

se dominen.

9.4. Capital

Es el recurso esencial en todo proyecto.

9.5. Materiales

Se refiere a los materiales que se utilizan en el proyecto, los cuales deben de

ser de calidad comprobada y desempeño verificable.

10. ¿Qué son los grupos de procesos?

Para este Trabajo de Investigación, los procesos funcionales de la Gerencia

de Proyectos se pueden organizar de acuerdo a cinco procesos:

Procesos inicializadores: Reconoce que un proyecto o fase deben

comenzar y se comprometen a eso.

Procesos de planeación: Desarrollar y mantener un esquema trabajable

para completar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue

desarrollado.

Procesos de ejecución: Coordinar a las personas y otros recursos para

desarrollar el plan.

Procesos controladores: Aseguran que los objetivos del proyecto sean

cumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar acción

correctiva cuando sea necesario.


29

Procesos de cierre: Formalizan la aceptación del proyecto o fase y los

llevan a una terminación ordenada.

11. ¿Qué significa la Interacción de los procesos?

Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están

relacionados por sus salidas y entradas. Por lo tanto, al enfocarse en estas

relaciones, podemos describir cada proceso en término de:

Entradas y documentos o elementos documentables sobre los que se

actuará.

Herramientas y técnicas; los mecanismos aplicados a las entradas para

crear las salidas.

Salidas; documentos o elementos documentables que son el resultado de

un proceso.

Ahora a continuación, procederemos a describir los principales componentes

de los siguientes procesos de iniciación, planeación, ejecución, control y cierre:

12. ¿Cuáles son los principales componentes de los procesos?

12.1. Procesos de Iniciación:

1. Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto.

2. Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto Preliminar.

12.2. Procesos de Planeación.

3. Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto.

4. Planeación del Alcance.

5. Definición del Alcance.

6. Crear EDT.

7. Definición de las Actividades

8. Establecimiento de la Secuencia de las Actividades.

9. Estimación de Recursos de las Actividades.

10. Estimación de la Duración de las Actividades.

11. Desarrollo del Cronograma.


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12. Estimación de Costos.

13. Preparación del Presupuesto de Costos.

14. Planeación de Calidad.

15. Planeación de los Recursos Humanos.

16. Planeación de las Comunicaciones.

17. Planeación de la Gestión de Riesgos

18. Identificación de Riesgos.

19. Análisis Cualitativo de Riesgos

20. Análisis Cuantitativo de Riesgos.

21. Planeación de la Respuesta a los Riesgos.

22. Planear las Compras y Adquisiciones

23. Planear la Contratación.

12.3. Procesos de Ejecución:

24. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.

25. Realizar Aseguramiento de Calidad.

26. Adquirir el Equipo del Proyecto.

27. Desarrollar el Equipo del Proyecto.

28. Distribución de la Información.

29. Solicitar Respuesta de Vendedores.

30. Selección de Vendedores.

12.4. Procesos de Seguimiento y Control:

31. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto.

32. Control Integrado de Cambios.

33. Verificación del Alcance.

34. Control del Alcance.

35. Control del Cronograma.

36. Control de Costos.

37. Realizar Control de Calidad.


31

38. Gestionar el Equipo del Proyecto.

39. Informar el Rendimiento.

40. Gestionar a los Interesados.

41. Seguimiento y Control de Riesgos.

42. Administración del Contrato.

12.5. Procesos de Cierre.

43. Cerrar Proyecto.

44. Cierre del Contrato.

Nota: Los procesos identificados y las interacciones ilustradas anteriormente

se pueden considerar como de aceptación general. Por lo tanto, estos se aplican

a la mayoría de los proyectos en la mayoría de los proyectos. Sin embargo, no

todos los procesos se necesitarán en todos los proyectos, y no todas las

interacciones aplicarán a todos los proyectos.

12.6. ¿Qué es el Work Breakdown Structure?

Definición

Se refiere a la descripción (modelo) del trabajo a realizar en un proyecto.

Por lo tanto, se organiza en varios niveles de forma progresiva en forma

de la representación de los detalles sobre las tareas, con identificadores a

los que puede luego referirse el conjunto de datos básicos de cada una

(personas, tiempos, etc.). En consecuencia, se puede decir, que es el

instrumento de planificación que posibilita mayor detalle en la

planificación de proyectos. Esto se logra mediante su configuración en

forma de árbol jerárquico, estructurado en forma descendente, de modo

que cada nivel posterior representa en forma más detallada el contenido

de los enunciados del nivel superior. Así, éste es construido con la

finalidad de ordenar de acuerdo a cierta lógica las tareas implicadas en la

realización del proyecto.


32

13. CONCLUSIONES:

La Gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas, y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los

requisitos del proyecto. Por lo tanto, la Gerencia de Proyectos se logra mediante

la aplicación e integración de los procesos de inicio, planeación, ejecución,

seguimiento y control, y cierre.

En consecuencia, la Gerencia de un Proyecto incluye:

Identificar los requisitos.

Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar.

Equilibrar las demandas concurrentes de alcance, tiempo, costos y

calidad.

Adaptar las especificaciones, los planos y el enfoque a las diversas

inquietudes y expectativas de los diferentes interesados.

En síntesis, en el gerenciamiento de proyectos, a menudo se habla de una

triple restricción, integrada por: El alcance, el tiempo, y el costo del proyecto.

Por lo tanto, de todos es conocido que la calidad del proyecto se ve afectada por

el equilibrio de estos tres factores. En consecuencia, la relación entre estos tres

factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos

otro de los tres factores. Otro elemento a considerar por los gerentes de

proyectos es la incertidumbre y el riesgo, ya que si ocurre, de manera similar a

la relación entre el alcance, costo y tiempo, este puede tener un efecto positivo o

negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.

En Resumen, el gerenciamiento proporcionar un marco de procedimientos y

lineamientos generales para alcanzar los objetivos estratégicos en la

organización

A continuación procederemos a desarrollar un ejemplo de un proyecto de

construcción, a manera de estudio de caso y ejemplo de desarrollo del

cronograma usando la herramienta de software Microsoft Project.


33

14. DESARROLLO DEL CRONOGRAMA:


34


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39


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41


42

15. BIBLIOGRAFÍA

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