gerencia y gestión de proyectos
TRANSCRIPT
GERENCIA Y GESTION DE PROYECTOS
EXPOSITOR:
Ing. CIP Carlos García Arrunátegui
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SECCION I
El Marco Referencial para la Dirección de Proyectos
El PMBOK según el PMI
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PMI - Project Management Institute
Se creó en el año 1969 en Filadelfia, Pensilvania (EEUU)
Centra su actividad en el conocimiento de la Dirección de Proyectos en todos
los ámbitos.
Tiene mas de 240.000 profesionales asociados en mas de 200 países de
prácticamente todos los sectores de actividad.
PMI promueve la certificación como Profesional de la Dirección de Proyectos
(PMP – Project Manager Professional).
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Objetivo del PMBOK
El Project Management body of Knowledge – PMBOK es una recopilación de los
conocimientos propios de la profesión de dirección de Proyectos.
Este “cuerpo” de conocimientos incluye prácticas y teorías probadas y
extensamente aplicadas, así como nuevas e innovadoras prácticas que pueden
ayudar a los directores de proyecto a alcanzar su objetivo, gestionar sus proyectos
en los plazos y costos establecidos.
En los últimos tiempos el PMBOK se ha convertido en un estándar de facto para
la dirección de proyectos.
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PMBOK - ESQUEMA GENERAL - 4ta Edicion
PMBOK - ESQUEMA GENERAL
Que es un Proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio
ó resultado único.
(fuente: PMBOK )
TEMPORAL
Cada proyecto tiene un inicio y final definidos.
Se logra el fin cuando se ha cumplido los objetivos del proyecto ó cuando
se determina que el proyecto deba cancelarse.
Temporal no quiere decir de corta duración. Pueden haber proyectos de
varios años, ó también proyectos de muy corta duración.
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Todo proyecto crea y Producto, Servicio ó Resultado único
Los proyectos involucran la creación de algo que no ha sido realizado de la
misma manera anteriormente y es, por lo tanto, único y distinto.
Los proyectos crean:
Un producto ó artefacto que es producido, es cuantificable y puede ser
un ítem final ó un ítem componente.
La capacidad de ejecutar un servicio, tales como funciones de negocio
(Outsourcing) que apoyan la comercialización, evaluación de créditos ó
distribución.
Un resultado, tal como un nuevo conocimiento. Por ejemplo, un
proyecto de implementación de una forma de desarrollo iterativo.
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Es de Elaboración Progresiva
El proyecto se elabora paso a paso, de manera continua e
incremental.
Por Ejemplo:
El alcance del proyecto que se define de manera amplia al
inicio y se va detallando a medida que avanza el proyecto y
se entienden mejor los objetivos y entregables que se
requieren.
La elaboración progresiva no debe confundirse con el
crecimiento desordenado de los alcances.
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Proyectos Vs Trabajos Operativos
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Los Proyectos se llevan acabo en los diversos niveles de la
organización, pueden involucrar una o miles de personas.
o Construir un edificio ó una nueva infraestructura.
o Implementar un nuevo proceso ó procedimiento de Negocio.
o Otros 12
¿Qué es la Gerencia ó Dirección de Proyectos?
Esto se logra mediante la
aplicación e Integración
adecuadas de los 42/ 47procesos
de la Dirección de Proyectos,
conformados en 5 grupos:
Considerando las 9/ 10 áreas del
Conocimiento:
Consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades y herramientas, además de
técnicas, a las actividades del Proyecto a fin de alcanzar ó exceder las necesidades
del mismo.
Gestión de la Integración
Gestión del Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión del Costo
Gestión de la Calidad
Gestión de los RR.HH.
Gestión del Riesgo
Gestión de Contratos
Gestion de Stakeholders 13
¿Qué Incluye la Gerencia ó Dirección de Proyectos?
LOS INTERESADOS DEL PROYECTO = STAKEHOLDERS
La dirección de un proyecto incluye:
• Identificar los requisitos ó necesidades
• Establecer los objetivos y observar que tan posibles son de realizar
• Definir las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costo, buscando
equilibrar las restricciones contrapuestas existente entre estas y el cronograma, los
recursos y riesgos
• Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y
expectativas de los diferentes interesados.
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Quienes son los Interesados del proyecto
(Stakeholders) ?
Son aquellas
personas o
entidades
involucradas
activamente con
el proyecto, o
cuyos intereses
pueden verse
afectados de
manera positiva o
negativa por el
éxito o fracaso del
mismo.
Gerente del Proyecto
Lider de Equipo A
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sponsor del proyecto
Lider de Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Gobierno
Grupo de Ecologistas
Otros Influenciadores
Proveedores
INTERESADOS DEL PROYECTO
PROYECTO
Clientes / Usuarios
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INVOLUCRADOS Ó STAKEHOLDERS DEL PROYECTO
Los “stakeholder” en todo proyecto incluyen:
o El gerente del proyecto: la persona responsable de gerenciar el proyecto
o Cliente /Usuario: la persona ú organización que usará el producto final del proyecto.
En algunas áreas de aplicación, el cliente y los usuarios son sinónimos, mientras que en otras, el cliente se refiere a la
entidad que adquiere los resultados del proyecto y los usuarios son aquellos que usarán directamente el producto final
del proyecto.
o La Organización ejecutora: la empresa cuyos empleados están directamente involucrados con hacer el trabajo
del proyecto.
o Miembros del equipo del proyecto: El grupo que lleva a cabo el trabajo del proyecto
oSponsor: La persona o grupo que provee los recursos financieros, en cash ó en recursos.
o Influenciadores: las personas ó grupos que no están directamente relacionadas con la adquisición ó el uso del
producto del proyecto, pero que debido a su posición en al organización del cliente pueden influenciar positiva ó
negativamente el curso del proyecto.
o PMO: Si existe una PMO en la organización, y si esta tiene una responsabilidad directa en el resultado del
proyecto.
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Áreas de experiencia de la disciplina de Gerencia de Proyectos
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Conocimiento, Estándares y Regulaciones
De las Áreas de Aplicación
Las áreas de aplicación usualmente se definen en términos de:
o Departamentos funcionales tales como:
• Producción y Planeamiento.
• Marketing, logística y RRHH.
o Elementos técnicos tales como:
• Desarrollo de software.
• Ingeniería ambiental y de saneamiento y otros.
oEspecializaciones gerenciales, tales como:
• Contratación con el gobierno
• Desarrollos de la comunidad y
• Desarrollo de nuevos productos.
o Grupos de Industrias, tales como:
• Automotriz, Químicos, Agrícolas y otros. 18
Conocimiento, Estándares y Regulaciones
De las Áreas de Aplicación
La Internacional Organization for Standarization (ISO) diferencia entre estándares y
regulaciones de la siguiente manera (ISO/IEC 2: 1996):
Un estándar, es un “documento establecido por consenso y aprobado por un cuerpo
reconocido que provee, para un uso común y repetido, reglas guías ó características para
actividades ó sus resultados, que tiene como objetivo el logro de un grado optimo de
orden en un contexto dado”. Por ejemplo: los tamaños de los diskettes, métodos de
trasmisión y otros.
Una regulación, es un requerimiento impuesto por un gobierno, que define unas
caracteristicas de u producto o servicio, incluyendo las provisiones administrativas del
caso, su cumplimiento es mandatorio. La implantación de la NTP17799 es un ejemplo
de las regulaciones (buenas prácticas para la gestión de la seguridad de la información).
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Comprensión del Entorno del Proyecto
El equipo de gerencia del proyecto debe considerar el proyecto en sus contextos sociales, políticos y medio ambientales. AMABIENTE SOCIAL. El equipo necesita saber como el proyecto afecta a la gente y viceversa. Esto demanda un entendimiento de los aspectos económicos, demográficos, educacionales, éticos, étnicos, religiosos y otras características de la afectada por el proyecto ó que pudiera tener un interés en el proyecto. AMBIENTE POLITICO. Algunos miembros del equipo pueden necesitar familiarizarse con las leyes y regulaciones, costumbres y políticas internacionales, nacionales, regionales y locales que podrían afectar el proyecto. AMBIENTE FÍSICO. Si el proyecto afectara los ambientes alrededor del proyecto, algunos miembros del equipo del proyecto deberían conocer acerca de la ecología y geografía local que podrían afectar al proyecto o ser afectados por el proyecto.
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Conocimientos y Habilidades Generales
en Administración
La administración provee muchas de las bases para construir habilidades en Gerencia de
Proyectos.
La administración tiene que ver con planificar, organizar, asignar personal, ejecutar y
controlar las operaciones de empresas en marcha, e incluye disciplinas tale como:
oGerencia Financiera y Contabilidad.
oCompras y Adquisiciones.
oVentas y Mercadeo
oContratación y leyes asociadas.
oManufactura y Distribución
oLogística y Distribución
oPlanificación estratégica, táctica y operacional.
oEstructuras de las Organizaciones y comportamiento organizacional.
oAdministración de personal, compensaciones y beneficios.
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Habilidades Interpersonales
Alguna de ellas son:
Comunicación efectiva: El intercambio de Información
Influenciar a la Organización: La habilidad de “hacer que se hagan las cosas”
Liderazgo: Desarrollar una visión y estrategia, y alinear a la gente para que lo
logre.
Motivación: Para lograr altos niveles de productividad
Negociación y gestión de Conflictos: Convenir con los demás con el fin de llegar
a un acuerdo con ellos.
Solución de Problemas: Combinación de la definición de problemas,
identificación, análisis de alternativas y toma de decisiones.
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CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos.
Se puede obtener beneficios y un mejor control que si se gerencia de manera separada los proyectos.
Un ejemplo de un programa seria un nuevo sistema de comunicaciones vía satélite con proyectos para:
El diseño y construcción del satélite y las estaciones terrestres,
La integración del sistema y
El lanzamiento del satélite.
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CONTEXTO DE LA GERENCIA DE PROYECTOS
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PORTAFOLIO Y GERENCIA DE PROYECTOS
Un portafolio es una colección de Proyectos ó programas y otros trabajos que
se agrupan para facilitar una gerencia efectiva de dicho trabajo con el fin de
lograr los objetivos estratégicos del negocio.
Los proyectos ó programas dentro del portafolio pueden no necesariamente
ser interdependientes ó relacionados de una manera directa.
La asignación de fondos y el apoyo puede asignarse sobre la base de
categorías de riesgos /beneficios, líneas especificas del negocio, ó tipos
generales del proyecto, tales como proyectos de infraestructura y mejora de
procesos internos.
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PORTAFOLIO Y GERENCIA DE PROYECTOS
Las organizaciones gerencian sus portafolios basándose en objetivos
específicos. Un objetivo de la gerencia de los portafolios es maximizar el
valor del portafolio mediante un examen cuidadoso de los proyectos
candidatos y programas candidatos a ser incluidos en el portafolio, y la
exclusión a tiempo de los proyectos que no cumplen con los objetivos
estratégicos del portafolio.
Otros objetivos son balancear el portafolio entre inversiones incrementales y
un uso eficiente de los recursos.
Los gerentes en los altos niveles de la organización o los equipos de
gerentes típicamente asumen la responsabilidad de la gerencia de los
portafolios de la organización.
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SUB PROYECTOS
Los proyectos con frecuencia se dividen en componentes mas manejables o
sub-proyectos, aunque estos pueden ser referidos como proyectos y ser
manejados como tales. Para ejecutar los sub proyectos normalmente se
contratan a una empres externa ó a otra unidad funcional en la organización
ejecutora.
Ejemplo de sub proyectos incluyen:
o Sub proyectos basados en los procesos del proyecto, tales como una
fase única en el ciclo de vida del proyecto.
o Sub proyectos que involucran una tecnología especializada tal como la
prueba automática de programas de computo en un proyecto de
desarrollo de software.
o En los proyectos muy grandes, los sub proyectos pueden consistir de
una serie de proyectos mas pequeños. 27
Contexto de la Gerencia de Proyectos
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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CICLO DE VIDA DEL PROYECTO
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Los Grupos de Proceso de la Gerencia de Proyectos que propone PMBOK
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INFLUENCIAS Y LAS ESTRUCTURAS
ORGANIZACIONALES
GERENCIA Y GESTION DE PROYECTOS
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Factores de la organización que influyen
en los proyectos
FACTORES
Director de Proyecto
Lider Equipo A
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Sponsor del proyecto
Lider Equipo B
Sub Equipo
Sub Equipo
Sub Equipo
Gobierno
Clientes/Usuarios
Grupo de Ecologistas
Otros Influenciadores
Proveedores
PROYECTO
Cultura y estilo de la
Organización
Sistemas de la Organización
(basada en proyectos?)
Estructura de la organización
Rol del PMO
Sistema de Gestión de Proyectos
STAKEHOLDERS
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INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES EN LOS PROYECTOS
Los proyectos típicamente forman parte de una Organización que es mayor que el
Proyecto mismo, sean corporaciones, agencias de Gobierno, Instituciones de Salud,
Organismos Internacionales, Asociaciones profesionales y otras.
El Proyecto es influenciado por los Organizaciones que la inician, así la madurez de
éstas respecto a su Gerencia, su cultura, su estilo, su estructura organizacional y la
Oficina de Gerencia de Proyectos pueden también influir en el proyecto.
El equipo de gerencia debe estar consciente de cómo afecta esto al proyecto. Las
Organizaciones que no están basadas en proyectos no dan el soporte eficiente y
efectiva que necesita un proyecto.
En algunos casos estas organizaciones tiene una oficina ad-hoc que opera como
“proyectizada” para dar así el soporte necesario y adecuado a los proyectos.
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CULTURAS Y ESTILOS ORGANIZACIONALES
La mayor parte de la organizaciones han desarrollado culturas únicas, las mismas que
se reflejan en factores como:
Valores compartidos, normas, creencias y expectativas.
Políticas y Procedimientos.
Visión de las relaciones de autoridad
Ética, horarios laborales y otros factores diversos.
Las culturas organizacionales muchas veces tienen una influencia directa en el
proyecto. Por ejemplo:
Un equipo que propone un enfoque poco usual o riesgoso será mas propenso a
buscar su aprobación en una organización agresiva o emprendedora.
Un gerente de proyectos con un estilo altamente participativo encontrará problemas
en una organización jerárquica rígida, mientras que un gerente de proyectos autoritario
también podrá tener problemas en una organización de tipo participativo.
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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
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INFLUENCIA DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACION
Las Organizaciones MATRICIALES, son una mezcla de características
Funcionales y Proyectizadas.
Las MATRICIALES DEBILES mantienen muchas de las caracteristicas de un
Organización Funcional y el papel del Gerente de Proyectos es mas el de un
Coordinador ó facilitador que el de un Gerente.
De manera similar, las MATRICIALES FUERTES tienen muchas de las
características de la organización proyectizada y pueden tener Gerentes de
Proyectos asignados a tiempos completo cumpliendo un rol de Gerente mas
real y de mayor peso que en una matricial débil.
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ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL COMPUESTA
En la práctica, la mayor parte de las Organizaciones modernas involucran
todos estos tipos de estructuras en distintos niveles (Organización
Compuesta). Incluso, una organización Funcional puede crear un equipo
especial de proyecto para manejar un proyecto crítico.
Dicho equipo pude tener muchas de las características de un proyecto en
una organización proyectizada. Este equipo puede incluir personal a
tiempo completo de diferentes departamentos funcionales, puede
desarrollar su propio grupo de procedimientos operativos y podría operar
independientemente.
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El Papel de la PMO en las Estructuras
Organizacionales
Muchas organizaciones apuestan a implementar una PMO (Project Management Office
ú Oficina de Gerencia de Proyectos), independientemente de su organización
(funcional, matricial, Proyectizada).
La función de una PMO en una organización pude ir desde una influencia ó concejo,
limitada a la recomendación de políticas y procedimientos específicos en proyectos
individuales, hasta tener una autoridad formal.
En tales casos, la autoridad del Gerente de Proyectos a tiempo completo es total con
respecto al personal en el proyecto y solo es sobrepasada por la de la PMO.
El gerente de proyecto se verá favorecido del apoyo especializado de la PMO.
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Competencias de un Gerente de Proyectos
Comunicación
Iniciativa y Orientación al Logro
Servicio al Cliente y Comprensión Interpersonal
Impacto e Influencia Organizacional
Liderazgo y trabajo en equipo
Capacidad Analítica
Efectividad personal (Auto-control, auto-confianza, Flexibilidad y compromiso
Organizacional).
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SECCION ll La Norma para la Dirección de Proyectos
1. Proceso de la Dirección de Proyectos.
Retomando los Proceso de la Gerencia de Proyectos
Según Lineamientos PMI
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PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTOS
Ejemplo, Proceso: Estimar la duración de las Actividades.
Gerencia de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas
a las actividades de un proyecto con el fin de cumplir con sus requerimientos. La gerencia de
proyectos se logra a través de procesos, que reciben entradas y generan salidas, usando
herramientas y técnicas.
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Ciclo Planificar-Hacer-Revisar-Actuar
Mejora Continua - Deming
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PROCESO DE GERENCIA DE PROYECTOS
La naturaleza iterativa de los procesos de la
gerencia de proyectos es mas compleja que el
ciclo básico P-H-V-A. Sin embargo, el ciclo puede
ampliarse a las interrelaciones dentro y entre los
Grupos de Procesos del Proyecto
Los Grupos de procesos de Planificación
corresponden al componente “planificar” del ciclo
P-H-V-A; los de Ejecución corresponden a “hacer”
y los procesos de Seguimiento y Control
corresponden a “revisar y actuar”.
Adicionalmente, ya que la gerencia para un
proyecto es un esfuerzo finito, el Grupo de
Proceso de Inicio
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Adquisiciones RRHH
Calidad
Tiempo
Riesgo
Cada área de
conocimiento
comprende un conjunto
de mejores prácticas de
un aspecto de la
gerencia de proyectos.
Así, el Área de
conocimientos de
Tiempos comprende las
mejores prácticas para
gerenciar los tiempos
de un proyecto.
Stakeholder Comunicación
Costo Alcance
Integración
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PMBOK 5ta Edición - ESQUEMA GENERAL
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Procesos requeridos para asegurar que los diversos elementos del proyecto sean coordinados apropiadamente:
4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto—Es el proceso que consiste en desarrollar un documento
que autoriza formalmente un proyecto o una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las
necesidades y expectativas de los interesados.
4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto—Es el proceso que consiste en documentar las acciones
necesarias para definir, preparar, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios.
4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto—Es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en
el plan para la dirección del proyecto para cumplir con los objetivos del mismo.
4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto—Es el proceso que consiste en monitorear, revisar y regular
el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios—Es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambio, y en aprobar y gestionar los cambios en los entregables, en los activos de los procesos de la
organización, en los documentos del proyecto y en el plan para la dirección del proyecto.
4.6 Cerrar el Proyecto o Fase—Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos
de procesos.
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Procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y solo el trabajo
requerido:
5.1 Planificar la Gestión de los Alcances: Describe cómo el equipo definirá el alcance del proyecto,
desarrollará el enunciado del alcance del proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de
desglose del trabajo, verificará y controlará el alcance del proyecto.
5.2 Recopilar Requisitos—Es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de
los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto.
5.3 Definir el Alcance—Es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
5.4 Crear la EDT—Es el proceso que consiste en subdividir los entregables y el trabajo del proyecto
en componentes mas pequeños y mas fáciles de manejar.
5.5 Validar el Alcance—Es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se han completado.
5.6 Controlar el Alcance—Es el proceso que consiste en monitorear el estado. 56
Descripción general de los procesos para asegurar que el Proyecto se complete a tiempo:
6.1 Planificación de la Gestión del Cronograma.- Prevé la identificación y documentación de los paquetes de
trabajo con el fin de estimar, establecer el cronograma, ejecutar, supervisar y controlar el trabajo del proyecto, de
tal modo que se cumplan los objetivos del proyecto.
6.2 Definir las Actividades—Es el proceso que consiste en identificar las acciones especificas a ser realizadas
para elaborar los entregables del proyecto.
6.3 Secuenciar las Actividades—Es el proceso que consiste en identificar y documentar las interrelaciones entre
las actividades del proyecto.
6.4 Estimar los Recursos de las Actividades—Es el proceso que consiste en estimar el tipo y las cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad.
6.5 Estimar la Duración de las Actividades—Es el proceso que consiste en establecer aproximada-mente la
cantidad de periodos de W necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.
6.6 Desarrollar el Cronograma—Es el proceso que consiste en analizar la secuencia de las actividades, su
duración, los requisitos de recursos y las restricciones para crear el cronograma del proyecto.
6.7 Controlar el Cronograma—Es el proceso por el que se da seguimiento al estado del proyecto para actualizar
el avance del mismo y gestionar cambios a la linea base del cronograma.
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7.1 Planificar la Gestión de los Costos.- Descripción general de los procesos para que
el proyecto se complete dentro del presupuesto aprobado.
7.2 Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de
los recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.
7.3 Determinar el Presupuesto : Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea
base de costo autorizada.
7.4 Controlar los Costos : Es el proceso que consiste en monitorear la situación del
proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de
costo.
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Descripción general de los procesos para asegurar que el proyecto va a satisfacer las necesidades
para los cuales fue emprendido:
8.1 Planificar Gestion de la Calidad—Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de
calidad y/o normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrara el cumplimiento con los mismos.
8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad—Es el proceso que consiste en auditar los requisitos
de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar que se utilicen las
normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
8.3 Realizar el Control de Calidad—Es el proceso por el cual se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el desempeño y
recomendar cambios necesarios.
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Descripción general de los procesos requeridos para hacer un uso más efectivo de las personas
involucradas en el proyecto:
9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos—Es el proceso por el cual se identifican y
documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las
relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal.
9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto—Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos
disponibles y se forma el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto.
9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto—Es el proceso que consiste en mejorar las competencias,
la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeño del proyecto.
9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto—Es el proceso que consiste en monitorear el desempeño de los
miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin
de optimizar el desempeño del proyecto.
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Descripción general de los procesos requeridos para asegurar que la generación, recolección,
distribución, almacenamiento y destino final de la información del proyecto se realice en tiempo y
forma.
10.1 Planificar la Gestión de las Comunicaciones—Es el proceso para determinar las necesidades de
información de los interesados en el proyecto y definir como abordar las comunicaciones con ellos.
10.2 Gestionar las Comunicaciones —Es el proceso de poner la información relevante a disposición de
los interesados en el proyecto, de acuerdo con el plan establecido.
10.3 Controlar las Comunicaciones —Es el proceso de recopilación y distribución de la información
sobre el desempeño, incluyendo los informes de estado, las mediciones del avance y las proyecciones.
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Descripción general de los procesos relativos a la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.
11.1 Planificar la Gestión de Riesgos—Es el proceso por el cual se define como realizar las actividades de gestión
de los riesgos para un proyecto.
11.2 Identificar los Riesgos—Es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y
se documentan sus características.
11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos—Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar
otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos
riesgos.
11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos—Es el proceso que consiste en analizar Numéricamente el efecto
de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.
11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos—Es el proceso por el cual se desarrollan opciones y acciones para
mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.
11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos—Es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los
riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se
evalúa la efectividad del proceso de gestión de los riesgos a través del proyecto. 62
Descripción general de los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios desde fuera
de la organización ejecutante:
12.1 Planificar las Adquisiciones—Es el proceso de documentar las decisiones de compra
para el proyecto, especificando la forma de hacerlo e identificando a posibles vendedores.
12.2 Efectuar las Adquisiciones—Es el proceso de obtener respuestas de los vendedores,
seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato.
12.3 Administrar las Adquisiciones—Es el proceso de gestionar las relaciones de
adquisiciones, monitorear la ejecución de los contratos, y efectuar cambios y correcciones
según sea necesario.
12.4 Cerrar las Adquisiciones—Es el proceso de completar cada adquisición para el
proyecto.
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Descripción general de los procesos requeridos para gestionar exitosamente toda relación
con los Stakeholder durante todo el proyecto.
13.1 Identificar a los Stakeholder— Proceso que consiste en identificar a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar información relevante relativa a sus
intereses, participación e impacto en el éxito del mismo.
13.2 Planificar la Gestión de los Stakeholder—El proceso de desarrollar las apropiadas
estrategias para comprometer a los interesados en las decisiones del proyecto.
13.3 Gestionar el Compromiso de los Interesados—Es el proceso de comunicarse y trabajar
en conjunto con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los problemas conforme
se presentan.
13.4 Controlar el compromiso de los Interesados—Controlando a los interesados del
proyecto y ajustando las estrategias y planes de gestión de los interesados.
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EDT - ESTRUCTURA DE DESCOMPOSICIÓN DEL TRABAJO
ó WBS - WORK BREAKDOWN STRUCTURE
GERENCIA Y GESTIÓN DE PROYECTOS
La EDT es una herramienta fundamental en la Gestion de
Proyectos, base para una buena Planificación.
Es una descomposición jerárquica orientada a desglosar las tareas
a ser ejecutado por el equipo de proyecto, para cumplir con los
objetivos de éste y crear los entregables requeridos del mismo.
Su propósito es organizar y definir el alcance total aprobado del
proyecto según lo declarado en la documentación vigente.
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Una EDT es una presentación simple y organizada del trabajo, existiendo muchas maneras
de organizar la presentación de este trabajo. Sin embargo, para que esta herramienta sea
verdaderamente útil se debe atender a que su característica fundamental es ser orientada a
los entregables o "productos del trabajo“. Veamos también el siguiente ejemplo:
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Para construir una EDT se debe tener claridad respecto del alcance del trabajo a ejecutar y lo que
aquí se especifique deberá estar documentado en la "Declaración de Alcance del Proyecto".
Se debe construir desde lo general a lo particular, y cada nivel debe ser el resultado de la
integración del nivel siguiente.
Algo importante: Un EDT documenta el alcance del proyecto de forma que facilite el Monitoreo del
mismo para asegurar resultados, mas no documenta un plan de ejecución.
Por eso una EDT debes ser lo suficientemente detallada como para poder asignar una parte del
trabajo a un tercero, y que su estado se monitorice adecuadamente.
Una buena medida práctica de la profundidad que debe alcanzar la EDT es preguntarse si el nivel
al que se ha llegado permite definir con claridad las variables tiempo y costo.
Como referencia diremos que un EDT debería tener 3 o 4 niveles de profundidad, y cada nivel
debería tener entre 5 y 9 elementos de ancho. Si se aleja demasiado de esta medida quizás
debamos pensar en crear Sub Proyectos.
Veamos otro ejemplo: Ciclo de Vida de un Software considerando la Norma Técnica Peruana
12207, luego desarrollemos el Taller.
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La EDT busca dividir y subdividir los trabajos contemplados en el proyecto hasta obtener
actividades que en lo posible sean independientes unas de otras. Además, que sean
manejables, es decir, que por su magnitud y alcance permitan ser ejecutadas por una
dependencia.
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GRACIAS!!!…
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