gerencia y competencias distintivas dinámicas en instituciones prestadoras de servicios de salud

7/26/2019 Gerencia y Competencias Distintivas Dinmicas en Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud.

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Revista Gerencia y Polticas de Salud

ISSN: 1657-7027

[email protected]

Pontificia Universidad Javeriana

Colombia

Muoz Arias, Juan; Caldern Hernndez, Gregorio

Gerencia y competencias distintivas dinmicas en instituciones prestadoras de servicios de salud

Revista Gerencia y Polticas de Salud, vol. 7, nm. 15, junio-diciembre, 2008, pp. 131-154

Pontificia Universidad Javeriana

Bogot, Colombia

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GERENCIAYCOMPETENCIAS DISTINTIVASDINMICAS

Rev. Gerenc. Polit. Salud, Bogot (Colombia), 7 (15): 131-154, junio-diciembre de 2008

Gerencia y competencias distintivasdinmicas en instituciones prestadoras de

servicios de salud1*

Management skills and distinctive dynamicsin institutions providing health services

Gesto e competncias distintivas dinmicasnas instituies prestadoras de servios de

sade

Fecha de recepcin: 07-04-08. Fecha de aceptacin: 20-10-08

Juan Muoz Arias2**

Gregorio Caldern Hernndez3***

Trabajo de investigacin realizado en el desarrollo de los proyectos del grupo de investigacin CulturaOrganizacional y Gestin Humana, adscrito a la Facultad de Administracin de la Universidad Nacional deColombia, Sede Manizales.

** Ingeniero de Sistemas, magster en Administracin. Coordinador de Planeacin Corporativa, Instituto deSeguros Sociales. Correo electrnico: [email protected]

***Administrador de Empresas, magster en Administracin. Profesor titular de la Universidad Nacional deColombia. Director del grupo de investigacin Cultura Organizacional y Gestin Humana, de la UniversidadNacional de Colombia, Sede Manizales. Correo electrnico: [email protected]


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JUANMUOZARIAS GREGORIOCALDERNHERNNDEZ


Resumen

Las organizaciones de salud tambin tienen la necesidad de desarrollar ventajas competitivas

que sean sostenibles en el tiempo. El surgimiento de una teora emergente denominada de re-

cursos y capacidades, sumado a la valoracin de los activos intangibles como fuente de ventaja

competitiva dio un giro a las investigaciones en competitividad y estrategia. Aprovechando esta

teora, se abord el presente estudio cuyo objetivo es establecer el papel de la gerencia en el

desarrollo de competencias dinmicas en las instituciones prestadoras de servicios en salud de

Manizales. La fuente de contrastacin fueron 60 directivos de ESE, EPS, hospitales y clnicas

de la ciudad. La investigacin, de carcter descriptivo, se llev a cabo mediante un diseo

combinado de carcter cuanti cualitativo.

Palabras clave autor:gerencia en salud, competencias distintivas dinmicas, instituciones de

servicios de salud, gestin de intangibles, innovacin, cultura organizacional.

Palabras clave descriptor: administracin en salud, cultura corporativa, instituciones de

salud.

Abstract

Health organizations also have the need of to develop competitive advantages that are sustain-

able in time. The apparison of a new theory called resources and capabilities, added to the

appraisal of intangible goods as a source of competitive advantage gave a twist to research in

competitiveness and strategy. Using this theory and knowing some characteristics of the reality

of health service entities, the research group approached the present study with the objective of

establishing the role of management in these institutions in the development of dynamic compe-

tencies. The sources for comparison were 60 directives of Health Services Entities, Hospitals,

Public and Private Clinics of the city of Manizales. The research, of descriptive character, was

developed through a combined character quanti-qualitative.

Key words: health management, distinctive dynamic competencies, health service institutions,

intangibles management, innovation, organizational behavior.

Key words plus: health administration, corporate culture, health facilities

Introduccin

Las organizaciones del presente, squierengarantizar su viabilidad en el largo plazo,deben preocuparse no solo por la satisfaccinde sus usuarios y por obtener resultadosrentables, econmicos o sociales, tienenla responsabilidad de construir ventajassostenibles que les ofrezca la posibilidad deser competitivas en un entorno turbulentoy global [1]. Las instituciones prestadorasde servicios de salud no son una excepciny por el contrario cada da sienten ms la

presin por ofrecer servicios de alta calidad,accesibles, oportunos, ecientes y efectivos, a

lo cual se suma la presin de la sociedad porla perdurabilidad de los servicios pblicospara toda la comunidad.

Las ventajas competitivas no se logran porazar, ni siquiera por una buena organizaciny una buena gestin; hacerlo implica que lagerencia tome conciencia de su papel enel desarrollo de competencias distintivasdinmicas, la mayora de ellas asociadas conactivos intangibles [2].


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En el caso de Manizales (regin en donde sehizo la presente investigacin), se presentanalgunas caractersticas en las institucionesprestadoras de salud que hacen importanteel desarrollo de capacidades gerenciales,entre otras, presin por mayor accesibilidady oportunidad, incremento en el nmerode aliados al sistema de seguridad social

en salud, incremento en la demanda en eltercer nivel de atencin superando estn-dares internacionales, relativa eciencia en

el segundo nivel y relativa congestin en el

primer nivel de complejidad.

Esta conjuncin de aspectos tericos consituaciones prcticas llev al grupo deinvestigacin Cultura Organizacional y Ges-tin Humana a realizar una investigacin,cuya nalidad fue establecer el papel de la

gerencia en las instituciones prestadoras deservicios de salud de la ciudad de Manizales,en el desarrollo de competencias dinmicas.Para ello se aprovecharon antecedentes in-vestigativos del grupo, pues anteriormentese haban abordado algunos temas como las

competencias distintivas en las pymes [3], elcambio y la generacin de capacidades com-petitivas [4] e impacto del aprendizaje sobreel desempeo de las organizaciones [5].

Para la realizacin del estudio se construyuna propuesta terica fundamentada en lateora de recursos y capacidades [6,1,7],la cual se sustent en la importancia de lasrelaciones entre competencias dinmicas y lacompetitividad organizacional, el papel dela gerencia en el desarrollo de las competen-cias dinmicas y las dimensiones y categorasque integran el concepto de competencias

dinmicas.

Para la contrastacin emprica se diseuna investigacin descriptiva en la cualse combinaron estrategias cuantitativas ycualitativas para el abordaje de la realidadorganizacional. La unidad de anlisis fueron

los directivos de las instituciones prestadorasde servicios de salud en la ciudad de Maniza-les, a los cuales se les aplic un cuestionariodebidamente validado y a una submuestrade ellos una entrevista a profundidad paraconrmar resultados de la encuesta y com-plementar informacin de tipo cualitativo.

Los resultados muestran desarrollos im-portantes en aspectos como innovacin yaprendizaje, pero a la vez retos pendientesen tpicos de cultura y diseo organizacio-

nal. Estos resultados son importantes paraque: los directivos de entidades en el campode la salud visualicen posibilidades para eldesarrollo de ventajas competitivas, las ins-tituciones formadoras de directivos precisenaspectos en los que deben enfatizar y losacadmicos pueden encontrar perspectivasinvestigativas interesantes para un pas envas de desarrollo.

Marco terico

Gerencia: ms all de la gestin de

recursos fsicos

Desde su concepcin inicial, la gerencia hasido considerada una actividad social queorientada a la direccin de organizacionestiene por nalidad la obtencin de resul-tados bajo criterios de eciencia, ecacia

y efectividad. Desarrollos posteriores hanincluido otros beneciarios de la accin de la

gerencia como son la sociedad, los usuarios,el Estado, el medio ambiente, entre otros[8]. Esta consideracin tiene especial intersen la gestin de instituciones de salud porcuanto se relacionan con un servicio asociado

con el bienestar social de la comunidad, conla calidad de vida de una sociedad y con unalto impacto sobre el desarrollo de un paso regin.

El desarrollo de la actividad gerencial seha enfocado desde una gran diversidad de


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perspectivas, dependiendo de la generacinde nuevos conocimientos de la teora orga-nizacional, del desarrollo de herramientasy tcnicas gerenciales y, en especial, delsurgimiento de paradigmas dominantes engestin [9]. De esta manera las decisionesgerenciales estuvieron marcadas antes delos aos 50 por caractersticas estructuralesde las empresas, en los 70 por la denicin

estratgica que se tuviera, en los 80 por losanlisis de las culturas organizacionales, enaos posteriores por concepciones de calidad

total provenientes de la visin japonesa o lamirada de excelencia de las empresas norte-americanas [10]. Uno de los mayores avancestericos es la comprensin del papel centralde la gerencia: lograr la competitividad de laorganizacin la cual se ha tratado de alcan-zar mediante la construccin de una ventajacompetitiva sostenida, sin una ventaja com-petitiva slida, la empresa, o fracasa, o tienexito por casualidad, generalmente de unmodo efmero o limitado [11: 200].

Pero, en general, una caracterstica comn

de todos estos enfoques fue el nfasisquepusieron en la administracin de los recursosfsicos, dando un especial nfasis a los recur-sos tecnolgicos y a los nancieros. Estos

factores no pueden desconocerse ni menos-preciarse al momento de tomar decisionesgerenciales, sin embargo el reconocimientodel papel de los activos intangibles, conver-tidos en capital intelectual al momento decongurar los portafolios de productos y ser-vicios de las instituciones, para poder ofrecerun valor agregado a clientes y usuarios,para la consecucin de rentas superiores alpromedio sean estas de carcter econmico

o social, hace necesario reconsiderar el pa-pel de la gerencia en la gestin de recursosno tangibles que conlleven a la creacin decompetencias distintivas que sean el funda-mento de una verdadera ventaja competitivade largo plazo [2].

La gerencia en salud tiende hacia un mo-delo integrado centrado en el paciente quesimplique y mejore las relaciones con todos

los profesionales con los que se tiene querelacionar, se espera que una visin holistadesde el campo mdico pero con el apoyo deperspectivas de la gestin permita entenderentre otras cosas la importancia de los costosde la atencin sin tener que afectar la calidaddel servicio y del efecto sobre la comunidad[12]; implica ello ser conscientes de la diver-sidad de problemas que estn asociados con

la gestin en las instituciones prestadoras desalud: poca adaptacin al mundo competiti-vo que exige el nuevo sistema, reduccin enla eciencia y oportunidad en la atencin a

los usuarios, nfasis en la solucin de pro-blemas de corto plazo y poca atencin a losproblemas estratgicos de las organizacionesen salud, poca efectividad de los sistemas deinformacin, frecuentes reestructuracionesfallidas que generan desconfianza en lostrabajadores de las entidades, falta de ha-bilidad en el manejo de temas nancieros y

manejo de cartera, descuido en la gerencia

del talento que causa malestar y clima organi-zacional desfavorable para la buena atenciny la productividad [13].

En consecuencia no puede ser ajeno a las ins-tituciones prestadoras de servicios de salud laimportancia del desarrollo de las habilidadesgerenciales Es de vital importancia velarporque las organizaciones (de salud) adoptenlas metodologas y herramientas de gerenciaque les garanticen una creciente productivi-dad y una entrega asegurada [14: 30].

Algunos de los retos para la gerencia en sa-

lud fueron hallados por OConnor, Powersy Bowers [15]: a pesar que el servicio hu-mano y personalizado siempre ha sido unobjetivo implcito de los servicios de salud,la gerencia de las entidades tendr quebuscar estrategias para volverlo explcitoy hacrselo entender as a los usuarios y a


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los colaboradores; dado que el servicio esintensivo en personal y de una gran diversi-dad el esfuerzo en gestin humana debe sermayor y focalizado en el logro de objetivos,en la motivacin y en la construccin de unacultura de servicio; se tendr que hacer unesfuerzo desde el mercadeo para mostrarleal usuario una nueva cara de las entidadesde salud, desde lo nanciero para gerenciar

los recursos escasos y desde lo organizacionalpara desarrollar las capacidades internas delas instituciones.

La gerencia, en la acepcin asumida enla presente investigacin, es considerada laparte de la administracin que se ocupa dela direccin y del comportamiento organi-zacional; en la medida en que la gerencia esresponsable de la consecucin, asignaciny manejo de recursos, se considera el con-cepto de gerencia como sinnimo de gestin,entendida sta como la forma de regulacindel comportamiento de una colectividadsocial, que cuenta con recursos limitados, loscuales deben ser utilizados para el logro de

unos objetivos que deben ser compartidos ensu nalidad ltima [16,17]. Gestionar implicair ms all de los asuntos operativos y de lascontingencias del da a da, es incidir sobre eldesarrollo, la innovacin y la transformacinorganizacional. Adems, es pertinente consi-derar que la gestin trasciende la administra-cin de recursos y se involucra con: la maneracomo se orienta la conducta de las personas,se potencian sus valores, actuaciones, com-portamientos, habilidades, capacidades,motivaciones y destrezas; la formalizacin deprcticas de interaccin con el entorno y ellogro de resultados: es el proceso orientador

de la accin organizacional.

En otras palabras, la gerencia orienta susactividades hacia la consecucin, fortaleci-miento, proteccin y apropiacin de aquellosfactores que faciliten la renovacin de susactivos estratgicos; su accin se fundamenta

en dos componentes principales: el enfoqueestratgico y las competencias de sus gruposdirectivos.

Enfoque estratgico

Es el vnculo esencial entre el hoy y el ma-ana; a travs suyo la organizacin pretendeestablecer un nuevo orden a sus funcionali-dades y abrir espacio para evolucionar de lascompetencias actuales a las nuevas y recon-

gurar su relacin con los clientes [18].

La accin estratgica tiene dos fases, laformulacin que describe por anticipadolo que la institucin pretende hacer paraalcanzar una ventaja competitiva sostenible,y la implementacin de la estrategia a partirde las capacidades requeridas para ello[19]. Seleccionar la mejor accin estrat-gica supone considerar aquella alternativadonde se logre un mejor aprovechamientode las aptitudes estratgicamente relevantes,es decir, que su uso permita aprovechar las

oportunidades del entorno[20]; no se puedecaer en la trampa de continuar dentro deuna orientacin estratgica dada por ser lasolucin fcil o familiar, que no solo puedeser inecaz, sino tambin adictiva y peligrosa

[21].

Uno de los aspectos novedosos que hanaportado los desarrollos tericos recienteses la importancia del talento y de su gestinpara obtener resultados organizacionalessuperiores a los de la competencia: Eltalento de las personas, incluidas sus com-petencias, actitudes y disposicin a actuar

en benecio de la empresa, pueden generarventajas competitivas sostenibles para lasorganizaciones. Hay evidencia emprica delos aportes de una apropiada gestin de laspersonas a la competitividad [3: 7]. Es asque la gestin humana, cuando se orientaadecuadamente, juega un papel central en


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la articulacin de la visin estratgica [22]y en el dispositivo activador de los vnculosexistentes entre recursos, capacidades ycompetencias, para alinear la accin con laestrategia de la entidad [23].

La competitividad, entonces, se alcanzacon el diseo de estrategias para el apro-vechamiento de los recursos, capacidadesy competencias de la organizacin, bajo lacondicin de que sean activos estratgicosy de que estn en permanente proceso de

renovacin para controlar el riesgo de imi-tacin por parte de la competencia.

Competencias de los grupos directivos

Las competencias directivas provienen delos activos de conocimiento tcito que tienenquienes dirigen la organizacin; de ellosemana informacin para la interpretacindel entorno y hacer posible la coordinacinde las competencias dinmicas [24]. Su acti-vidad est en relacin directa con el enfoqueestratgico, vinculando y operativizando el

propsito, la misin y las estrategias, paraconjuntamente formar la accin de la ge-rencia en el desarrollo de las competencias.

El trabajo de los directivos est lleno deambigedades cuyas soluciones ms ecaces

no siempre son fciles de descubrir [20]; en-frentan las tareas desalentadoras de anticiparfuturos posibles, evaluar las alternativas ysuperar la inercia y las disputas internas[25]; los ms ecaces ofrecen un propsito

estratgico para lograr la ayuda de otros enla consecucin de la ventaja competitiva,consiguiendo adems reducir la negacin

y gerenciar el conicto dentro de la organi-zacin [20].

Por tanto, la forma en que los estrategas ha-cen su trabajo inuye de manera signicativa

en las operaciones de la organizacin; en

su funcin de lderes, deben determinar ladireccin estratgica de la empresa, aprove-char y conservar las competencias distintivas,desarrollar el capital humano, mantener unacultura de organizacin ecaz, impulsar las

prcticas ticas y establecer controles equi-librados de organizacin [20].

Se forma claramente un vnculo entre lacompetitividad de la organizacin y el papelde sus directivos [24]; es su responsabilidadel reconocimiento, desarrollo y explotacinde los recursos de la institucin, enfocadahacia el logro de una ventaja competitiva sos-tenible [26,19]. Los directivos consiguen elcarcter distintivo para la organizacin, en lamedida que facilitan espacios y coordinan lasestrategias que permiten el aprovechamientoy renovacin de los recursos.

En sntesis, el enfoque estratgico y lascompetencias directivas se combinan paraser elbackgroundcon que cuenta la gerencia,para promover la explotacin y la renovacin

de las competencias distintivas. Con ellasla organizacin podr alcanzar la ventajacompetitiva sobre sus rivales y, por conse-cuente, obtener rendimientos superiores,econmicos o sociales, al promedio de laactividad.

Teora de recursos y capacidades

Dos modelos han predominado en el anlisisestratgico para alcanzar ventajas competi-tivas, el modelo de economa industrial que

centra su anlisis en las imperfecciones delmercado [27] y el modelo basado en recursosque a partir del supuesto de la heterogenei-dad y movilidad imperfecta de estos [28],localiza su eje en las capacidades internas yen sus conexiones con la estrategia y el des-empeo de la organizacin [19,26,20].


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Segn este ltimo enfoque, una empresaalcanza ventaja competitiva cuando imple-menta una estrategia creadora de valor queno est siendo implementada de manerasimultnea por actuales o potenciales com-petidores, y que adems dichos competidoressean incapaces de adquirir, copiar, imitar odesarrollar los recursos y capacidades fuentede dicha ventaja [28]; este conjunto de re-cursos,capacidades y competencias resultade la combinacin y ujo de conocimientos

propios o apropiables [29], exigindose de la

gerencia una visin para evaluar si disponede los recursos y capacidades requeridos y delas habilidades para identicarlos, desarro-llarlos y protegerlos [25].

De acuerdo con Camisn [23] los recursosson todos aquellos factores de produccinsobre los cuales la empresa puede ejercerun control efectivo, independientemente deque tenga sobre ellos derechos de propie-dad; las capacidades son las habilidades desaber hacer aunados a los conocimientosque poseen la organizacin, sus directivos y

sus miembros, para el aprovechamiento delos recursos en el desarrollo de actividadesque permitan el logro de objetivos; y lascompetencias son las destrezas y conoci-mientos para el desarrollo interfuncional deprocesos, descubriendo nuevas formas deejecutarlos, potenciando la innovacin denuevas actividades y productos.

En la presente investigacin se asume la teorade recursos y capacidades, pues segn ella ala gerencia le corresponde enfocar su acervoorganizacional como son: la visin estratgica,la gestin humana, el desarrollo de directivos,el diseo de las estructuras y las decisionesde inversin; hacia la implementacin deestrategias creadoras de valor que le permi-tan recongurar su portafolio de recursos y

capacidades como generadores de nuevasactividades y productos; es decir, es papelgerencial crear los soportes sobre los cuales

se podrn desarrollar competencias distinti-vas que le generen ventaja competitiva. Y esesa precisamente, la nalidad de la presente

investigacin.

Competencias distintivas

dinmicas

El enfoque estratgico de recursos y compe-tencias plantea que las organizaciones exito-sas tienen algo ms que eciencia operativa

o factores institucionales favorables, comoel costo del trabajo o el costo del capital,que las hace superiores en el mercado y esealgo es la capacidad que han desarrollado enla construccin de competencias centrales,competencias esenciales o competenciasdistintivas [30]. La gestin fundada en lascompetencias implicara entonces, estra-tegias para identificar las competenciasesenciales existentes, establecer un progra-ma de adquisicin, adquirirlas, utilizarlas,protegerlas y defender el liderazgo en esascompetencias [30].

Dado que no todos los recursos y capacida-des, ni todas las competencias desarrolladasson estratgicamente relevantes, se hablade competencias distintivas en la presenteinvestigacin, como aquellas que le permitena una organizacin obtener una ventaja com-petitiva que sea sostenida y que por lo tantole facilitan lograr un desempeo superiorfrente a sus competidores.

Camisn [23], las clasica en tres niveles: en

el primero estn las competencias distintivasestticas relacionadas con la explotacin de

recursos tangibles, asociadas a las actividadesfuncionales de la empresa, como el marke-ting (v. g. capacidad para identicar las ten-dencias del negocio), la gestin tecnolgicay de I+D (v. g. capacidad para mantenerseen la frontera tecnolgica del negocio), laproduccin (p. e. ecacia en la reduccin


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de costos de produccin) y nanzas (p. e.

ecacia en la gestin de la estructura de

capital).

En el segundo nivel se ubican las competen-cias de coordinacin vinculadas a la integra-cin de actividades funcionales, a la cohesinde la organizacin y a la creacin de valor dela empresa; son fundamentalmente compe-tencias directivas, algunas relacionadas conlas caractersticas personales y de talento deldirectivo o a la actitud frente al riesgo y al

entorno, y otras asociadas con el estilo y lashabilidades de direccin.

Por ltimo, las de tercer nivel o competenciasdistintivas dinmicas, entendidas como lasdestrezas de la organizacin para adaptar, in-tegrar, construir o recongurar recursos para

generar nuevas competencias y respondera un entorno turbulento. Son de tres tipos,aquellas orientadas a fomentar la innovaciny el aprendizaje, las tendientes a lograr elcompromiso individual y colectivo (cultura),y las propias de un diseo organizacional

adecuado. Dado que estas constituyen lacapacidad de la organizacin para renovarlas otras competencias y lograr coherenciacon el ambiente cambiante y hacer que eldesempeo nal sea difcil de replicar aun

cuando su coherencia y su racionalidad seanobservables [31], se constituyen en el eje dela presente investigacin.

Gerencia y competencias

distintivas dinmicas:

aproximacin a un modelo terico

(Ver gura 1) De la anterior revisin de la

literatura especializada se pueden obtener almenos cuatro conclusiones: en primer lugarque las organizaciones, para sobrevivir yobtener resultados en ambientes turbulentos,requieren ser competitivas a partir de la cons-

truccin de ventajas competitivas sostenibles;en segundo lugar que estas ventajas debenser construidas a partir del desarrollo y apro-vechamiento de competencias distintivas;una tercera conclusin es que las compe-tencias generadoras de dichas ventajas sonlas denominadas competencias distintivasdinmicas o de tercer orden y, por ltimo,que le corresponde a la gerencia, como papelcentral, el desarrollo y fomento de dichascompetencias distintivas dinmicas.

Dada la finalidad de la presente investi-gacin, de conocer los desarrollos que lagerencia ha logrado en las organizacionesde Salud (instituciones prestadoras de ser-vicios), se registran a continuacin algunoselementos conceptuales de la manera comola gerencia puede cumplir dicha funcin y deesta manera dar el soporte necesario parala construccin de los instrumentos que seemplearn en el trabajo de campo. La des-cripcin se hace utilizando los tres tipos decompetencias distintivas dinmicas mencio-nadas anteriormente: aquellas orientadas a

fomentar la innovacin y el aprendizaje, lastendientes a lograr el compromiso individualy colectivo (cultura) y las de un diseo orga-nizacional apropiado.

Intencin de la gerencia hacia la

innovacin y el aprendizaje

Se espera que la gerencia opere en unareexin constante sobre su enfoque estra-tgico y la actividad de sus directivos, eva-luando la calidad de los conocimientos quese adquieren o se pretenden adquirir parala empresa; esta reexin incide sobre los

esfuerzos que emprenda la organizacin eninnovacin y aprendizaje. Ventura [19] sos-tiene que, desde una perspectiva dinmica,el recurso ms valioso de una organizacines su capacidad para aprender y procesarconocimiento, extrayendo todo su potencial,


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para as modicar su conducta en funcin de

las exigencias del entorno. Arma que tal

proceso de absorcin satisface dos funcio-nes: a) entender y explotar nuevos avancesen un rea del conocimiento y b) evaluar laimportancia de los desarrollos tecnolgicosactuales para futuras aplicaciones.

Implica ello que todos los miembros de la

organizacin deben aceptar el conocimientosuperior como la fuente de ventaja competi-tiva y reconocer su vnculo con la estrategiay con el desempeo [5]. De esta manera, lagerencia promueve el desarrollo de ideas porparte de los empleados y gestiona sus posibi-lidades de aplicacin, lo que conduce a una

nueva categora: gestin del conocimientopara la innovacin.

Pero adems, el conocimiento y la innovacinadquieren signicado cuando se incorporan

a la actividad cotidiana de la empresa y ge-neren valor para la organizacin y para susclientes [3], lo que se evidencia despus dela repeticin, la prctica y la experimenta-

cin al interior de la empresa [20,31]. Estacompetencia de incorporacin de los nuevosdesarrollos se obtiene por su difusin entretodos los miembros de la organizacin y porsu integracin al logro de objetivos comunes[5]; no solo se trata de adquirir ms informa-cin, sino de incrementar las aptitudes paraproducir los resultados [21].

FIGURA1.MODELOTERICO: RELACIONESENTREGERENCIAYCOMPETENCIASCOMPETITIVASDINMICAS

Fuente: elaboracin de los autores.

GERENCIA

ENFOQUEESTRATGICO

COMPETENCIASDIRECTIVAS

COMPETENCIASDISTINTIVAS

COMPETENCIASDINMICAS

Innovacin y

aprendizaje

Cultura

corporativa

Desarrollo

organizacional


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Poco se logra a nivel organizacional si losnuevos desarrollos no se integran a la mismaorganizacin para garantizar su recuperaciny retencin. Ellos pueden quedar incorpora-dos en diferentes partes de la empresa: en lasbases de datos, en el lenguaje, en las estructu-ras, en los manuales y en su historia [5], detal forma que se puedan considerar institu-cionalizados al conjunto de la organizacin.La gerencia debe promover mecanismosadecuados para lograr esa institucionaliza-cin del conocimiento, de las innovaciones

y de los medios para utilizarlos.

Prcticas de la cultura

organizacional para la

competitividad

Independiente de las caractersticas de cadacultura organizacional lo pretendido es quehaya una canalizacin hacia el desarrollo deventajas competitivas para la entidad; estodebe interpretarse como una disposicin dela organizacin para facilitar la alineacin de

la cultura organizacional con las metas de laempresa y no una intervencin directa sobreella. Barney [32] sostiene que si una rma

modica de manera articiosa su cultura

entonces las ventajas asociadas a ella sernimitables y por tanto perdern su condicinde ventaja competitiva sostenible. Algunoselementos importantes en esta relacincultura, metas, estrategia y desempeo seanalizan a continuacin.

Un elemento fundamental es la participacinque se d a los empleados en la formulacin

de los planes, programas y metas de la orga-nizacin. El conocimiento y las habilidadesson necesarios pero no sucientes para que

la conducta del empleado est en lnea con lasmetas organizacionales [26]; por tanto, esnecesario promover un ambiente de inno-vacin, en el que los empleados se sientan

autorizados para pensar las competenciasdistintivas de la rma, para as encontrar

formas creativas de producir valor.

En segundo lugar, en ambientes dinmicoscon altos niveles de recursos de capital hu-mano, se requiere de una sensibilizacin alcambio [26] que permita la construccin deun nuevo conjunto de recursos y capacida-des. Con los procesos de transformacin, elcambio aumenta el nivel de competitividadde la organizacin, convirtindose en una

variable estratgica para el desarrollo [4]; asse dispone de un activo estratgico de granvalor, difcil de imitar e idiosincrsico y portanto fuente de ventaja competitiva sosteni-ble [19], que la gerencia puede aprovechar,generando una sensibilizacin entre lostrabajadores, de tal manera que haya lugara la competitividad.

De otra parte, el respeto a las personas, encualquiera de sus condiciones social, polticay laboral, posibilitan el compromiso de losempleados para con la organizacin. Su reco-

nocimiento como persona y como n, en con-traposicin al medio que puede representarun recurso fsico, hacen del capital humanouna fuente de ventaja competitiva principalde la organizacin [33]. Los resultados dela gerencia estn condicionados por el tratocon respeto a todas las personas y por el es-tablecimiento del dilogo como el principalinstrumento para solucionar el conicto.

Por ltimo, la comunicacin organizacionalpermite que el intercambio de mensajes quese da nter funcional o nter personalmente

uya de manera adecuada para contribuir allogro de los objetivos [34]. La gerencia po-dra propiciar los canales para una comunica-cin abierta y franca, en la que todos tenganclaridad de la informacin que circula por laorganizacin y tengan adems la oportunidadpara dar respuesta al mensaje.


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Diseo organizacional para el

aprovechamiento de recursos

La estructura organizacional es una con-guracin formal que reeja qu hace una

empresa y cmo lo realiza. A travs suyo seproporciona un escenario adecuado en elcual se toman las decisiones de la rma y se

conocen los caminos por los cuales debencircular las ideas para las innovaciones de losproductos [20,28] afirma que, adems delos atributos bsicos con que deben contarlos recursos y capacidades para ser conside-rados fuente de ventaja competitiva sostenida,se requiere que la rma se organice para

explotarlos. La tarea es disear el mbitointerno de la organizacin, para facilitar susesfuerzos para la puesta en prctica de lasestrategias en un ambiente en particular, estecomprende la estructura organizacional, lasrutinas, la gestin del riesgo y los sistemasde informacin [35,31] sostienen que lascapacidades de la rma necesitan ser enten-didas no solo en trminos de los renglonesde una hoja de balance, sino tambin en

trminos de las estructuras organizacionalesy de los procesos que soportan la actividadproductiva.

Las rutinas o procesos, por su parte, sonpatrones de interacciones que representansoluciones exitosas a problemas particulares.A menudo muestran altos niveles de cohe-rencia y, cuando ello sucede, la replicacinpuede ser muy difcil, porque requiere cam-bios sistemticos a travs de la organizaciny en las uniones nter organizacionales, locual puede ser muy complejo de efectuar.As la gerencia debe velar por la coherenciaentre las rutinas organizacionales y las metasde la empresa, facilitando y agregando valora los empleados y a sus puestos de trabajo.Con unas rutinas adecuadas se posibilita laexplotacin de los recursos y las capacidadesde la rma y se identican otras alternativas

que conducen a nuevos aprendizajes.

En una tercera categora se incluye la gestindel riesgo. Hampton [35] sostiene que ungerente se desenvuelve en un escenario deincertidumbre para la toma de decisiones;casi nunca dispone de toda la informacinrequerida, debiendo ser selectivo en laadquisicin de los hechos principales. Sercreativo al formular el problema, ampliandola gama de opciones y comparndolas conlos criterios de contribucin a los objetivosen condiciones aceptables de implanta-cin son los medios que le ayudan a llegara una decisin ms satisfactoria. Especicaque el paso nal es establecer un sistema

de control de riesgo, cuya intencin esgarantizar que el desempeo se ajuste a loesperado, cuidndose de considerar todaslas variables. Pueden ser: causales, de resul-tado o aquellas que afectan las actitudes ypercepciones de todos los miembros de laorganizacin1.

Finalmente, la gerencia consigue un factor di-ferenciador de eciencia, haciendo coherente

la tecnologa aplicada con la estrategia de la

organizacin, de cuyas operaciones, se dice,obedecen directamente los propsitos de larma [24]. La seleccin y uso apropiados de

las tecnologas posibilitan a la organizacinpara ganar competitividad, en razn de suefectividad por la gestin interna y por su co-munin con el enfoque estratgico.

Diseo y metodologa de la

investigacin

Diseo de investigacin

La investigacin, que es de carcter des-criptivo, se llev a cabo mediante un diseocombinado de carcter cuanti-cualitativo;en primera instancia se recurri a la apli-

1 Hampton se fundamenta en el trabajo de RensisLikert para la determinacin de las variables. Sonellas: causales, de resultado y las intermedias.


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cacin de un cuestionario de 24 preguntasa directivos de instituciones prestadoras deservicios de salud de la ciudad de Manizales,que pueden ser Empresa Social del Estado,Hospital, Clnica o IPS, pblicas o privadas.La muestra total estuvo integrada por vein-tids gerentes y treinta y ocho directivos deotro nivel, para un total de 60 cuestionariosde 72 posibles.

Esta etapa fue complementada con unaentrevista a profundidad realizada a cinco

directivos de las entidades encuestadas ypretenda complementar la informacincuantitativa y contrastar algunos de los resul-tados arrojados por la encuesta. Las entre-vistas tuvieron una duracin promedio de 35minutos, fueron grabadas y transcritas pararealizar el respectivo anlisis de contenido.La investigacin se llev a cabo durante elperiodo enero 2007 enero 2008 y el diseogeneral puede observarse en la gura 2.

Instrumentos utilizados

El cuestionario se conform por tresbloques de contenido, de acuerdo a las di-mensiones establecidas en el marco terico:intencin de la gerencia hacia la innovaciny el aprendizaje, prcticas de la culturaorganizacional para la competitividad ydiseo organizacional para la explotacin yexploracin de recursos. Cada bloque cons-ta de ocho preguntas agrupadas en cuatrocategoras, para un total de veinticuatrotems, evaluado cada uno en una escala tipoLikert, con cuatro alternativas: valoracincinco, equivalente a totalmente de acuer-do; valoracin cuatro, parcialmente deacuerdo; valoracin dos, parcialmente endesacuerdo; y valoracin uno, totalmenteen desacuerdo. El tratamiento de la infor-macin se realiz con tcnicas descriptivasunivariantes, con distribucin de frecuen-cias para las variables y para las categorasque las agrupan; y por correlacin de di-

mensiones mediante el coeciente Rho de

Spearman. Para los clculos estadsticos seutiliz el aplicativo SPSS.

Este instrumento fue sometido a un procesode validacin para conocer su conabilidad,

lo cual se realiz en una IPS, con un totalde siete directivos, que no form parte dela muestra seleccionada; la actividad genermodificaciones a la encuesta final, esen-cialmente en lo relacionado con la redaccinde las preguntas.

En la tabla 1 se presenta el cuadro de lasdimensiones y las categoras que componenel instrumento para evaluar el papel de lagerencia en las competencias distintivasdinmicas.

Adicionalmente, y con el nimo de comple-mentar el enfoque cuantitativo de la inves-tigacin, se adelantaron cinco entrevistas adirectivos de las organizaciones encuestadas.La entrevista consider cuatro preguntasabiertas para conocer su percepcin sobre

el papel de la gerencia en el desarrollo delas competencias distintivas dinmicas,permitindole al entrevistador hacer contrapreguntas aclaratorias, dependiendo delavance de la entrevista y para mantenerel foco de atencin en el tema de discusin.Se indag sobre qu hace el equipo gerencialde su institucin para:

Fomentar la innovacin en la organiza-cin,

Fomentar el aprendizaje en la organiza-cin,

Lograr una cultura organizacional quesea favorable a la competitividad, y

Conseguir un diseo organizacional quefacilite la exploracin y explotacin delos recursos y capacidades de la organi-zacin.


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TABLA1.DIMENSIONESYCATEGORASDEANLISIS

Dimensin Categora tem

Intencin de la gerencia haciala innovacin y el aprendizaje

Absorcin de nuevos conoci-mientos

1. El enfoque estratgico de la organizacin incluyela exploracin y explotacin de nuevos conocimien-tos.2. La organizacin proyecta su futuro a partir de losconocimientos disponibles en la empresa.

Gestin del conocimiento parainnovacin

3. La gerencia promueve el desarrollo de ideas en losproductos y en las operaciones.4. Las nuevas ideas conducen a innovaciones en losproductos y en las operaciones.

Signicancia de conocimiento

e innovacin

5. Los nuevos conocimientos e innovacin son aplica-dos en la actividad cotidiana de la empresa.

6. Los nuevos conocimientos e innovacin generanvalor para la organizacin y sus clientes.

Retencin y recuperacin denuevos desarrollos

7. Los nuevos conocimientos e innovacin se integrana saber general de la organizacin.8.Existen medios adecuados para acceder a los nue-

vos conocimientos e innovacin en la organizacin.

Prcticas de cultura organiza-cional para la competitividad

Participacin de los empleados

9. Los empleados participan en el diseo de laorganizacin.10. La conducta de los empleados est en lnea conlos objetivos de la organizacin

Sensibilizacin al cambio

11. Se promueve un cambio hacia el establecimientode un nuevo conjunto de recursos y capacidades.12. Los cambios en la organizacin han favorecido lacompetitividad de la empresa.

Respeto por los empleados

13. La prosperidad de los miembros de la empresa esuna nalidad de la organizacin.14. El dialogo es el principal instrumento para solu-cionar los conictos laborales.

Canales de comunicacin15. La informacin circula de manera eciente portoda la organizacin.16. En la organizacin existe la retroalimentacin enujo de mensajes.

Diseo organizacional de lafirma para la explotacin yexploracin de recursos

Diseo de la estructura formal

17. El diseo interior de la organizacin permiteaprovechar los recursos y capacidades.18. La estructura de la organizacin facilita unaadecuada toma de las decisiones.

Coherencia de rutinas organi-zacionales

19. Las rutinas organizacionales permiten la explota-cin y exploracin de los recursos y capacidades.

20. Existe coherencia entre las rutinas organizaciona-les y las metas de la empresa.

Gestin del riesgo

21. La organizacin se arriesga a renovar y mejorarsus recursos y capacidades.22. Se cuenta con un sistema de control de riesgo

para conducir la organizacin hacia los resultados.

Coherencia tecnolgica

23. Es coherente la tecnologa aplicada con la estrate-gia de la organizacin.24. La tecnologa aplicada integra efectivamente lagestin de las operaciones.

Fuente: elaboracin de los autores


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Con una duracin promedio de 35 minutos,las entrevistas fueron grabadas, generndoseun documento resumen para cada una deellas con los elementos ms relevantes en eltema de investigacin para proceder despusal respectivo anlisis de contenido.

Validez y confiabilidad

Establecer la evidencia de las armaciones

realizadas por las instituciones prestadoras

de servicios de salud en Manizales requierela elaboracin de pruebas de validez y cona-bilidad que permitan aceptar el instrumentoutilizado como apropiado para la construccindel tema de investigacin. Se considerarontres componentes principales [36-38]: validezde contenido, fiabilidad o consistenciainterna, validez de constructo (convergentey discriminante).

Validez de contenido

Se pretende evaluar que tan representativoes el cuestionario para el tema de anlisis;demuestra el procedimiento utilizado para laconstruccin del instrumento y su capacidadde medicin respecto de lo que se quieremedir. Para el efecto se consideraron lassiguientes fases:

Revisin de la literatura: se adelant unaexploracin bibliogrca en lo relacionado

con el tema de investigacin, fundamentadaprincipalmente en la visin de recursos ycapacidades para la generacin de ventajascompetitivas en la organizacin.

Prueba piloto del cuestionario: se adelantun pretest en una de las principales institu-ciones prestadoras de servicios de salud enManizales con un grupo de siete directivos,quienes emitieron su opinin sobre la com-prensin del instrumento. De esta fase segeneraron algunos ajustes a las preguntasdel cuestionario.

Prueba piloto para las entrevistas: se realizuna con un directivo de una IPS para conocerla comprensin y desarrollo de las preguntasestablecidas en el instrumento.

Fiabilidad o consistencia interna

Se utiliza para medir el grado en que los dife-rentes tems del instrumento son coherentesentre s y adems que todas sus partes midanla caracterstica deseada [37]. Para el anlisis

se us el Alpha de Cronbach, coeciente quedetermina la consistencia interna de unaescala, analizando la correlacin media deuna variable con todas las dems que inte-gran dicha escala. Toma valores entre 0 y 1 ymientras mayor sea el resultado mayor serla consistencia interna de los indicadores.Valores inferiores a 0,5 muestran un nivel deabilidad no aceptable; entre 0,5 y 0,6 se con-sideran como un nivel pobre; entre 0,6 y 0,7se consideran como un nivel dbil; entre 0,7 y0,8 son aceptables; entre 0,8 y 0,9 son buenos,y un valor superior es excelente [39].

El Alpha de Cronbach aplicado a los 24tems del instrumento de la investigacinarroj un valor de 0,9326, lo cual se evalaen la escala anterior como excelente. Elmismo coeciente aplicado sobre las tres

dimensiones (intencin de la gerencia haciala innovacin y el aprendizaje, prcticas decultura organizacional para la competitividady diseo organizacional para la explotacin yexploracin de recursos) arroja un valor de0,8748, lo cual se entiende como bueno enla valoracin del coeciente.

Validez de constructo

(discriminante y convergente)

Se veric la validez discriminante entre las

categoras de cada dimensin y la validezconvergente para la relacin entre dimensio-


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Pero, a la vez, se observa una importantedebilidad en esta categora y es la poca capa-cidad con que cuentan las instituciones pararetener y recuperar los nuevos desarrollos,en lo relacionado con la integracin de losnuevos conocimientos al saber general dela organizacin pero especialmente por lafalta de medios adecuados para accedera la innovacin. Ello es particularmentecrtico si se recuerda que el conocimientoy la innovacin requieren de una correctaapropiacin para que adquieran sentido, as

como la repeticin y prctica continua dentrode la organizacin [3,20,31].

Igualmente se percibe alguna debilidad,aunque menor que la anterior, en la capaci-dad de gestionar el conocimiento, pues faltaagresividad de la gerencia para promoverel desarrollo de nuevas ideas y para lograrque estas se conviertan en innovaciones deservicio o de proceso.

En lo relacionado con la categora culturaorganizacional(ver tabla 4) las instituciones

estudiadas muestran un buen desarrollo delas competencias asociadas a la sensibiliza-cin al cambio en cuanto han logrado queestos favorezcan la competitividad de susorganizaciones puesto que han promovido eldesarrollo de nuevos recursos y capacidades;igualmente se percibe un logro signicativo

en el desarrollo de una competencia muyimportante cual es el respeto por los emplea-dos empleando el dilogo como elementofundamental en las relaciones laborales.

Sin embargo, podra armarse que no se

han desarrollado sucientemente las com-

petencias relacionadas con los canales decomunicacin, pues no basta el dilogo si nose da una adecuada retroalimentacin de losmensajes o si la informacin requerida paraoperar adecuadamente no uye de manera

eciente.

nes. De la validez discriminante se observaque la mayora de las relaciones presentauna signicancia en el nivel del 99%, lo cual

corrobora la validez de los componentes queintegran cada dimensin. En cuanto a la vali-dez convergente se observa una signicancia

en el nivel 99,9% demostrando la calidad

del instrumento. Las cifras se presentan enel anexo 1.

Hallazgos y su interpretacin

Desarrollo de competencias dinmicas en

las IPS estudiadas

A partir de la observacin de la tabla 2 sepuede establecer que, segn el conceptode los directivos encuestados, existe unmayor desarrollo de las competencias deInnovacin y Aprendizaje, seguidas de lascompetencias culturales; las competencias queemanan del diseo organizacional son lasque menos desarrollo presentan. Aunqueno se evidencian desequilibrios sustanciales

entre las categoras, s se nota un trechoimportante por mejorar en su conjunto; msan cuando la revisin de la literatura reali-zada arroj elementos sucientes acerca del

importante papel de las competencias dis-tintivas (en especial las llamadas dinmicas)en la construccin de ventajas competitivassostenibles.

La innovacin y el aprendizaje (ver tabla3) se desarrolla a partir de la bsqueda denuevos conocimientos que generen valortanto a la institucin como a los usuarios, y

del esfuerzo para que la organizacin puedeabsorber dichos conocimientos bien sea apartir de la inclusin de estrategias paraexplorar esos nuevos conocimientos o bienproyectando el futuro institucional con baseen los conocimientos disponibles.


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TABLA2.DESARROLLODECOMPETENCIASDINMICASENLASINSTITUCIONESPRESTADORASDESALUD(%)

Categora Alto desarrollo Medio desarrollo Bajo desarrolloInnovacin y aprendizaje 60,4 33,3 6,3Cultura organizacional 50,2 40,4 9,4Diseo organizacional 40,4 49,2 10,4

Fuente: los autores, resultados de la investigacin

TABLA3.COMPETENCIASDEINNOVACINYAPRENDIZAJE(%)

Categora Variables Alto

desarrollo

Medio

desarollo

Bajo

desarolloAbsorcin de nuevos

conocimientos

Exploracin y explotacin nuevos cono-cimientos

65,0 30,0 5,0

Proyeccin a partir de conocimientosdisponibles

65,0 25,0 10,0

Gestin Conocimiento Promocin de ideas 61,7 35,0 3,3

Convierte ideas en innovaciones 60,0 36,7 3,3

Signicancia del Conocimiento Aplicacin cotidiana del conocimiento 65,0 25,0 10,0

Conocimientos que generan valor 80,0 16,7 3,3

Retencin nuevos desarrollos

Integracin conocimientos al saberorganizacional

58,3 36,7 5,0

Medios para acceder al conocimiento 28,3 61,7 10,0

Fuente: resultados de la investigacin

TABLA4.COMPETENCIASASOCIADASALACULTURAORGANIZACIONAL(%)

Categora Variables Alto

desarrollo

Mediodesarrollo

Bajo

desarrolloParticipacin En lo estratgico 43,3 41,7 15,0

Alineacin con objetivos 46,7 45,0 8,3

Cambio Bsqueda nuevas capacidades 68,3 26,7 5,0

Cambio para la competitividad 75,0 21,7 3,3

Respeto Personas nalidad en la organizacin 63,3 30,0 6,7Dilogo 70,0 28,3 1,7

Comunicacin Informacin eciente 13,3 65,0 21,7

Retroalimentacin 21,7 65,0 13,3



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La categora donde ms en deuda estnlas organizaciones de salud estudiadas sonlas variables relacionadas con el diseo or-ganizacional (ver tabla 5), especialmente: lacarencia de un sistema de control de riesgoque oriente la institucin a resultados, laestructuracin de las rutinas para aprove-char los recursos y capacidades, y aunqueen menor grado, no se tiene una estructuraque facilite la toma de decisiones y poco sehan desarrollado las competencias propiasde una coherencia tecnolgica que conlle-

ve a la estrategia y facilite la integracinde las operaciones. Esta situacin resultapreocupante toda vez que lo encontradotericamente permite pensar que la ausenciade competencias en el diseo organizacionalpuede afectar los otros aspectos en los quelas organizaciones de salud puedan haberconstruido competencias dinmicas, pues lacultura y la innovacin y el aprendizaje estnmediados por el diseo [35].

Papel de la gerencia en el

desarrollo de competenciasdinmicas

En trminos generales la gerencia cuenta conla formulacin de polticas, el direcciona-miento estratgico y la actividad de los direc-tivos para el desarrollo de las competenciasdistintivas de tipo dinmico; sin embargo,en el caso de estudio se encontraron algunasactividades que los equipos directivos llevana cabo de manera consciente para su desa-rrollo, a continuacin se mencionan algunaspor categoras estudiadas.

Innovacin y aprendizaje

Los sistemas de gestin de la calidad son elmecanismo ms comn en las institucionesestudiadas para fomentar la innovacin yel mejoramiento continuo; si bien muchos

de ellos se han iniciado como una presinexterna, cuando los directivos se han apro-piado de ellos y lo han considerado no unatarea adicional sino un proceso propio de lalabor cotidiana de la gerencia, se han obte-nido resultados importantes en cuanto a lasatisfaccin de usuarios y la inclusin de tra-bajadores antiguos muchas veces renuentesal cambio y a procesos innovadores.

Otro aspecto que han aprovechado las IPSes la relacin con universidades y con pro-

veedores que les ha facilitado la renovacintecnolgica, no solamente desde las platafor-mas tecnolgicas, sino tambin desde la for-macin de las personas y el acompaamientopara agregar al cambio tcnico el cambiocultural indispensable para que los primerosfuncionen: La aplicacin de los avances entecnologa tiene un gran valor, pero no esla esencia en la prestacin del servicio, estono es percibido por el usuario; la verdaderainnovacin radica en el trato del ser humanocon el ser humano (E1)2.

La gestin por procesos es otra fuente dedesarrollo organizacional que a la vez seutiliza como criterio para la identicacin

y adopcin de nuevos conocimientos e in-novaciones: la entidad ha identicado 15

macroprocesos siendo muy importante el degestin del desarrollo cuyo responsable ex-plora permanentemente el medio, identica

tendencias en el sector y propone que haceral interior del hospital (E3).

Un factor reconocido importante para elaprendizaje y la innovacin es la participa-cin de los trabajadores, pero sus desarrollos

son muy diferentes en los casos estudiados,como se puede deducir de armaciones ex-tractadas de las entrevistas: no existe unacultura consolidada entre los funcionarios

2 Por acuerdo de condencialidad con las fuentes se

emplearn cdigos que identican a los entrevista-dos.


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TABLA5.COMPETENCIASRELACIONADASCONELDISEOORGANIZACIONAL

Categoras Variables Alto

desarrollo

Medio

desarrollo

Bajo

desarrolloDiseo estructura Aprovecha recursos y capacidades 38,3 55,0 6,7

Facilita toma decisiones 41,7 46,7 11,6

Rutinas

organizacionales

Permiten aprovechamiento recursosy capacidades

30,0 56,7 13,3

Coherentes con metas 40,0 51,7 8,3

Gestin riesgo Organizacin proclive al riesgo 51,7 41,7 6,6

Sistema de control riesgo 26,7 51,7 21,6

Coherencia

tecnolgica

Con la estrategia 50,0 43,3 6,7

Con la gestin de operaciones 45,0 46,7 8,3

Fuente: elaboracin de los autores

que los motive a generar ideas (E3); elgrupo directivo propone los cambios y losempleados, a pesar de su resistencia al cam-bio, la ejecutan (E4); los colaboradoresson la principal fuente de innovacin (E1).Frente a la contrastacin sobre qu hacenespeccamente para que la participacinse fomente y se convierta en propuestas, la

realidad muestra que muy poco se hace enlas organizaciones estudiadas.

En algunos casos los sistemas de informa-cin se han convertido en un soporte parala innovacin y apunta a establecer quetan bien documentado e implementado estel proceso, cmo funcionan los canales decomunicacin, qu tanto conoce la personaque lo ejecuta y especialmente cual es sucapacidad para retroalimentarlo y mejorar-lo (E5).

El aprendizaje organizacional se refuerza atravs de autocrtica del conocimiento exis-

tente, cohesin entre las personas, insercindel conocimiento al saber organizacional, elejemplo de los jefes y la capacitacin a todonivel: el aprendizaje ha sido dinmico yconstante; todas las personas deben hablarun mismo idioma, en especial los directivos(E1); la capacitacin recibida se tiene queconvertir en acciones (E3); la formacin

a las reas asistenciales y administrativastiene que responder a lo establecido en laplataforma estratgica (E2). En este pro-ceso juega un papel importante la actividadde evaluacin en todas las etapas y por dife-rentes medios y responsables.

En general, puede armarse que los directi-

vos consideran costoso mantenerse actuali-zados en tecnologa, nuevas tcnicas mdicasy de gestin pero que es una condicin propiade las entidades de salud tener que hacerlo,para lo cual se soportan en alianzas conuniversidades y en la participacin conjuntaen proyectos de investigacin.

Por ltimo, un aspecto al que han apuntadotodas las instituciones preguntadas, es eldesarrollo de las competencias gerenciales atravs de formacin en tendencias actualesde administracin y direccin.

Cultura organizacional para la

competitividad

La cultura organizacional resulta un cons-tructo un poco ms complejo que el deaprendizaje e innovacin, pero en general


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Competencias relacionadas con el

diseo organizacional

En general, los directivos se sienten relati-vamente constreidos en el diseo de susorganizaciones, pues de una parte se sientenafectados por los organismos de control ypor la normatividad especfica en salud,que segn ellos les genera algn grado derigidez a su operacin; sin embargo, es unavariable con la que han aprendido a trabajary le estn obteniendo un buen provecho entrminos de competitividad. De otra partepiensan que los cambios se generan al ex-terior de sus organizaciones y por razonesmimticas se van incorporando en un claroproceso de adaptacin al cambio, es decir,resultan reactivas antes que proactivas. Unfactor que ha impactado signicativamente

las decisiones de diseo de las institucionesde salud es la necesidad de obtener certi-cados de acreditacin.

Un esfuerzo especial se percibe por partede las instituciones estudiadas en demos-

trar que las entidades de servicios pblicos,especcamente en salud, son ecientes ycompetitivas nuestras organizaciones nopueden ser consideradas sinnimo de desi-dia, corrupcin, negligencia o inoperancia;son eficientes, oportunas, orgullo de sususuarios y a la vez rentables (E1).

Coherencia entre dimensiones

Con la combinacin e integracin de gruposde recursos se forman ventajas competitivas;ellas son sostenibles en la medida en que sean

difciles de imitar por parte de los competi-dores; por tanto, el tiempo en que se puedesostener una ventaja competitiva es funcinde la rapidez con la que los rivales la puedenemular [6,20].

Es difcil particularizar los lazos de cohe-rencia entre las dimensiones, lo cual puede

coinciden los directivos entrevistados en lanecesidad de que los empleados internalicenelementos como los valores, el trabajo enequipo, una actitud favorable al cambio, elcompromiso y la lealtad para as constituiruna cultura que sea proclive a la competi-tividad.

Para que estos factores se vuelvan parte dela cultura la gerencia acta sobre prcticasespeccas; la primera de ellas es el manejo

de la informacin y la comunicacin que

la gente est informada, que conozca losobjetivos, valores y el norte de la institucinas como las dicultades por las que atrave-samos (E3); el sistema de cmputo ofreceinformacin relevante para los empleados locual se complementa con informes de gestinpor parte de los jefes de rea (E2).

La segunda prctica hace referencia auna interaccin entre los miembros de laorganizacin basada en el respeto y el re-conocimiento del otro la comunicacin secentra en el respeto y en crear un equilibrioemocional logrando clima favorable (E3),esto a su vez genera una cultura del cambio(E5). Un aspecto importante es la maneracomo se solucionan los conictos se tiene

un esquema de trabajo con respeto todaorganizacin tiene conictos, la diferencia

est en la forma como se resuelve (E4).

En tercer lugar la gerencia se esfuerza encrear una cultura del servicio, lo cual deman-da trabajo en equipo, el logro o fracaso soncolectivos (E3), compromiso con la organi-zacin y con los usuarios, y ante todo rompercon un antivalor que muchas veces se genera

cual es la evasin de responsabilidades.Para esto ltimo las prcticas se orientan alfomento del ejemplo por parte de los jefes ya la implementacin de sistemas de controlefectivos aunque no necesariamente coer-citivos se cambi la comunicacin formalescrita por la intervencin en tiempo realsobre las acciones (E1).


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no llegar a descubrirse o hacerse de maneraincompleta; este fenmeno se conoce comoambigedad causal [6], que a pesar degenerar una incertidumbre para quienestoman las decisiones, se convierte en factorde ventaja competitiva para la organizacin,toda vez que por su propia condicin sehace muy difcil de duplicar por parte de uncompetidor. Las competencias distintivasdinmicas estn formadas por un conjuntode pequeas decisiones, invisible para losimitadores [28].

Las instituciones estudiadas presentan una

signicativa combinacin de capacidades,

deducible por el alto nivel de correlacinentre las variables existentes al interior de

cada dimensin, pero ms fuerte an es lacorrelacin entre dimensiones, mostrando

una notable anidad entre ellas, especial-mente entre cultura organizacional y diseo

organizacional.3

Los gerentes de las organizaciones conside-

ran tener unos factores diferenciados en elentorno de la salud y de la regin, para lo cualestablecen la combinacin y coherencia de

unos elementos crticos, que son necesariospara mantenerse competitivos: el buen trato

a los pacientes y la percepcin que ellos ten-gan de la organizacin; la sensibilizacin del

capital humano de la empresa y la experien-cia en el servicio, la renovacin tecnolgica y

las transformaciones organizacionales y cul-turales; las mejoras en calidad con logros de

carcter econmico, entre otros. Reconocen

el efecto de todos estos componentes sobre lacalidad del servicio y sobre los rendimientosde la empresa.

3 El Rho de Spearman entre dimensiones fue signi-cativo al 99,9% y de categoras entre dimensionesfue signicativo al 99%, excepto para una categorade la dimensin innovacin y aprendizaje. Ver tablasdel anexo A.

Conclusiones

La revisin de la literatura especializadapermiti concluir la importancia de lascompetencias dinmicas en la construccinde las ventajas sostenibles que darn a lasinstituciones competitividad y posibilidad deser perdurables en el tiempo; adicionalmentese encontr sustento terico para establecerel papel de la gerencia en el desarrollo decompetencias dinmicas, asociadas stas ensu mayora a los activos intangibles y por

ltimo se encontraron tres dimensiones quesustentan dichas capacidades: el aprendizajey la innovacin organizacional, la culturaorganizacional y el diseo organizacional.

De la contrastacin emprica se obtuvieronhallazgos que muestran esfuerzos gerencialesimportantes en el desarrollo de la primeradimensin, aprendizaje e innovacin, rela-cionados con los sistemas de gestin de lacalidad, el trabajo por procesos, la moder-nizacin tecnolgica, los sistemas de infor-macin, la participacin de los trabajadoresy la formacin de directivos.

Menores desarrollos se encontraron en ladimensin cultura organizacional, aunquese percibi la aplicacin de un conjunto deprcticas orientadas a fomentar el respeto yel reconocimiento de las personas, mejorarla comunicacin y consolidar el trabajo enequipo para la generacin de sinergias or-ganizacionales.

Pero tal vez las mayores deciencias se detec-tan en el diseo de las organizaciones, pueslos directivos indagados considera que limita

el aprovechamiento de recursos y capacida-des, hace inexible la prestacin del servicio

lo cual a su vez lo vuelve menos oportuno,se termina respondiendo a exigencias exter-nas como las certicaciones que si bien son

importantes no siempre son comprendidas yapropiadas al interior de las entidades.


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Un aspecto interesante en los hallazgos esel desarrollo simultneo de competenciasdiversas que generan ambigedad causal ypor lo tanto pueden constituirse en ventajasdifcilmente imitables por competidores.

Por ltimo, es pertinente reconocer que elestudio por su carcter descriptivo no pre-senta resultados de causalidad ni de carcterexplicativo, que podra ser fuente de nuevasinvestigaciones, que complementaran elpresente estudio; sin embargo, los hallazgos

encienden alertas para los gerentes frente aretos que quedan pendientes para el desarro-llo de factores que puedan mejorar la compe-titividad de las instituciones en salud.

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24. Camisn C, Cruz S. Sobre cmo medir las compe-tencias distintivas: dos exmenes empricos de laabilidad y validez de los modelos multi-tem para

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23/25

152



Anexo 1

Validez convergenteTABLAA1.

CORRELACIONESENTREDIMENSIONES(RHODESPEARMAN)


27. Porter M. Ventaja competitiva. Mxico: CECSA;1987.

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31. Teece D, Pisano G, Shuen A. Dynamic Capabilitiesand Strategic Management. Strategic ManagementJournal 1997; 18(7): 509-533.

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34. Vargas DV. Comunicacin, modelo de intervencin

DIMENSIONES Diseo

Organizacional

Cultura

Organizacional

Innovacin yAprendizaje

DiseoOrganiza-cional

Coeciente deCorrelacin Sig.

(bilateral) N

1,000,

60

CulturaOrganiza-cional

Coeciente deCorrelacin Sig.(bilateral) N

,665,00060

1,000,

60

Innovacin y

Aprendizaje

Coeciente de

Correlacin Sig.(bilateral) N

,542

,00060

,501

,00060

1,000

,60

en las organizaciones. Manizales, Colombia: Uni-versidad de Manizales; 2003.

35. Hampton DR. Administracin. Mxico: McGraw-Hill; 1986.

36. Jerez P. La gestin de los recursos humanos y elaprendizaje organizativo: incidencia e implica-ciones. Tesis doctoral. Universidad de Almera,Departamento de Direccin y Gestin de Empresas.

Almera, Espaa, 2001.

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153



TABLAA2.CORRELACIONESENDISEOORGANIZACIONAL(RHODESPEARMAN)

Fuente: Resultados de la investigacin

Categoras

Diseo de laestructura

formal

Coherencia derutinas organi-

zacionales

Gestin delriesgo

Coherenciatecnolgica

Diseo de laestructura formal


1,000,

60

Coherencia derutinas organiza-

cionales

Coeciente deCorrelacin Sig.

(bilateral) N

,672,000

60

1,000,

60

Gestin delriesgo


,510,00060

,473,00060

1,000,

60

Coherenciatecnolgica


,471,00060

,585,00060

0,382,00360

1,000,

60

TABLAA3.CORRELACIONESENCULTURAORGANIZACIONAL(RHODESPEARMAN)

Categoras

Participacinde los emplea-

dos

Sensibilizacinal cambio

Respeto por losempleados

Canales decomunicacin

Participacinde los emplea-dos


1,000,

60



,380,00360

1,000,

60



,3250,1160

,397,00260

1,000,

60



,413,00160

,417,00160

0,470,00060

1,000,

60



25/25

154



TABLAA4.CORRELACIONESENINNOVACINYAPRENDIZAJE(RHODESPEARMAN)

Categoras

Absorcin denuevos conoci-

mientos

Gestion delconocimientopara Innova-

cin

Significanciade Conocimien-to e Innovacin

Retencin yrecuperacin

de nuevosdesarrollos

Participacinde los emplea-dos

Absorcin denuevos conoci-mientos

1,000,

60


Gestin delconocimientopara innova-

cin

,236,069

60

1,000,

60


Signicancia deconocimiento einnovacin

,319,01360

0,388,00260

1,000,

60


Retencin yrecuperacinde nuevosdesarrollos

,407,00160

,399,00260

,548,00060

1,000,

60


gerencia y competencias distintivas dinámicas en instituciones prestadoras de servicios de salud

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