gerencia de seguros - el rol del ejecutivo

Universidad Galileo Maestra en Administracin de Seguros y Fianzas

Curso: Gerencia de Seguros

NOTA TCNICA 2

EL ROL DEL EJECUTIVO

OBJETIVO Identificar el rol del ejecutivo dentro de la empresa de seguros de hoy, de acuerdo a teora administrativa

En las empresas el maana se hace hoy, en la mayor parte de los casos de una manera irrevocablePeter F. Drucker

NOTA: el presente material forma parte de documentos elaborados por el autor para otra finalidad. Se autoriza su uso exclusivamente para fines acadmicosINSTRUCCIONES

1. Estudie el contenido de este documento, que corresponde a temas tratados en el curso

2. Complete los ejercicios y prcticas que figuran en el mismo

3. Enve una copia de los ejercicios y prcticas a [email protected]. Enviar solamente los ejercicios y prcticas completados, con la debida identificacin del alumno

4. Este material puede ser evaluado con prueba corta

1. El rol del ejecutivo

Son ellos quienes asignan los recursos de la sociedad a objetivos distintos (Donnelly, Gibson e Ivancevich, 1994)

A lo largo del presente material los trminos ejecutivo y gerente se utilizan indistintamente refirindose a los hombres y mujeres que, en diferentes posiciones de una organizacin empresarial, son los responsables de la conduccin de reas parciales o de toda la empresa, hacia los objetivos que se han trazado. Siguiendo la posicin de Koonz y Weihrich (2003) se utilizar como un trmino genrico, para englobar a gerentes, ejecutivos, directores y otros el de administradores

Las empresas de hoy requieren de lderes (directores, gerentes, ejecutivos), capaces de trabajar en equipo y mover a su personal hacia nuevos retos, en un ambiente sumamente cambiante. Ser lder exige desarrollar habilidades de diferentes clases, para poder responder a los retos actuales y adems ser visionario y estratega para estar siempre listos para la prxima oportunidad

En la enseanza formal y en la capacitacin empresarial se ha tendido a formar a los gerentes como especialistas de sus reas funcionales. Esto deviene de las teoras administrativas que desde Fayol (1916) se han desarrollado alrededor de la estructura funcional. As las reas especializadas de produccin, mercadeo, finanzas, recursos humanos y otras, operan metidas en sus torres, alimentndose de teora, tcnica y hasta de un idioma propio y particular de la especialidad. Los gerentes, en consecuencia, saben todo de su rea de especializacin, pero tienen problemas en cuanto al manejo de una unidad productiva o de una empresa.

La realidad del quehacer empresarial obliga a estos ejecutivos a pasar del dominio de un rea de operacin funcional (fianzas, ventas, etc.), a otras que tiene que ver con conduccin de equipos de especialistas de naturaleza multifuncional

La excelencia en reas funcionales bsicas es una condicin necesaria pero no suficiente para hacer el trnsito a una funcin gerencial, porque como seala Sallenave (La Gerencia Integral, 1994), la empresa es un grupo de personas en interaccin y el ejecutivo requiere comprender como funcionan las organizaciones y las personas. Toda empresa constituye un equipo de seres humanos y los ejecutivos tienen a su cargo la coordinacin y conduccin de ellos hacia los objetivos

La administracin es el proceso (a cargo de la gerencia), de disear y mantener un ambiente en el que los individuos, trabajando en grupos de manera eficiente, alcancen objetivos seleccionados

1.1 El gerente y la empresaEl individuo que asume responsabilidades ejecutivas dentro de una organizacin (administradores), tiene que actuar tomando en cuenta dos factores condicionantes, como lo son, el ambiente externo o entorno y el ambiente interno u organizacin

AMBIENTEINTERNOAMBIENTEEXTERNO

El gerente a cargo de una unidad operativa o de una organizacin, trabajando con estos dos factores condicionantes trata de alcanzar dos objetivos concretos

GENERARSUPERAVITPRODUCTIVIDAD-eficiencia y eficacia-

Los individuos que asumen posiciones de gerencia realizan la funcin general denominada administracin, que resulta esencial para garantizar la coordinacin de los esfuerzos individuales de las personas involucradas en la organizacin empresarial

Empresa, organizacin empresarial u organizacin se utilizan, en este manual, para compaas comerciales, dependencias estatales, organizaciones no lucrativas o cualquier otro tipo de organizacin de seres humanos orientados a resultados especficos y que cuenta con una direccin individual o colegiada

El ejecutivo eficaz, debe de ser capaz de relacionar todas las facetas del manejo de una unidad operativa o de una organizacin, de acuerdo a su posicin y orientado a darle mayor competitividad a su empresa.

Actividad 1: Identificar funciones del gerente/ejecutivoINSTRUCCIONESEn el espacio que sigue, anote aquellas funciones que a su criterio deben de llevar a cabo los gerentes/ejecutivos (administradores) de una organizacin empresarial

Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

Funciones que realizan los administradores

1.1.1 Caractersticas de toda empresaSalvo emprendimientos personales, que no tiene relevancia desde el punto de vista de la organizacin interna (por ejemplo un pintor cuyos cuadros se cotizan muy bien, puede ganar mucho dinero, pero no constituye una organizacin empresarial), todas tienen tres caractersticas:

Las organizaciones de inters implican interaccin entre, por lo menos, dos individuos, esto genera para el ejecutivo problemas o situaciones relacionadas con motivacin, delegacin de autoridad y transmisin de la informacin, entre otras.

-

Las organizaciones utilizan en mayor o menor medida, relaciones jerrquicas. Es decir se generan diferentes niveles de empleados y los individuos que integran la organizacin estn sometidos de alguna forma a un sistema de autoridad rdenes o instrucciones .dndoles y/o recibindolas- que permiten la realizacin de operaciones. La relacin de autoridad o estructura jerrquica que caracteriza a las organizaciones y que requiere de una coordinacin, obtenida por medio de la planificacin consciente y las relaciones de autoridad entre individuos. Al requerirse de la colaboracin humana para que funcione la organizacin de acuerdo al plan, se plantean situaciones diversas, direccin de personal, clima organizacional, resolucin de conflictos, entre otros

Todas las organizaciones enfrentan, como problemas bsicos, a) la asignacin de autoridad, b) mecanismos para acceder a recursos productivos y c) los criterios para la participacin de excedentes

-

1.1.2 Funciones del gerente

Planificar, organizar,Los gerentes, en el nivel en donde se encuentren dentro de la organizacin, como responsables de pequeas unidades operativas, o de toda una organizacin empresarial (Presidentes ejecutivos, por ejemplo), deben de estar en capacidad de realizar algunas tareas fundamentales, que como seala Peter Drucker son:

Integrar, motivar

Dirigir

Y evaluar

Estas funciones representan un ciclo operativo o de gestin administrativa. De acuerdo al punto de desarrollo de la empresa en la que se desenvuelve y al rea funcional a su cargo, en muchas oportunidades las funciones se realizan simultneamente, dado que diferentes procesos se encuentran en una etapa diferente del ciclo. El gerente de hoy debe, por lo tanto, desarrollar una serie de capacidades y habilidades que le permitan tomar las decisiones correctas en cada momento

Todo ejecutivo debe ser efectivo se espera de todo ejecutivo que mande hacer lo que debe hacerse. Lo cual simplemente significa ser eficientePeter Drucker

Deca Scrates, citado por Chiavenato (1997), al exponer su punto de vista sobre los procesos administrativos, que:Un hombre ser un buen dirigente si sabe establecer claramente lo que necesita y si es capaz de reunir un conjunto de recursos que le permitan alcanzar su objetivo.

En una direccin similar a la de Drucker, Koontz y Weihrich (2003) indican que las funciones administrativas de gerentes/ejecutivos son cinco

Ciclo de la administracin y Funciones de los administradores

PlaneacinOrganizacinIntegracin de personalDireccin yControl

Actividad 2: Describir actividades de los administradores (gerentes/ejecutivos)INSTRUCCIONESEn el espacio que se proporciona a continuacin, anote actividades que segn su criterio realizan los administradores, ordenndolas de acuerdo a cada funcin que se presenta

Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta actividad. Estas hojas se deben presenta al docente

FUNCIN ADMINISTRATIVAACTIVIDADES

PLANEACIN

ORGANIZACIN

INTEGRACIN DE PERSONAL

DIRECCIN

CONTROL

El rol del ejecutivo/gerente o administrador dentro de una empresa y su capacidad para desempear con xito las cinco funciones anotadas, se basa en dos factores que le darn un perfil individual y caracterstico.

132ROL DEL GERENTEHABILIDADES GERENCIALESESTILO GERENCIAL

ROL DEL GERENTE

Henry Mintzberg (1983), seala que las funciones bsicas de los administradores o gerentes son de tres tipos: interpersonales, informativas y de decisin. A partir de stas funciones, los administradores asumen diez roles distintos y seala que todas las posiciones de mando comprenden uno o ms de los mismos. Segn Mintzberg: Las funciones interpersonales determinan los roles deRepresentante de la organizacin.

: Conductor en tanto dirige y controla un grupo de colaboradores

Enlace, porque crea y mantiene relaciones con grupos externos a la organizacin

Portavoz o transmisor de informacin al mundo exterior respecto a la organizacin

Las funciones informativas

Difusor, porque hace circular la informacin por toda la organizacin

Monitor, en la medida que identifica e interpreta las oportunidades y amenazas que el medio plantea a la organizacin.

Empresario, planea y controla los cambios y emprende nuevos proyectos.

Las funciones de decisin

Gestor de conflictos, en tanto maneja y soluciona las crisis imprevistas

Asignador de recursos a los proyectos seleccionados

Negociador, contrata y obtiene recursos, concreta negocios y gestiona frente a mltiples intereses

1.2. Habilidades gerencialesEl gerente debe buscar consolidar al mximo lo que es y todo lo que puede llegar a ser para obtener recompensas en el entorno de los negocios. Y debe partir de la base y reconocer que el ambiente de los negocios ha evolucionado y se ha convertido en un ambiente de cambio continuo.

Los cambios econmicos, polticos, sociales, ecolgicos y otros que han afectado al mundo, hacen evolucionar ahora el enfoque gerencial, que debe dirigirse ahora ms que nunca a crear riqueza en el largo plazo, ms que a las ganancias inmediatas, de visin cortoplacista. No se trata hoy de ser administradores de riqueza, sino creadores. La nueva gerencia requiere de un alto grado de compromiso, con su trabajo y por lo tanto con los resultados a largo plazo de su organizacin. Se espera del gerente que rena ciertas caractersticas personales y profesionales que lo hacen idneo para ocupar puestos en los niveles superiores dentro de las organizaciones, y vale la pena reiterar que generalmente los ejecutivos no se preparan para serlo, son el producto de la acumulacin de experiencias personales y laborales en el desarrollo de su actividad profesional.

En organizaciones de todo tipo las personas ascienden en la estructura jerrquica en base a sus conocimientos y habilidades tcnicas, pero con menor atencin en sus habilidades de dirigencia (habilidades gerenciales)

El ejecutivo se distingue por los resultados obtenidos. Las habilidades en el manejo de las organizaciones, fundamentalmente compuestas por individuos, se basan en la capacidad para lograr que los dems realicen sus tareas y logren sus objetivos.

Podemos afirmar que ms all de la profesin del ejecutivo, se distinguir por su preparacin, estudio, actualizacin y uso eficiente de los elementos sobre los cuales ejerce su influencia, para lograr resultados positivos, todo esto lo calificar como un ejecutivo de xito. (Rafael Reyes Hernndez)Tiene un sentido de responsabilidad por las obligaciones que deben de cumplir sus colaboradores

Debe de dirigir (coordinar, ensear, motivar, acompaar, demostrar, premiar)

El gerente

Requiere de un nivel de exigencia, de aplicacin sistemtica

Las habilidades que se requieren para realizar todas las funciones que representa el rol del gerente se han agrupado en cuatro grupos:

HABILIDADESTCNICASEs el rea de especializacin. Se relacionan con el conocimiento y experiencia de procesos, tcnicas, herramientas propias del rea y cargo especficos

HABILIDADESHUMANASCapacidad de actuar en forma interactiva con las personas. Relaciones internas y externas de la empresa.

HABILIDADESCONCEPTUALESReferidas a la formulacin de ideas, entender relaciones abstractas, desarrollar nuevos conceptos, resolver problemas en forma creativa, por ejemplo

HABILIDADES DE DISEOCapacidad relacionada con la conceptualizacin y diseo de alternativas y soluciones

El nivel gerencial que ocupa la persona, determina la importancia y dedicacin de tiempo a cada una de las habilidades. Las habilidades humanas son valiosas en todos los niveles, por ejemplo, pero en los altos niveles gerenciales se hacen ms importantes las habilidades conceptuales (para poder ver a la organizacin como un todo, planificar, etc.) y de diseo, mientras que en los niveles ms bajos, tienen mucha importancia las habilidades tcnicas. El tamao, complejidad y campo en que opera la organizacin tambin determinan el peso de las habilidades

A medida que el mundo de los negocios cambia, tambin lo hace la necesidad de determinadas habilidades gerenciales. Es por ello que todo gerente, o quien aspire serlo, debe estar en una constante actualizacin y mejora de sus habilidades gerenciales.

Actividad 3: Identificar sus habilidades personalesINSTRUCCIONESA continuacin se le proporciona espacio para que anote aquellas que considera sus habilidades personales. Ordnelas de acuerdo a los cuatro grupos revisados anteriormente.


HABILIDADESTCNICAS

-HABILIDADESHUMANAS

-HABILIDADESCONCEPTUALES

- HABILIDADES DE DISEO

Partiendo del principio, ya establecido antes, de que el trabajo de un gerente es el planeamiento, la organizacin, la integracin y la medicin (Drucker, 2002), se hace evidente que el gerente tiene que integrarse en sentido descendente, es decir con el trabajo de las personas subordinadas a l y colateralmente, o sea con aquellas sobre las cuales no ejerce control administrativo, adems de relacionarse hacia arriba con los niveles superiores de direccin de la organizacin. A esto se le ha denominado visin o relacin de 360, dado que se analiza la relacin del gerente en todas las direcciones.

Niveles superiores de direccin

Otros gerentes (pares, iguales)

Otros gerentes (pares, iguales)

Colaboradores, dependientes

Esto genera para el gerente una serie de responsabilidades, que lo obligan a conocer y comprender las metas finales de la empresa, lo que se espera de l y por qu, con qu patrn se lo medir y cmo. Por estas razones el gerente debe mantenerse atento y mentalmente despierto, necesita afrontar problemas, tiene que adquirir hoy las habilidades que le conferirn efectividad maana, necesita la oportunidad de reflexionar acerca del sentido de su propia experiencia y sobre todo necesita una oportunidad para reflexionar acerca de s mismo y aprender el modo de hacer valer sus cualidades (Drucker, 2002).

Las habilidades gerenciales se identifican con las competencias gerenciales, desde la ptica de que una competencia se conforma de tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer hacer (factores emocionales y motivacionales) y el poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organizacin).

SABER HACERConocimientosQUERER HACERFactores emocionales y motivacionales

PODER HACERSituacin y estructura

Una visin de estas competencias o habilidades gerenciales, que trata de organizarlas desde una ptica diferente[footnoteRef:1] y las plantea de la siguiente forma [1: Felipe Castro Aguilera y Loreto Marchant R. Artculo: Competencias (o Habilidades) Gerenciales: Una Herramienta Indispensable para el Desarrollo Organizacional ]

Gerenciamiento de la motivacin del personal

Capacidad de lograr que sus colaboradores mantengan un ritmo de trabajo intenso, teniendo una conducta autodirigida hacia las metas importantes.

Conduccin de grupos de trabajo

.

Capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonoma y responsabilidad

Liderazgo

Habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada. Inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. Establecer objetivos, darles adecuado seguimiento y retroalimentacin, integrando las opiniones de los otros.

Comunicacin eficaz

Habilidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva. Capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Capacidad de dar reconocimiento verbal, expresando emociones positivas, lo que fortalece la motivacin de las personas y el equipo de trabajo

Direccin de personas

.

Esfuerzo por mejorar la formacin y desarrollo, preocupndose tanto por la propia como por la de los dems, a partir de un apropiado anlisis previo de las necesidades de las personas y de la organizacin.Orientar a las personas a su cargo hacia los objetivos trazados por medio de las acciones mas adecuadas

Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin

Habilidad para manejar el cambio para asegurar la competitividad y efectividad a un largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos, manejarlos efectivamente en bsqueda de soluciones, para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin

.

Actividad 4: Autoevaluar habilidades gerencialesINSTRUCCIONESComplete la informacin que se le solicita en los pasos que se describen a continuacinSe recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta actividad. Estas hojas se deben presenta al docente

Paso uno:Tomando como base las habilidades/competencias descritas antes, califique con una A, aquellas en las que tenga un ALTO nivel de dominio, con una M en las que tenga un dominio MEDIO y una B para aquellas en las que su nivel de dominio es BAJO an.

Valoracin de habilidades

ANivel ALTO de dominio

MNivel MEDIO de dominio

BNivel BAJO de dominio

HABILIDADValor asignado

Gerenciamiento de la motivacin del personal

Conduccin de grupos de trabajo

Liderazgo

Comunicacin eficaz

Direccin de personas

Gestin del cambio y desarrollo de la organizacin

Paso dosPara aquellas habilidades que marc con las literales M o B, describa mecanismos y objetivos para aplicarlas en un nivel alto en sus funciones diarias (proyectos de mejora)

HABILIDADMecanismos y objetivos de mejora en la aplicacin

Se reconocen tres componentes que contribuyen a la competencia general de un gerente:

Conocimientos adquiridos, que deben ser actualizados. No garantizan, por s solos, que el gerente se competente.

Experiencia, conocimientos prcticos, destrezas tcnicas, que contribuyen a mejorar la calidad el desempeo.

Actitudes, que promueven los intereses, la motivacin y los valores y que en ocasiones determinan la diferenciacin.

1.3 Estilo gerencialLa personalidad, habilidades/competencias y experiencia de una persona, se combinan para formar su perfil como Gerente. A esto se le ha denominado estilo gerencial o estilo de direccin.

Se puede definir estilo de gerencia como la forma en que una persona se relaciona con sus subordinados al interior de una organizacin Stoner (1997)

Un gerente de acuerdo a su carcter, personalidad, experiencias y valores, se siente ms cmodo actuando dentro de determinado estilo, pero debe de tener la flexibilidad suficiente como para moverse a otro estilo si las circunstancias as lo aconsejan o lo permiten.

1.3.1 Modelo de estilos gerencialesA continuacin se le presenta un modelo de estilos gerenciales, bastante conocido y utilizado, y que diferencia los siguientes:

AUTOCRTICO

El gerente autocrtico se reserva las siguientes funciones: selecciona las alternativas posibles de accin; evala las diferentes alternativas; decide cul alternativa se llevar a cabo; da instrucciones a sus colaboradores dependientes (define funciones y tareas); controla la accin (compara lo real con lo presupuestado). En resumen, el da la direccin al equipo

Esto significa que seleccionar personal, que haga las cosas tal y como l se las define.

CONSULTIVO

Para el gerente consultivo la primera funcin es definir los objetivos y las metas (o los problemas), esto lo hace conjuntamente con los miembros de su equipo, hacindolos participar con sus propias ideas, tambin asume las siguientes funciones: seleccionar las alternativas, evaluarlas, elegir la mejor, hacer la ejecucin y controlar.Toma en consideracin las opiniones del equipo para fijar los objetivos y las metas, obteniendo mayor compromiso en alcanzarlas.

DELIBERATIVO

El gerente deliberativo comparte y hace participativa las dos primeras funciones, esto es: definir los objetivos y metas, y seleccionar las posibles alternativas de accin a seguir.La evaluacin de las alternativas, la seleccin de la alternativa ptima, la asignacin de tareas y el control sigue hacindolo l personalmente.El grado de participacin del equipo aumenta, pudiendo opinar no solo sobre objetivos y metas, sino que tambin sobre cursos de accin. Contribuyen a establecer la estrategia.

RESOLUTIVO

Este gerente hace participar al equipo en la definicin de metas y objetivos, la seleccin de las posibles alternativas de accin y la evaluacin de las mismas, pero el gerente se reserva para s, la decisin de elegir la alternativa mejor, realiza la ejecucin y controla la accin.Pide opiniones, pero mantiene el timn.

DEMOCRTICO

En este estilo, el Gerente democrtico permite una accin participativa alta de los elementos del equipo en la mayora de las funciones. En conjunto se definen metas y objetivos, se seleccionan las alternativas posibles, se evalan las mismas y se decide conjuntamente cual es la alternativa mejor a seguir.Se reserva funciones de ejecucin y control en esencia.

PARTICIPATIVO

El gerente de este estilo hace participar a los miembros del equipo en todas las funciones, dejando a su cargo la funcin de control. Parte del principio de la responsabilidad, por lo que no considera delegable el control. Comparte con el equipo la definicin de objetivos, la seleccin de alternativas de accin posibles, la evaluacin de ellas, la eleccin de la alternativa ptima y la asignacin de tareas.

COLEGIADO

Este estilo se utiliza en modelos de organizacin en las que existe un alto grado de balance en la direccin y participacin. Sociedades profesionales, por ejemplo. Casos en los que cada quien aporta segn su especialidad y existe poca jerarquizacin de funciones. En este caso se comparten todas las funciones, incluyendo el control.

Funciona tambin para un equipo altamente creativo que se une para generar ideas y situaciones radicalmente nuevas, donde una cierta dosis de caos, ayuda a la generacin de opciones y oportunidades antes desconocidas.

Este modelo se basa en la delegacin de funciones, por lo que la ubicacin de cada persona en uno de los estilos est muy ligada con la capacidad de delegacin de autoridad. Las personas por lo general tienen un estilo de tipo autocrtico, porque son incapaces de delegar en otros. Esto puede ser por miedo al fracaso o porque sienten disminuida su propia posicin dentro de la organizacin.

Puede encontrar tambin a personas que basan su control principalmente en el concepto de vigilancia, su mtodo es control visual. Por observacin detectan las desviaciones y ejercen las correcciones sobre la marcha, sin embargo esta forma de control es efectiva nicamente mientras la persona est presente, pero es obvio que nadie puede estar presente en todo momento, en todas las instancias de una organizacin, por lo que el mtodo no es el ms conveniente para un gerente.

Actividad 5: Identificar su tipo gerencial

INSTRUCCIONESDe acuerdo a los tipos gerenciales revisados antes, identifique con cual se identifica ms (cul es su propio estilo) y anote las razones por las que se siente cmodo con este estilo.Se recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

TIPO GERENCIALRAZONES PARA SU ELECCIN

1.3.2 Grupos de estilos gerencialesLas caractersticas personales y tcnicas del gerente ofrecen una variedad infinita de combinaciones, las cuales se han resumido en tres grandes grupos: La orientacin a las tareas y los resultados La orientacin a las relaciones con las personas(Robert R Blake, Hersey, Kenneth Blanchard and Bill Reddin).

Adicionado posteriormente La orientacin a los sistemas (Robin Stuart-Kotze's).

Otra teora los resume de la siguiente forma[footnoteRef:2]: [2: Codina, Alexis. Artculo publicado en degerencia.com. Enlace con el artculo (http://www.degerencia.com/articulo/estilos_gerenciales_como_manejarlos). Enlace con los datos del autor en (http://www.degerencia.com/acodina]

1. Orientados a la Accin.

2. Orientados a los Procesos.

3. Orientados a las Personas.

4. Orientados a las Ideas

Cada individuo, al actuar como gerente, tiene una orientacin determinada por su personalidad, carcter, habilidades y preferencia. Puede desenvolverse adecuadamente dentro del estilo que mejor se ajusta a su propio perfil. Muchas personas tienen la capacidad de moverse a otros perfiles o estilos gerenciales, pero normalmente a los ms similares a su propio perfil. Es muy difcil que alguien pueda adaptarse a estilos opuestos al propio.

El gerente (ejecutivo de cualquier nivel) debe conocer cul es el estilo gerencial en el que mejor encaja (el que mejor se adapta a su perfil personal) y, tiene una gran ventaja dentro de las polticas de la organizacin, cuando tiene la habilidad de reconocer los estilos gerenciales de otros ejecutivos con los que se relaciona en la organizacin (en especial los que tiene un nivel mas alto que l mismo)

En esa direccin Alexis Codina[footnoteRef:3] realiza un anlisis de cada uno de los estilos basados en estas cuatro orientaciones, desde una triple perspectiva [3: Idem]

Que les interesa, de que hablan, como piensan

Como funcionan en los procesos de comunicacin y en sus relaciones interpersonales

La forma adecuada de comunicarse con personas que pertenecen a cada uno de los cuatro grupos

A continuacin se presenta una sntesis de esta visin, en el orden del cuadro anterior

Orientados a la accin

TemasResultados, objetivos, responsabilidad, desempeo, experiencia, eficiencia, logros, decisiones, cambio, desafo, retroalimentacin

Como sonPragmticos, directos (van al grano), impacientes (cambian de un tema a otro), decisivos (capacidad de toma rpida de decisiones), energticos (les gustan los desafos), rpidos

Como comunicarse con ellos Sea claro, breve y conciso Presente proyectos/ideas prcticas Concntrese primero en los resultados. Conclusiones al inicio. Presente su recomendacin, no ofrezca muchas alternativas Son tiles apoyos en cifras, grficos y otros recursos audiovisuales

Orientados a los procesos

TemasLes interesan los hechos, planes, procedimientos y normas. Las pruebas que apoyan los proyectos o ideas (comprobacin). Atencin en la organizacin y en las observaciones

Como sonSistemticos (paso a paso), lgicos (causa-efecto), analticos (fros), cautelosos, pacientes

Como comunicarse con ellos Basarse en hechos, en forma precisa, siguiendo un orden lgico en las presentaciones, exponga pros y contras de cada opcin, proporcione antecedentes, situacin actual. Presente sus recomendaciones y/o respuestas en forma sistemtica (1,2,3)No apresure a la persona orientada al proceso, tomar su tiempo para analizar la propuesta

Orientados a las personas

Temas Enfoque en las personas, emociones, sentimientos, necesidades, motivaciones, valores, autodesarrollo, trabajo en equipo, cooperacin, comunicacin, creencias, expectativas, relaciones interpersonales, sentido de compromiso, de equipo y de participacin

Como son Perceptivos, emocionales, subjetivos, espontneos, empticos, clidos, fsicos

Como comunicarse con ellosRomper el hielo es importante, establecer la relacinLa relacin entre la propuesta y las personas es relevante cmo incide?, les afecta o favorece?,quines estn involucrados?, por ejemplo.Apoyo en experiencias pasadas exitosas, en personas reconocidas en el equipo, opinin favorable de lderes informales son valiosasEn los documentos escritos no demuestre demasiado formalismo

Orientados a las ideas

Temas Conceptos, novedades, innovacin, creatividad, posibilidades y oportunidades, nuevas metodologas, tecnologa, diseo y alternativas

Como son Creativos, imaginativos, egocntricos, carismticos, difciles de entender, provocadores, a veces poco realistas

Como comunicar con ellos Se requiere tiempo y paciencia para la comunicacin. Ayude a centrar los temas (aterrizarlos)Enfatice las ideas y originalidad de un proyecto, el impacto de la idea y su futuroEn presentaciones escritas, resalte los conceptos claves y propuesta desde el inicio. Vaya de lo general a lo particular

Actividad 6: Establecer compatibilidadINSTRUCCIONESDescriba la forma en que funciona (o cree que funcionara) su relacin personal con individuos de cada uno de los estilos propuestos y Por qu? Utilice el espacio que se proporcionaSe recomienda utilizar hojas adicionales si se requiere mayor espacio para esta actividad. Estas hojas se deben presentar al docente

Orientados a la Accin

Cmo funciona su relacin?

Por qu razones?

Orientados a los ProcesosCmo funciona su relacin?

Por qu razones?

Orientados a las PersonasCmo funciona su relacin?

Por qu razones?

Orientados a las Ideas

Cmo funciona su relacin?

Por qu razones?

1.3.1 Modelo de cuatro estilos gerencialesEste modelo[footnoteRef:4] se basa en tres rasgos caractersticos de los estilos gerenciales [4: Comentado por: Lpez R., Alejandro del Departamento de Ingeniera Industrial, Universidad Nacional Experimental del Tchira. Documento: Preferencias gerenciales en dos grupos profesionales Venezuela y Colombia]

Orientacin a la tarea: la cualidad de desear ver un trabajo terminado

Orientacin a las relaciones: la cualidad de estar interesado principalmente en la gente

Efectividad: la habilidad de obtener alta productividad

De acuerdo a la relacin de esas tres caractersticas, han establecido cuatro estilos gerenciales bsicos y las situaciones apropiadas o no para personas de cada estilo

SEPARADO Cauto; cuidadoso, conservador, ordenado, constante, paciente, discreto Procedimientos establecidos y escritos Exactitud, preciso, correcto, perfeccionista. Desea conocer las metas y objetivos. Orientado a resultados

SITUACIN INAPROPIADASITUACIN APROPIADA

Desertor Trabaja segn lo fija el reglamento; abandona si los resultados son malos No se involucra, evita la responsabilidad y el compromiso Aporta pocas sugerencias tiles. Poco propositivo Carece de creatividad y originalidad; Se apega a lo establecido Rechaza el cambio; bajo nivel de cooperacin y de comunicacin

Burcrata Apegado a las ordenes, reglas y procedimientos. Sigue instrucciones Confiable; puede mantener una empresa o un sistema en marcha Observa los detalles; eficiente Razonamiento: Lgico; autocontrolado Puede ser imparcial; justo; equitativo

DEDICADO Decidido, agresivo, confiado en s mismo. Activo, iniciador de acciones y proyectos Seguro, independiente, ambicioso. Asigna tareas y utiliza recompensas, castigos, controles. La tarea es lo primero Fija responsabilidades y normas.


Autcrata Critica; amenaza. Toma todas las decisiones y quiere accin y resultados. Exige obediencia Controla y suprime conflictos. Se comunica solo hacia abajo y de una va (no escucha); acta sin consultar.

Autcrata benvolo Decidido; muestra tener iniciativa. Trabajador; enrgico, termina lo que emprende. Evala la cantidad, la calidad, los gastos y el tiempo. Tiene conciencia del costo, de las ganancias y de las ventas.Se centra en la tarea y logra resultados.

RELACIONADO La gente est en primer trmino Destaca el desarrollo personal Informal, tranquilo; pasa inadvertido Buen conversador. Escucha Considerado y amistoso, propicia una atmsfera agradable y segura


Misionero Agradable; amable, calido, no le gusta el conflictoBusca la aceptacin, es facilitador Poco emprendedor pasivo, no da indicaciones Poca concentracin en la produccin, normas y control

PromotorMantiene canales libres de comunicacin; presta atencinDesarrolla el talento de los dems; instruye, comprende y apoya. Emptico Relaciones interpersonales altas, genera confianza y confa en otrosTrabaja bien con otros, cooperador

INTEGRADO Deriva autoridad de los objetivos, ideales, metas y polticas Quiere participacin; hace poca diferencia de poder Prefiere objetivos y responsabilidades compartidos e Integra al individuo con la organizacin Se interesa por las tcnicas motivacionales


De transaccinEmplea la participacin en excesoPoca firmeza, cede con facilidadEvita tomar decisiones, trata de quedar bien con todos. Decisiones aceptables Idealista; ambiguo, no genera confianza

EjecutivoFavorece el trabajo en equipo y la toma de decisiones participativaDa participacin en forma adecuadaGenera compromiso con los objetivos y la bsqueda de un desempeo mejorCoordina equipos de trabajo

1.3.4 Modelo de LikertSe basa en la teora normativa, cuyos principales exponentes son: Likert (1967) y Blacke y Mounton (1968, 1978).. Dentro de esta tendencia, Likert hace referencia a cuatro tipos diferentes

Gerencia autocrtica, de tipo imperativo, puede caer en explotadora. El empelado sigue instrucciones, no se le escucha ni participa en decisiones

Autocracia, benevolente, todava imperativa, pero no explotadora. Aunque la actitud hacia las personas es mejor, siguen sin participar en ningn grado de las decisiones

Gerencia consultiva, en la que se consulta a los empleados respecto a problemas y decisiones, pero la gerencia es quien sigue tomando las decisiones. El empleado solamente opinaGerencia participativa, en este estilo las decisiones clave de polticas se toman en el equipo, por consenso. El empleado participa de la decisin

La revisin de estos modelos (existen varios modelos ms) da una idea de los comportamientos o estilos gerenciales. En muchos casos no se presentan en forma absoluta, cada persona tiene su propio perfil y en ocasiones mezcla diferentes estilos o cambia relativamente de estilo ante diversas situaciones

Vale la pena hacer notar que no existe el estilo ideal. Cada uno resulta adecuado o inadecuado, como se examin antes, en situaciones particulares.En una situacin de emergencia puede ser preferible contar con un gerente que toma decisiones por s mismo, que impulsa a la accin y que se enfoca en resultados. En medio de una batalla usted no quisiera un comandante que consulta las decisiones en forma participativa con sus soldados.Por el contrario en algunas crisis internas de la organizacin, usted prefiere a un gerente enfocado en las personas, consultivo, participativo, que escucha y trata de comprender razones, motivos y sentimientos

Actividad 7: Seleccionar estilo gerencial apropiadoINSTRUCCIONES

A continuacin se incluyen dos situaciones diferentes. Usted deber determinar el tipo de gerencia que considera apropiado para enfrentarlas y manejarlas, en el primer cuadro. En el segundo cuadro expondr las razones por las que seleccion el estilo gerencial elegido


SITUACINSurge en el mercado la amenaza de un fuerte competidor transnacional. Su empresa es la lder actual en ese mercado, pero se sabe que el competidor iniciar operaciones en breve. Este tiene la ventaja de haber adquirido la empresa que ocupaba el tercer lugar en el mercado, por lo que tendr presencia desde el primer daEstilo gerencial adecuado:

SITUACINEl rea de produccin presenta problemas de cumplimiento en trminos de tiempo y calidad. Un asesor considera que el problema radica en el clima organizacional. Los trabajadores de la planta presentan, segn l, un cuadro de inconformidad, poca cooperacin, poca identificacin con los objetivos y metas. Prev un ambiente de rebelda y conlfictoEstilo gerencial adecuado:

-SITUACIN UNORAZONES DE LA ELECCIN

SITUACIN DOSRAZONES DE LA ELECCIN

GLOSARIO DE APOYO PARA LA COMPRENSIN DE LA SESIN

Administradores, funciones de losPlaneacin, organizacin, integracin de personal. direccin y control

Administradores, meta de losEstablecer y mantener un ambiente tal que las personas contribuyan a la obtencin de los objetivos del grupo, al menor costo, para crear un valor excedente o utilidad

Autoridad funcionalDerecho que se delega en una persona para controlar procesos, prcticas, polticas u otros asuntos especficos relacionados con actividades que llevan a cabo otras personas en la organizacin

ConceptosImgenes mentales de cualqueir cosa que se forma mediante la generalizacin a partir de casos particulares

ControlFunsin administrativa que consiste en medir y coirregir el desempeo individual y organizacional, para asegurar que los acontecimientos se adecuen a los planes

EficaciaConsecusin de objetivos; logro de los efectos deseados

EficienciaLogro de los fines con la menor cantidad de recursos.

EmprendedoresPersonas con capacidad de ver una oportunidad para obtener el capital, el trabajo y otros insumos necesarios

EquipoGrupo de personas con habilidades complementarias comprometidas con un propsito comn y una serie de metas de desempeo, de los que son mutuamente responsables

gerencia de seguros - el rol del ejecutivo

Documents