gerencia de rrhh-sesion 5-7

8/13/2019 Gerencia de RRHH-Sesion 5-7

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA

FACULTAD DE INGENIERIA MECANICA

COMISIN DE TITULACION PROFESIONAL

GERENCIA DE RECURSOSHUMANOS

PROFESOR: MBA. VICTOR CAICEDO BUSTAMANTE


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Quinta Unidad: Procesos de la

Gestin de los Recursos Humanos

TEORA

5.1.Sistema de Capacitacin.

5.2.Sistema de Evaluacin del Desempeo.

PRACTICA

Taller Grupal: Caso Capacitacin en MESARISA

Examen Parcial


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5.1.SISTEMA DE CAPACITACION


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AGENDA

5.1. Capacitacin5.1.1.Definiciones5.1.2.Importancia

5.1.3.Beneficios de la capacitacin

5.1.4.Enfoque sistmico de la capacitacin5.1.4.1. Diagnstico de las necesidades de capacitacin

5.1.4.2. Diseo de planes y programas de capacitacin

5.1.4.3.Conduccin del programa de capacitacin

5.1.4.4.Evaluacin del programa de capacitacin


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Lahabilidad de una organizacinde aprender y traducir eseaprendizaje en accin

rapidamente,es la mximaventaja competitiva.

Jack Welch,CEO General Electric


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No es sabio el

que sabe muchas

cosas, sino el quesabe cosas tiles

Esquilo, (525 adC 456 adC)


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CAPACITACIN:

Es un proceso educativo, aplicado de manerasistemtica y organizada mediante la cual las personasaprenden conocimientos y habilidades administrativaspara lograr un desempeo satisfactorio. Es masterico.

Ejemplos: - Cursos - Lecturas - Conferencias -Videos

ENTRENAMIENTO:

Ayuda al participante a obtener habilidades odestrezas tcnicas especificas para mejorar su

desempeo en el puesto actual. Es mas practicoEjemplo: -

Rotacin de puestos

Experto/aprendiz: instruccin directa en el puesto

5.1.1.DEFINICIONES


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DESARROLLO:Un esfuerzo para ofrecer a los empleados losconocimientos y habilidades que la organizacinnecesitar de el, en el futuro.

Ejemplo: - Maestras - Clases de Idiomas -

Liderazgo

Se buscar la capacitacin o entrenamiento, cuando se observe unadeficiencia de rendimiento la cual puede atribuirse a:ConocimientosHabilidadesActitudes del empleado.


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5.1.2.IMPORTANCIA

Las organizacin deben capacitar a su personal, porque el contexto actual es sumamente cambiante.

Ante esta circunstancia, el comportamiento semodifica y nos enfrenta constantemente asituaciones de ajuste, adaptacin, transformacin ydesarrollo.

.

"En cualquier institucin importante, sea empresa, organismo estatal o cualquierotra, la capacitacin y desarrollo de su potencial humano es una tarea a la cuallos mejores dirigentes, deben dedicar enorme tiempo y atencinPeter Drucker.

.

Cuando el talento de los empleados es valioso, raro y difcil de imitar y sobre todoorganizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas importantes,

apoyada en las personas.


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5.1.3.BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN

Beneficio para la empresaMayor rentabilidadMejores relaciones JefesubordinadoPromueve el desarrollo

Beneficios para el individuoMayor satisfaccin con el trabajoLogro de metasAyuda a tomar decisiones de trabajo y carrera.Empleabilidad

Beneficios para la SociedadAumento de productividad y rentabilidadMejora de los individuosPromocin del desarrollo y del aprendizajeAumento de la riqueza


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6.1.4.1. DIAGNSTICO DE LAS NECESIDADES DE CAPACITACIN

Los principales medios utilizados para la determinacinde necesidades de capacitacin son:Evaluacin de desempeo

Solicitud de supervisores y gerentes

Entrevistascon supervisoresy gerentes Reunionesinterdepartamentales

Examen de empleados

Modificacin de trabajo

Entrevistade salidaAnlisis de cargos.


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5.1.4.2. DISEO DE PLANES Y PROGRAMAS DE CAPACITACIN

Permite tener una visin general acerca de lo

que se desea realizar, por lo que considera:-Datos generales de la organizacin, nombre,direccin, etc.

-Puestos de trabajo que involucra.-Nmero de trabajadores que sern capacitados.-Periodo de tiempo en que ser desarrollado.

-Prioridades de atencin-Eventos a realizar.

El plan y programas de capacitacin se realizan considerando los

resultados obtenidos del diagnstico de necesidades.

Plan de Capacitacin


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Elementos de un programa

-Relacin de eventos a impartir por puesto de trabajo.

-Objetivos terminales e intermedios que especifiquen el cambio de conductas amodificar en los trabajadores

-Contenido temtico del evento.

-Tcnicas grupales e institucionales que facilitarn el proceso instruccin - aprendizaje.

-Los recursos didcticos que apoyarn y facilitarn la asimilacin de conocimientos alos participantes.

-Recursos financieros y materiales requeridos para efectuar las acciones.-Duracin total en horas de cada uno de los eventos que se programen.

-El instructor y/o institucin capacitadora responsable de los eventos previstos.

Como parte sustancial del plan es la descripcin detallada de un conjunto deactividades de instruccin - aprendizaje tendientes a satisfacer las

necesidades de capacitacin de los trabajadores y que pueden estarconstituidos por temas, subtemas y/o mdulos.

Programa de capacitacin


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SeminarioTiene como objetivo la investigacin o estudio de temas.Los participantes fungen como investigadores.Se conforman por grupos de discusin y anlisis de temas.Su duracin es corta (2 a 4 horas diarias aproximadamente).

Se utiliza para tener un conocimiento ms profundo de determinadostemas y/o situaciones.

ConferenciaSu finalidad es proporcionar informacin, datos,. temas, etc.

El ponente debe ser un experto que explique, ilustre, etc.Su duracin es relativa, depende de la prolongacin de las sesiones.Se lleva a cabo principalmente para capacitar a personal de nivel directivoy cuando se dispone de poco tiempo para el desarrollo de un tpico ogrupo de ellos


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Es la etapa de la puesta en marchadel plan de capacitacin y desarrollo,

especficamente se coordina y prepara el programa para el desarrollo delevento, utilizando los trpticos y/u otro mediopara difundir la realizacindel evento.

La ejecucin de las actividades de capacitacin pueden darse de distintasmodalidades, dependiendo de la programacin establecida: conferencias,tele-conferencia, seminario, pelculas- videos,cursos, etc

Adems debemos tener en cuenta, que el programa de capacitacin debe

ser planificado y con la interaccin del mtodo, calidad de instructores ycaractersticas de los colaboradores a instruir.

5.1.4.3. CONDUCCIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN


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Factores que dan calidad a la capacitacin

a. Adecuacin del programa de capacitacin a las necesidades de la organizacin.

La decisin de establecer determinados programas de capacitacin debe depender de lanecesidad de capacitacin de determinados empleados.

b. La calidad del material de capacitacin presentado.El material de enseanza debe ser planeado de manera cuidadosa, con el fin de facilitar laejecucin de la capacitacin.

c. La cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa.La capacitacin debe hacerse con todo el personal de la empresa, en todos los niveles y funciones.

d. La calidad y preparacin de los instructores.El xito de la ejecucin depender de inters, del esfuerzo y del entrenamiento de losinstructores.

. e. La adecuada seleccin de los participantes.Los mejores resultados se obtienen con una seleccin adecuada de los participantes, en funcinde la forma y del contenido del programa de capacitacin.


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5.1.4.4. EVALUACIN DEL PROGRAMA DE CAPACITACIN

La etapa final es la evaluacin del programa de capacitacin para

comprobar su eficacia, es decir para verificar si la capacitacin tuvoen cuenta las necesidades de la organizacin y de los clientes.Normalmente se debe evaluar si el programa de capacitacinsatisface las necesidades para las que fue diseado. La respuesta alas siguientes preguntas pueden ayudar a determinar la eficacia delprograma de capacitacin:

Se eliminaron los rechazos y los desperdicios?

Disminuyeron los costos de trabajo?

Las personas se tornaron mas productivas?

La organizacin alcanzo sus objetivos estratgicos y tcticos?


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La evaluacin de los programas de capacitacin se puede llevar a cabo encuatro niveles:

-Evaluacin en el nivel organizacional:

Aumento de la eficacia y eficiencia organizacional.

Mejoramiento de la imagen de la empresa

Mejoramiento del clima organizacional

Mejoramiento de la relacin entre la empresa y los empleados

Mejoramiento en la atencin al cliente

Evaluacin en el nivel de Recursos Humanos:

Reduccin de la rotacin y del ausentismo del personalAumento de la eficacia individual y grupal de los empleados

Aumento del conocimiento de las personas

Cambios de actitudes y comportamientos de las personas

EVALUACION DE LOS RESULTADOS DE CAPACITACION


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Lo que aprendemos es importanteLo que HACEMOScon lo que

aprendemos es MSimportante

Fuente: Blanchard InternationalGroup


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5.2.SISTEMA DE EVALUACION DE DESEMPEO


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AGENDA5.2.Evaluacin de Desempeo

5.2.1. Definiciones5.2.2. Importancia estratgica5.2.3. Actores del Proceso5.2.4. Objetivos Fundamentales5.2.5. Uso de la evaluacin de desempeo5.2.6. Beneficios:

- Para los Jefes- Para los Subordinados- Para la Empresa

5.2.7. Factores importantes a ser considerados5.2.8. Enfoques de la Evaluacin de Desempeo

5.2.9. Criterios de Evaluacin5.2.10.Sistemas Modernos de Evaluacin de Desempeo.5.2.11.La Entrevista


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Antecedentes de la Evaluacin del Desempeohumano

En el mundo en que vivimos evaluamos en todo momento eldesempeo de las cosas que nos rodean.

Desde el momento que una persona emplea a otra, el trabajode sta ltima pasa a ser evaluado en trminos de costo y

beneficio.

En 1918, General Motors desarroll por primera vez unsistema de evaluacin para sus ejecutivos.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, se popularizaron los

sistemas de evaluacin de desempeo.


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5.2.1. Definiciones

Lo cual implica la activa participacin del jefe y sus subordinadosenlazando las metas y objetivos individuales con los de laorganizacin.

PRIMERA

Es un sistema formal de revisin y evaluacin peridica del desempeo deun individuo o de un equipo de trabajo.( Mondy y Noe )

SEGUNDA

Proceso sistemtico y peridico de medida objetiva del nivel de eficacia yeficiencia de un empleado, o equipo, en su trabajo.(Pereda y Berrocal)

TERCERA

Es el proceso continuo consistente en:Planificar, organizar y conducir al personal hacia la mejorapermanente de su desempeo, promoviendo su desarrollopersonal y laboral.


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Debemos eliminar el Prejuicio:

La evaluacin o apreciacin del desempeoes considerada en la mayora de empresascomo un mal necesario, y esta relacionada conlos despidos y causa tensin y ansiedad en los

empleados


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5.2.2. Importancia estratgica

Este instrumento permite conocer:

La capacidad, rendimiento y posibilidades dedesarrollo de las personas que integran la

organizacin. Mantiene una estrecha relacin con los dems

subsistemas de RR.HH tales como:

-Anlisis de puestos,

-Reclutamiento y Seleccin.-Capacitacin y Desarrollo.

-Administracin salarial.


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5.2.4.Objetivos Fundamentales

Medir el potencial de la gente y por lo tanto aprovechar

al mximo el mismo.

Aprovechar el hecho de que la productividaddepender de la forma como administremos el recursohumano.

Dar oportunidad de crecimiento y de efectiva

participacin a todos los miembros de la organizacin,conjugando los objetivos empresariales.


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Para los Subordinados

Les permite conocer las reglas de juego, es decir queaspectos del comportamiento y del desempeovalora mas la empresa.

Conocer cuales son las expectativas de su jefe acerca

de su desempeo y cuales son sus fortalezas ydebilidades.

Conocer que tendr que hacer l y que apoyo tendrque darle su Jefe para mejorar su desempeo.

Se adquieren destrezas para hacerse unaautoevaluacin y autocrtica para su propioautodesarrollo y autocontrol.


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Para la Empresa Est en condiciones de evaluar su potencial humano a

corto, mediano y largo plazo.

Permite identificar a los empleados que necesitan reciclajey/o perfeccionamiento en determinadas reas de actividad

y seleccionar a los empleados que tienen condiciones depromocin o transferencia.

Puede darle mayor dinmica a sus recursos humanos,

ofreciendo oportunidades a los empleados de progreso ydesarrollo de personal, estimulando la productividad ymejorando las relaciones humanas en el trabajo.


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Qu se evala

Logros (cumpl imiento de objetivos)

Competencias

Verificar que objetivos se alcanzaron y como sepuede mejorar el desempeo.Ejem Cantidad detrabajo,calidad de trabajo,reduccion de costos

,niveles de productividad etc.

Relacionadas tanto con la estrategia actualcomo con las que requiere el Perfil futuro

Factores

importantes a ser

considerados/2


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5.2.8.Enfoques de la Evaluacin deDesempeo

Enfoque Tradicional

Evaluacin del rendimientofundamentalmente desempeoindividual.

Se aplica una vez al ao. Es unevento.

Relaciona resultados con

incrementos. Es una prctica aislada de

negocio.

Enfoque Moderno

Evaluar rendimiento, aprendizaje,potencial, actitudes.

Evaluacin continua deldesempeo. Es un proceso.

Relaciona resultados conConductas.

Busca la mejora del rendimiento y

productividad.


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5.2.9.Criterios de EvaluacinLos criterios son los puntos clave sobre los que se basa la valoracinde la actuacin de los empleados.


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Seleccin de CriteriosA. Los criterios relacionados con la evaluacin de las personas

(competencias)

Se trata de capacidades, rasgos personales y de comportamiento, que sepueden utilizar para analizar las caractersticas personales del empleadoque desarrolla una serie de actividades dentro de la empresa.

Algunos de estos criterios hacen referencia a las siguientes competencias : Capacidad de aprendizaje. Flexibilidad. Comunicacin escrita. Comunicacin verbal. Seguridad en el mismo.

Creatividad. Iniciativa. Trabajo en equipo. Toma de decisiones.


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B. Criterios relacionados con la evaluacin de los resultados

Se utilizan para medir el cumplimiento de los objetivosplanificados. Los criterios cuantitativos se pueden presentar de diferentes formas

en trminos econmicos, de calidad (por ejemplo, nmero derechazos), de tiempo o de dimensin fsica, (medidas de volumen opeso, unidades producidas). Estos criterios se suelen aplicar en

mbitos industriales, de produccin o comerciales donde son mseficaces, pero presentan mayores dificultades cuando se trata deactividades administrativas o de direccin.

Los criterios expresados en forma de objetivos se basan en el anlisisde los logros previstos y el de los realmente conseguidos. La diferencia

permite determinar el grado de consecucin de esos objetivos.

SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE ESEMPEO


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SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE ESEMPEO

Tcnicas y ejemplos Ventajas Limitaciones

Medidas objetivas

Ausentismos

Productividad

- Simple, precisa, objetiva.

- Simple, precisa, objetiva.

- No refleja diferencias tipos de ausencias (mdicas,injustificadas)

- No refleja diferencias individuales en la cantidad ycalidad del trabajo.

- Tiene dificultad para medir al nivel gerencial.

- En el nivel no gerencial no considera lascondiciones de trabajo, no compara mquinasusadas, etc.

Medidas Subjetivas

Escalas grficas

Listas de verificacin

Escalas de eleccin forzada

Escalas de incidentes crticos

Mtodo de clasificacin

Mtodo de distribucin obligada

- Clara, fcil de discutir, multidimensional.

- Como las escalas grficas, pueden cubrirmayor amplitud.

- Ms difcil de distorsionar, multidimensional.

- Mayor acuerdo entre evaluadores, no fuerzadiferencias, hace que los evaluadores piensenacerca de los comportamientos especficospor evaluar.

- Conceptualmente simple.

- Ayuda a eliminar enfrentamientos y vuelve alevaluador atento a influencias e inclinaciones.

- Sujeta a distorsiones como tendencia central,efecto de halo, falsedad.

- Como las escalas grficas, consume muchotiempo.

- Difcil de construir, antagoniza al evaluador,obligndolo a elegir entre alternativasinconvenientes y puede forzar diferencias dondeellas son insignificantes.

- El evaluador tiene cierta dificultad para el registro,tarda cierto tiempo para construir las escalas.

- La fuerza pero no las indica entre las clases;alguien debe recibir la ltima clasificacin.

- Cuando se aplica a un grupo grande, puede norepresentar la situacin real; fuerza diferencias.

Simulaciones

Ejercicios situacionales

- Considera el control durante el periodos deevaluacin

- La situacin es limitada y rara vez corresponde almundo real; puede obtener desempeo mejor queel normal.


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SISTEMA TRADICIONAL DE EVALUACIN DE DESEMPEO

Factores de evaluacin Grado Puntos

1.Produccin

Evale la produccin del trabajo o la cantidadde servicios hechos de acuerdo con lanaturaleza y con las condiciones de servicio.

1-2-3

Produccin inadecuada

4-5-6

Produccin apenasaceptable

7-8-9

Su produccinsatisface, pero no

tiene nada deespecial

10-11-12

Mantiene siempreuna buenaproduccin

13-14-15

Siempre dacuenta de unvolumen de

serviciorealmente inusual

2. Calidad

Evale la exactitud, la frecuencia de errores,la presentacin, el orden y el esmero quecaracterizan el servicio del empleado.

1-2-3

Comete demasiadoserrores y el servicio

demuestra desinters ydescuido

4-5-6

Generalmentesatisface, aunque a

veces deja quedesear

7-8-9

Generalmente trabajacon cuidado

10-11-12

Siempre hace biensu trabajo

13-14-15

Su trabajodemuestrasiempre un

cuidadoexcepcional

3. Responsabilidad

Evale cmo el empleado se dedica al trabajoy efecta el servicio siempre dentro del plazoestipulado. Considere cunta fiscalizacin senecesita para conseguirlos resultadosdeseados.

1-2-3

Es imposible confiar ensus servicios, por lo

cual requiere vigilanciapermanente

4-5-6

No siempre producelos resultadosdeseados, sin

muchafiscalizacin.

7-8-9

Puede confiarse enl, si se ejerce una

fiscalizacin normal.

10-11-12

Se dedicaapropiadamente, yes suficiente unabreve instruccin

13-14-15

Merece la mximaconfianza. No

requierefiscalizacin.

4. Cooperacin-actitud

Mida la intencin de cooperar, la ayuda quepresta a los compaeros, la manera comoacata rdenes.

1-2-3

Siempre est pocodispuesto a cooperar, y

constantementemuestra falta de

educacin

4-5-6

A veces es difcil detratar. Carece de

entusiasmo

7-8-9

Por lo generalcumple con buena

voluntad lo que se leencarga. Est

satisfecho con sutrabajo

10-11-12

Est dispuestosiempre a

colaborar y aayudar a suscompaeros

13-14-15

Colabora almximo. Seesfuerza porayudar a suscompaeros

5. Buen sentido o iniciativa

Tome en consideracin la sensatez de lasdecisiones del empleado cuando no harecibido instrucciones detalladas o antesituaciones excepcionales.

1-2-3

Siempre tomadecisiones incorrectas

4-5-6

Con frecuencia seequivoca y hay quedarle siempreinstrucciones

detalladas

7-8-9

Demuestra razonablesensatez encircunstancias

normales

10-11-12

Resuelve losproblemasnormalmente conun algo grado de

sensatez

13-14-15

Piensa rpida ylgicamente entodas las

situaciones. Sepuede confiar

siempre en susdecisiones

6. Presentacin personal

Considere la impresin causada a los demspor la presentacin personal del empleado, sumanera de vestir, de actuar, su cabello, subarba, etc.

1-2

Negligente.Descuidado

3-4

A veces descuidasu apariencia

5-6

A menudo est bienpresentado

7-8

Es cuidadoso ensu manera de

vestir ypresentarse

9-10

Es sumamentebien cuidadoso y

presentable

SUBTOTAL DE PUNTOS

EVALUACIN DEL EMPLEADONombre completo:_______________________________________________________________________________________Fecha________/__________/________

Seccin:______________________________________________________________________________________________Cargo____________________________

Cada factor se divide en nmero de grados de aplicacin. Considere independientemente cada uno de ellos y asigne slo un grado a cada factor; indique el valor en puntos en lacolumna de la derecha.


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5.2.10.SISTEMAS MODERNOS DE EVALUACION DEDESEMPEO

A. EVALUACION POR COMPETENCIAS

B. EVALUACION DE 360 GRADOS


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A. Evaluacin por Competencias


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Rol Social

Autoimagen

Rasgos

Motivos

Conocimientos

Habilidades

Informacin acumulada

en un rea particular Demostracin conductualde experticia

La imagen que unoproyecta hacia afuera

Sentido de identidad yvalor de una persona

Hbitos

Lo disfruto o no.

Competencias


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Por qu el sistema de competencias?

Cambios en la estructura y dinmica delmercado laboral.

Cambios en la organizacin de la produccin

y el trabajo.

Los nuevos perfiles exigen una combinacinde:

Competencias cognoscitivas de base

Comportamiento profesional

Tcnicas especficas


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b.4.Ejemplo


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Desventajas

1. El sistema es ms complejo, en trminosadministrativos, al combinar todas las respuestas.

2. La retroalimentacin puede intimidar y provocarresentimientos si el empleado siente que quienesrespondieron se "confabularon".

3. Quiz haya opiniones en conflicto, aunque puedan serprecisas desde los respectivos puntos de vista.

4. Para funcionar con eficacia, el sistema requierecapacitacin


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Jefe

YO

Jefe

Pares

Subordinados

ClientesExternos

ClientesInternos

Empleado

TRADICIONAL EVALUACIN DE 360

Autoevaluacin

FORMULARIO DE VALORACIN POR PARTE DE


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66

FORMULARIO DE VALORACIN POR PARTE DEUN CLIENTE


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5.2.11.La Entrevista


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La Entrevista

Es una sesin de verificacin del desempeoque proporciona a los empleadosretroalimentacin sobre su actuacin en el

pasado y su potencial en el futuro. Es esencial para el desarrollo del empleado,

por esto los sistemas efectivos de evaluacin

exigen mantener un dilogo continuo con losempleados.


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Sexta Unidad Procesos de la Gestin


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Sexta Unidad Procesos de la Gestinde los Recursos Humanos

TEORA

6.1.Sistemas de Evaluacin de Puestos

PRACTICA

Taller Grupal: Caso Anlisis de laCompensacin en Ingenieros del DARIEN


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AGENDA


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AGENDA

6.1.SISTEMA DE EVALUACION DE PUESTOS

6.1.1.Ubicacion de la Evaluacin de Puestos6.1.2.Definicin de Evaluacin de Puestos (Cargos)

6.1.3.Mtodos de Evaluacin de Puestos (Cargos)

6.1.3.1.Mtodo de jerarquizacin

6.1.3.2.Mtodo de categoras predeterminadas

6.1.3.3.Mtodo de comparacin de factores

6.1.3.4.Mtodo de evaluacin por puntos

6.1.3.5.Metodo de Hay

6.1.1.Ubicacion de la Evaluacin de Puestos


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FASE I:Identificacin y estudio de puestos

Descripcin defunciones y

caractersticas

Estndares delpuesto

Especificacindel puesto

ANLISIS DE PUESTOS

FASE II: Igualdad internaEVALUACIN DEL PUESTO

Jerarquizacin Graduacin Comparacin porfactores

Sistemas depuntos

FASE III: Igualdad externaESTUDIOS COMPARATIVOS DESUELDOS Y SALARIOS

Entidadesoficiales

Asociaciones de empresariosAsociaciones profesionales

Estudios comparativospropios

Valor determinadopor el mercado de

trabajo

DETERMINACIN DELA COMPENSACIN

Valordeterminado porla evaluacin de

puesto

Equilibrio= =

Tasaconcedida acada puesto

FASE IV: Equilibriode valor interno yexterno

6 1 2 EVALUACIN DE CARGOS (PUESTOS)


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6.1.2.EVALUACIN DE CARGOS (PUESTOS)

Definicin

Es un proceso que consiste en analizar y comparar elcontenido de los puestos; con el fin de colocarlos enun orden de clases, que sirvan de base para unsistema de remuneracin.

En sentido estricto, la evaluacinde puestos intentadeterminar la posicin relativa de cada puesto

(jerarquizar los puestos)con los dems.

6 1 3 Mtodos de Evaluacin de Puestos


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6.1.3. Mtodos de Evaluacin de Puestos.

Existen varias maneras de determinar y

administrar sistemas de pago. La evaluacinde puestosest relacionada con la obtencinde datos que permitan una conclusin acercadel precio para cada cargo, indicando lasdiferencias esenciales entre los cargos, seacuantitativa o cualitativamente.

Los mtodos de evaluacin de puestos

pueden dividirse en dos grandes grupos:

Mtodos cualitativos:


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Mtodos cualitativos:

1. Jerarquizacion de puestos

2. Categoras predeterminadas

Mtodos cuantitativos:

3. Comparacin por factores4. Evaluacin por puntos

Todos los mtodos de evaluacin de puestos son

eminentemente comparativos: comparan los cargos entres o comparan los cargos con algunos criterios(categoras o factores de evaluacin) tomados comobase de referencia.


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Mtodos de evaluacin de cargos puestos)Base de

comparacin

Esquema de comparacin

Cargo como un todo Partes del cargo ofactores

Cargo versus cargo 1. Jerarquizacion de cargos 3. Comparacin de factores

Cargo versus criterio 2. Categoraspredeterminadas(clasificacin de cargos)

4. Evaluacin por Puntos

El punto de partida para cualquier esquema de evaluacinde cargosconsiste en obtener informacin respecto de loscargos concernientes, mediante el anlisis de cargos,para tomar las decisiones comparativas sobre ellos.

La evaluacin de cargoshace nfasis en la naturaleza yel contenido de los cargos y no en las caractersticas delas personas que las ocupan. Por tanto, la evaluacin decargos debe fundamentarse en las informaciones dadas

por el anlis is de cargos .


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CuadroPROCEDIMIENTO DE LOS PROMEDIOS

PUESTOS JUEZ JUEZ JUEZ

A B C

Promedio OrdenFinal

Operario Conera

Op. Madejera

Op. Continua

Op. Retorcedora

Canillero

Parafinador

1 1 2

2 2 1

4 3 3

3 5 4

5 4 5

6 6 6

1.33

1.67

3.33

4.00

4.67

6.00

1

2

3

4

5

6


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40 Puestos

20 Mejores

20 Peores

10 mejores de mejores

10 peores de mejores

10 mejores de peores

10 peores de peores

CuadroARTIFICIO DE LOS MEJORES Y LOS PEORES


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CuadroCOMPARACION POR PARES

PUESTOS CODIGO PORPUESTOS

NMERODE

ASPASORDEN

CDIGO TITULO 01 02 03 04 05

01

02

03

04

05

Kardista

AuxiliarCaja

Op. Radio

TraductorPlanillero

X X

X X X

X X X X

X

2

3

0

4

1

3

2

5

1

4

C l id l i t t li l


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Concluidas las comparaciones por pares, se totalizar elnmero de aspas logradas por los puestos, las cualesdefinirn la mayor o menor jerarqua de los trabajos.

En la comparacin por pares, es arduo y difcil alcanzaracuerdos finales entre los jueces, pero la amplia discusinque propicia este procedimiento otorga una elevada validez a

sus resultados.

Cabe anotar, finalmente, que este mecanismo de ordenacinde los trabajos exige numerosas comparaciones de pares de

puestos, caractersticas que lo torna adecuado slo paravalorar escasos cargos.


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Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar el


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Despus de definir la estructura organizacional y de efectuar elanlisis de cargos, este mtodo comienza por definir previamentelas categoras de cargos. Las categoras son conjuntos de cargos

con caractersticas comunes, que pueden disponerse en unajerarqua o escala predeterminada. Es muy comn que algunasorganizaciones predeterminen las siguientes categoras de cargos:

Cargos de supervisinCargos de operacin

Cargos especializados

Cargos calificadosCargos no calificados.

Primera forma decategorizacin

Segunda forma decategorizacin


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Factores Genricos

Requisitos intelectuales

Habilidades exigidas Requisitos fsicos

Responsabilidad

Condiciones de trabajo

El mtodo de comparacin de factores exige lassiguientes etapas, que deben desarrollarse despus del

anlisis de cargos:

a. Eleccin de los factores de evaluacin.


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Los factores constituyen criterios de comparacin, verdaderosinstrumentos de comparacin que permitirn escalonar loscargos que se evalen. La eleccin de los factores de

evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de loscargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo esidentificar pocos factores, pero ms amplios, para proporcionarsencillez y rapidez en las comparaciones.

b. Definicin del significado de cada uno de los factoresdeevaluacin.

Cuanto mejor sean definidos los factores, mayor ser laprecisin del mtodo.

c. Eleccin de los cargos de referencia.

Para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Loscargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de losfactores de evaluacin.

d.Jerarquizacin de los factores de evaluacin.


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Cada cargo de referencia se evala mediante la jerarquizacinde los factores de evaluacin. Supongamos que los cargos dereferencia escogidos sean el de recepcionista y el de aseador.

Escalonamiento de factores de dos cargos de referencia

Orden deescalonamiento

de los factoresAseador Recepcionista

1

2

3

4

5

Requisitos fsicos


Habilidades exigidas

Responsabilidad


Habilidades exigidas

Responsabilidad


Requisitos fsicos



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Figura: Matriz de escalonamiento de factores

Orden deescalonamiento

Requisitosintelectuales

Habilidadesexigidas

Requisitosfsicos

Responsabi-lidad

Condiciones

de trabajo

1

2

3

4

5

Recepcionista

Aseador

Recepcionista

Aseador

Aseador

Recepcionista

Recepcionista

Aseador

Aseador

Recepcionista


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Esta parte es un paso esencial para el desarrollo delmtodo. La matriz es slo un mapa que muestra lasdiferencias relativas entre los cargos y no indica lasdiferencias absolutas, que es lo que se desea. Las

diferencias absolutas se determinarn mediante elproceso de evaluacin de factores. Con los resultadosde la evaluacin de factores, la matriz anterior secompleta transformndose en una matriz deescalonamiento y de evaluacin de factores


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a) Requisitos intelectuales es decir exigencias de los cargos


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a) Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargosen cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes.

b) Requisitos fsicos, es decir, las exigencias de los cargos encuanto a las caractersticas fsicas del ocupante.

c) Responsabilidades implicadas, es decir, las exigencias delos cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe

responder.

d) Condiciones de trabajo, es decir las condiciones fsicas bajolas cuales el ocupante desempea el cargo.

Estos cuatro grupos habitualmente involucran los siguientes

Factores:

Figura: Factores de evaluacin


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FACTORES DE EVALUACIN


1. Instruccin bsica

2. Experiencia previa

3. Iniciativa e ingenio

Requisitos fsicos

4. Esfuerzo fsico necesario

5. Concentracin mental ovisual

Responsabilidad por

6. Supervisin de personal

7. Material o equipo

8. Mtodo o procesos

9. Informacionesconfidenciales


10. Ambiente de trabajo

11. Riesgos

2. Ponderacin de los factores de evaluacin


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2. Ponderacin de los factores de evaluacin

La ponderacin de los factores de evaluacin se hace de

acuerdo con su importancia relativa, una vez que stosno sean idnticos en su contribucin al desempeo delos cargos, requiriendo ajustes compensatorios.

La ponderacin es lo que se da a cada uno de los

factores de evaluacin o su peso relativo en lascomparaciones entre los cargos. Generalmente se utilizael peso porcentual con que cada factor entra en laevaluacin de cargos. Al terminar la ponderacin,muchas veces se intenta hacer ciertos ajustes, y esto

hace que la suma de participacin de todos los factoresse vuelva diferente de cien. En estos casos, la escala depuntossufrir una reduccin constante o un crecimientoconstante, lo cual no anula la precisin del instrumentode medicin que estamos considerando.

Figura: Ponderacin de los factores de evaluacin


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FactoresPrimera

ponderacinSegunda

ponderacin

Requisitos intelectuales1. Instruccin bsica

2. Experiencia previa

3. Iniciativa e ingenio

15

20

15

15

25

15

Requisitos fsicos

4. Esfuerzo fsico necesario

5. Concentracin mental ovisual

6

6

6

6

Responsabilidad por

6. Supervisin de personal

7. Material o equipo

8. Mtodo o procesos

9. Informaciones confidenciales

10

4

4

4

10

4

4

4Condiciones de trabajo

10. Ambiente de trabajo

11. Riesgos

6

10

6

10

Total 100 105


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4. Montaje del manual de evaluacin de cargos

Una vez efectuado el montaje de la escala depuntos, se proceder a definir el significado de cadauno de los factores de evaluacin. Ahora se trata

del montaje del manual de evaluacin de cargos,una especie de gua o patrn de comparacin entrelos diversos grados de cada factory sus respectivosvalores en puntos. Cada factor ocupa una pgina

del manual, de acuerdo con la figura siguiente:


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5. Evaluacin de los cargos mediante el manual deevaluacin

Con el manual de evaluacin se procede a evaluarlos cargos. Se toma cada factoruna vez y comparancon l todos los cargos, anotando el grado y elnmero de puntos de cada cargo en ese factor.Generalmente se utiliza un formulario de dobleentrada: en las lneas, los cargos, y en lascolumnas, los factores de evaluacin, de acuerdocon el modelo presentado en la figura a

continuacin.

En esta etapa, cada cargo corresponde a un valoren puntos obtenido con la suma de los puntos encada factor.


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Figura: Grfica con los valores en puntos y en salarios


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X X

X

X

X

X

XXX

X

X

XX

XX

X

X XX

X

X X

XX

X

Y

Valores en puntos

Salarios

X X

Con la siguiente grfica puede dibujarse la lnea media, es decir, la lneade tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menor


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de tendencia de los salarios (recta o curva salarial) que tenga la menordistancia media posible con respecto a los puntos dispersos en la grfica.

Figura: Lnea de tendencia de los salarios con respecto a los puntos.

X

XX

X

X

X

X

XXXX

X

XX

X X X

XX

XX X

XX

X

Y

Valores enpuntos

Salarios

X X

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1,000 1,100


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Factores Elementos

2.Solucin de problemaCalidad y autonoma del pensamientorequerido por el cargo para obtenerSoluciones adecuadas a las diversassituaciones de trabajo.

2.1. Marco de referencia

Constituido por las reglas, precedentes,procedimientos y/o principios que limitan,definen,orientan y regulan actividad mental

requerida.2.2. Complejidad de pensamiento

Capacidad necesaria para identificar,analizar y solucionar problemas. Hacereferencia al tipo de pensamiento que debeponerse en juego para atender y resolver

los problemas del puesto.


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Sptima Unidad: Procesos Claves en

l G ti d l O i i


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la Gestin de las Organizaciones

TEORA7.1.Gestin de los Procesos de Comunicacin.

7.2.Conflicto y Negociacin

PRACTICA

Taller Grupal: Caso Sistema de Comunicacin

de una Empresa Transnacional Alemana.

Taller Grupal: Caso Sociedad exitosa de dos

Empresas Trasnacionales


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COMUNICACIN


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Es el medio del que se valen losadministradores para transferir y recibirinformacin. La comunicacin gerencial tienedos finalidades. Por una parte traduce losplanes y objetivos a un lenguaje que conllevea la accin de los empleados y por otra,

proporciona la necesaria ligacin paraconducir a la empresa en una direccincomn.


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3.FLUJO DE LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL


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Comunicacin Descendente: La que fluye

de niveles jerrquicos superiores ainferiores. Desciende por la cadena de

mando.

Comunicacin Ascendente: Circula de

subordinados a superiores y contina su

ascenso por la cadena jerrquica.

Comunicacin cruzada: Flujo Horizontal y Diagonal


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COMUNICACIN


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Ejecutivos y profesionales emplean el 94% de su tiempo

cada da en comunicarse, principalmente escuchando yhablando, adems de escribir algo.

Tener el don de la palabra es un atributo que se

espera encontrar en aquellas personas que llegan a

serlderes.

COMUNICACIN


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LO QUE DECIMOS

CMO LO DECIMOS

Lenguaje verbal.

Tono de voz....

Lenguaje corporal.

7 %

38 %

55 %

El 93%de

nuestra comunicacinNO est compuesta

por PALABRAS

EFECTIVA

6.COMUNICACIN Y LIDERAZGO


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COMUNICACIN

LOGOS(lgica)

PATHOS(emocin)

ETHOS(carcter)

CONTENIDO(mensaje)

7%

PROCESO(medio)

93%

Voz Lenguaje no verbal

55%38%

Integridad

Coherencia

Credibilidad

Honestidad

Respeto

Consideracin

Saber escuchar

Argumento


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8.IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN


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Las habilidades de comunicar entre otras garantizan el buen paso de la teora a laprctica.

Refuerzan las funciones de Liderazgo para cumplir objetivos.

Es a partir de la definicin de objetivos claros que resulta efectivo la aplicacin del

proceso de comunicacin.

Las tcnicas de comunicacin son tiles pero hay que saber adaptarse a lasdistintas situaciones; la retroalimentacin es bsica.

Es importante en todo proceso de comunicacin la autoconciencia y autocontrol.

9.ELEMENTOS CLAVES DE LA COMUNICACIN


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SABER ESCUCHAR SABER HABLAR


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CONSECUENCIAS y BENEFICIOS


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Problemas no resueltos

Decisiones no efectuadas

Errores en los costos

Proyectos no atendidos

Sugerencias ignoradas Reuniones dilatadas

Ideas mal interpretadas

Baja moral

Clientes insatisfechos

Disposicin para expresar ideas Inters en compartir informacin Gran conviccin y credibilidad Mayor entendimiento y confianza Reconocimiento por el esfuerzo.

Clientes insatisfechos

NO SABER ESCUCHAR SABER ESCUCHAR

10.INFERFERENCIAS EN LA COMUNICACION


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Ocultar informacin

Hablar cosas desagradables

Dar rodeos para decir algo

Presentar el mensaje dando rdenesSer incoherente en el mensaje

Utilizar indirectas para expresarse

Evitar el contacto con los ojos


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El lder es


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El lder es

el principalcomunicador

y cmo realicesu papel de emisor es

tan importante cmoel mensaje en s.


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DINMICA


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1. Conseguir a su pareja, conversar sobreuna reflexin personal sobre losmomentos que recuerden de algunanegociacin que hayan realizado.

2. Incluir en ella, lo que consideren quetiene como puntos fuertes y puntosdbiles a la hora de resolver un

conflicto, negociar o tomar decisiones3. Breves comentarios al azar

Qu es


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Qu es

negociar?

Qu es


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negociar?Las negociaciones son procesos a travs de

los cuales dos o ms partes tratan de reducir o

terminar un conflicto entre ellos. Unanegociacin exitosa es entonces cuando las

partes suscriben un compromiso. Unanegociacin no implica el uso de la fuerza

bruta, por tanto las partes deben hacerconcesiones, comunicarse y persuadir para

alcanzar un compromiso

Qu busca todanegociacin?


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negociacin?Qu busca toda negociacin?

Cumplir uno o ms de estos objetivos

Satisfacer una necesidad

Resolver un problema

Aadir valor

Cul de estos

objetivos lepertenecen ala otra parte?

Cul de estosobjetivos le

pertenecen austed?

Negociacin

Reconocer coincidencias

OpcionesAlternativas

Dinmica


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Dinmica

En parejas narrar en

mximo 5 lneas lo

que observan


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Conflicto?


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Conflictosurge cuando entranen contraposicinlos objetivos metaso mtodos de dos oms personas

Conflicto?


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EN QUE ETAPA SE NEGOCIA

Los Cinco Modos de Enfrentar elConflicto


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Conflicto

Cooperacin(-) (+)

Determinacin

(-)

(+)

Defender/Competir

Evadir

Colaborar

Ceder

Comprometer


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Punto fundamental:

Manejo de las emociones


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DINMICA


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1. TEST No. 1. PERFIL DENEGOCIADOR


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Posturas estratgicas


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PIERDO / GANAS

Dominante

AutoritarioPoder, posicinPosesin



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Defensivo

VenganzaInflexibilidadConflicto

Pelea o evasin

PIERDO/PIERDES



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Beneficio mutuoAcuerdos y solucionesSatisfaccinCrecimiento

GANO/

GANAS


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ETAPAS

DE LANEGOCIACION

EFECTIVA

ETAPAS DE LA NEGOCIACION


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4.DESARROLLO 3.APERTURA

1.PREPARA-CION

5.CIERRE 2.CONTACTO

6.SEGUI-MIENTO

1.PREPARACION


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Objetivo

Ofrecer la oportunidad de planificar la situacin

Puntos claves

1. Reconocer necesidades, recursos y limitaciones2. Establecer objetivos, niveles de aspiracin

3. Preparar curso de accin4. Recabar datos relevantes5. Anticipar posibles objeciones


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4.DESARROLLOObjetivo


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Identificar las necesidades encubiertas y explorar lasconsecuencias asociadas a stas, para determinar losrecursos que cada una de las partes tiene parasatisfacer al otro

Puntos claves

1. Sondear las necesidades de la otra persona

2. Mencionar las propias necesidades3. Revelar los recursos disponibles y alternos4. Solicitar los recursos disponibles y alternos de la

contra parte.

5.CIERREObjetivo


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Estructurar un acuerdo que resuelva el conflicto,utilizando los recursos disponibles y alternos discutidos

Puntos claves

1. Resumir logros alcanzados2. Resumir y formalizar acuerdos


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gerencia de rrhh-sesion 5-7

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