gerencia de la información

LUIS HERNANDO MUTIS IBARRA Página Web: www.D10Z.com

NOTAS DE ESTUDIO

República de Colombia Departamento de Nariño

Municipio de pasto

Gerencia de la información Luis Hernando Mutis Ibarra 2

GERENCIA DE LA INFORMACIÓN1

C O N T E N I D O

1. El combustible para la innovación 2. La cadena del conocimiento. 3. Las piedras angulares del conocimiento 4. Una clasificación del trabajo con la información y el conocimiento

4.1. La complejidad del conocimiento: el conocimiento tácito frente al explícito 4.2. Aplicaciones del trabajo con el conocimiento

4.2.1. Intermediación 4.2.2. Exteriorización 4.2.3. Interiorización 4.2.4. Cognición

4.3. Poner a trabajar el conocimiento 4.3.1. La institución que aprende 4.3.2. La biblioteca de conocimientos 4.3.3. La conciencia de la misión crítica

5. La tecnología del conocimiento 5.1. Auditorías del conocimiento

5.1.1. El punto de referencia organizacional 5.1.2. Portales 5.1.3. La oficina intermedia

5.2. Rutas de las necesidades de interiorización 6. Compartir el conocimiento

6.1. Construir comunidad 6.2. La propiedad del conocimiento 6.3. Incentivos

7. Liderar la organización basada en el conocimiento 7.1. Tipos de liderazgo del conocimiento 7.2. Notas básicas

1 Este documento está basado exclusivamente en las notas tomadas y adaptadas de: KOULOPOULOS, Thomás M.,

FRAPPROLO, Carl “Smart. Lo fundamental y lo más efectivo acerca de la Gerencia del Conocimiento”. Traducción

de Cecilia Ávila de Barón. Mc Graw Hill. Santafé de Bogotá, D. C. 2.000. ISBN: 958-41-0152-8. 204 páginas.


1. EL COMBUSTIBLE PARA LA INNOVACIÓN

Las raíces contemporáneas del conocimiento como principio se remontan a mediados del siglo XX, cuando la primera promoción de universitarios graduados después de la segunda guerra mundial ingresaron a la fuerza laboral; pues, tenía un estímulo diferente de cualquier otra generación: educación superior. La estable tendencia hacia los trabajadores educados y, al mismo tiempo, el aumento de las instituciones de educación superior se convirtieron en una fuerza arrolladora que puede explicar. Así mismo, la economía del conocimiento también se construye sobre las exigencias creadas por una vida media siempre decreciente de residencia intelectual y no sólo sobre la necesidad obvia del enorme capital intelectual. Aparecen poco a poco nuevas categorías y necesidades derivadas de los datos, la información y el conocimiento como materia básica del desarrollo social actual. Es el caso de que la innovación se está convirtiendo rápidamente en el imperativo competitivo vital. Las compañías que tienen más éxito son las que continúan prestando soluciones personalizadas para sus clientes –prácticamente todo se ofrece a domicilio-, con la mayor calidad y al menor precio, y su capital básico es el conocimiento. Cuando una industria o compañía comienza a experimentar el cambio, las reglas de la época anterior que garantizaron el éxito por mucho tiempo, parecen insuficientes para detener el descenso gradual de la rentabilidad. El pasado se convierte cada vez menos en un espejo que sirve para reflejar el futuro, y la memoria o reglas corporativas y procedimientos de operación establecidos comienzan a perder su brillo, por lo que hay que reconstruir procesos y estrategias para abordar el nuevo entorno. No hay que suponer que un ajuste único ante una situación es la respuesta. La mentalidad puede crear círculos viciosos en donde, tras las soluciones, pronto aparecerán nuevos problemas. ¿Por qué? Porque no se tiene en cuenta el cambio rápido y continuo que caracteriza a los mercados actuales. La fuerza de una organización no procede del conocimiento de lo que ha funcionado en el pasado, sino de la capacidad de regenerar continuamente y volver a proyectar su conocimiento, procesos y mercados. Los que experimentan logran comprender que necesitan poner en funcionamiento mecanismos mediante los cuales se pueda liberar de los grilletes de la memoria paradigmática paralizante.. Se reconoce que en el mercado actual el cambio es inevitable y, por consiguiente, la innovación debe ser constante, y el combustible para la innovación es la base de conocimiento de la organización, y aprecia el conocimiento como activo frágil y volátil. Para seguir siendo competitivo, debe cosechar el conocimiento del pasado y construir sobre él para responder al mercado del mañana. Desde la infancia se nos ha enseñado a no repetir los errores del pasado. La historia es una vasta serie de lecciones aprendidas, se nos dice y las desconocemos a nuestro propio riesgo. Sin embargo, ¿qué pasa si desafiamos la generalización de esa creencia? ¿Qué pasa si nuestros recuerdos son diferentes de nuestra historia? Parte del conocimiento tiene una duración de días, mientras que otras formas perduran por siglos. Por ejemplo, la moda es de corta vida. Por otro lado, el conocimiento ganado con los grandes experimentos democráticos de la antigua Atenas todavía se aplica en nuestras formas de gobierno moderno. Nuestra noción de democracia ha cambiado y seguirá cambiando, pero sigue basándose en las importantes doctrinas que surgieron hace siglos.


Resulta claro que hay un entendimiento cada vez mayor de que el conocimiento y la capacidad para innovar continuamente son factores de producción, como los terrenos y el capital, y que debe haber una manera de optimizarlos. Sin embargo, el conocimiento es una función humana. Se origina y reside en el ser humano. En ese sentido, resulta inapropiado decir que nosotros podemos manejar el conocimiento. No podemos dirigir lo que pasa en el cerebro de las personas, y resulta presuntuoso decir que podemos manejar sus procesos de pensamiento. La meta del trabajo con el conocimiento no es controlar los pensamientos de la gente, sino centrarse en las formas que sirven para dirigir la manera de usar el conocimiento y para construir sistemas y mecanismos que faciliten su expresión y, con ello, compartir ideas. Este es el concepto que se halla detrás de uno de los marcos de referencia más importantes para entender los beneficios y desafíos de trabajar con el conocimiento: la cadena del conocimiento y su retorno en el tiempo.

2. LA CADENA DEL CONOCIMIENTO Debemos ser capaces de entender y expresar con claridad por qué una ventaja competitiva no es solamente la suma de las partes intelectuales de una institución; es la velocidad de acumulación, a la que se refiere como retorno en el tiempo.

Una de las más grandes oportunidades para la aplicación de trabajar el conocimiento es la de facilitar fusiones y adquisiciones, un área de gran actividad en los últimos tiempos, pero llena de riesgos y costos. Hoy, depende menos de la cantidad de información que del número de conexiones que unen la información y las personas. El aspecto conector dinámico del conocimiento es un factor distintivo crítico entre trabajar el conocimiento y el trabajo con la información. Es navegar entre la información y las personas a través de una cadena de valor de actividades, lo que constituye una cadena del conocimiento. Existen cuatro etapas en la cadena del conocimiento2 que determinan el carácter exclusivo y la longevidad de cualquier institución que trabaje con él. 1°. Conciencia interna: Es la capacidad para evaluar con rapidez su inventario de destrezas y competencias vitales. Se piensa en términos de “¿qué hacemos?, contrario a “¿qué fabricamos? Las competencias siempre sobreviven a los productos. La pregunta que usualmente se plantea es “¿Qué instrumentos aplicamos para salir bien en las pruebas del Estado?”, en lugar de “¿cuáles son las capacidades esenciales que debemos desarrollar para ser los mejores en desarrollar competencias o cómo hacer para que los estudiantes puedan utilizar lo que aprenden?” El primer interrogante genera capacidades para salir avantes en el presente; el segundo, superioridad a largo plazo. 2°. Capacidad de respuesta interna: Considera la rapidez con la que las competencias suelen traducirse en acciones para usar el conocimiento, o para responder ante la necesidad, un problema o una situación crítica. Es la capacidad para responder con celeridad y darse cuenta de una oportunidad. Sin embargo, no se gana nada con responder rápidamente, si es demasiado tarde. Las instituciones que trabajan con el

2 Cadena del conocimiento: instinto corporativo que surge del Flujo del conocimiento a través de las cuatro etapas

definitivas en esta cadena.


conocimiento están conectadas con altos niveles de conciencia y percepción continuas (externas e internas) y percepción a través de todos los niveles y áreas funcionales. Esto les permite estar mucho más cerca de otras partes de sí mismas y, como resultado, más cerca del nuevo orden social. 3°. Capacidad de respuesta externa: La capacidad de satisfacer mejor los requerimientos de esta etapa en el esquema de la cadena del conocimiento. Al final, el triunfo se mide por la capacidad de responder ante la turbulencia externa que afecta a la institución, mediante la toma de decisiones sin tener que coordinar y considerar todos los factores. La esencia de la ventaja competitiva es un nivel de la capacidad de respuesta ante las condiciones del entorno, que es significativamente más rápido que lo común. 4°. Conciencia externa: Representa la capacidad de la institución para entender la manera cómo la sociedad (más directamente los padres de familia) percibe el valor asociado al ese tipo de formación por competencias. También es la percepción de las tendencias de la sociedad, las acciones competitivas, las regulaciones del gobierno y cualquier otra fuerza relevante que exista fuera de la misma institución. Cuando se une con la conciencia interna, la conciencia externa puede conducir a situaciones y orientaciones completamente nuevas. El conocimiento se ha convertido en el factor económico más importante de la producción en la economía de la información, y el conocimiento se encuentra en las mentes de los trabajadores. Muchas compañías ya están diseñando su futuro con la expectativa de una compañía infocrática, regida por los miembros mejor informados y más innovadores. Los economistas de antaño olvidaron considerar un factor de producción que se enfrenta a la teoría económica prevaleciente: las ideas.

El ingrediente mágico es la innovación, esas compañías con las mejores nuevas ideas pueden esperar rendimientos crecientes, a medida que los costos se invierten en conocimiento. Adicionalmente, cuanto mayor sea el éxito de una institución orientada por el conocimiento, tanta más capacidad tendrá para generar nuevo conocimiento que, incluso, dará origen a mejores productos.

3. LAS PIEDRAS ANGULARES DEL CONOCIMIENTO A medida que las organizaciones, compañías e instituciones se vuelven más dependientes del conocimiento, su valor pasa de los activos físicos a los activos intangibles del conocimiento. Medir este “capital intelectual” no es una tarea fácil, pues en él pueden incluirse recursos tan diferentes y vagamente definidos como el conocimiento y las destrezas de los empleados, las relaciones interpersonales, la motivación de los empleados y las infraestructuras que respaldan el conocimiento. Es mejor ser aproximadamente exacto que exactamente equivocado; los esfuerzos son un primer paso para entender este recurso etéreo mucho más de cerca. El capital intelectual representa la suma total de lo que los empleados saben. Su valor es, por lo menos, igual al costo de volver a crear este conocimiento. El capital comunitario, por otra parte, representa el valor de la conexión entre los empleados de la institución y los estudiantes y padres de familia. Se considera la


capacidad que se tiene para entenderlos y a las necesidades y requerimientos cambiantes de los mismos. El valor de este capital es, por lo menos, igual al costo de crear un nuevo estudiante. El trabajo con el conocimiento es el apalancamiento de la sabiduría colectiva para aumentar la capacidad de respuesta e innovación. Esta definición implica que tienen que satisfacerse tres criterios antes de que la información pueda considerarse como conocimiento:

El conocimiento está conectado. Existe en un colectivo de experiencias y perspectivas múltiples.

El trabajo con el conocimiento es un catalizador. Es una acción: apalancar. El conocimiento siempre es relevante para las condiciones del entorno y estimula la acción, en respuesta a estas condiciones. La información que no precipita acciones de ninguna clase no es conocimiento. En palabras de Peter Drucker: “En su mayor parte, el conocimiento únicamente existe como aplicación”.

El conocimiento es aplicable en entornos que se desconocen. La información se convierte en conocimiento cuando se utiliza para abordar situaciones nuevas para las cuales no existen precedentes directos. La información que simplemente está “conectada a” un modelo que existía previamente, no es conocimiento.

Para existir, el conocimiento debe interiorizarse; tiene que coexistir con la

inteligencia, que es donde se toman las decisiones. Por esta razón, el banco de datos primario del conocimiento es la mente de las personas. Los depósitos de conocimientos electrónicos y en papel, entonces, son simples puntos de almacenamiento intermedio de información, en la ruta hacia la mente de las personas.

4. UNA CLASIFICACIÓN DEL TRABAJO CON LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO

Existen diferentes tipos de conocimiento, cada uno con sus propias y especiales características y necesidades. La mejor manera de construir este entendimiento es dividiéndolo en dos categorías:

1. La complejidad del conocimiento: Se refiere al grado en que el conocimiento puede entenderse y comunicarse a otros con facilidad. Todo el conocimiento existe sobre un continuum entre el conocimiento tácito y el explícito.

2. Las funciones o aplicaciones desarrolladas para dirigir el conocimiento: las

soluciones del trabajar el conocimiento puede reducirse a combinaciones de cuatro funciones, caracterizadas por el tipo de conexión que cada una mantiene. Estas funciones o aplicaciones se conocen como intermediación, exteriorización, interiorización y cognición.


4.1. LA COMPLEJIDAD DEL CONOCIMIENTO: EL CONOCIMIENTO TÁCITO FRENTE AL EXPLÍCITO Polanyi (1966) fue la primera persona en identificar la diferencia entre conocimiento tácito y explícito, y su teoría se refiere a la manera como los seres humanos adquieren y utilizan su conocimiento, está orientada hacia la acción y se refiere al proceso del conocer. Consideró el conocimiento tácito como la fuente de todo el conocimiento explícito. El conocimiento no existe sin la intervención humana y allí radica más el origen del conocimiento, que el de la información. El conocimiento es interesado y personal. El conocimiento explícito3 es aquel que puede articularse en el lenguaje formal y transmitirse con facilidad entre los individuos. El conocimiento tácito4, del otro lado, puede describirse como el conocimiento personal incorporado en la experiencia individual y que involucra factores intangibles como las creencias, la perspectiva, el instinto y los valores personales. El conocimiento explícito puede estar incluido dentro de unos cuantos símbolos concisos que pueden codificarse mediante el lenguaje (es decir, la palabra escrita) y/o una máquina. Por su naturaleza, se puede distribuir o difundir ampliamente. El conocimiento con carácter más tácito no se puede codificar y únicamente se puede difundir frente a frente, en modelos sincrónicos de comunicación. Por su naturaleza es mucho más difícil (en ocasiones imposible) de captar y difundir. Los retos que plantea cada tipo de conocimiento a un nivel muy alto son los mismos: tender un puente que comunica a los buscadores y los proveedores de conocimiento. El conocimiento explícito puede transferirse de manera bastante apropiada, con la ayuda de herramientas electrónicas, mientras que, de otro lado la manera más eficiente de transmitir el conocimiento tácito es haciéndolo frente a frente. Procedimientos como los programas para aprendices, las tutorías y las comunidades de prácticas han demostrado su efectividad. El reino del conocimiento tácito requiere métodos muy diferentes para manejar sus elementos y comunicarlos. Éste es el porqué los maestros zen se encaminan a impartir su sabiduría durante años a una pequeña cofradía de discípulos íntimos y de confianza, mientras que los grupos de comerciantes de bonos se comunican de manera anónima a nivel mundial y en cuestión de segundos, con base en una serie de datos de precio/cantidad bien articulados. A menudo, el conocimiento más valioso en una institución, una organización o una empresa es el tácito. Debido a que el conocimiento explícito es tan fácil de transmitir, los competidores pueden conseguir sin dificultad conocimientos similares, mientras que no tienen la misma facilidad para aprender y crear conocimiento tácito; por tanto, la compañía que puede impulsar el conocimiento tácito tiene a su disposición una herramienta mucho más poderosa para la competitividad. El desafío primordial cuando se está frente al explícito está en dirigir su volumen y garantizar su relevancia. Un inconveniente común es la sobrecarga de información, a medida que los niveles de conocimiento explícito se vuelven tan abrumadores que no

3 Es uno de los tipos de conocimiento, es aquel que se codifica y se transmite a otros con facilidad.

4 Uno de los tipos de conocimiento, corresponde a la pericia, fruto de la experiencia que se basa en claves, pálpitos,

instinto y puntos de vista propios, y es diferente del conocimiento formal explícito.


pueden filtrarse de manera apropiada, ni aplicarse o conectarse en el punto y el momento correctos. En muchos casos, el conocimiento tácito sólo es de nombre, porque nadie se ha tomado el tiempo y la energía para codificarlo. Son demasiado veloces para replicar y decir que “es demasiado difícil de explicar, no admite explicaciones”. Éste es un problema real y nada fácil de resolver. Las estrategias que se basan en el conocimiento no tienen que centrarse en reunir y difundir información, sino en crear un mecanismo para que unos profesionales lleguen a otros. Estos mecanismos, como las comunidades de práctica, tienen características especiales. Surgen espontáneamente, se animan mutuamente (fuerza social y profesional), se sirven y se enseñan entre sí, se construyen cobre una confianza obvia. Estas comunidades son difíciles de construir y fáciles de destruir; socavan las estructuras y rigidez formales. Para que la información se transforme en conocimiento se debe reconocer, respaldar y administrar las conexiones y, lo más importante, a las personas que en últimas son las propietarias de todo conocimiento.

4.2. APLICACIONES DEL TRABAJO CON EL CONOCIMIENTO Existen cuatro aplicaciones, que se basan en un modelo que se relaciona con el rol principal del trabajo, es decir, el de compartir el conocimiento a través de cualquier institución u organización, de modo que cada individuo o grupo entienda el conocimiento con suficiente profundidad y dentro de un contexto amplio, con el fin de aplicarlo de manera efectiva en los procesos de toma de decisiones e innovación.

4.2.1. Intermediación

Es la conexión entre el conocimiento y las personas. Es la función del que reúne a quienes buscan el conocimiento con aquellos que pueden suministrarla. Hay dos tipos comunes: 1. Asincrónica: cuando la exteriorización y la interiorización no ocurren de manera simultánea. El conocimiento se almacena (se capta y se clasifica antes de que haya surgido la necesidad de usarlo) y se extrae cuando se necesite. Si se recupera conocimiento explicito, esto se conoce como interiorización. Sin embargo si se identifica a los poseedores del conocimiento tácito, se tiene la intermediación asincrónica. 2. Sincrónica: Cuando la exteriorización y la interiorización ocurren simultáneamente. El conocimiento no se almacena mientras se transfiere; el proveedor y el buscador se vinculan mediante la comunicación directa.

4.2.2. Exteriorización

Es la conexión del conocimiento con el conocimiento. La función es que se comparta el conocimiento. Son muchas las organizaciones que emplean esfuerzos en obtener conocimiento se sus sistemas de conocimiento y, muy pocas, si las hay, a introducir conocimientos al sistema. Existen tres obstáculos para capturar conocimiento:

Movilidad: es el reto intimidante de captar conocimiento cuando los empleados y su materia gris están entrando y saliendo constantemente de la institución.

Vida media: El conocimiento tiene un ciclo de vida limitado, las personas que lo usan deberán reevaluar constantemente la validez de los conocimientos en que basan


sus decisiones. El problema, es que el conocimiento no siempre es evidente o de fácil acceso. Debido a que se encuentra debajo de la superficie, con frecuencia no se examina. Confundir información con conocimiento agrava este fenómeno porque nosotros tendemos a creer que más información crea mayores depósitos de conocimientos con los cuales diferenciamos de manera única. La información es demasiado fácil de reproducir y distribuir. Sin embargo, el conocimiento es mucho más difícil de repetir fuera de la cadena de conocimiento de una organización, debido a las muchas conexiones que implica. El conocimiento no es una fuente estática, a diferencia de una base de información de contratos, documentos o prácticas que pueden captarse con relativa facilidad. El conocimiento se encuentra, en gran parte, en la complejidad de los métodos y actitudes mediante las cuales éste puede renovarse constantemente. Esto significa que ese conocimiento no puede preservarse por mucho tiempo sin perder su valor intrínseco, es decir su oportunidad.

Amenaza a los especialistas: Muchos especialistas se muestran renuentes a compartir su conocimiento por miedo a que eso les reste valor a sus destrezas en el futuro. Para el trabajador del conocimiento que es inseguro, el conocimiento sólo es poder limitado. Esto depende de condiciones específicas de la industria. Por ejemplo, la profesión de contador cambia poco en el curso de cinco años, mientras que la base de conocimientos de la ingeniería y el diseño de circuitos integrados se modifica mensualmente. Remplazar el conocimiento es mucho más difícil que captarlo simplemente. Captar no es nada más que una acumulación casual de información.

Los tres componentes de la exteriorización: 1°. Capturar y almacenar el conocimiento en un banco adecuado: Puede tomar la

forma de una base de datos, un documento, una cinta de video o incluso un lenguaje. Puede desaparecer a medida que se recupera, como en el caso de la comunicación oral. Debe ser adecuado al tipo de conocimiento que deba manejar.

2°. Interpretación del conocimiento en una forma que pueda utilizarse: Pueden existir muchos documentos, que aunque puedan examinarse, no pueden manejarse de inmediato. En tales casos, las imágenes pueden convertirse en texto utilizable. Otro ejemplo es el de la traducción de palabras de un idioma a otro.

3°. Clasificación u organización del conocimiento en un formato que pueda utilizarse con más facilidad: Es la más difícil de las tres funciones. Se basa en el conocimiento que posee el proveedor del mismo para clasificar la información en la forma que sea más útil.

4.2.3. Interiorización Es la conexión del conocimiento con la consulta. Es la extracción del conocimiento

de un banco externo, y su filtración para darle una mayor pertinencia para el buscador de conocimiento. La interiorización da nueva forma a la base de conocimiento para abordar específicamente el punto de enfoque de quien realiza la consulta. Es la transferencia de conocimiento explícito de un banco de memoria externo (temporal o permanente) hacia un individuo, en la forma más útil y eficiente posible. Hay dos aspectos distintos de la interiorización:


1°. La extracción del conocimiento del banco y su traslado al cerebro de quien busca ese conocimiento. Debe presentarse de modo tan adecuado que pueda entenderse. Lo que incluye la interpretación y/o reorganización de la presentación del conocimiento. Otro ejemplo es el “resumen ejecutivo” que incluye el conocimiento más vital al comienzo de un documento extenso.

2°. Filtración del conocimiento. Significa extraer de la masa de información el

conocimiento pertinente para las necesidades de quien lo busca. Aunque los usuarios pueden entender cuál es su necesidad de conocimiento, no pueden comprender a cabalidad todo el campo del conocimiento con una perspectiva suficiente para poder extraer con facilidad el conocimiento pertinente; por lo tanto, es función ayudar a filtrar el conocimiento.

4.2.4. Cognición Es la conexión del conocimiento con el proceso. Es la capacidad para sintetizar

diversas fuentes de información para la toma de una decisión. Es el procedimiento para tomar o bosquejar decisiones con base en el conocimiento disponible. La cognición es la aplicación del conocimiento que se ha intercambiado a través de las tres funciones precedentes.

En su forma más simple, la cognición se logra mediante la aplicación de la experiencia para determinar el resultado más apropiado. En situaciones más complejas, con frecuencia la toma de decisiones adquiere la forma de confianza en cantidades limitadas de información e incluso en la intuición o los sentimientos.

Los problemas y las oportunidades que enfrentan las organizaciones contemporáneas son, cada vez más, de naturaleza “discontinua”, y la posibilidad de predecir el futuro es menos válida. Solamente los seres humanos son capaces de generar pensamiento “fuera de contexto”

4.3. PONER A TRABAJAR EL CONOCIMIENTO Existen tres categorías de actividad, lo cual ayuda a determinar las expectativas del trabajo y aporta perspectivas sobre el tipo de tecnologías, sus aplicaciones y estilos de liderazgo necesarios.

4.3.1. La institución que aprende

Se dirige a lograr que se maneje nuevas estrategias. Busca reformar la manera como las personas piensan y aprenden destrezas, y no simplemente el modo como organizan su conocimiento. También busca el aprendizaje en equipo. De esta manera, se puede desarrollar un “conocimiento de equipo”, menos susceptible de sufrir prejuicios por la pérdida o salida de personas clave.

Requiere un énfasis en el aprendizaje generativo, el cual entra a funcionar cuando descubrimos que un problema o una brecha en nuestro entendimiento requiere de nuevos mecanismos de percepción y pensamiento. El proceso de identificación de nuevos problemas, búsqueda de nuevas posibilidades y cambio de las rutas con las cuales nos


adaptamos o enfrentamos, requerirá del replanteamiento y rediseño de nuestros modelos mentales. Las metadestrezas son la herramienta básica del aprendizaje generativo y ayudan al individuo y la institución u organización, como una colectividad, a manejar sus destrezas básicas en épocas de sucesos inesperados. No vale tanto lo que usted sabe, sino qué y con cuanta rapidez puede aprender.

Las metadestrezas buscan valorar tres cosas:

La mayor adaptabilidad de los conjuntos de destrezas tanto de individuos como de grupo.

La mayor aptitud para la autónoma de decisiones.

Una aptitud emocional para manejar el cambio Las entrevistas y los artículos más largos normalmente se asignan como un trabajo en

equipo, y no a una sola persona. Esto acelera la transferencia de las redes de conocimiento y las destrezas tácticas de los empleados más antiguos a los recién llegados.

4.3.2. La biblioteca de conocimientos Este método busca aumentar la capacidad de la organización para dirigir nuevos proyectos o procesos. El objetivo es establecer una base de conocimiento y, más aún, la captación y diseminación de las mejores prácticas y del conocimiento relacionado con el proyecto. La función principal de esta base es compartir perspectivas recogidas de la experiencia previa, con la esperanza de que se pueda encontrar una amplia aplicabilidad en proyectos futuros. Las aplicaciones estratégicas se centran en tres áreas clave:

1. Un banco de conocimiento: Archivados por índices temáticos, o categorías en donde la información se origina y/o en donde se aplica.

2. Un directorio de destrezas de expertos: permite identificar rápidamente a la gente correcta para satisfacer las necesidades, una forma de intermediación.

3. Herramientas de colaboración: Permite contar con dos niveles de colaboración: comunicaciones privadas, como un medio para el desarrollo de equipos de producto y de vinculación de personas para trabajar juntos a nivel global, y comunicaciones públicas, como un escritorio virtual de ayuda de conocimiento, para grupos de discusión dirigidos a promover nuevas ideas, constituyéndose en otra forma de intermediación.

4.3.3. La conciencia de la misión crítica Estas aplicaciones deben manejar grandes cantidades de información y facilitar la extracción intuitiva y oportuna del conocimiento de la masa de información (interiorización). Se conoce como depósito de conocimientos: productos, canales de distribución, personas, competidores y proveedores. Se brinda una visión general muy completa de la dinámica de la institución y organización en donde se compite. El depósito integra la información recopilada en un


modelo lógico de diferentes áreas temáticas y permite que sea de fácil acceso, justo a tiempo y cuando sea requerida por los usuarios.

5. LA TECNOLOGÍA DEL CONOCIMIENTO No sólo es asunto de tecnología, aunque debe examinarse el rol que la tecnología puede desempeñar para facilitar el trabajo con el conocimiento. Aunque algunos la ubican en lugares no primordiales, inevitablemente es parte de todas las soluciones. Sus componentes están aún por definirse.

Mapa de las necesidades de la organización5:

Bases de datos y bases de conocimiento: 67%

Manejo de documentos: 51%

Intranets: 44%

Software de grupo y software de colaboración: 39%

Herramientas de búsqueda y navegación: 32%

Apoyo de decisiones e inteligencia artificial: 23%

Flujo de trabajo: 20%

Internet y Web: 12%

Multimedia: 2% (pág. 58) La tecnología no reemplazará el valor y la necesidad de una comunicación sincrónica

frente a frente respecto al conocimiento tácito, pero se reconocerá que la tecnología puede ayudar a los poseedores del conocimiento tácito y facilitar la creación de redes basadas en personas.

Tecnologías inteligentes para la intermediación: A un nivel más poderoso, los sistemas de manejo de documentos que habitualmente se utilizan para rastrear el contenido y la integridad de un documento, pueden utilizarse para hacer el seguimiento de individuos con intereses similares dentro de una organización. El directorio de páginas amarillas también puede ayudar a crear perfiles o expediente en línea de distintas personas (por ejemplo, indicando quienes son, en cuáles proyectos trabajan, qué documentos han escrito, editado, leído, etc.) El sistema se familiariza con los intereses y enfoques del usuario. Los usuarios podrán, entonces, hacer consultas que serán procesadas y enviadas de regreso a los autores del e-mail, con la información pertinente

Tecnologías inteligentes para la exteriorización: Nos hemos acostumbrado a indexar la información a manera de documentos, bases de datos y formas estructuradas, de inmediato aplicamos las mismas técnicas al conocimiento. Sin embargo, se sabe que el conocimiento no es información codificada y, por tanto, requiere de un método de indexación diferente. El conocimiento incluye la tarea más compleja de establecer conexiones entre la información y las personas, y luego poner la información dentro de un contexto. 5 Fuente: The Delphi Group research Survey, 1999.


Aumentan de manera exponencial las posibles interpretaciones de un mismo documento. Catalogar la información utilizada significa buscar y encontrar un conjunto de documentos. Con los enlaces del conocimiento, cualquier documento puede llevar a un número indeterminado de enlaces haciendo que la navegación sea casi imposible.

Los enlaces tienen que cambiar para mantener actualizada la base de conocimientos. Los enlaces deben reflejar lo obvio y proteger nexos entre formas de información separadas, para reflejar el valor del conocimiento que procede de la información en contexto. En una forma más avanzada, busque sistemas de portales que brinden un mecanismo facilitador para tener acceso y utilizar las conexiones descubiertas con la herramienta de exteriorización. Estos sistemas son como papas de rutas que presentan el panorama de su base de conocimientos, a menudo en términos visuales. Las herramientas de visualización van desde la creación de telarañas similares a diagramas que plasman los conceptos clave no descubiertos en el análisis automatizado del contenido de documentos, reflejando las intrincadas relaciones entre estos conceptos., hasta la creación de sistemas solares virtuales que representan las nociones descubiertas en su base de conocimientos, complementadas con un icono del usuario del tipo navío interestelar, que permite la navegación investigativa a través del sistema solar, facilitando acercamientos y aterrizajes, en busca de más detalles, en nodos particulares de interés.

Tecnologías inteligentes para la interiorización: La tecnología de la interiorización es quizá la más antigua entre las herramientas del trabajo con el conocimiento, y sus raíces se encuentran en los motores sencillos de búsqueda y recuperación. Sin embargo, las herramientas de interiorización representan la funcionalidad que va más allá de la búsqueda de palabras para incluir aspectos funcionales como el reformateo del conocimiento para darle al usuario, con más facilidad, el valor del conocimiento. Un método popular es integrar las herramientas de interiorización con los indicadores finales de regreso de la exteriorización, para brindar, así, una visión individualizada de la base de conocimiento exteriorizada que se ha creado.

Tecnologías inteligentes para la cognición: Tanto los enlaces como la información deben cumplir ciertas reglas para transmitir conocimiento. Es decir, que para suministrar un documento y un enlace para dos o más documentos es necesario pero no suficiente para transmitir conocimiento. También es esencial transferir los procesos o reglas que dirigen el uso del conocimiento. Este es el rol de las herramientas de cognición. Una alternativa sería reunir ciertas herramientas de análisis junto con el conocimiento. La transmisión de conocimiento siempre significa transferir la naturaleza implícita no sólo de “qué” trabajo se va a hacer, sino de “cómo” se va a hacer. Esto último es algo más difícil de transferir. Los árboles de apoyo a las decisiones, el manejo de casos y las herramientas de apoyo en la toma de decisiones son más fáciles de crear cuando se dirigen a un problema concreto. Un punto central del flujo de trabajo es garantizar la integridad del proceso y disminuir el tiempo que se requiere para el mismo. Así, un usuario decía: “Mi organización es un puñado de respuestas que esperan las preguntas correctas”.


Después de haber dispuesto la captura, inventario y transferencia de conocimiento, se puede anunciar verdaderamente que ha desarrollado un sistema de trabajo con el conocimiento.

Más aspectos inteligentes que pueden buscarse en la tecnología del trabajo con el conocimiento: Las mejores soluciones se caracterizan por:

Ser sensibles al contexto: La solución debe ser capaz de “entender” el contexto de requerimiento del conocimiento y de ajustar este último de acuerdo con ello.

Ser sensibles al usuario. La solución debe ser capaz de organizar el conocimiento en la forma que sea de mayor utilidad para la persona que lo busca específicamente.

Ser flexibles: La solución debe ser capaz de manejar el conocimiento de cualquier forma, incluidos temas, estructuras y medios de comunicación diferentes. Debe ser capaz de manejar formas que no existan todavía.

Ser heurísticas: La solución debe aprender acerca de sus usuarios y el conocimiento que posee a medida que lo utilicen. De este modo, con el tiempo debe mejorar su capacidad de suministrar a los usuarios conocimiento personalizado.

Hacer sugerencias: La solución debe ser capaz de deducir cuáles son mis necesidades de conocimiento y sugerir asociaciones de conocimientos que yo mismo no pueda hacer.

En la actualidad, pocas tecnologías pueden contar con todas estas características.

Además, la tecnología asumirá muchas de las tareas laborales rutinarias del pasado, permitiendo que la gente se concentre en tareas de conocimiento intensivo que requieren comprensión y discernimiento humanos.

La tecnología futura tendrá un componente útil con los siguientes roles:

Captura, organización, difusión y participación automatizadas de conocimiento explícito.

Posibilitar el conocimiento tácito cuando facilite la interacción humana en aquellos casos en donde esas interacciones no hayan sido posibles previamente

Dar una nueva forma a la organización al asumir todo el trabajo rutinario, donde evitara lo inflexible y enredado.

Influir en cuatro funciones de la gerencia del conocimiento: intermediación, exteriorización, interiorización y cognición.

5.1. AUDITORÍAS DEL CONOCIMIENTO

Le dará un nivel de introspección necesario para establecer las expectativas correctas, calibrar la inversión de recursos y aumentar las oportunidades de lograr un resultado exitoso. Así mismo obliga a buscar redes y protocolos informales, y miles de enfoques para compartir experiencias, lo mismo que todos los elementos culturales, tecnológicos y personales que sirven de acicate a la creatividad e innovación, en


respuesta a un estímulo de cambio. Hay que tener en cuenta que el conocimiento es un blanco móvil. Hay que recordar que una organización es una serie de respuestas a estímulos. No existe una fórmula única para realizar una auditoría del conocimiento. La naturaleza impredecible y, con frecuencia informal que se comparte en una organización desafía la medición estructurada. Se requiere una herramienta y una metodología de auditoría para evaluar varios aspectos de las características y del conocimiento de la organización:

Los niveles actuales de uso y comunicación del conocimiento.

El estado actual del trabajo con el conocimiento institucional corporativo.

La identificación y aclaración de las oportunidades de la gerencia del conocimiento.

La identificación y aclaración de las áreas potenciales de problemas.

El valor percibido del conocimiento en la organización.

Se debe evaluar la efectividad de la organización o institución.

5.1.1. El punto de referencia organizacional Primero debe asegurarse de que se pueda adaptar a su institución. El conocimiento es una cuestión muy personal y, por tanto, en su medición debe emplearse un método que aborde aspectos de una manera familiar. La evaluación debe tener en cuenta los factores de idiosincrasia y la influencias de cada organización. Así mismo, debe tener un enfoque oportuno para administrarlo. Al incluir múltiples usuarios se evita la posibilidad de que se imponga la perspectiva de un solo grupo. La realidad es la que se manifiesta a través de las experiencias y actitudes de sus elementos constituyentes. También es importante evaluar los factores internos que pueden inhibir o promover potencialmente el intercambio de conocimiento dentro de la organización.

Deben establecerse puntos de referencia para cada uno de los siguientes elementos:

El rol de la estructura

Experiencia, percepciones y requerimientos tecnológicos.

El impacto de la cultura

La naturaleza de la gerencia del proceso.

Las fuentes de innovación.

Los modelos de comunicación

La estrategia basada en equipos

La percepción de las prácticas o procedimientos actuales de la gerencia del conocimiento.

Cada uno de estos factores puede medirse por separado y, junto con los demás,

ofrecer un perfil único de la efectividad y oportunidades de la organización al aplicarse al trabajo con el conocimiento.


Deberá descubrirse anomalías organizacionales en medio de los resultados, y descubrir grupos dentro de la organización que presenten variaciones positivas y negativas en cada uno de los factores medidos. La auditoría tiene que ser diversa. No es una auditoría de tecnología. Cualquier herramienta que se utilice tiene que evaluar la relación entre los factores culturales y de procedimiento de la organización con los factores tecnológicos y de infraestructura.

5.1.2. Portales No sólo en Internet, sino detrás del firewall6. Fue sólo por la reciente proliferación de Internet que la palabra “portal” se convirtió en el mantra de moda, aunque esta forma de tecnología ya habían estado latentes durante dos décadas anteriores. La búsqueda más sencilla en la Web, el trabajo de conocimiento más elemental involucra la coordinación de miles de fuentes de datos, procesos y personas, además de la integración de una multitud de tecnologías de desktop, empresariales y basadas en la Web. Recuerde que el conocimiento no es simplemente el uso de la información, sino su procedimiento dentro de un contexto, reconociendo los enlaces o conexiones entre una fuente de información y otra. Los portales reflejan una transformación fundamental desde un punto de vista empresarial, desde una serie de tareas aisladas hasta la integración coordinada del conocimiento. El portal pone a disposición el perfil de una persona (experiencias anteriores, estado civil, número de personas a cargo, compras, préstamos, hipotecas, seguros de vida). El sistema conecta automáticamente con nuevos programas, nuevos productos importantes con base en el perfil de esa persona. Convierte las llamadas de solicitudes en oportunidades para realizar otros temas. El rol de los portales no es simplemente el de ayudar a los individuos a darle sentido al volumen de información disponible, sino, lo más importante, superar las fallas de la capacidad de mantener las conexiones subyacentes entre esta fuentes de información: la base de conocimientos.

5.1.3. La oficina intermedia El ajuste ideal para los portales es la intersección entre los ejecutivos y los trabajadores rasos, en donde prosperan la negociación, la diferenciación y ventaja competitiva. Mientras que las funciones de los trabajadores rasos se dirigen hacia la administración de los costos y las de los ejecutivos hacia el aumento de los ingresos, en la oficina intermedia se maximizan las utilidades y se minimiza el riesgo, a través de la capacidad de coordinar la gran cantidad de corrientes de información, el personal y el conocimiento que crean una institución sólida. Los actuales sistemas de escritorio (desktop) que se basan en aplicaciones separan y aíslan funciones que intuitivamente son parte del mismo proceso. Esto es como estar usando un tipo de teléfono diferente para cada lugar adonde se quisiera llamar. Los portales integrarán funciones como procesamiento de textos, hojas de cálculo,, bases de datos, correo electrónico y otros, dentro de una presentación única y unificada.

6 Firewall o escudo de protección. Nodo de red establecido como un límite para impedir que el tráfico de un segmento

cruce a otro.


Para Microsoft es similar a la diferencia entre un televisor y un estudio de televisión. El concepto de un portal puede utilizarse para describir casi cualquier clase de desktop con acceso a una red. Se puede simplificar esta situación al pensar en los portales como elementos integrados por dos componentes básicos: diversidad de contenido y comunidad. Al utilizar estas dos unidades, puede construirse una matriz sencilla que clasifique cualquier aplicación de portales en una de cuatro categorías:

Portales del tipo editor: dirigidos a comunidades grandes y diversas con diferentes intereses, que tienden a seguir un sistema de transmisión tradicional.

Portales comerciales: para comunidades diversas con contenido restringido; son los más populares para las comunidades en línea. Se definen como “canales”, dado que tienden a agregar información a la Web en una presentación visual única.

Portales personales: presentan información específica y depurada, dirigida a las personas; ofrecen un contenido bastante limitado.

Portales corporativos: coordinan un rico contenido dentro de una comunidad relativamente reducida. El contenido es mucho más amplio y de complejidad mayor, dad la diversidad de información que se utiliza en una organización para tomar decisiones.

Hay que entender los requerimientos precisos de la persona que busca el conocimiento, el contexto específico donde se planea aplicarlo, y conocer quien busca ese conocimiento. El proveedor de conocimiento sabrá la pregunta y la respuesta, lo que implica haber organizado el conocimiento, para no caer en la sobrecarga de la información y la escasez de conocimiento.

5.2. RUTAS DE LAS NECESIDADES DE INTERIORIZACIÓN

Se comienza la investigación de tecnología evaluando la realidad y las necesidades de la organización. En el caso de las necesidades de interiorización, debe pensar en términos de lo que su institución sabe y de lo que no sabe. Hay una matriz que se construye sobre dos ejes las fuentes de información y el usuario. Sus intersecciones conforman los cuatro posibles entornos que surgen cuando estos dos ejes se cruzan:

Conocimiento que se conoce (CC)

El usuario conoce que conoce (se necesita un motor de búsqueda simple). El usuario es consciente de los

contenidos y de lo que necesita encontrar.

Conocimiento que no se conoce (CNC)

Cuando el usuario es consciente de la incapacidad para tener acceso a la

información, la necesidad consiste en lograr acceso a la fuente

No conoce que se conoce (NCC)

Cuando al usuario se le brinda acceso a las fuentes de información, pero no está familiarizado con ellas, y

necesita descubrir el conocimiento, existe la necesidad de herramientas especializadas de búsqueda y recuperación que, con frecuencia, aumentan la

búsqueda inicial del usuario, y a menudo ingenua, y la expanden de manera ingenua.

No conoce que no se conoce (NCNC)

Cuando el usuario no conoce lo que

desconoce es una situación más complicada. Aquí se requiere de la combinación de una

herramienta de descubrimiento de búsqueda

con un descubridor.


La idea de esta matriz es ilustrar los diferentes entornos de investigación o las necesidades que existen para el acceso de conocimiento, a su vez, cada una exigen un tipo de producto o características de investigación diferentes.

6. COMPARTIR EL CONOCIMIENTO Los retos culturales son la principal preocupación y existen desafíos universales básicos que se tendrán que enfrentar. Se habla de construir una comunidad de compartidores de conocimientos de la propiedad del conocimiento y de los incentivos. El mundo ideal basado en el conocimiento está a gran distancia de la actual cultura de acumulación de conocimiento. Convencer a cada persona de compartir su conocimiento con los demás ha sido, durante años, una meta prometedora aunque esquiva para muchas organizaciones.

Una entidad grande en donde todos tengan acceso al mismo conocimiento, puedan tomar decisiones con la misma calidad y puedan responder con igual agilidad, sería imparable.

Las conexiones entre personas, procesos y tecnología son los tres elementos de la “santísima trinidad” de la transformación organizacional y son la pieza clave para compartir el conocimiento con efectividad.

El conocimiento explícito (por ejemplo, documentos y datos) y el conocimiento tácito (por ejemplo creencias personales, perspectivas y valores) se intercambian durante los procesos de colaboración.

Las estrategias para compartir conocimiento no tienen que estar encaminadas únicamente a reunir y difundir información dentro de grupos aislados, sino también a crear un mecanismo para que los expertos puedan llegar a los demás y aprender mutuamente, y que no se limite a un grupo finito por un corto tiempo, sino que se extienda a toda la organización y durante un período infinito. Para esto se necesita más que la simple alineación de personas y procesos; debe alcanzarse la aplicación estratégica de la tecnología de la gerencia del conocimiento. Se busca compartirlo a través de toda la organización, de forma tal, que cada individuo o grupo entienda el conocimiento con suficiente profundidad y dentro de un contexto apropiado, como para aplicarlo efectivamente en la toma de decisiones y en la innovación. El verdadero punto crítico tiene que ver con la exteriorización, referido al proceso de capturar conocimiento. Es el punto en donde lo tácito se transforma en explícito. Se trata sobretodo de captar las relaciones contextuales. Ésta es la diferencia entre datos explícitos, en donde el contenido se conoce aunque el contexto no se comprenda, los “metadatos” o atributos que rodean el contenido, los cuales describen el valor de éste y la relación con la base de conocimientos. Más apropiado es el término de uso común y mal empleado “metaconocimiento”, que no se refiere a los atributos prosaicos de formato, cercanía y magnitud de una gran cantidad de conocimiento, sino al contexto de la situación que rodea su creación y propósito dentro de la organización. Sin los mecanismos de exteriorización, el valor histórico se pierde: cada evento se registra por separado (si se hace) y las capacidades


para recordar las lecciones aprendidas durante la ocasión se limitarán a las que estén involucradas directamente. Si no hay voluntad de los participantes, no tendría ninguna utilidad. Para que la base de conocimiento tenga valor, la tiene que usar toda la organización. No se trata simplemente de construir un sistema efectivo, sino de crear una cultura para compartir conocimientos dentro de cualquier organización.

6.1. CONSTRUIR COMUNIDAD Si no existe, cualquier intento de propagar el conocimiento es vano. Lo primero es crear dentro de la organización un grupo que pueda ayudar a los individuos a encontrar las razones del interés personal que justifique compartir sus conocimientos. Las comunidades de proyectos son unos ejemplos de grupos con una causa común. Esto, unido a una atmósfera general de apertura a través de la organización, crea una dinámica de grupo que podría utilizarse como punto de partida para construir comunidades basadas en el conocimiento. Al contar con un punto central o un propósito común, hay más probabilidad de que las personas se unan y cooperen, de que compartan lo que saben para alcanzar una causa común. Por ejemplo, las comunidades de práctica no comenzaron a partir de la supervivencia, sino de una dirección común para aumentar las utilidades y apalancar los activos internos. En la sociedad existen otros ejemplos de comunidad. Las familias son un paradigma perfecto. Tan sólo se necesita observar a una familia haciendo la comida, saliendo de vacaciones o preparándose para hincar un día corriente, para atestiguar el poder de la comunidad. Casi por instinto, una persona confía en otra para ciertas necesidades y tareas. La comunicación constante se presenta para mantener al resto de la comunidad consciente del progreso, de los incontables obstáculos que deben afrontarse y de los trabajos concomitantes. En una organización dirigida por el conocimiento, estas comunidades tienen que crearse de un modo formal y deben administrarse hasta el momento que se compruebe su arraigo dentro de la entidad. Permita, para eso, que el grupo cuente con un sentido o necesidad de: Compartir, Cooperar y Centrarse en una meta común. De estas, la más difícil es difundir la necesidad de compartir lo que se sabe, porque va en contra de todo lo enseñado en la vida escolar y universitaria. Sin embargo, además de educar a los equipos sobre el valor de sus contribuciones, a menudo las personas necesitan una evidencia real y concreta de que la cooperación y el compartir no son sólo buenos para la meta común, sino para ellos mismos. Con frecuencia las personas necesitan evidencia concreta de que cooperar y compartir no sólo son buenos para la meta común, sino para ellas misma. Después de todo, si la vida media del conocimiento se reduce constantemente, el valor de lo que cualquier persona sabe se reduce día a día. ¿Por qué no usar este conocimiento para adquirir otro nuevo? Si el conocimiento tiene valor, está sujeto a los mismos factores económicos que cualquier otra forma de dinero: específicamente, el valor del tiempo en dinero. Éste es un concepto difícil de captar en primera instancia, pero que resulta vital para la supervivencia en un mundo y una economía basados en el conocimiento. En definitiva, es la promesa del progreso personal la que constituye el centro de los planes de incentivos. El objetivo es simple: los incentivos deben tener una base de


reciprocidad y no simplemente de compensación individual Esto último minará la confianza y llevará a la destrucción de las comunidades. Establecer la primera opción es una cuestión de demostrar los beneficios compuestos de una relación uno-con-muchos. En pocas palabras: yo soy uno de los muchos en la comunidad: si yo doy una vez, puedo tomar muchas veces. Sobre este concepto es que usted construirá una comunidad sostenible que comparta sus conocimientos, y en este tipo de personalidad el que penetrará el panorama competitivo de las organizaciones del mañana basadas en el conocimiento.

6.2. LA PROPIEDAD DEL CONOCIMIENTO Si el conocimiento existe en la mente de quienes lo utilizan, ¿cómo puede gerenciarse? La gerencia implica control y posesión externos. La meta es fortalecer la capacidad de compartir, y apalancar una base de conocimiento colectivo, y no de tomar posesión de ella. El conocimiento no se va a gerenciar, sino a cultivar; alcanzar un acuerdo sobre las prácticas y métodos mediante los cuales se interpreta el valor del conocimiento. El mayor valor radica no en lo que uno sabe, sino en la capacidad para seguirle el paso a los conocimientos nuevos, y en el intelecto que conforma la capacidad para aprender. Ese intelecto no disminuye. La organización no lo considera obsoleto porque ahora conoce lo que usted sabe. Recuerde que la vida media del conocimiento siempre está decreciendo. Lo irónico es que usted una y otra vez tiene que desaprender y volver a aprender para ser valioso. El valor está en la capacidad de seleccionar lo que debe descartar e innovar de manera continua.

6.3. INCENTIVOS Mucha renuencia a compartir el conocimiento, se debe a que se consideran únicos dueños de sus conocimientos. Hay que incentivar a las personas a compartir conocimiento. La base de conocimientos tiene que actualizarse constantemente, a medida que se sabe más La persona que busca el conocimiento es quien lo recibe y con él tendrá la capacidad de desempeñar funciones útiles y, por consiguiente, está lista para recibir ese conocimiento. De otro lado, usualmente el proveedor de conocimiento ve poco beneficio en compartirlo. La necesidad de quien busca el conocimiento difícilmente es un incentivo para que el proveedor lo comparta. En un escenario peor, quien posee el conocimiento puede optar por no compartirlo, considerándolo como una fuente de poder de su propiedad. Entonces, ¿cómo puede incentivarse al proveedor de conocimiento para compartirlos? La respuesta se encuentra en dos enfoques básicos: medición y método. Debe construirse con sumo cuidado un plan para todos, antes de tratar de difundir un sistema de trabajo con el conocimiento. Medición: Se refiere a la manera como la organización reconoce que se ha logrado compartir el conocimiento. Es un medio para reconocerle a la gente sus esfuerzos por compartir el conocimiento, y anunciar el éxito al resto de la organización: a los que dicen “no”.


Existen por lo menos tres técnicas populares por las que se puede elegir para saber lo que constituye una transferencia de conocimiento o el hecho de compartirlo (solamente una puede ser de ayuda).

Entrada: si se ha creado un banco formal para la captura de conocimiento, puede establecer un proceso que registre cada entrada. Por tanto, la actividad de compartir el conocimiento podría medirse por la frecuencia de entrada al sistema. Algunos no lo toman en cuenta porque no se toma el ciclo completo de la transferencia, por consiguiente, se corre el riesgo de incentivar la entrada de información inútil. Usted debe centrarse más en el valor del conocimiento.

Salida: debe hacerse énfasis no sólo en suministrar conocimiento, sino en ser un participante activo en el proceso de compartirlo como un usuario del mismo. Se reconoce que se vuelve a proponer conocimiento existente para promover nuevas ideas, procesos y/o productos. Aunque tiene méritos, este enfoque no incentiva a los individuos para compartir lo que saben, sino simplemente a reutilizar lo que otros han compartido.

Ciclos de entrada/salida: Lo mejor es reconocer el compartir como un ciclo completo (aportar y usar, o proveedor y usuario). Una buena manera de representar esta situación es trazando un círculo grande en donde cada proveedor/buscador de conocimiento sea un punto en el perímetro de la circunferencia. Luego imagine líneas que conectan los puntos según el volumen de las interacciones. El resultado sería un organigrama en tiempo real que refleja las comunidades de práctica en la empresa e identifica la manera como se comparte conocimiento.

Esto ayuda a crear nexos de confianza, desafía la creencia individual de considerar el

conocimiento como una forma de poder y así, estimula a la comunidad para que comparte y cree puntos de referencia, con el fin de compartir el conocimiento.

Método: el dinero no siempre es la respuesta correcta. Tiene que dar forma al plan de

incentivos para equilibrar las expectativas de los usuarios, la cultura de la organización y los límites de la gerencia. Casi todos estos métodos pueden ajustarse a un enfoque de comunidad y no a un incentivo individual.

Ideas para los incentivos.

Relacionar el plan de incentivos con el resultado de revisiones de desempeño del proyecto. Demuestre a los usuarios que se está observando y reconociendo los hábitos positivos de compartir conocimientos, haciendo que esta actividad sea parte de una revisión formal de desempeño.

Premios o placas conmemorativas. Con frecuencia, un simple reconocimiento de un trabajo bien hecho es suficiente para motivar a los trabajadores. En organizaciones con una fuerte cultura que estimula la autoestima, los premios tienen poco valor monetario, valen más un homenaje, una placa, un diploma, una circular, un reconocimiento público, una mención de honor. Algo tan simple como preservar la identidad individual de un autor o de varios puede tener impacto sobre la disposición de compartir. Esto permanece con ellos toda la vida. De manera


similar, la gente que desarrolla un marco de referencia o un proceso que otros adaptan, puede encontrar maneras para permanecer conectada tantas veces como se repita y utilice en cualquier lugar. Las personas se encaminan hacia diferentes cosas, cuando con ellas van a recibir reconocimiento. El truco está en identificar, respetar y apalancar. Hay un incentivo, aunque inesperado: ayudar a las personas a encontrar sus propias razones y luego sus propios medios para ayudarse a sí mismos (y entre sí) de manera más efectiva.

Tiempo. Se relaciona con el desempeño. A menudo los empleados piden que se les dé un tiempo para impartir lo que saben y/o investigar lo que otros conocen, lo mismo que todos los incentivos que necesitan para usar el sistema. 2 o 3 días, tal vez fuera de la sede para formalizar lo que han aprendido y exteriorizar ese concepto en u sistema de conocimiento, en lugar de esperar que comiencen de inmediato otro proyecto.

Dinero / premios / remuneración. En algunas instancias esto puede funcionar, aunque no siempre es necesario. Otros utilizan programas similares de concursos con premios de vacaciones pagadas, objetos, dinero, etc.

El gerente deberá centrarse ante todo en minimizar la carga que soportan por igual el

proveedor y el buscador de conocimiento. En el primer caso, esto implica la utilización estratégica de herramientas de exteriorización que automaticen y simplifiquen la clasificación del conocimiento. Adicionalmente, deben crearse y mantenerse de manera automática perfiles de los proveedores de conocimiento para “trasferir” su potencial de conocimiento tácito.

Siempre que sea posible, postergue los procesos de capturar y clasificar hasta después de haber establecido una necesidad de conocimiento. Esto puede significar que, en un principio, solamente se capturen los indicadores de las fuentes de conocimientos; después, cuando los buscadores de conocimiento requieran de conocimiento adicional, ellos rastrearán la fuente y “traerán” el conocimiento directamente de allí.

Se tiene que impulsar la sabiduría existente en un entorno difuso. El proceso del conocimiento debe permanecer a tono con la institución.

Estamos viviendo en una era en donde la globalización, la movilidad y la conectividad

son cada vez más crecientes. El conocimiento no es sólo una herramienta capitalista para lograr ventajas. Es una herramienta para sobrevivir

Primero, hay que tomar la delantera. No ocultar los problemas, asegurarse de que todos sepan quienes son las personas involucradas y jugar limpio. Una vez que se reúna a los distribuidores, quítese de en medio y deje que ellos resuelvan sus diferencias y asuntos.

Segundo, comunicar, comunicar, comunicar… Todos tienen que saber todo: tanto problemas como triunfos. No hay nada que sea demasiado en la comunicación. No existe una solución que sea infalible para el trabajador del conocimiento. Piense a nivel local y actúe a nivel global. La primera prioridad para capturar el conocimiento es mejorar la recolección y asimilación del mismo dentro de la zona.


Lecciones aprendidas: Nunca se puede descartar el simple hecho de que resulta en extremo difícil obligar a la gente a dejar de hacer lo que siempre ha hecho, en particular cuando la nueva manera de hacerlo es radicalmente diferente de la anterior.

Toda organización que desarrolle una aplicación del conocimiento se enfrenta al mismo problema fundamental: alcanzar la masa crítica. Aquí, como en la mayoría de las cosas, el impedimento principal para llegar a la masa crítica es la inercia, causada por las prácticas atrincheradas y el nivel de comodidad logrado por hacer “el negocio como es usual”.

Desafíos que enfrentan las aplicaciones del conocimiento:

Reducir los riesgos que se perciben, fijando expectativas correctas.

Retirar la carga y la amenaza de capturar y ofrecer conocimiento, enfocándose en los incentivos correctos.

Crear una masa crítica encontrando a los primeros que deban adoptar la aplicación para que enseñen el camino.

Las aplicaciones de conocimiento integradas no salen de una caja de sorpresas, sino

que se forman mediante el ensamble de componentes producidos por diferentes trabajadores del conocimiento.

7. LIDERAR LA ORGANIZACIÓN BASADA EN EL CONOCIMIENTO

Si el conocimiento penetra en todos los rincones de instituciones y organizaciones, redefine la manera como se mide el valor, cambia la forma como los individuos asumen su trabajo y modifica la cultura laboral para siempre, debe existir una persona interno que lo lidere. Y, el liderazgo del conocimiento no se refiere a las herramientas y tecnologías para manejarlo, sino a la influencia rápidamente creciente de una nueva generación de gerentes encargados de apalancar el saber colectivo: el conocimiento que funciona en compañías dirigidas intelectualmente. Uno de los temas más atemorizantes de los líderes es la manera de conseguir que quienes poseen el conocimiento lo compartan. La vía está en la participación de un tercero que ayude con el trabajo de campo de recoger información y demuestre los beneficios de compartir el conocimiento, sin constituirse en una carga o una amenaza para sus poseedores. Gerenciar el conocimiento de un proceso es un requisito en cualquier empresa, incluso en una de carácter unipersonal. El conocimiento es una propiedad común virtualmente de todos los trabajadores. Lo irónico aquí es que el conocimiento es el más fugaz y temporal de los recursos. A diferencia del manejo de la propiedad, el equipo y el personal, los gerentes del conocimiento no pueden señalar el valor del objeto que están administrando. El conocimiento no sólo es intangible, sino que tampoco puede medirse, al menos en términos que puedan acordarse dentro de una industria.

El liderazgo del conocimiento incluye la responsabilidad de:

Identificar oportunidades para promover el valor de la gerencia del conocimiento.


Comunicar las mejores prácticas

Facilitar la evolución de las organizaciones que aprenden

Suministrar el tipo de medidas que permita evaluar el impacto del liderazgo del conocimiento.

7.1. TIPOS DE LIDERAZGO DEL CONOCIMIENTO

El liderazgo del conocimiento representa una amplia categoría de cargos y responsabilidades. Aunque no podría definirse ninguna clasificación para todos lo títulos y responsabilidades, deberán considerarse las siguientes categorías:

Ingeniero del conocimiento: Es responsable de convertir el conocimiento explícito en instrucciones, sistemas de programas y aplicaciones codificadas. Convierte el trabajo basado en el conocimiento en procedimientos repetibles, mediante su codificación. El reto principal es ejecutar ese conocimiento sin que se envejezca. Cuanto mejor codifiquen el conocimiento estos ingenieros, tanto más difícil será lograr que la organización cambie cuando su entorno se lo exija.

Analista del conocimiento: Es responsable de reunir, organizar y difundir el conocimiento, por lo común porque se le pide hacerlo. Brindan el liderazgo al convertirse en bancos ambulantes de las mejores prácticas: una biblioteca sobre cómo es el conocimiento, y las necesidades de compartirlo dentro de una organización.

Gerente del conocimiento: Es un supervisor, es responsable de coordinar los esfuerzos de ingenieros, arquitectos y analistas; brinda el mismo nivel de coordinación a estos procedimientos como el que un director de marketing les brinda a varios productos. El riesgo está en que se pueden comenzar a formar feudos alrededor del éxito que cada gerente alcance en su área de dominio.

Director ejecutivo del conocimiento: Es un enfoque muy tradicional y jerárquico de la gerencia del conocimiento, es responsable de la coordinación a nivel empresarial de todo el liderazgo del conocimiento. La principal preocupación está en vincularlo demasiado pronto, no tendrá ningún poder mientras en toda la empresa, o al menos en una parte representativa de ella, no se haya reconocido y creado una cultura para compartir el conocimiento, no existan ni cuente con los preceptos básicos del liderazgo del conocimiento.

Guía del conocimiento: Se asemeja al gerente, y prosperan en organizaciones que no consideran el conocimiento como un recurso corporativo que se debe administrar de arriba abajo. Es responsable de suministrar un respaldo mínimo pero continuo a los usuarios del conocimiento, en forma de experiencia en el manejo de las herramientas, prácticas y métodos del liderazgo del conocimiento. El guía está en una de las situaciones más inestable y lleno de oportunidades. Usualmente, es una persona que ha llegado al rol de ayudar para entender mejor e impulsar el poder de nuevas tecnologías y procedimientos en la gerencia del conocimiento. El término guía alude a la responsabilidad y disposición para guiar a otros, aunque también indica la no intromisión, y es casi la antítesis del sentido de propiedad.


Si compartir conocimientos se reconoce como un estado natural en comunidades próximas, entonces el desafío del liderazgo del conocimiento está en reducir la distancia y establecer cercanía, conectividad e incentivos para sacar ventaja de ambos logros. El liderazgo del conocimiento se alimenta de la cultura, y la cultura, al mismo tiempo, se alimenta del liderazgo. Ambos deben evolucionar y crecer hacia una comprensión más firme de lo que es el trabajo con el conocimiento y la manera cómo se instituye. Quizá lo más importante es que ambos deben estar sincronizados si quieren alcanzar el éxito. Ninguna persona, como tampoco ninguna organización, puede controlar el conocimiento a través de toda la institución y/u organización. Es una respuesta jerárquica a algo que no es un problema jerárquico. Hay muchas personas en empresas que se les llaman gerentes del conocimiento, guardianes del conocimiento, recolectores del conocimiento o coordinadores del conocimiento.

Métodos y herramientas que las organizaciones, en diferentes niveles de transformación, utilizan para trasferir y preservar el conocimiento a través del tiempo:

Inmediato. Intercambio sincronizado, minuto a minuto, con base en la necesidad, de un individuo a otro, en tiempo y espacio restringido. A corto plazo. Por intervalos de tiempos cortos, sin obstáculos geográficos reales. Por teléfono, a la hora del almuerzo, instrucciones basadas en equipo. A largo plazo. La separación se debe al atraso prolongado, el aspecto geográfico. Por ejemplo, las lecciones aprendidas por un experto no pueden transmitirse a quien lo reemplace, si el experto fallece o sale de la empresa. Institucional. Exige que el conocimiento se capte y preserve sin considerar su tiempo o ubicación, y que esté disponible para cualquiera.

7.2. NOTAS BÁSICAS

Los líderes del conocimiento son maestros de los mejores procedimientos, son guías de los marcos de referencia que facilitan crear y compartir el conocimiento, pero no son propietarios. Construirá puentes, construirá cultura pero, al final, los mismos trabajadores construirán las razones, sus propias razones, para usar la gerencia del conocimiento.

El reto más grande será compartir el conocimiento tácito. El conocimiento tácito contiene las llaves del reino del conocimiento corporativo. Es el banco de memoria más complejo, poderos y mejor informado. Por definición es difícil de transmitir a los demás. Toda solución requerirá de compromiso y perseverancia. Algunos productos, tecnología y soluciones pueden dar una ventaja pero no realizarán un transplante mágico del conocimiento. El objetivo primario será la creatividad. El punto de enfoque se desplazará desde la manera como se captura, organiza y difunde el conocimiento, hasta la forma como se utiliza. La creatividad es la aplicación del conocimiento en formas totalmente nuevas. La creatividad es una función propia del ser humano que la tecnología no puede usurpar. El trabajo rutinario seguirá existiendo en las organizaciones; sin embargo, la tecnología asumirá cada vez más esos roles. Dará origen a una economía de agentes libres. Sea planeado o no, el conocimiento es productivo sólo cuando reside en la mente de las personas, aunque ellas no


pertenezcan a la organización. La creciente demanda de expertos dará como resultado un mercado laboral más móvil y un personal contingente. La tecnología será un facilitador necesario pero insuficiente. Cuanto mayores sean las posibilidades, tanto más complejas serán las necesidades de gerencia del conocimiento. La tecnología será insuficiente para aplicar el conocimiento en forma que sea útil, una vez que se haya trasferido; sin seres humanos que puedan crear y utilizar el conocimiento, éste, por sí solo, es información carente de valor. La gerencia del conocimiento dará nuevas reglas para la competencia estratégica. El bien de capital de una empresa será su conocimiento. Tendrá que considerarse la conversión del conocimiento en acción. La gerencia del conocimiento brinda a la organización un camino para desligarse a las suposiciones que en el pasado se mantuvieron con rigidez, aunque raras veces se cuestionaron, acerca de los criterios de prueba competitivos, y los ubica a usted en una posición de competitividad basada en la innovación. ¿Por qué algunas organizaciones manejan el cambio con más efectividad que otras? El secreto yace en la aplicación de la respuesta que mejor se ajuste. En los entornos que cambian cada vez con mayor rapidez, en donde productos, mercados y reglas se modifican sobre una base mensual, el conocimiento de un grupo centralizado de personas que toman las decisiones puede ser demasiado lento para convertir la intención en acción y, por tanto, puede ser tan ineficaz como si no hubiera ninguna respuesta. Los enormes mercados nuevos pueden nacer muy rápido y morir de repente, en especial cuando el mercado, como un todo, se satura con productos sofisticados y necesidades satisfechas. Toda la fuerza puede centrarse sobre equipos ágiles y activos encargados de la tarea de resolver un desafío en particular. Hay que combinar inteligencia y velocidad, el cual es el instinto o sexto sentido de la organización, y que permite superar la memoria obsoleta del pasado y usar su conocimiento descentralizado para responder al instante. El instinto es muy diferente de la inteligencia: La inteligencia o el intelecto (se usa indistintivamente en este análisis) es la aplicación del conocimiento dentro de un contexto específico y conocido. El instinto es la aplicación espontánea de la inteligencia latente y adquirida ante situaciones desconocidas en un contexto no especificado. El conocimiento requiere más que la transmisión de información. También debe suministrar la base para aprender y la combinación del aprendizaje; es decir, la capacidad para crear inteligencia a más largo plazo y, en definitiva, lo que se califica como comportamiento instintivo. Una de las ironías más desconcertante es que el conocimiento terminará siendo, sin duda alguna, uno de los más grandes activos organizacionales: probablemente sea un candente campo de batalla de la propiedad intelectual. Después de todo, el capital intelectual es el nuevo activo valioso, y si nosotros vivimos en una sociedad basada en el conocimiento, en donde los factores de producción son intelectuales, entonces la gerencia del conocimiento se convierte en una cuestión de riqueza personal y no simplemente organizacional. ¿Qué sucede cuando nos enfrentamos con cantidades ilimitadas de información y capacidad de cómputo, al mismo tiempo que también está siendo desafiada la verdadera noción de conocimiento como un activo intangible? Cómo sucede con todo lo que tiene valor, la acumulación de riqueza y los fundamentos básicos de la propiedad terminarán siendo un factor que incida en esta situación.

gerencia de la información

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