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Plan Estratégico 2014-2018 – Gerencia de Atención Primaria - Área de Salud de Gran Canaria Página 1

PLAN ESTRATÉGICO 2014-2018 Gerencia de Atención Primaria

Área de Salud de Gran Canaria


ÍNDICE

1. INFORMACIÓN CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN ………………………………………….. Pág. 3

1.1.ANTECEDENTES ………………………………………….. Pág. 3

1.2 HECHOS Y DATOS ………………………………………….. Pág. 4

1.3. HITOS CLAVE Y LOGROS ALCANZADOS ………………………………………….. Pág. 6

1.4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ………………………………………….. Pág. 7

1.5. MERCADOS, CLIENTES Y SERVICIOS OFRECIDOS ………………………………………….. Pág. 8

1.6. CADENA DE VALOR ………………………………………….. Pág. 9

1.7. RECURSOS Y ACTIVOS PRINCIPALES ………………………………………….. Pág. 11

1.8. PARTNERS Y PROVEEDORES CLAVE ………………………………………….. Pág. 12

1.9. ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA DE LA CADENA DE VALOR

EN EL ENTORNO

………………………………………….. Pág. 13

1.10. ESTRUCTURA DE GESTIÓN Y ACTIVIDADES

DIRECTIVAS

………………………………………….. Pág. 14

2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA 2014-2018 ………………………………………….. Pág. 16

2.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN

ESTRATÉGICO

………………………………………….. Pág. 16

2.2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO ACTUAL ………………………………………….. Pág. 17

2.3. ANÁLISIS DAFO ………………………………………….. Pág. 25

2.4. MAPA ESTRATÉGICO. OBJETIVOS Y TEMAS

ESTRATÉGICOS

………………………………………….. Pág. 26

2.5. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ASOCIADAS A LOS TEMAS

ESTRATÉGICOS

………………………………………….. Pág. 35

2.6. OBJETIVOS TRANSVERSALES A LOS TEMAS

ESTRATÉGICOS

………………………………………….. Pág. 38

2.7. MATRIZ DE OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ………………………………………….. Pág. 39


1. INFORMACIÓN CLAVE

El antecedente más inmediato de este Plan Estratégico de La Gerencia de Atención Primaria de Gran

Canaria 2014-2018 es el anterior Plan Estratégico 2010-2013.

Al finalizar el año 2013 se ha llevado a cabo una revisión y evaluación de dicho Plan. Esta evaluación

se ha enriquecido con un ejercicio de autoevaluación de acuerdo con el Modelo de Excelencia

Europeo EFQM que nos ha permitido detectar áreas de mejora en todos los ámbitos de nuestra

gestión e integrarlas en el presente Plan Estratégico.

Además de los resultados de nuestra reflexión y aprendizaje, este nuevo Plan Estratégico toma en

consideración también las políticas establecidas en el Borrador del III Plan de Salud de Canarias,

además de las necesidades y expectativas que detectamos en la población, los indicadores clínicos y

de salud, los Programas de Salud de la Comunidad Autónoma y los objetivos del Programa de

Gestión Convenida con el Servicio Canario de Salud.

También tomamos en cuenta experiencias innovadoras y exitosas puestas en marcha en otras

Comunidades Autónomas que contribuyen a mejorar la Salud de la población.

El presente Plan Estratégico es el documento que recoge la reflexión de la Gerencia partiendo de su

Misión, Visión y Valores, concretando los objetivos estratégicos y las iniciativas a tomar en los

próximos cuatro años, 2014-2018, en el convencimiento de que el equipo humano formado por

todos nuestros profesionales es la clave para seguir avanzando en la mejora de la Salud desde la

Atención Primaria.

1.1. ANTECEDENTES


Nombre y estructura

GERENCIA DE ATENCIÓN PRIMARIA. ÁREA DE SALUD DE GRAN

CANARIA. SERVICIO CANARIO DE SALUD. CONSEJERÍA DE

SANIDAD DEL GOBIERNO DE CANARIAS.

Dirección de su sede

principal

Trasera a Luis Doreste Silva, 36-44. 35004 Las Palmas de Gran

Canaria

Sector de actividad Sanidad Pública

Parámetros económicos clave

Capítulo I. Gastos de personal 2013: Personal fijo 80.348.000,00€ Personal temporal 24.868.000,00€ Cuotas sociales 25.931.000,00€

Capítulo II. Bienes y servicios 2013: 12.784.000,00€ Capítulo VI. Inversiones 2013: 300.000,00€ Capítulo IV. Prescripción farmacéutica 2013: 170.000.000,00€

Número de empleados totales y segmentados por áreas Directivos 12 Mandos intermedios 76 Técnicos 25 Médicos 699 Enfermeras 650 Otros facultativos 29 Otros sanitarios 74 Trabajadores sociales 25 Auxiliares sanitarios 96 Personal gestión y servicios 534

TOTAL 2.220

1.2. HECHOS Y DATOS


CENTROS DE TRABAJO EFECTIVOS A 01/09/13 EQUIPO DE A.P.

AGAETE 10 SAN ROQUE 18 AGÜIMES 42 ANTA BRÍGIDA 29 ALCARAVANERAS 54 SANTA MARÍA DE GUÍA 23 ARTENARA 4 SCHAMANN 46 ARUCAS 63 TAFIRA 30 BARRIO ATLÁNTICO 34 TAMARACEITE 60 CAIDEROS - MONTAÑA ALTA 4 TEJEDA 5 CANALEJAS 49 TELDE - EL CALERO 41 CONO SUR 36 TELDE - JINÁMAR 52 CUEVA TORRES 39 TELDE - LAS REMUDAS 24 ESCALERITAS 47 TELDE - SAN GREGORIO 57 FIRGAS 12 TELDE - SAN JUAN 16 GÁLDAR 40 TEROR 17 GUANARTEME 80 TIRAJANA 9 INGENIO 54 TRIANA 25 MASPALOMAS 64 VALLESECO 8 MILLER BAJO 58 VALSEQUILLO 18 MOGÁN 38 VECINDARIO 132 MOYA 13 VEGA SAN MATEO 15 POLÍGONO SAN CRISTOBAL 45 SERVICIOS URGENCIAS 280 PUERTO 48 PERSONAL ÁREA 145 SAN NICOLÁS DE TOLENTINO 17 GERENCIA 222

• Ámbito geográfico: Isla de Gran Canaria. • CS: centro de salud • CL: consultorio local • U: Urgencias


Historia de la organización

En el año 2007, la Gerencia de Atención Primaria del Área de Salud de Gran Canaria, en adelante La

GAP, realizó el primer ejercicio de autoevaluación siguiendo la metodología del Modelo Europeo

EFQM. Se priorizaron 5 líneas de mejora que fueron desarrolladas por grupos de trabajo liderados

por diferentes miembros del Equipo Directivo.

Estas cinco líneas fueron:

- Desarrollo del mapa de procesos de la GAP

- Plan de comunicación interna

- Desarrollo de la planificación estratégica

- Desarrollo de un sistema de recogida de sugerencias de mejora

- Evaluación y revisión del cuadro de mando

Una vez realizados los planes anteriores, se llevó a cabo una evaluación externa obteniéndose el

Sello de Compromiso de Excelencia Europeo 200+, con fecha 20 de octubre de 2009.

El grupo de trabajo que desarrolló la definición del proceso de planificación, propuso el primer

borrador de Plan Estratégico de la Gerencia que fue aprobado por el Equipo Directivo el 4 de

diciembre de 2008.

Posteriormente, con ocasión de la jornada de formación sobre “Aplicación del Modelo de Excelencia

Europeo EFQM en la Gestión y Dirección de la Organización” vimos la oportunidad de revisar y

establecer un nuevo ciclo de Planificación Estratégica siguiendo la metodología del Balanced

Scorecard (BSC). Aplicando esta metodología, aprobamos el Plan Estratégico de la GAP de Gran

Canaria 2010 – 2012 el 20 de octubre de 2009.

Este plan estratégico se ha extendido, desarrollándose durante el período 2010-2013. Para realizar

el cierre y evaluación de este ciclo nos hemos apoyado en el Modelo EFQM haciendo coincidir una

nueva autoevaluación con el cierre y revisión del plan. A partir de los resultados de la

autoevaluación llevada a cabo en Noviembre de 2013 y de la revisión del plan estratégico, la GAP se

encuentra en el proceso de definición de su nuevo Plan Estratégico para el período 2014-2018.

Además, desde el equipo directivo queremos reforzar nuestro compromiso con la Excelencia, por lo

1.3. HITOS CLAVE HISTÓRICOS Y LOGROS ALCANZADOS


que hemos superado la evaluación externa EFQM concediéndose a la organización el Sello 300+, un

logro de todos los profesionales de la GAP.

Misión Somos una empresa pública del Servicio Canario de la Salud formada por un equipo de

profesionales multidisciplinar, cuya misión es contribuir a mejorar la salud de la población

ofreciendo servicios sanitarios de calidad desde el primer nivel asistencial y orientados a las

necesidades del usuario en el Área de Salud de Gran Canaria.

Visión

- Queremos ser un modelo de referencia en la Atención Primaria de la Comunidad Autónoma

de Canarias para los usuarios y los profesionales.

- Queremos gestionar los recursos humanos y económicos de manera eficiente.

- Queremos trabajar en equipo desarrollando las líneas de acción recogidas en la Planificación

Estratégica de la Gerencia 2014 – 2018.

- Queremos que la formación de nuestros profesionales se adecue al III Plan de Salud de

Canarias 2014 – 2017 incorporando los ámbitos: Determinantes de la Salud, Enfermedad

Crónica e Integración de los Servicios e Innovación en la Gestión de la Salud.

- Queremos apoyar las propuestas de investigación de nuestros profesionales que aporten

valor a la Atención Primaria de Salud, ofertando soporte técnico y de recursos.

- Queremos coordinarnos con otros servicios asistenciales para garantizar la continuidad en la

atención, formando grupos de trabajo comunes centrados en los procesos de atención

integral al usuario.

1.4. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES


Valores

Desde la Gerencia de Atención Primaria promovemos valores tales como:

- La Salud en sí misma en todos sus ámbitos (biológico, psicológico y social).

- La Continuidad en la Atención al Ciudadano desde su nacimiento hasta su vejez,

garantizando una muerte digna, ofreciendo un buen trato (empatía, amabilidad y respeto) e

integrando conceptos como universalidad, equidad, solidaridad, flexibilidad y accesibilidad.

- Los Profesionales considerándolos el principal capital de la empresa, fomentando un

adecuado clima laboral y el desarrollo profesional.

- La Calidad en el trabajo, comprometiéndonos con el mismo y sus resultados, a la vez que

buscando la mejora continua.

- La Eficiencia a través del uso adecuado de los recursos disponibles y el compromiso con la

sostenibilidad del sistema, respetando el medioambiente según indica la legalidad al

respecto.

Mercados y Clientes

Estos servicios se ofertan a la población residente y transeúnte en la isla de Gran Canaria. A 30 de

septiembre asciende la población asignada a 793.623 personas con un incremento interanual de

0,47%.

Distribuidos por tramos de edad, esta es la agrupación:

La población mayor de 64 años, que supone el 14,5% del

total, con un incremento interanual del 2,13%. Por el

contrario, la población infantil, inferior a 14 años supone

un 13,7% del total, y está descendiendo a un ritmo de -

1,51%. La mayor proporción corresponde a la población

1.5. MERCADOS, CLIENTES Y SERVICIOS OFRECIDOS


adulta, entre los 14 y 64 años, que supone el 71,7% del

total, con un incremento interanual del 0,53%.

Servicios ofrecidos

Los servicios que se prestan en Atención Primaria y que se extiende desde el período prenatal

hasta el final de la vida, son:

1. Actividades en materia de prevención, promoción de la salud, rehabilitación, atención

individual, familiar y atención comunitaria.

2. Atención sanitaria a demanda, programada y urgente, tanto en la consulta como en el

domicilio del enfermo.

3. Indicación o prescripción y realización de procedimientos diagnósticos y terapéuticos.

4. Actividades de información y vigilancia en la protección de la salud.

5. Atención y servicios específicos relativos a grupos de edad, grupos de riesgo y enfermos

crónicos:

5.1. Atención a la infancia

5.2. Atención a la adolescencia

5.3. Atención a la mujer

5.4. Atención al adulto

5.5. Atención a las personas mayores

5.6. Detección y atención a la violencia de género y malos tratos en todas las edades

6. Valoración socio-sanitaria.

7. Atención a la salud bucodental.

Cadena de Valor

Nuestra cadena de valor está constituida por aquéllas actividades cuyo resultado es un servicio

prestado directamente al usuario: Atención de procesos agudos y crónicos, atención de procesos

urgentes, realización de pruebas diagnósticas, actividades de prevención de la enfermedad y de

promoción de la salud, gestión del acceso, información y atención al usuario.

1.6. CADENA DE VALOR

http://www.madrid.org/cs/Satellite?c=PTSA_Multimedia_FA&cid=1142500406705&pagename=PortalSalud%2FPTSA_Multimedia_FA%2FPTSA_documentoWebeditpro

















La Atención Directa a los ciudadanos mediante consulta o comunicación directa, puede tener lugar en

el propio centro o consultorio local, y en el domicilio particular del paciente. Puede tener carácter de

demanda ordinaria o de urgencia, teniendo como base la elaboración de la Historia Clínica de Salud.

La actuación con la comunidad en su conjunto se lleva a cabo mediante actividades dirigidas a la

educación sanitaria, facilitando la participación de la comunidad en las tareas de promoción de la

salud.

MAPA DE PROCESOS DE LA GERENCIA DE ATENCIÓN PRIMARIA DE GRAN CANARIA

En el Área de Salud Pública y control sanitario, los EAP ejercen funciones inspectoras y vigilancia

sanitaria, identificación de problemas de salud, vigilancia epidemiológica y programas de

inmunización.

Registros, notificaciones, certificaciones, estadísticas para facilitar las tareas organizativas, de

programación y evaluación de los servicios sanitarios conforman el Área de Administración y Gestión

de los EAP.

Por último, la investigación y docencia clínica y epidemiológica aplicada en la ZBS, que innove en la

organización, metodología y calidad del trabajo asistencial, así como la atención que el usuario


recibe; la acreditación correspondiente permitirá participar en los programas docentes y de

formación, tanto continuada, como de pre y post grado de las distintas familias profesionales en el

ámbito de las ciencias de la salud.

Recursos y activos principales

Además de las infraestructuras, recursos económicos y efectivos personales descritos en el apartado

1.2., La GAP dispone de los siguientes recursos tecnológicos, aplicaciones y software para la gestión:

- Destinados a la labor asistencial: Contamos con la Historia Clínica Electrónica en Atención

Primaria (DRAGOAP) que permite registrar todos los servicios y cuidados ofertados al usuario,

pudiendo ser consultada en cualquier Centro de Salud de la Comunidad Autónoma y permite la

conexión y el intercambio de datos, estableciéndose vías de consulta telemática con

especialistas hospitalarios, con flujo de datos clínicos y de imagen para agilizar y mejorar la

atención al paciente. DRAGOAP se encuentra conectado con aplicaciones externas que aportan

valor al desempeño diario, tales como:

o DRAGO AE que permite la interconexión Atención Primaria-Atención Especializada

o DRAGO IT que conecta con Salud Laboral para la gestión de la Incapacidad Temporal

o SIPRE que facilita el visado electrónico de la medicación especial que lo requiere

o FARMACANARIAS es una base de datos con la que se analiza el perfil prescriptor de cada

uno de los profesionales médicos

o REVECA es una pasarela que permite registrar vía telemática las Enfermedades de

Declaración Obligatoria.

El usuario puede acceder a través de la web del Servicio Canario de la Salud al resumen de su

Historia Clínica utilizando certificado digital y solicitar cita para consulta.

Disponemos de desfibriladores, electrocardiógrafos, pulsioxímetros y aspiradores de secreciones;

tecnología utilizada para el abordaje adecuado de situaciones de emergencia y con esterilizadores y

cubetas de ultrasonidos para una adecuada limpieza, desinfección y esterilización del instrumental.

1.7. RECURSOS Y ACTIVOS PRINCIPALES


Progresivamente, incorporamos tecnología diagnóstica que permite incrementar la resolutividad de

los profesionales, para ellos se implantan técnicas tales como la ecografía, dispositivos de toma de

tensión arterial en domicilio, de medida de flujo circulatorio en miembros inferiores y retinógrafos

para capturar imagen digital del fondo de ojo.

- Destinados a la gestión: Contamos con una herramienta de gestión económico-financiera

(TARO), desarrollada en el entorno SAP que nos permite el desempeño adecuado de las

actividades propias de los Departamentos de Suministros, Contabilidad – Facturación y

Mantenimiento. La aplicación INFOGER se desarrolla para la gestión de Personal y Nóminas. A

través de la INTRANET corporativa ofertamos al trabajador servicios de tipo administrativo y

profesional.

Partners y proveedores clave En el ámbito educativo, La Universidad de Las Palmas de Gran Canaria, La Universidad Fernando

Pessoa de Oporto y la Consejería de Educación del Gobierno de Canarias.

En el ámbito profesional, los Colegios Profesionales de Médicos y Enfermeras, la Sociedad Canaria de

Medicina Familiar y Comunitaria, y la Sociedad Española de Medicina General de Canarias, la

Sociedad Canaria de Pediatra Extra hospitalaria, la Sociedad Española de Enfermería Comunitaria.

Son proveedores clave de la Gerencia, ISS Facility Services SA, empresa que gestiona la limpieza de

los centros, y la empresa Seguridad Integral Canarias, suponiendo ambos servicios más del 40% del

gasto del capítulo II.

La industria farmacéutica como proveedores claves de suministros médicos y farmacéuticos, y a la

vez colaboradores en el desarrollo de planes formativos.

1.8. PARTNERS Y PROVEEDORES CLAVE


Análisis de la influencia de la cadena de valor en el entorno (social y ambiental)

La cadena de valor llevada a cabo por los Servicios de Atención Primaria de esta Gerencia tiene un

impacto directo en la salud de la población siendo el primer nivel asistencial del sistema sanitario.

Este impacto se recoge directamente en el enunciado de nuestra misión.

La Atención Primaria es el nivel asistencial que permite el acceso al usuario al Sistema Sanitario, por

lo que consideramos que este nivel es el eje del Sistema, y tiene como características, la proximidad,

la accesibilidad, la continuidad y la longitudinalidad de la atención a lo largo de la vida del individuo,

la calidad técnica en la atención sanitaria, la seguridad clínica de los procedimientos y la eficiencia del

servicio prestado.

Se oferta una atención integral, integrada y continua, con una orientación familiar y comunitaria

haciendo especial énfasis en la promoción de la salud y en la prevención, así como el abordaje de la

patología aguda y crónica. Se busca dar respuesta a las necesidades de salud de la población

tomando decisiones en base a la evidencia científica.

Nuestra incidencia social alcanza también a nuestro rol como docentes siendo los formadores de los

futuros profesionales de la Atención Primaria, por lo que nuestra responsabilidad en la Salud se

proyecta más allá de la actividad asistencial diaria que se lleva a cabo.

Como toda organización que interactúa con el entorno tenemos una incidencia medio ambiental que

hemos identificado y para ello hemos establecido iniciativas estratégicas específicas desplegando un

plan de uso racional de los recursos y un plan de gestión de residuos eficazmente implementados.

1.9. ANÁLISIS DE LA INFLUENCIA DE LA CADENA DE VALOR EN EL ENTORNO


Estructura de liderazgo y gobierno El Gerente, cuyo nombramiento realiza la Consejera de Sanidad a propuesta de la Dirección del SCS

es el órgano de supervisión, gestión y control de las actuaciones de los órganos de prestación de los

servicios de atención primaria. Es una prioridad para la Gerencia, la Atención y Orientación al

Usuario, y en este sentido, la dependencia directa del Gerente de la Unidad que gestiona las

reclamaciones y sugerencias de los pacientes y usuarios quiere dar respuesta a esta necesidad. A

propuesta del Gerente, la Dirección del SCS nombra a la Dirección de Enfermería, Dirección de

Gestión y Dirección Médica. La Dirección de Enfermería y la Dirección Médica se encargan de la

organización y dirección de la actividad asistencial que se desarrolla en el ámbito de la atención

primaria, encargándose la Dirección de Gestión del área administrativa, de servicios y presupuestaria

de la organización.

En el siguiente nivel, con ambas direcciones asistenciales se identifican cinco áreas de actuación que

desarrollan labor directiva, con un Área Técnica, que bajo la jefatura de un Coordinador se encarga

del análisis de la información e indicadores y el seguimiento de los programas de salud, de la

investigación y de la formación; las 5 Coordinaciones de Área son el vínculo fundamental en la puesta

en producción de los diferentes proyectos con la gestión diaria de la dinámica de trabajo habitual y

los distintos momentos de los Equipos; el diseño de nuevas propuestas, proyectos e innovaciones

organizativas se lideran desde las Unidades de Apoyo de las direcciones asistenciales, siendo la

Unidad Docente Multiprofesional la encargada de dar soporte y diseño de la formación de postgrado

en el ámbito Familiar y Comunitario.

Estos tres niveles de la organización, Gerente, Direcciones y Coordinaciones y Unidades de apoyo

trabajan para los Equipos de Atención Primaria, que lo conforman el conjunto de profesionales que

desarrollan en el ámbito de las Zonas Básicas de Salud (ZBS), de manera integrada, mediante el

1.10. ESTRUCTURA DE GESTIÓN Y ACTIVIDADES DIRECTIVAS


trabajo en equipo, actividades relativas a la promoción y protección de la salud, prevención de la

enfermedad y la curación y rehabilitación de la salud individual y colectiva de la población de la Zona.

La Dirección de la ZBS la conforman por lo general un Director y un Subdirector de ZBS, que ostentan

la representación del SCS en el ámbito de cada ZBS, ejerciendo la superior autoridad de la Zona.

La oferta de servicios (ver 1.5) se enmarca dentro de las cinco áreas de actuación de los EAP: la

Atención Directa, la Salud Pública y Control Sanitario, la Administración y Gestión, y la Investigación y

Docencia.

ORGANIGRAMA GERENCIA DE ATENCIÓN PRIMARIA DEL ÁREA DE SALUD DE GRAN CANARIA


2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2014 - 2018

Para desarrollar su Plan Estratégico la Gerencia de Atención Primaria de Gran Canaria ha aplicado el

modelo de gestión estratégica basado en el Balanced Scorecard. Esta metodología diseñada por los

doctores de Harvard, Kaplan y Norton, es un modelo de gestión de la estrategia con un soporte de

información periódica para la dirección, capaz de facilitar una toma de decisiones oportuna

conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos, previamente definidos y medidos mediante

indicadores de control.

Es una herramienta consolidada para definir, comunicar e implantar la estrategia y alinear a las

personas con la ejecución de ésta.

La reflexión, los objetivos y el sistema de seguimiento han sido consensuados por todo el Equipo

Directivo de la Gerencia de Atención Primaria de Gran Canaria.

Para coordinar y dinamizar el sistema de gestión estratégico se ha asignado a la Dirección de

Gestión, la función de Oficina de Gestión Estratégica.

La Oficina coordina a todas las direcciones en el seguimiento e implantación de la estrategia y

facilita la comunicación y acceso a la información necesaria por todos los miembros de la

organización.

2.1. METODOLOGÍA PARA EL DESARROLLO DEL PLAN ESTRATÉGICO


Así mismo, convoca todas las reuniones de seguimiento operativas y las de carácter estratégico.

A continuación se muestran datos de contexto que han sido analizados por parte del Equipo

Directivo de la Gerencia de Atención Primaria para establecer su Plan Estratégico.

Datos Demográficos

Analizamos en este apartado los datos demográficos de nuestra Comunidad Autónoma y de la isla

de Gran Canaria en particular. La fuente de datos tomada es la estadística demográfica del Instituto

Canario de Estadística (ISTAC) en su última actualización 2012.

El ISTAC es el órgano central del sistema estadístico autonómico y centro de investigación del

Gobierno de Canarias.

A. Pirámide Poblacional en Canarias

*Fuente: Consejo Económico y Social de Canarias a partir de datos del Instituto Nacional de Estadística.

2.2. ANÁLISIS DE CONTEXTO ACTUAL


B. Edad Media de la población canaria

*Fuente: Instituto Canario de Estadística (ISTAC) a partir de datos del Instituto Nacional de Estadística.

C. Índices de Envejecimiento y Juventud

Índice Envejecimiento: Población de 65 y más años / población total * 100.

Índice Juventud: Población de 14 y menos años/ población total * 100.




D. Tasas demográficas en Canarias


Datos de Percepción Ciudadana

La percepción ciudadana resulta un elemento básico para conocer cómo valoran nuestros servicios

los usuarios y qué áreas de mejora deben abordarse en función de dicha percepción.

Datos de percepción ciudadana a nivel estatal obtenidos a través del Barómetro Sanitario del

Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad de 2012.

A continuación se muestran dos de los resultados más importantes del estudio. Estos resultados se

refieren a la valoración global del funcionamiento de la Sanidad Pública en España y a la elección de

Sanidad Pública o Privada por parte de los ciudadanos si tuviesen la opción de elegir.

Utilizando una escala de 1 (que significaría muy insatisfecho) a 10 (muy satisfecho), el grado o nivel

de satisfacción con el modo en cómo funciona el Sistema Sanitario Público en España se califica con

6,57 puntos. Aunque sea de forma muy lenta, es indudable la tendencia ascendente que muestra la

satisfacción ciudadana con el funcionamiento del Sistema Sanitario Público a lo largo del sexenio.

Cuando se pregunta a qué centro acudirían si las personas entrevistadas, o algún miembro de su

familia tuvieran que utilizar un servicio sanitario y pudieran elegir, los ciudadanos también


muestran preferencia por los Servicios Sanitarios Públicos, en Atención Primaria. Si dispusieran de

esa opción, prácticamente 6,5 de cada 10 elegirían los servicios asistenciales en el ámbito primario y

5 de cada 10 la asistencia especializada, dentro del Servicio Público; mientras que 3 de cada 10

optarían por la Atención Primaria y 4 de cada 10 la Asistencia Especializada, del Sector Privado.

Instituto de Información Sanitaria. Barómetro Sanitario, 2012 [Publicación en Internet]. Madrid: Ministerio de Sanidad, Política Social e Igualdad; 2012. Disponible en: https://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/docs/BS_2012/B.S.2012total.mar.pdf

Datos de percepción del usuario en Canarias obtenidos a través de la encuesta de satisfacción de

usuarios realizada por la Gerencia de Atención Primaria de Gran Canaria en Abril de 2013.

La GAP de Gran Canaria realiza anualmente la encuesta de satisfacción de usuarios con cuatro

objetivos fundamentales:

1. Determinar el grado de satisfacción de los usuarios con la atención recibida

2. Contribuir al seguimiento de los objetivos del Plan Estratégico de la Gerencia

3. Detectar áreas de mejora

4. Introducir medidas correctoras en los aspectos que se prioricen

La población objeto del estudio son usuarios que hubieran pedido cita con su médico de

familia/pediatra en los 15 días anteriores al día de corte.

La muestra tomada fue de 1530 usuarios extraídos a partir de Tarjeta Sanitaria, lo que garantiza un

nivel de confianza del 95% y precisión de +-0,025.

El cuestionario consta de 20 preguntas o afirmaciones y ha sido elaborado a partir de un

cuestionario previo del Servicio Canario de la Salud al que se le han añadido algunas cuestiones

sobre nuevos aspectos implementados.

https://www.msssi.gob.es/estadEstudios/estadisticas/docs/BS_2012/B.S.2012total.mar.pdf


Las dimensiones estudiadas son:

• Accesibilidad

• Confort

• Confianza

• Competencia profesional / resolutividad

• Información

• Satisfacción global

• Diferentes ámbitos / servicios: atención enfermera, prestación farmacéutica,

atención domiciliaria, servicio de urgencias.

La conclusiones principales que extraemos de esta encuesta son:

Conclusión 1. La puntuación media otorgada a la Atención recibida en los Centros de Salud es alta y

mantiene una tendencia positiva situándose en 8.4 puntos sobre 10.

Satisfacción con la atención recibida en su Centro de Salud

El nivel de satisfacción de los usuarios presenta tendencia positiva desde 2007, alcanzando un valor

de 8,4 en 2013, muy próximo a la meta fijada (8,5). Los resultados son mejores que los de los

referentes utilizados (SCS y SNS). Las Iniciativas Estratégicas relacionadas con la mejora de la

resolutividad y atención al usuario que se impulsaron con el anterior plan estratégico están

directamente relacionadas con este resultado y seguirán trabajándose en el período 2014-2018

para conseguir que esta tendencia se mantenga en el tiempo.


Los resultados de la atención en urgencias siguen la misma tendencia que los observados en los

Centros de Salud:

Satisfacción con la atención recibida en el Servicio de Urgencias del Centro de Salud

Conclusión 2. La satisfacción de los usuarios con los profesionales de medicina, enfermería y área

administrativa se mantiene a los largo de los años y es muy elevada, superándose actualmente el

91% que coincide con la meta fijada. Hemos tomado datos comparativos con el Servicio Canario de

Salud y el Servicio Andaluz de Salud. La alta capacitación de los profesionales, así como su

implicación y la mejora en la dotación de Técnicas de Diagnóstico y Tratamiento comenzada en

2010 son factores clave para el logro de estos resultados que continuarán formando parte de

nuestra estrategia.

Confianza en los profesionales sanitarios

Conclusión 3. La percepción del usuario sobre la facilidad para obtener cita el día deseado presenta

una tendencia positiva en concordancia con la disminución real que se ha producido en los días de

espera para cita en consulta. En este caso nos hemos comparado con el Servicio Madrileño de

Salud. La gestión de la agenda de los profesionales está directamente relacionada con este


resultado, por lo que debe seguir formando parte de nuestras estrategias.

Facilidad para obtener cita el día esperado

Conclusión 4. La satisfacción disminuye en algunos aspectos como son:

- Comodidad y confort que pasa del 75,5% de usuarios satisfechos al 71,8%.

- Información que se proporciona en el Centro de Salud que pasa del 70,6% de usuarios

satisfechos al 65,6%.

- Facilidad para acudir a domicilio que pasa del 85,6% de usuarios que están de acuerdo con

que les resulta fácil acceder a este servicio al 81,2%.

En el Plan Estratégico 2014-2018 se tendrán en cuenta estos resultados a la hora de establecer

acciones que incidan en la mejor atención al usuario en quien queremos centrar completamente

nuestra actividad.


Se ha elaborado el siguiente análisis de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades en base a

los datos del entorno y de rendimiento internos, tanto económicos como asistenciales, así como a

los resultados de la autoevaluación con el Modelo de Excelencia Europea realizado en el año 2009

por el Equipo Directivo y Jefes de Departamento de la Gerencia de Atención Primaria de Gran

Canaria.

DEBILIDADES • Variabilidad en el nivel de desarrollo de los

procesos que puede conllevar diferencias en las prestaciones al usuario.

• Integración insuficiente de procesos y de coordinación con otros niveles asistenciales.

• Despliegue incompleto de objetivos, iniciativas y planes de mejora a todos los niveles de la organización.

• Comunicación interna.

AMENAZAS • Cambios en el entorno que dificulten la

sostenibilidad del sistema. • Pérdida de usuarios ante una creciente oferta

de la sanidad privada.

FORTALEZAS • Organización con experiencia y extensa red

estructural y profesional que facilita la accesibilidad y proximidad al usuario.

• Amplia cartera de servicios con buen nivel de cobertura.

• Alto nivel de satisfacción del usuario con los servicios prestados y con los profesionales.

• Equipo multidisciplinar altamente cualificado.

OPORTUNIDADES • Aprovechamiento de los avances científicos y

tecnológicos en el ámbito de la salud que favorecen y mejoran los servicios prestados.

• Desarrollo de la coordinación con otros niveles asistenciales y mejora de las herramientas continúas de información y gestión de la historia clínica.

• Renovación e impulso de la organización y programas asistenciales más adecuados a las necesidades de la población.

• Implementación del III Plan de Salud de Canarias

• Hacer al usuario el centro del sistema, implicándolo en su proceso de salud y toma de decisiones.

• Promoción e impulso de la Investigación.

2.3. ANÁLISIS DAFO


Nuestra estrategia principal se define a través de los objetivos estratégicos representados en el

mapa estratégico. Los objetivos estratégicos se han distribuido en las perspectivas de los Resultados

Clave, del Cliente, que en nuestro caso hemos denominado Usuarios y Sociedad, en la perspectiva

Interna y en el Aprendizaje y Crecimiento. Como empresa pública, definimos una quinta perspectiva

de Gestión de los Recursos, que da soporte a las anteriores.

El Mapa Estratégico tiene una doble lectura: horizontalmente, podemos ver la relación de los

objetivos con las distintas perspectivas, y verticalmente hemos construido tres temas estratégicos

principales que agrupan los objetivos según su relación causa-efecto.

Estos tres temas son la base sobre la que posteriormente desarrollamos las iniciativas estratégicas:

Tema estratégico 1: Resolutividad

Tema estratégico 2: Atención al usuario

Tema estratégico 3: Responsabilidad Social

2.4. MAPA ESTRATÉGICO. DESARROLLO DE TEMAS, OBJETIVOS, E INDICADORES ESTRATÉGICOS


Tema Estratégico 1

Con la Resolutividad en las Consultas queremos dar respuesta

a la manifestación de los usuarios “Quiero que me curen”.

Nuestro objetivo es garantizar al usuario la resolutividad y la

calidad en la atención. Desde el punto de vista interno nos

enfocamos en continuar la implementación y desarrollo de

herramientas que aumenten la resolutividad, en facilitar la

continuidad de cuidados y en garantizar la seguridad del

paciente.

Tema Estratégico 2

A la necesidad manifestada de “Quiero un servicio de

atención personalizado donde me escuchen”, la

Gerencia de Atención Primaria ha definido el Tema

Estratégico 2. Atención al usuario.

Desde la perspectiva del usuario, nuestra propuesta de

valor es comprender y satisfacer las necesidades del

usuario. Para ello hemos identificado tres factores

críticos que son facilitar la información, acceso y

proximidad al usuario, adecuar los servicios y la oferta y

crear sistemas de participación del ciudadano.

Tema Estratégico 3

Por último, para dar respuesta a la demanda de los

usuarios y la sociedad de “Quiero instituciones que

mejoren la calidad de vida de la comunidad a largo

plazo”, proponemos los objetivos englobados en el tema

estratégico Responsabilidad Social. Nos centramos en


gestionar el impacto ambiental de nuestros servicios y en

fomentar actividades de apoyo a la promoción de la salud

y prevención de la enfermedad.

A continuación analizamos por perspectiva los Objetivos Estratégicos (OE) propuestos y los

Indicadores de medición asociados.

PERSPECTIVA DE LOS RESULTADOS CLAVES: En esta perspectiva la Gerencia de Atención Primaria ha definido un objetivo directamente

relacionado con la misión anteriormente expuesta.

OE 1: Mejorar la prestación de los servicios sanitarios desde el primer nivel asistencial

Trabajamos en todos los planes que permitan el acceso, la resolutividad y la continuidad de

los servicios desde la atención primaria, de forma que contribuyamos a la mejora de la salud

y la calidad de vida de los ciudadanos.

PERSPECTIVA DEL USUARIO Y LA SOCIEDAD:

Bajo esta perspectiva definimos la propuesta de valor que la Gerencia de Atención Primaria ofrece

a sus usuarios con una orientación de servicio y buscando la excelencia en el cumplimiento del

servicio público encomendado.

Se han definido cuatro objetivos en esta perspectiva:

OE 2. Garantizar la resolutividad y la calidad de la atención.

Queremos asegurar que los servicios que prestamos estén avalados por la evidencia

científica disponible en cada momento, aportando soluciones eficaces a los usuarios en el

menor tiempo posible.

OE. 3 Comprender y satisfacer las necesidades del usuario.

Adecuar los servicios y la oferta a las necesidades de cada ZBS y crear sistemas de

participación del ciudadano desarrollando sistemas de organización excelente, apoyándonos

en los profesionales y favoreciendo el trabajo en equipo.

OE. 4 Promover la sostenibilidad y el bienestar de la comunidad.

Contribuir a la mejor da la calidad de vida de la población de manera eficiente, mediante una

cartera de servicios orientada a la promoción y prevención.

OE. 5 Implementar y desarrollar herramientas que aumenten la resolutividad.


Proveer a las ZBS de recursos materiales, humanos y acciones formativas que aumenten el

conocimiento y faciliten la resolución de las necesidades de salud de los ciudadanos.

Relación de Indicadores Asociados

Objetivo Estratégico Código Indicador

I01.10 Disminución de ingresos potencialmente evitables.

I01.20 ¿Considera que la atención que recibe en su Centro de

Salud contribuye a mejorar su estado de salud?.

I02.10 Grado de satisfacción con la atención recibida en Centros

de Atención Primaria (Centros y SNU/PAC).

I03.10 Nivel de satisfacción con la información recibida en su

Centro de Salud.

I04.10

¿Acudiría a un centro público o privado cuando se tratara

de Atención Primaria (consultas de médicos de cabecera

o de familia, pediatría y enfermería)?.

I05.10

Porcentaje de pacientes con RCV moderado y alto en que

se ha evaluado el ITB.

I05.20 Cobertura RetiSalud con lectura en plazo.

I05.30 Porcentaje de personas con EVA a los que se les ha hecho

el protocolo correspondiente en el último año.

OE.4: Promover la sostenibilidad y el bienestar de la comunidad.

OE.1: Mejorar la prestación de los servicios sanitarios desde el primer nivel asistencial.

OE.5: Implementar y desarrollar herramientas que aumenten la resolutividad. .resresresolutividad

OE.2: Garantizar la resolutividad y la calidad de la atención.

OE.3: Comprender y satisfacer las necesidades del usuario


PERSPECTIVA INTERNA O DE LOS PROCESOS:

Para cumplir con los objetivos definidos en las dos perspectivas anteriores, la Gerencia de Atención

Primaria debe llevar a cabo sus procesos cumpliendo una serie de objetivos internos que son:

OE. 6 Facilitar continuidad y coordinación con los proveedores de servicios sanitarios y

sociales.

Se desarrollarán los mecanismos que garanticen la continuidad y coordinación de los

servicios, consolidando la relación entre AP y AE así como el vínculo con los Servicios

Sociales.

OE.7 Garantizar la Seguridad del paciente.

Crear medidas y herramientas de trabajo que permitan prevenir, eliminar o reducir el riesgo

sanitario, junto con el desarrollo, impulso y difusión de la cultura de prevención de riesgos

OE. 8 Facilitar la información, el acceso y la proximidad al usuario.

El usuario necesita que se le informe de forma clara y comprensible sobre su estado de

salud, el funcionamiento del servicio y prestaciones, facilitando asimismo el acceso, evitando

listas de espera y demoras y creando canales de comunicación.

OE. 9 Adecuar los servicios y la oferta de programas de salud a las necesidades de los

usuarios.

Los servicios se adecuan en base a los diagnósticos de salud recogidos en el III Plan de Salud

de Canarias y los Programas de Salud del Servicio, adaptándolos a las necesidades sentidas

por el usuario.

OE.10 Crear sistemas de participación del ciudadano.

Promover la participación de los ciudadanos a través de la creación de grupos focales dentro

de cada ZBS que trascienda a los Consejos de Salud de Área.

OE.11 Fomentar actividades de apoyo a la promoción de la salud, prevención de la

enfermedad.

Desarrollar estrategias dirigidas a impulsar conductas saludables implicando a la comunidad

en el desarrollo de habilidades personales que conduzcan a la mejora de la salud y el

autocuidado, así como a generar una respuesta positiva a las actividades de detección

precoz.

OE.12 Gestionar el impacto medioambiental.


Fomentar las buenas prácticas medioambientales identificando los riesgos y minimizando el

impacto que producen, promoviendo el consumo responsable de energía.



I06.10

Ratio de derivaciones a Especialista Consultor frente al total de derivaciones.

I06.20 Realización de informes de Continuidad de Cuidados al ingreso en pacientes incluidos en el Servicio de Atención Domiciliaria.

I06.30 Informes de dependencia realizados.

I07.10

Ratio de consumo de Solución hidroalcohólica (SH) por

cada 1000 asistencias.

I07.20 Duplicidades en pacientes polimedicados.

I08.10 Centros que cuentan con Directorio de Servicios visible

I08.20 Demora para la asistencia

I09.10 Seguimiento pacientes adscritos a programa EVA

I09.20 Prestación de atención domiciliaria a pacientes mayores

de riesgo.

I09.30 Cobertura de Programa de Atención a los pacientes

frágiles.

I10.10

Porcentaje de ZBS en las que se han creado grupos de

participación en relación con el III Plan de Salud de

Canarias.

I11.10

Total de actividades diferentes (nº de ediciones) de Aulas

de Salud en el año

I11.20 Frecuentación Servicio Aulas de Salud

I11.30 Cobertura vacunación gripe en > 65 años

OE.6: Facilitar la continuidad y coordinación con los proveedores de servicios sanitarios y sociales.

OE.11: Fomentar actividades de apoyo a la promoción a la salud y prevención de la enfermedad.

OE.7: Garantizar la seguridad del paciente.

OE.8: Facilitar la información, el acceso y la proximidad al usuario.

OE.9: Adecuar los servicios y la oferta de Programas de salud a las necesidades de los usuarios.

OE.10: Crear Sistemas de participación del ciudadano.


I12.10 Reducción consumo luz

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO:

Para lograr llevar a cabo los procesos internos cumpliendo los objetivos anteriores, necesitaremos

que nuestra organización tenga las competencias necesarias, los valores y la cultura.

Se han definido tres objetivos en esta perspectiva que apoyan a su vez a todos los anteriores de

forma transversal.

OE.13 Apoyar el conocimiento científico-técnico, la investigación y el desarrollo

profesional.

Desarrollaremos una oferta formativa amplia, potenciando y facilitando la adquisición de

competencias necesarias para el desempeño de nuestras actividades profesionales. Así

mismo, apoyaremos y promoveremos propuestas de investigación que aporten valor a la AP.

OE. 14 Impulsar el protagonismo de los centros, favorecer la participación de los

profesionales y el trabajo en equipo.

Los profesionales de los equipos de Atención Primaria constituyen el capital fundamental de

esta empresa y, como conocedores más cercanos de la realidad de su Zona y de su centro, se

constituyen en pieza clave a la hora de promover cambios e impulsar mejoras.

OE.15 Desarrollar un sistema de organización excelente.

Necesitamos desarrollar un sistema de organización excelente, que permita a nuestros

profesionales prestar la mejor atención a los usuarios con los recursos disponibles. Para ello

desarrollaremos un sistema de gestión basado en procesos orientados al usuario,

sistemáticos y reproducibles que garanticen una atención de calidad en todas las Zonas

Básicas de Salud sometida a seguimiento y evaluación buscando siempre la mejora continua.



I13.10

% Profesionales de la plantilla que asisten al menos a una actividad de formación anual

I13.20 Profesionales que han registrado la realización/

presentación de alguna actividad.

OE.13: Apoyar el conocimiento científico-técnico, la investigación y el desarrollo profesional.

OE.12: Gestionar impacto medioambiental.


I14.10

Porcentaje de profesionales que participan en grupos de

trabajo de la Gerencia

I14.20 Grado de satisfacción de los profesionales con la GAP

I15.10 Tiempo de espera para entrar en consulta

I15.20 Porcentaje de pacientes atendidos por el EAP en turno de

tarde [14 a 20 horas).

Finalmente hemos añadido una perspectiva más a las cuatro perspectivas clásicas que llamamos

“Perspectiva de los recursos”. Como servicio público no es un objetivo de la organización conseguir

rentabilidad ni beneficios, pero sí que es fundamental garantizar una adecuada gestión de los

recursos públicos.

OE.14: Impulsar el protagonismo de los Centros, favorecer la participación de profesionales y el trabajo en equipo.

OE.15: Desarrollar un sistema de organización excelente.


PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS:

OE.16 Garantizar una gestión económica eficaz y eficiente

Realizar una gestión económica dentro de marco presupuestario establecido, asegurando

que sea una herramienta de impulso al desarrollo de los objetivos del Plan Estratégico de la

Gerencia.

OE.17 Facilitar recursos humanos y tecnológicos así como herramientas de gestión desde

la Gerencia a los Centros

Analizar las necesidades de recursos humanos y tecnológicos para facilitar herramientas de

gestión orientadas hacia las necesidades de los Equipos de Atención Primaria.



I16.10

Porcentaje de cumplimiento presupuestario (Capítulos 1 y 2)

I16.20 Incremento de facturaciones a terceros realizadas de

forma adecuada y completa

I16.30 Evolución del gasto farmacéutico

I17.10 Porcentaje de utilización de la herramienta DRAGO-URG

I17.20 Cobertura poblacional de dotación de Técnicas de

Diagnóstico y Tratamiento

I17.30 Reposición parque informático

OE.16: Garantizar una gestión económica eficaz y eficiente.

OE.17: Facilitar recursos económicos, humanos y tecnológicos, así como herramientas de gestión desde la Gerencia a los Centros


TEMA ESTRATÉGICO 1: Resolutividad

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ASOCIADAS AL TEMA ESTRATÉGICO 1

(1) Ampliación de la cobertura de las técnicas diagnósticas y desarrollo de un protocolo de

implantación y seguimiento de las herramientas de resolutividad en las Zonas Básicas de

Salud.

(2) Estrategia de abordaje del paciente crónico.

(3) Evaluar y consolidar los proyectos de coordinación Atención Primaria – Atención

Especializada.

(4) Desarrollo de la cultura de seguridad del paciente.

2.5. INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ASOCIADAS A LOS TEMAS ESTRATÉGICOS


TEMA ESTRATÉGICO 2: Atención al Usuario


(5) Proyecto mejora de la gestión de la consulta y accesibilidad del usuario.

(6) Mejorar el proceso y los resultados de la atención a las sugerencias y reclamaciones.

(7) Consolidar y mejorar la encuesta de satisfacción al usuario.

(8) Potenciar la participación comunitaria en el ámbito del III Plan de Salud de Canarias.


TEMA ESTRATÉGICO 3: Responsabilidad Social


(9) Definir el procedimiento de planificación y gestión de las actividades de promoción de la

salud.

(10) Prevención de la enfermedad – PAPPS.

(11) Desarrollar un plan de auditoría de gestión de residuos.


OE13: Apoyar el conocimiento científico-técnico, la investigación y el

desarrollo profesional

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS ASOCIADAS AL OE.13

(12) Creación de herramientas de gestión del conocimiento de la organización.

(13) Desarrollar itinerarios formativos específicos para cada categoría profesional.

(14) Impulsar y fomentar la investigación en el ámbito de la Atención Primaria.

OE14: Impulsar el protagonismo de los centros, favorecer la participación de

profesionales y el trabajo en equipo


(15) Realizar encuesta de clima laboral.

2.6. OBJETIVOS TRANSVERSALES A LOS TEMAS ESTRATÉGICOS


OE15: Desarrollar un sistema de organización interna excelente


(16) Desarrollar la metodología por procesos y benchmarking.

En la imagen siguiente puede observarse una matriz en la que se han representado todos los

objetivos estratégicos frente a las iniciativas planteadas. De esta forma podemos ver como las

iniciativas tomadas se vinculan con cada uno de los objetivos estratégicos establecidos.

2.7. MATRIZ DE OBJETIVOS E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS


PERSPECTIVA Nº OB OBJETIVOS ESTRATÉGICOS TOTAL

2 Garantizar la resolutividad y la calidad de la atención.

4

3Comprender y satisfacer las necesidades del usuario. 4

4 Promover la sostenibilidad y el bienestar de l a comunidad.

3

5Implementar y desarrollar herramientas que aumenten. 4

6Facilitar la continuidad y coordinación con los proveedores de servicios sani tarios y social es.

4

7 Garantizar la seguridad del paciente. 4

8 Facilitar la información, el acceso y la proximidad al usuario.

4

9Adecuar los servicios y la oferta de Programas de salud a las necesidades de los usuarios .

4

10 Crear Sistemas de participación del ciudadano.

4

11Fomentar acti vidades de apoyo a la promoción a l a salud y prevención de la enfermedad.

3

12 Gestionar impacto medioambiental. 3

13Apoyar el conocimiento científico-técnico, la investigación y el desarrollo profesional.

3

14Impulsar el protagonismo de los Centros, favorecer la participación de profesionales y el trabajo en equipo.

1

15 Desarrollar un sistema de organización excelente.

1

16 Garantizar una gestión económica eficaz y eficiente.

16

17

Facilitar recursos económicos, humanos y tecnológicos, así como herramientas de gestión desde la Gerencia a los Centros.

16

TOTAL 7 7 7 7 7 7 7 7 6 6 6 4 4 4 4 4

RESPONSABILIDAD SOCIAL

TEMA ESTRATÉGICO 3 INICIATIVAS TRANVERSALES

DESARROLLO PROFESIONALRESOLUTIVIDAD DE LAS CONSULTAS ATENCIÓN AL USUARIO

Recu

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TEMA ESTRATÉGICO 1 TEMA ESTRATÉGICO 2

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Mejorar la prestación de los servicios sani tarios desde el primer nivel asistencial.

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MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

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