gaviglio profesionalización de gestión comercial_2

Impacto en Ventas Informe diagnóstico Gaviglio Comercial

Índice

Introducción | Objetivos y alcance 1 Página 3

Metodología 2 Página 4

Actividades realizadas 3 Página 6

Resumen Ejecutivo | Conclusiones Principales 4 Página 7

Solución AIC 5 Página 16

2

Anexo: Ejemplos de Herramientas/ Abordaje Metodologíco 6 Página 24

Descripción de la situación encontrada.

Descripción de las áreas de oportunidad de mejora.

Sugerencias de AIC-Consultora para optimizar las áreas de oportunidad de mejora.

Priorización estratégica de las sugerencias, según orden de importancia:

Se analizaron y evaluaron diferentes aspectos de la gestión comercial, con foco en la situación de Responsables de

Sucursal y Responsables Comerciales y Técnicos Originadores.

Introducción | Objetivos y alcance

El presente Diagnóstico de Productividad Comercial, tiene como objetivo detectar las Áreas de Oportunidad de

Mejora de la Fuerza de Ventas y Originación de Granos de Gaviglio Comercial y presentar propuestas de

soluciones para impulsar la productividad comercial y optimizar los resultados del área.

Baja Media Muy baja Muy alta Alta

A l c a n c e

E l I n f o r m e i n c l u y e

3

Estrategia Comercial

OrganizaciónSegmentosProductosCanales

EJECUCIÓN IMPULSORESESTRATEGIA

EfectividadEquipo

Comercial

Indicadores

de resultados,actividad,Gestión

y calidadIncentivos

Remuneración, incentivos

económicosy no económicos, reconocimiento

Procesosy Modelos

modelo de gestión comercial,

gerenciamiento, atención,

protocolos,rutinas

RRHH

perfiles, inducción,competencias,reclutamiento,

Capacitación, plande Carrera

Recursos y herramientas

Sistemas de gestión,agendas de trabajo,

Tablerocomando

Meta

Objetivos a alcanzar

Motivación

Comunicación

Aspectos de la Gestión Comercial

EjecuciónImpulsores Estrategia

Metodología

El Diagnóstico para la Fuerza de Ventas y Originación de Granos tiene un abordaje sistémico, abarcando los aspectos

de Ejecución como foco principal.

A s p e c t o s d e l a G e s t i ó n C o m e r c i a l

4

Metodología

Efectividad de las personas

Nivel de actividad comercial

Calidad y cantidad de Prospectación

Planificación comercial

Manejo del Momento de Contacto

Ejecución

Resultados

Elementos de la Organización

Competencias Comerciales:

Capacidades y actitudes

Conocimientos y habilidades

Motivación

Remuneración (Incentivos económicos y no

económicos)

Sistemas de Información Comercial

Procesos y Modelos Comerciales

Carga de Tarea administrativa

Recursos Humanos Procesos de: Reclutamiento,

Selección, Inducción, Formación.

Cumplimiento de metas y presupuesto

Calificación:

Muy Bueno Bueno Regular Malo

Con un abordaje integrado de la Gestión Comercial, para la realización del Informe, se evaluó a cada nivel la

estructura de la Fuerza de Ventas y Originación en diferentes aspectos, que abarcan los Resultados, la Ejecución,

la Efectividad de las personas y elementos de la Organización.

Nivel de Actividad de

Gerenciamiento/acciones de Coaching/

supervisión

Planificación comercial de Supervisión

Evaluación/ Seguimiento

Manejo del Metodología de Coaching

Manejo de Reuniones

Competencias Gerenciales:



Motivación

Remuneración (Incentivos económicos y no

económicos)



RS/RC/TO (Alto y Bajo Rendimiento)

GC y CS

5

Las actividades de relevamiento se llevaron a cabo en las sucursales de Zenón Pereyra, San Francisco, Rafaela, Morteros, Sastre y La

Francia en la semana del 4 al 8 de Agosto de 2014, a cargo de Consultor experto de AIC.

Metodología

Reunión con el

Directorio.

Entrevistas y reuniones con

Responsables de Sucursal, Responsables

Comercial y Técnicos Originadores.

Entrevista a Gerente Comercial y Coordinador de

Sucursales.

Entrevistas a Responsables de

Sucursales.

2 Grupos Focales con Responsables de Sucursal y

Comerciales(alto rendimiento, bajo rendimiento).

Entrevista con Clientes.

Análisis de información Gaviglio

Comercial. Metas y objetivos , estrategia comercial,

indicadores de

gestión comercial, productos, organigrama,

descripciones de puestos y perfiles, sistema de

remuneración variable.

A c c i o n e s r e a l i z a d a s

6

Resumen Ejecutivo

Conclusiones Principales

7

8

,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

Alta Performance Baja Performance

Comparativa de Rendimiento (max. 90%) Datos al 8/8/14

Los RS/RC de Alto rendimiento está dentro de un cumplimiento del objetivo del 70 al 90%

Los de Bajo rendimiento se encuentran entre 40 al 65% encontrándose un 21% entre promedios con un 43% entre extremos.

P r o d u c t i v i d a d R S / R C

Análisis de diferencia de performance entre grupos

La Fuerza de Ventas de Gaviglio Comercial posee potencial de crecimiento, en la facturación mensual

realizadas por RS/RC/TO como así también en el mix de productos.

El todos los casos analizados se observó potencial de crecimiento de ventas, mejorando la interacción de los

RS/RC con los Técnicos originadores aprovechando el apalancamiento entre las actividades de ventas y

originación de granos.

La mayor parte de las ventas se realiza con una porción de la cartera de clientes existente y con baja

prospección de nuevos clientes en la zona. Esto genera un riesgo potencial por concentración.

Existen Sucursales con dotación mínima (RS y TO) en donde la carga administrativa reduce el tiempo

disponible para ventas.

La mayor dificultad de los RS, RC y TO se presenta en la falta de organización de las tareas

Mensuales/Semanales/Diarias de prospección/SOW para el cumplimiento del presupuesto.

En las entrevistas realizadas se ha observado que no conocen/aplican técnicas de ventas en forma consistente.

Se ha realizado el trabajo de Descripciones de Puestos y un programa de Inducción, pero éstas aún no están

aplicadas al establecimiento y afianzamiento en sus tareas diarias de los RS, RC y TO.

Gerente Comercial y Coordinador de Sucursales no realizan Coaching Comercial. Si bien se realizan reuniones

de seguimiento con el Gte. Comercial, y el Coordinador de Sucursales realiza visitas periódicas a las sucursales,

en general, éstas actividades se realizan con información global sobre el avance del presupuesto. Hay una

brecha entre lo que se planifica y la ejecución.

Conclusiones principales

Aspectos Destacados

R e s u l t a d o s

E j e c u c i ó n

9


Aspectos Destacados (Cont.)

Entre los grupos de alto y bajo rendimiento se observa una diferencia de proactividad y dominio del puesto

tanto sea en las ventas como en la concreción de los servicios.

El Gerente Comercial y Coordinador de Sucursales son un equipo muy comprometido y con conocimiento

de sus equipos; sin embargo no tienen metodología de Coaching Comercial. Asimismo, necesitan desarrollar y

fortalecer sus habilidades de liderazgo y profesionalizar su gestión.

La cultura de los supervisores está orientada hacia los resultados , sin embargo, los equipos no cuentan con las

competencias, conocimientos y habilidades para ejecutar eficientemente. La gente siente la exigencia para

realizar actividades pero fallan en el cómo hacerlas.

El Gte. Comercial y Coordinador de Sucursales tienen un alto dominio del negocio y conoce con claridad la

situación de las sucursales; se percibe apertura y disposición para la implementación de cambios.

El seguimiento de los indicadores comerciales y de actividad se hace semanalmente, pero no se observa un

Tablero de Control unificado y sistematizado, en el que se registre todo de manera integral y con proyección a

mayor plazo.

En cuestiones relativas a las cuentas de clientes (límite de crédito, inhabilitación de la cuenta por deudas) en

muchos casos no dan el servicio esperado o no están alineados con la visión comercial.

Algunos clientes entrevistados valoran positivamente el carácter familiar que conserva la compañía.

Todos los clientes entrevistados valoran positivamente el portfolio de productos y servicios ofrecido por la

compañía haciendo foco en la confianza que les inspira.

Se observó que la existencia de buenos reportes de seguimiento de la actividad comercial y cumplimiento de

objetivos.

E f e c t i v i d a d d e l o s I n d i v i d u o s

E l e m e n t o s d e l a O r g a n i z a c i ó n C o m e r c i a l

10


Oportunidades de Mejora

Realizar segmentación de clientes consistente con el posicionamiento y estrategia de Gaviglio

buscando el equilibrio entre cantidad y calidad de clientes (trabajar con la calidad, la

cantidad y capacitar en protocolos de entrevistas de ventas para aumentar la efectividad )

Mejorar la definición del desarrollo de zona de cada sucursal deseado (Potencial biológico,

participación de mercado, cartera de clientes).

Metodología de Análisis de Desarrollo de Cartera y Objetivos por Cliente

Definición y Desarrollo de Metodologías y rutinas que potencien la gestión del Gerente

Comercial y Coordinador de Sucursales.

Definición y Desarrollo de Metodologías y rutinas que potencien la Gestión Comercial de los

RS, RC y TO

Técnicas de prospección y pedido de referidos para RS, RC y TO.

Capacitación en productos, mediante clínicas de trabajo de beneficios y objeciones, para RS,

RC y TO.

Prioridad


11


Oportunidades de Mejora

Realizar presupuestos de ventas y gastos por clientes y prospectos para direccionar las

fijaciones de objetivo, las actividades y facilitar el seguimiento y cumplimiento presupuestario

Diseñar e implementar un Tablero de Control por sucursal y consolidado, que contemple

resultados, metas semanales, actividades y dificultades.

Alinear a las áreas de Servicio y mejorar la comunicación inter áreas.

Diseño de protocolos para el contacto telefónico (concertar cita) y entrevista presencial

(cierre de venta) y entrenamiento a todos RS, RC y TO para aumentar la efectividad.

Programa de Liderazgo y Coaching Comercial para Gerente Comercial y Coordinador de

Sucursales.

Analizar y equilibrar la carga de operativa/administrativa de las sucursales de menores

recursos.

Implementación de programa de Inducción en el puesto (30/60 días, luego de la capacitación

inicial) para nuevos Comerciales

Prioridad


12


Nivel de actividad comercial

Calidad y cantidad de Prospectación

Planificación comercial

Ejecución

Resultados


Competencias Comerciales:



Motivación

Remuneración (Incentivos económicos y no económicos)

Sistemas de Información Comercial

Procesos y Modelos Comerciales


Recursos Humanos Procesos de: Inducción, Formación.


Calificación:

Muy Bueno

AR BR

Resumen RS/RC

Bueno Regular Malo 13

14

Análisis de correlación entre antigüedad y cumplimiento del presupuesto

P r o d u c t i v i d a d R S / R C

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Antigüedad

Cumplimiento

Correlación Antigüedad/Cumplimiento

Se observa una correlación entre antigüedad en el puesto y el cumplimiento del presupuesto. Esto aporta a la instalación de

metodologías comerciales ajustadas y planes de inducción/capacitación mas sólidos.

Resumen GC/CS


Nivel de Actividad de Acciones de Coaching

Planificación

Evaluación / Seguimiento

Manejo del Metodología de Coaching

Ejecución

Resultados


Competencias Gerenciales:

Conocimientos y Habilidades

Actitudes

Motivación

Remuneración



Calificación:

Muy Bueno Bueno Regular Malo 15

Solución AIC

16

Definiciones Estratégicas

Diseño Modelos de Gestión

Implementación y Consolidación

Para lograr una mejora en la Productividad Comercial de Gaviglio, teniendo en cuenta lo surgido en el Diagnóstico realizado,

AIC Consultora propone desarrollar la siguientes etapas:

Objetivo: Definir un plan de abordaje

sobre las variables que incrementan la

productividad detectadas como puntos

de mejora.

Trabajo de Consultoría para:

Definir criterios de Segmentación

de la cartera de Clientes

Definir una metodología de

rentabilización de Clientes “Plan de

Clientes”

Definir una metodología de

detección de potencial de la zona

con nuevos Clientes

Sinergia entre Líneas de Negocio

Alinear otros elementos de la

Organización Comercial

Accio

nes y

en

treg

ab

les

1 mes 1 mes 3 meses

Objetivo: Definir una Metodología de

Gestión para los niveles. Definir

Itinerarios de Desarrollo

Trabajo de Consultoría para el

diseño:

Modelo de Gestión del

Gerente Comercial y

Responsable de Sucursales

Modelos de Gestión para

RS/RC/TO

Talleres y otros recursos

para el Desarrollo de

Conocimiento de Modelos y

Habilidades

Plan de Implementación y

Consolidación

Accio

nes y

en

treg

ab

les

Objetivo: Desarrollar y formar al

Equipo con foco en la transferencia a la

tareas que impacte en los Resultados

del Negocio. Acompañar en la

implementación de las metodologías

Lanzamiento

Talleres / Acciones de

Formación

Acompañamiento/ consultoría en

terreno de implementación de

nuevas metodologías /

herramientas

Evaluación de Resultados

Sostenibilidad: Sesiones de

Avance y Seguimiento

Premio de implementación

Accio

nes y

en

treg

ab

les


Objetivo: Definir un plan de abordaje sobre las variables que incrementan la

productividad detectadas como puntos de mejora.

Para cada uno de estos puntos se propone:

1. Relevar información + Know How consultora

2. Diseñar y presentar un Draft

3. Validar y diseñar el entregable final

Los puntos a desarrollar son:

Criterios de Segmentación de la cartera de Clientes

-Segmentos de Clientes, por rentabilidad –potencial

-Objetivos cuali y cuantitativos a obtener por tipo de Cliente

-Definir estrategia de abordaje y acciones

Metodología de rentabilización de Clientes “Plan de Clientes”

- Análisis de situación y perfil cada Cliente

- Oportunidades de negocio

- Estrategia, Táctica y Plan de abordaje

(cont)


Metodología de detección de potencial de la zona con nuevos Clientes

- Análisis de la zona

- Detección de prospectos - Segmentación de prospectos

- Propuesta de Valor por tipo de segmento

- Cuantificación

Sinergia entre Líneas de Negocio

- Análisis de Originación y otras Líneas

- Oportunidades de Sinergia

Alinear otros elementos de la Organización Comercial

- Tablero Control: Indicadores de Resultados – Gestión y Actividad

- Análisis de carga Operativa/Administrativa y propuesta de reducción

(cont)

Para cada uno de estos puntos se propone:

1. Relevar información + Know How consultora

2. Diseñar y presentar un Draft

3. Validar y diseñar el entregable final

Los puntos a desarrollar son:

Modelo de Gestión del Gerente Comercial y Responsable de Sucursales

-Tareas y Responsabilidades

- Modelo para Planificar las Acciones Gerenciales y Ejecutar - Acciones obligatorias y de Desarrollo

- Protocolos de acciones de Gerenciamiento (reuniones individuales y grupales, observaciones, entrevista de selección)

- Desarrollo de Centros de Influencia - Relaciones Públicas – Posicionamiento Gaviglio en la zona

- Agenda de Trabajo: trimestral, mensual y semanal

Talleres y otros recursos para el Desarrollo de Conocimiento de Modelos y Habilidades Tareas y Responsabilidades en Gerente Comercial y Responsable de Sucursales


Objetivo: Definir una Metodología de Gestión para los niveles. Definir


(cont)

Modelos de Gestión para RS/RC/TO

- Tareas y Responsabilidades

- Aplicación de Metodología de Plan de Clientes

- Modelo para Planificar las Acciones con Clientes y Prospectos y Ejecutar - Acciones obligatorias y de Desarrollo

- Técnicas de Venta, Prospección y Obtención de Referidos

- Protocolos de los Momentos de Contacto Claves (cita telefónica y entrevista de venta para todos los Productos)

- Agenda de Trabajo: trimestral, mensual y semanal

Talleres y otros recursos para el Desarrollo de Conocimiento de Modelos y Habilidades Tareas y Responsabilidades en RS/RC/TO

(cont)


Objetivo: Definir una Metodología de Gestión para los niveles. Definir


Objetivo: Desarrollar y formar al Equipo con foco en la transferencia a la tareas

que impacte en los Resultados del Negocio. Acompañar en la implementación de

las metodologías

(cont)

Implementación y Consolidación

En este punto se dictarán los Talleres y se acompañará a los distintos niveles hasta la transferencia a la tarea hasta el impacto

Lanzamiento

Talleres / Acciones de Formación

Acompañamiento/ consultoría en terreno de implementación de nuevas metodologías / herramientas

Evaluación de Resultados

Sostenibilidad: Sesiones de Avance y Seguimiento

Premio de implementación para la Sucursal que más y mejor haya implementado

Implementación y Consolidación Diseño

Elementos reforzadores

Recordatorios

Foros de discusión

Coaching Telefónico

Acompañamiento

Consultoría en terreno Premio de

Implementación +

Resultados

Cronograma

Lanzamiento

Plan Acción Gerente y Responsable Sucursales

Evaluación de

Transferencia

e Impacto

mes 1 y 2

Definiciones

Estratégicas

Diseño

Modelos de Gestión

Plan Acción RS/RC/TO

Talleres y otras

Acciones

Formativas

mes 3, 4 y 5

Anexo: Ejemplos de Herramientas

/ Abordaje Metodologico

24

25

Estrategia Comercial

OrganizaciónSegmentosProductosCanales

EJECUCIÓN IMPULSORESESTRATEGIA

EfectividadEquipo

Comercial

Indicadores

de resultados,actividad,Gestión

y calidadIncentivos

Remuneración, incentivos

económicosy no económicos, reconocimiento

Procesosy Modelos

modelo de gestión comercial,


protocolos,rutinas

RRHH

perfiles, inducción,competencias,reclutamiento,

Capacitación, plande Carrera

Recursos y herramientas

Sistemas de gestión,agendas de trabajo,

Tablerocomando

Meta

Objetivos a alcanzar

Motivación

Comunicación

Aspectos de la Gestión Comercial

EjecuciónImpulsores Estrategia

Elementos a tener en cuenta en la Propuesta AIC

Indicadores de Resultados Comerciales

Logros alcanzados por los cuales se recompensa. Rentabilidad, ventas, mix, calidad.

Indicadores de Actividad

Indican la Cantidad de Actividad Comercial: contactos, llamados, visitas.

Indicadores de Gestión

Dan cuenta de la Calidad de la Gestión: cumplimiento de Modelos, Productividades,

Tasa de Efectividad, entre otros.

Indicadores de Calidad

Muestran el Impacto en Satisfacción al Cliente.

Un buen tablero comando de gestión comercial

integra todos estos tipos de Indicadores


Indicadores

de resultados, actividad,

Gestión y calidad

Indicadores:

Resultados: Ventas.

Actividad: Propuestas Presentadas, Visitas, Llamadas.

Gestión: Tasa de

Efectividad, Ciclo de Venta.

Ventas

Prospectos

Llamadas

Visitas Propuestas Presentadas

Volumen y Cantidad

Indicadores

de resultados, actividad,

Gestión y calidad


Clientes

para la planificación

Contactos

Totales realizados

Visitas

presenciales

Colocación

Proactiva de

Productos

Objetivos del Segmento

Prioridades del

modelo

Información a conocer

Herramientas de

trabajo

Nivel de Actividad

Contactos telefónicos

Preparar

Saludar y presentarse

Informar motivo del

Llamado

Cerrar

Contactos

Presenciales

Preparar

Saludar y presentarse

Despertar interés del

cliente

Perfilar al cliente

Realizar propuesta

Manejar objeciones

Cerrar

Despedirse

Situaciones de ajustes

Rendimientos no

satisfactorios

Cambios

Variaciones en el Mercado

Preguntas frecuentes

Planificación

& Preparación Ejecución Seguimiento

Procesos y modelos

Modelo de gestión comercial,


protocolos, rutinas


Saludo y presentación 1

Preparación 2

Análisis de situación 3

Motivo de llamado 4

Contacto y análisis de la situación del Cliente

Argumentación, solución 5

Manejo de objeciones 6

Negociación

Cierre, acuerdo 7

Actualización datos, despedida

8

Cierre

Seguimiento 9

Seguimiento

La m

ejo

r y m

ás ó

pti

ma g

esti

ón

10

Uso

de a

pli

cati

vo

s

Man

ejo

de la c

om

un

icació

n

Saludo y presentación 1

Objetivos del paso: Identificar y contactar al titular.

Transmitir que la llamada es para ayudarlo a regularizar su situación.

Acciones a realizar // Fraseología sugerida: Personalice el contacto de manera empática, hablando con una sonrisa. Salude

al Cliente indicando el tiempo exacto:

“Buenos días/buenas tardes/buenas noches, ¿podría hablar con el Sr. XX por

favor?” o “Buenos días/buenas tardes/buenas noches, ¿me podría comunicar

con el Sr. XX por favor?

Asegúrese de identificar al Cliente.

Si el Cliente titular no se encuentra: “¿Le puedo dejar el mensaje para el Sr…?

Mi nombre es XX y lo estoy llamando de

Realice una presentación personal y del sector:

Mi nombre es…, lo estoy contactando de .

Sr…. Buenos días/buenas tardes/buenas noches, me comunico de Gaviglio

Comercial y mi nombre es…

Pregunte por el Cliente utilizando siempre el primer nombre y apellido.

Los SI (ideal)

Mostrar seguridad para generar confianza.

Hacer sentir valorado al Cliente

Personalizar la llamada.

Generar empatía con el Cliente.

Modular correctamente, manejar adecuadamente la comunicación verbal y no verbal.

Los SI (ideal)

Generar exceso de simpatía

tratándolo de “tu”.

Interrumpir al Cliente.

Hablar rápido.

Habilidades y actitudes a desarrollar Sea formal, pero amable y empático. Manifieste buena disposición y sea cordial. Adapte su vocabulario y estilo de comunicación en función del tipo de Cliente con el que trata. Muéstrese como gestor consultivo, interesado en que el Cliente pueda regularizar su deuda.


Coaching

Preparación

Seguimiento y

Evaluación

Definir y

supervisar

planificación

Ejecución

acciones

del coach

Efectividad

comercial

Efectividad

comercial

Diagnóstico Colaborador

Dirigir actividad

comercial

Definir Acciones de

Coaching: Agenda

Definir clientes a visitar en el

mes y forma de contacto

Herramientas

Cumplimiento Protocolo en

Acciones de Coaching.

Visitas con GC/CS.

Reuniones Diarias

Reuniones Semanales

Acciones correctivas

Herramientas


Procesos y modelos

Modelo de gestión comercial,


protocolos, rutinas

Reunión Individual con Coord. De Sucursales.

Reunión Individual con Gte. Comercial y Coordinador de Sucursales

Reunión Grupal con Gte. Comercial y Coord. de Sucursales + Jefes Operativos

Reunión Individual con Coord. De Sucursales

Análisis perspectivas de próximo mes/trimestre (RS/RC/TO)

Reunión Grupal con Gte. Comercial, Coord. De Sucursales y Jefes Operativos.

1 Planificación y Evaluación mensual/trimestral

2 Planificación y Evaluación mensual

3 Planificación y evaluación semanal/quincenal

Revisión Objetivos Facturación mes anterior y % de Avance de Objetivos

mensuales/trimestrales Globales y Forecast por Cliente

Confección de Plan de Acciones Comerciales por Cliente

(acuerdo de roles / acciones de apoyo – Jefe)

Esquema de la agenda mensual preliminar

Presentación de Agenda Semanal y Preparación de Reuniones

Compromisos semanales

Comunicación y Tratamiento de Contingencias

Análisis de Objetivos próximo mes/trimestre por línea de productos

Definición de Forecast, Estrategia y Oportunidades por Cliente y Productos

Presentación Resultados mes/trimestre Anterior y Lineamientos Generales

mes/trimestre Próximo- Planeamiento Comercial.


32

OBJETIVO, ESTRATÉGIA Y VALORES DE GAVIGLIO COMERCIAL

Nuestro objetivo es posicionarnos como líderes sustentables y responsables en los mercados donde operamos. Participamos a lo largo de la cadena del agro aportando valor a cada uno de sus segmentos: producción, industria y servicios. Originamos materias primas ofreciendo soluciones integradas a nuestros clientes, cubriendo sus necesidades productivas y comerciales a lo largo de todo el ciclo productivo. Producimos granos y carne en regiones con ventajas competitivas para hacerlo y nos integramos en la cadena fabricando y comercializando productos de calidad que

agregan valor a nuestra producción y a la de nuestros clientes. Buscamos diferenciarnos por un modelo integrado de negocios que nos permita no solo atenuar la volatilidad natural que la actividad posee, sino también aprovechar las sinergias que de allí se desprenden. Buscamos diferenciarnos también por construir relaciones directas, cercanas y de largo plazo con nuestros clientes para poder interpretar mejor sus demandas y crear soluciones relevantes y ajustadas a sus necesidades. Estamos comprometidos con el desarrollo de nuestros colaboradores y de las comunidades donde vivimos y

trabajamos. Nos importa su bienestar presente y futuro. Creemos que podemos hacer una contribución significativa en el sector y el entorno donde nos desempeñamos. NUESTROS VALORES

Honestidad: Actuar de acuerdo y con respeto hacia la verdad. Solidaridad: Actuar en un contexto compartido y objetivos comunes, privilegiando y atendiendo los problemas de otros, en igualdad con los propios. Compromiso: Asumir las responsabilidades y roles del puesto, actuando acorde a éstas. Apertura: Asumir que puedo no conocer la mejor manera de hacer algo, y puedo necesitar la intervención de otros.

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