gascó gascó, josé luis
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8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
1/467
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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¿{
UNIVERSIDAD
E
ALICANTE
DEPARTAMENTO
E
ORGANIZACION
E
EMPRESAS
Los
Recursos
umanos
n
la
empresal
un enfoque
irectivo
integrado.
Una
aproximación
la
realidad
de
la
provincia
e
Alicante.
Tesis
doctoral
presentada
or
José
Luis
Gascó
Gascó.
Dirigida
por
Prof.
Dr. D.
Enrique
Claver
Cortés.
Alicante,
Mayo,
1994.
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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INDICE
INTRODUCCION
CAPITULO .
EVOLUCION
DE
LA
FI]NCION
DE PERSONAL.
. . .
II
I . I LASTEORIASDEPERSONAL
. . . . . . .
. 15
1.1.1
La
Administnción
e
Personal
la Revolución
ndustríal
' - .
15
1.1.2
LaAdministraciónienlficavTavlor
' . ' . .17
1.1.3
La Escuelade las
Relaciones
Humanas
.
.
. .
. 2l
t .1.4
ElNeo-Humano'Relacionismo
.. . . .23
1.1.5
El
enfoque
Bu¡ocniticode
Weber
. .
. U
1.1 .6Ot¡osenfoques
. . ' .25
1.1.7 La
situación
actual
29
LA
POSICION
DE
LA
FTINCION EN LA
ESTRUCTURA JERARQUICA
DE
LAS
ORGANIZACIONES
.... 3I
EL
DESARROLLO
DE
LA FLINCION Y LA CONSIDERACION
DEL
ELEMENTO
HUM A NODE L A S M P RE S A S
. . , . . . . . 3 4
CAPITULO 2. EL ESCENARIO DE
LA
FTINCION DE
PERSONAL.
.
. .
. .
. 36
LA
NECESIDAD
DE SU
ESTUDIO
.37
LOS ASPECTOSECONOMICOS
.41
EL
COMPONENTE
TECNOLOGICO
.49
2.3.1
La
Tecnologta
los Recursos
umanos
.50
2.3.21-os ambios ecnológicos
las
organiz.aciones
mpresariales
. ......
.53
2.3.3 La introducción
de
nuevas
ecnologías: csistencias
.57
2.3.4 El
papel
de
la
función
de
penonal
.60
t .2
1.3
2.1
2.2
2.3
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Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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4/467
3.1
a a
J . J
3.4
3.5
t . t
3.8
3.9
2.4
LOS MATICES SOCTALES
.62
2.4.1 Las organizaciones mpresariales
el
muco
jurídico
.66
z . 4 . z B l m o d e l o s i n d i c a l
. . . . . . . . 6 8
24.3 L"osclíentes
y
ta
calidad
.74
2.4.4
La sociedad
y
su actitud
anteel trabajo.
. .
.
. .
72
CAPITTJLO 3.
PROBLEMATICA
LIGADA
A
T,A FTINCION DE
PERSONAL
..
. .79
LA INCOHERENCIA DE LAS SOLUCIONES
PROPI-]ESTAS
LAS EXPECTATI-
VAS DE LOS
RESPONSABLES
DE LA FLNCION
. . .
.
. . 82
LAS
CONDUCTAS
REVELADORASDELAFALTA
DE
FAMILIARZACION CON
LAS TECNICAS
MPRESARI,ALES
.....
89
ACTUACIONES
EACCIONARIAS
.....
95
LA
FALTA DE INTERES POR
LA
FTTNCION
.
. .97
ACTITUD
ESTRATEGICA
Y ERRORES EN
LOS ESCASOS
INTENTOS
DE
PLANIFICACION
. . . . . .99
3.5.1 La ausenciae una acütud
estratégica
uala
fu¡ción
.....
l0l
3.5.2
Fracasos e los
primeros
ntentos
de
planificación
.
. 103
3.6 EL STATUS
DE
LA
FUNCION
Y
EL
DE
SUS
RESPONSABLES.
108
3.6.1
El
departamento e
penonai
y
la
estructura
erárquica
de
la organización
.
.
.
108
3.6.2 El estatusdel
responsabl de la
función
de
personal
TOP ICOS S OB RE L A FUNCIONDE P E RS ONA L
. . . . . . I 1 4
LA TITULARIDAD
DE
LA FI.]NCION
. .
I18
CREDIBILIDAD DE LAS AFIRMACIONES SOBRELA IMPORTANCIA DE LOS
RECURSOS
HUMANOS
I2O
4.I
CARACTERISTICAS DE
LA NTiEVA
ORIENTACION
DE
LA
FTINCION
ta
4.1.1.
El enfoque radicional
4.1.2.La concepciónenovada .128
4.1.3.
Síenificado
del
cambio
de
nombre
.130
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4.2
4.3
AMBITO DE ACTUACION DE
LA
FLTNCION
E
PERSONAL:
SITUACION
ACTUAL
Y
EXIGENCIAS
UTLTRAS
.134
cRrrERros ORTENTADORES
EL NUEVO
ENFOQLTE
E
GESTION
DE
RECI.IRSOS
UMANOS
... . .
. I38
4.4 EL RENDMIENTO
OPERATTVO
.14
4.4.1 La acomodaciónde los recunos a
las
diferentes
situaciones
'144
4.4.2 Flexibilización
de
las
formas
de
contratación
.149
4.4.3
La adecuada aloración del
penonal
de
la
organización
.
.
.153
4.4.4
Retribuciónbasada
n
los
resultados . . .
.157
4.4.5 Reüsión de los conceptos
alariales
4.5 LA INNOVACION Y LA
FLEXIBILIDAD
.
.
.1&
4.5.1 Planificación
de
las necesidades
revisibles
.165
4.5.2 La formación
para
el cambio
.168
4.5.3
La adaptación e
las estructuras
roductivas
. .
.172
4.5.4 El achatamientode
la
pirámide
organizativa
.174
4.6 LA ADHESION DEL PERSONAL .
.178
4.6.1El desafiode a volunt¡d .l8l
4.6.2 El
desafiode
la
sinceridad
.182
4.6.3
El desafiode la
lealtad
.183
4.6.4
El
desafio
de la éüca
.184
CAPITULOs.ELMETODODETRABAJO
. . . . . . 186
5.I EL MARCO DE LA PROVINCIA DE ALICANTE
5.1.1
Evolución
histórica
5.1.2
El mercado aboral
5.1.3El sectorexterior
5.1.4La crisis de inversión
5.1.5
La
estructu¡a mpresarial
187
187
190
t94
t97
t9
5.1.6
Algunas
ifras
ectoriales
.
.
208
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5.2
ELOB¡ETO
MATERIAL
DE
LA
INVESTIGACION
'
. .
.
212
5.2.1
Las
organizaciones
mpresariales
licantinas
"
"
"
213
5.2.2
Lafigura
del responsable
e
personal
'
' ' '
' 220
5.3 EL
PROCESO
DE ESTUDIO:
CARACTERISNCAS
Y PECI.ILIARIDADES . . . . . 222
5.3.1
La
eleccíóndel
método
de
an:íIisis
"
"
"
'
222
5.3.2
Programación
emporal
del
proyecto
"
"
"
223
5.3.3
El
proceso
de
concertación
de
la entreüsta
"
"
"
'
2U
5.3.4
La
reúizlción
de
la
entreüsta
' ' '
'
224
5.3.5
La
intendencia
logÍstica:
experiencia
recomendaciones
' '
225
5.4 PREPARACION
DEL MATERIAL
IMPRESO
Y TRATAMIENTO
ESTADISNCO
CON
SOPORTE
NFORMATICO
..
. . . .229
5.4.1
Preparación
del
materiat
mpreso
' '
230
5.4.2
Tntamiento
estadístico
con soporte
nformático
'
' ' '
231
CAPITI.JLO
6. LOS
JEFES
DE
PERSONAL
EN IA
PROWNCIA
DE
ALICANTE.
235
6.1
TIPOLOGIA,
DENOMINACION
Y
FUNCIOMS
QUE
REALZAN
237
6.1.1 Organización
e
los
depafarnentos
e
personal
"
"
237
6.1.2
Denominación
e
los
responsables
"
" "
' 237
6.1.3
La
informática
en
los departamentos
e
penonal
'
' '
238
6.1.4
Funcionesyresponsabilidades
""239
6.2
PERFIL
HUMANO
Y
PROFESIONAL
. .
242
6.2.1 Características
enonales
' '
242
6.2.2 Niveldefomración
"'" '244
6.2.3
Forma
de
acceso
a
la
categoría
de
efe
'
'
' '
246
6.2.4
Motivos
de
incorporación
al departamento
"
"
"
'
248
6.2.5
Posición
en el
organigrama
erárquico
' '
'
'
'
249
6.2.6
Relaciones
extenras:
asociaciones
publicaciones
profesionales
.
'
. .
251
6.3
pERFIL
DEAL
. . . . .
. .252
6.3.1
Ca¡acterísticas
deales
'252
6.3.2 Razones ue ustificanel puesto
'
' '
255
6.3.3
Formación
deal
' '
258
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6.4 ELESCENARIO
ELADIRECCION
EPERSONAL.
. . . . . .
263
6.4.1
El
entomo conómico
.. . .263
6.4 .1 .1
ronóst icos
eevo luc ión
e laeconomía
. . . . . . . . 265
64.1.2 Los costes alariales omo dewentajaempresarial . . . . . . . . 266
6.4.1.3
La igSdez
de
la
relación
aboral . . . 267
6.4.1.4
El comportami€ntode los
directivos
ante os
cambios
del entomo . .
.
268
6.4.l .5ladualidad elasnegociaciones
indicales
.. . . . . . 270
6.4.2
Elentomotecnológico
.. . .270
6.4.2.1ncidencia
elainformática
nladirección
gestióndelpenonal
. . . . . .273
6.4 .2 .2Eldesar ro l lo tecno lóg icoy lacua l i f i cac iónde losempleados. . . . . . .274
6.4.2.3
La
introducción
de cambios
ecnolóeicos:
esistencias . .
. . .
.
275
6 . 4 . 3
E l e n t o r n o s o c i a l
. . . . . . . 2 7 8
6.4.3.1
a
lealtad
de
os trabajadoresacia
a
empresa
..... 280
6.4.3.2
l marco
urídico
elafunción
epersonal
. . . . . . .281
6 .4 .3 .3
l m o d e l o s i n d i ca l
. . . . . . . 2 8 3
6.4.3.4
Las
organizaciones
atronales
como
asesores
e
los responsables
de
penona l
. . . . - .
285
PROBLEMATICA
ESPECIFICA DE LA
DIRECCION
DE
PERSONAL .
.
288
6.5 .1Lasdecis ionessobrepenona l . . . . .29 t
6.5.2
La
falta
de familiarizacióncon
as
técnicas
mpresariales
. .
.
296
6.5.3
Las
actuaciones
eaccionarias
.. .. 299
6.5.4
La
carencia
e interes
por
la
función
.
. . .
.
301
6.5.5 El estatusdel responsable
e
penonal
.
. . . .
3M
6 .5 .6
L a ü tu l a r i d a d d e l a fu n c i ó n
. . . . . . 3 0 6
6.5.7
Credibiüdad de
las
afi¡macionessobre a
importancia
de
los
recr¡rsos umano9
307
LOS METODOS
MULTTVARTANTES
OMO
INSTRUMENTO
DE
ANALISIS
..
312
6.6.1
Análisis factorial
de
las características
el
entorno
económico .
.
.
.
.
314
6.6.2
Análisis actorial
de
as ca¡acterísticas
el
entorno ecnológico .....
316
6.6.3
A¡iílisis
factorial
de
las características
el
entomo
social . . .
317
6.6.4
Análisis
factorial
de
la
problemátim
de la
Direcció¡
de Pe¡son¿l . .
.
319
6.5
6.6
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6.1
EL
ANALTSIS
L
(
]()I {R[SI'ONDLNCTAS
MI.ILTIPLESCOMO
HERRAMIENTA
DE
RLPRESENTACION
321
6.7.1
Análisis
dc
concs¡xrttdcncias
6.7.2 Análisisdc concs¡xrndcncias
6.7.3
Análisis
dc
concs¡rotrdcncii¡"s
dcl
pcrhl
ideal
.
tlcl cntomo
dc
la
problcmática
e
la
dirección
de
penonal
323
328
332
CONCI.USI()NI'S
ANllXO
t. R-UI-\CION
INICL\L l)11
'IRl {/lS
ANEXO
II. REIACION
I)f,T'INII'TVA
DE FIRMAS . . . . . . 352
ANEXO III.
R-EIACION
DT]
.'IRNtr.ISCON
ENCUf,STA
VALIDA
.
. .'
.
.
. 355
A NDX OTV .M ODE L OS
} E CUt r S T 'TONA RIOS
. .
. . . . . . 3 5 7
ANEXO
V't¿\llL\S
l)lt l)Olll,t
f,N'I'ITADA
ANITXOVIINDICE
)I i ' l 'AI tL¡ tS,
FIGUI¿ISYGRAFICOS... .
"
412
tliltt.I(x;R,\]'L\
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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INTRODUCCION
Diferentes
áreas
econocimiento
anconseguido
esultados
nteresantes
omo
consecuencia
e
aplicar
procesos
or
ellas
dominados
la
realidad
nráso
menos
simplificada
del
comportamiento
urnano
en el
mundo del
fabajo.
La
necesidad
e
concreción
y
la tendencia
a
la
poluización
han hecho
solidificar
muchos
de
estos
sfuerzos
n
a configuración
e
distintas
escuelas
e
pensamiento, as
cuales
preconizan
sus
planteamientos
omo
soluciones
fundamentales
e
algo
tan
complejo,
amplio,
diversificable,
evasivo
y
siempre
importante,
omoson
as
elaciones
ntre
y
con
os
ndividuos
en
as organízacio-
nes.
Valgan
as anteriores
íneas
como
ustificación
y muestra
e
autoconvicción
de
que,
cualquier
ntento
de tat¿r
el
tema
que nos
ocupa
va a
tener
que
adoptar
un enfoqu
parcial; valga t¿mbién
como
reconocimiento
de una
necesaria
humildadde
inevit¿ble
lanteamiento
l abordar
aspectos
an
imbrincados
omo
la
complejidad
el
comportamienüo
umano,
in
que
por
ello
nos tengamos
ue
limitar
a
un ejercicio
de
mera
repetición,
ni renunciar,
aún
admitiendo
nuesfra
situación,
a
una aportación
ositiva sobre
un
tema an
saturado
e
ellas
como
éste;
on a
seguridad
e
que,
aunque
e
ha dicho
casi odo
sobre
el tema,
odavía
quedamuchopor decir.
Al
mirar a
la sociedad
ue
nos
odea,
esult¿
escorazonador
bservar
ue
as
relaciones nte
los componentes
e
las organizaciones
mpresariales
ontinúen
plagadas
e dificult¿des,
iendo
el
fracaso
la frustación
tanto
o
más
recuentes
que
el éxito.
Si
admitimos
que
cualquier
situación
social
es
el
resultadode un
equilibrio
de
fuerzas,
s evidente
ue
si
hay algo en
a
empresa
ue
empuja
hacia
adelante,
que
pretende
na
mejor
utilización
de este
ecurso,¿mbién
ay
algo
que
empuja
en contra,algo que impide que progresemos n estecampo.Sin olvidar que la
razón
por la
que
la
gente
es
tan
dificil de
dirigir
puede residir
en
que
es
demasiado
nteli
gente.
Va
a ser
necesario
rofundizar
mucho
más,enconfar
soluciones
respuesüas
a
un
tema
tan
delicado
de
plantear como
dificil
de
responder:el
disponer
en
nuestras
empresas
de un
grupo
de
individuos
preparados'comprometidos
e
integrados,
ya
que las
organizaciones
ue
no
lo
consigan
y
mantengan
en un
nivel
aceptable
satisfactorio
ienen sobre
sí
la
espada
e
Damocles,
estando
condenadas
su desaparición,
or
lo menos,
en
el
concepto
dento
del sistema
económico-socialctual.
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La
competitividad e
nuestras mpresas
epende e
varios actores,
ero
será
decisivo
el
lograr
dar eficacia
al
único
factor
productivo
diferenciado
de
la
competencia,
ue
son
sus recursos
humanos.Del
incremsnto cuantitativo
y
cualitativo
del
factor
humano
de nuestas
empresas
a a depender undamental-
mente la economía española;ya que es el único factor de producción que
doulndolo
de calidad suficiente
y
dento
de
organizaciones ficientes,
puede
dar
una capacidadde respuesüa
nuesta economía
de
l¿
que
c¿lrece
n estos
momentos.
Somos
de
los
que
opinan
que
el
final de
este
siglo estará
dominado
por
una
lucha ente dos
modelos
de economía,
el
del oro
negro
y
el de
la
materia
gris.
Para los
países
que
carecemos
el
primero,
la
necesidad
de
movilizar
la
inteligencia
humana
que
existe
en nuesfas
empresas
esultará
undament¿I.
El estudiodel inevitableprotagonismo el recurso umano, a evolucióndel
papel
que
hajugadoen as organizaciones,
os
obstáculos
ue mpidensu óptima
atilízación,
los efectos
del entorno
empresarial
sobre
su
actividad
üana
y,
Por
último,
el ofrecer
algunos
criterios
orient¿dores
ara
su
correcta
dirección,
pretenden
er
el
objetode este abajo.
Los
planteamientos ue
seguidamente
e
exponen
se
han esquematizado
n
cuatrocapítulos.En el
primero
de
ellos
ntentamos
frecer
un
recorrido
histórico
sobre
a
forma
en
que
se
ha abordado l
tema.
Nos hemos
aproximado
a
esta
evolución
desde
res
puntos
de vista diferentes.
Por
un
lado,
pretendemos
comprender uál ha sido Ia evoluciónde las distinüas scuelas e pensamiento
que
han tatado
estos emas.
Por otro, observar
cuál
ha
sido el movimiento
experimentado
or
la
función
de
personal
en
la
esffuctura
eriárquica
de
las
organizaciones.
,
por
último, estudiar na
evolución
que
consideramos
ue
está
muy relacionada
on las
dos
anteriores,
a de
la consideración
ue
del
elemenüo
humano ienen as mismas
organizaciones.
En
el segundo capítulo
queremos
demostar
que
hay un elemento
que
influencia
en
gran
medida
todos esüos
em¿s,
es
el
entomo
en
el
que
actuan
nuestras mpresas.
i
bien
el concepto el
mismo es
muy
amplio,nosotros
ólo
hemospretendidodest¿car quellosaspectos uemás mportancia ienen en la
ta¡ea de
dirección
del elementohurnano.
Con este
propósito
hemos
dividido el
mismo
en
tes
punüos.
En un
primero
abordamos
os
aspectoseconómicos
del
entomo
que
urrls
nciden sobre
a
política
de Personal.En un segundo
apartado
analizamos
orno nfluyen
las nnovacionesecnológicas
ue
estánhansformando
el
entorno de
la
función, tanto
en las estn¡cturas rganizativas,
en
el
elemento
humano e las
mismas, sícomoen
su
dirección.
Por último, ntenüamosesüacar
aquellosmatices
el
entorno
ocio-político
ue
en mayormedida ondicionan
as
características
el componente
ocialde
nuesfas
organizaciones.
En el tercercapítulonoscentarernosenel temaquernásnosha sorprendido
cuando
hemos
estudiado
sta
materia:el
hecho
de
que,
a
pesar
de los
enonnes
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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esfuorzos
que
se
están
haciendo
para
mejorar
la
gestión de
este
recurso,
los
resultados
u"
r.
consiguen on
más
bien
escasos.
ntentamos
usca¡
el
porqué
de
estehecho
y
llegamos
la
conclusión
e
queno
se
sabe
irigir
al
recurso
más
import¿nte
que poseen as
empresas.
os
hechos
en
los
que
nos
basarnos
ara
demosfar esta ncorrectadireccióndel elementohumanosonvarios,y abarcan
desde
as mismas
soluciones
ropuestas
ara
levar
a cabo
esta
area,
hast¿
as
actuaciones
e
los
directivos
encargados
e
ello.
En
el
cuarto
capítulo,
proponemos
n
nuevo
enfoque
para
a
direcció¡
del
componente
umanó.
Explicamos
ascaracterísticas
rincipales e
dicho
enfoque,
su
¿ímbito
de
actuación
y
los criterios
orientadores
del
mismo.
En
el
ultimo
apartado
de este
capítulo
intentamos
ofrecer
algunas
recomendaciones
ara
mejorar
la tülización
de
este
recurso.Comprendemos
ue
son
escasas
i
se
es
compara
on el volumen
de críticas
que hemos
expuesto
lo largo
del
presente
rabi¡o, pero,humildemente,econocemosuestraimitadacapacidadpa¡afrecer
soluciones
oncretas
l
mundo
empresarial.
n
cambio,
creemos
ue
señalando
los
aspectos
egativos,
as
nadecuadas
ctuaciones,
os
ncorrectos
istemas,
tc.,
que
han estado
uiando
a
los
directivos
de
empresa,
e
cierra
a vía
a las
solucio-
nes erróneas,
éscubriéndose
na senda
por
la
que
van
a
emerger
as
posibles
respuestas
l
problemade
la Dirección
de
Recursos
Humanos.
En los capítulos
uinto
y
sexto
hemos
ntentado stablecer
n
qué
medida
se
cumple
o expuesto
n
los
primeroscapínrlos
n
la realidad
empresarial
e
la
provincia
de
Alicante.
Esto
o
hemosefectuado
mediante
n
trabajo
empírico
en
él quehemospretendido etermina¡ uiénes on os responsablesepersonal e
las organizaciones
mpresariales
licantinas,
cuál es
el
perfil
personal
y
profesional
que poseen,
ué
opinión
tienen
acerca
del
perfil ideal
del
directivo
que
$e
encargue
de
estos
temas,
cómo
afecta
el entorno
empresarial
en
su
actividad
diaria
y, por
último,
los
problemasespecíficos
e
esta unción
que
dificultan
el
éxito.
Dada
a complejidad
actualidad
e
algunos
de
los
temas
que
se
tatan
en
este
abajo,
y
con
el fin
de
evitar
herir
susceptibilidades,
rat¿remos
e
movernos
en
el
plano
de
las
sugerencias
ntes
que
en
el
de
as
afirmaciones
ategóricas,
n
el planodel debate del diálogoantesqueen el de a definición,en el planodel
inlerrogante
antes
que
en
el
de
la
respuesta.
as
preguntas,
más
en
la materia
que
nos ocupa,
son
miis
importantes
ue
las
respuestas. i
no
se
tienen
las
preguntas,as respuestas
ueden asar
por nuestro
ado sin
reconocerlas.
Antes de
empezara
desa¡rolla¡
este
habajo
me
gustaría
señalar
que
cuando
se desa¡rolla
nterés
por una disciplina
en concreto
no es
ajeno al
mismo
el
profesorado
que
tiene
la
obligación
de
impartir
la
docencia
y provocar
la
discusión
sobre
ella. En
este senüdo
quiero
señala¡
a influencia
ejercida
y
la
deuda
que
tengo
con el
que,
en el
ya
lejano
primer
año
de
mi
est¿ncia
n esta
facultad, ue mi profesorde Economía e la Empresa, l Dr. D. EnriqueClaver
Cortés.
A él tengo
que
agradecer
l
habermeniciado
en
este ema
de
investiga-
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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ción,
as
múltiples
críticas
onsüructivas
ueha efectuado
l
tabaio
y,
sobre
odo,
el apoyo
personal
restado
n los
momentos
más
dificiles.
Al
Dr. D. Juan
Llopis
Taverner
me
gustaríamosfarle
mi
gratitud
por las
valiosas uíasquemehadadopara levara caboeste tabajoy por las nnumera-
bles
correcciones
fectuadas
l
mismo.
Valoro
en
gran medida
el apoyo
diario
que
he
recibido
del resto
de
personal
del
Departamento
de
Organización
de
Émp.u.as de
esta Universidad,
puesto
que
su
comparierismo
acilita
que las
tareas
nvestigadoras
docent€s
sean
más
agradables.
inalmente,
darle
las
gracias
a
las
Srtas.
Carmen
Alemany
y
Pilar
Gascó
por
ayudarme
en
la ingrata
y
t"dio*"
tareade
mecanografiado
revisión
de
algunos
capítulos
de este
nabajo.
Por supuesto
ue
todas
as imperfecciones
ue
contenga
l
mismo
üenen
como
único
responsable
su
autor.
1 0
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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CAPMULO
I. EVOLUCION
DE LA FLINCION
DE
PERSONAL.
I.1
LAS TEORIAS
DE
PERSONAL.
1.1.1La Administaciónde Personal la Revoluciónndusnial.
1.1.2La
Adminisración Científica
y
Taylor.
'
1.1.3La
Escuela e
las Relaciones
umanas.
| .l
.4
El Neo-Humano-Relacionismo.
1.1.5El enfoqueBurocráticode
Weber.
1.1.6Ofos enfoques.
1.1.7La
situación
ctual.
T.2LA POSICIONDE
LA
FI.]NCION
EN
LA ESTRUCTTIRA ERARQUICA
DE
LAS ORGANIZACIONES.
I.3
EL
DESARROLLO DE
LA FLINCION
Y LA CONSIDERACION
DEL
ELEMENTO
HUMANO
DE
LAS EMPRESAS.
11
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
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La
evoluciónde los temas
eferidos
a
personal
es
inseparable e
la
de
la
historia
de
a
humanidad.
odos os
acontecimientos
ue
conforman
a última han
tenido, cuanto
menos,cierto efectoen
la naturaleza volutivade
Ias relaciones
con los empleados. or tanto,antesde empezar estudiarel recorridohistórico
de
la
función,
creemos onveniente
acerdos
observaciones
reliminares:
a) La
evoluciónde
la
función
de
personal
s
histórica, en el sentidode
que
la misma está
estechamente
nhelazada asociada
on
las épocas
aconteci-
mientos
positivos.
b) La crónicade la función social
es
evolutiva,
no revolucionaria, s decir,
que
os
cambios
ue
han
acaecido
n este
campo
han sido causados,n su
mayor
parte,por
cambios
ulturales
raduales
no
por
sucesos
rásticos.
Desde uego,
hay algunos ucesose a historiaquehan enidoun efectonmediato significa-
tivo
para
as
sociedades culturas
dentrode un
lapsode tiempo
relativamente
corto; sin
embargo, ales ncidentes on escasos i se
comparan on
el rinno
normal del cambio.
Si hablamosde
evolución,
endremos
ue
tomar un
punto
de
partida.
En
nuesto
caso,este
nstanteno se
puede
est¿blecer
on
precisión.
Como
afirma
MOODY
(1991;pág.47),la
aparición
e esta unción
no aconteció e
la noche
a
la mañana
,
además, inguna
persona uede
atribuirse
el
derecho
de haber
sido el
principal
catalizadoren su
estudio.
En
esta línea
de
pensamiento
e expresanWERTIüR
y
DAVIS
(1987;
pá9.29)
cuandoafirman
qve
"no
es
posíble
señalarel
momentoen
que
se
dio
tnicio
a
las técnicas
de administraciónde
personal,
a razón
es
muy
sencilla:
la
existencta de
este campo es condición necesaria
para la
existencia de
la
humonidad.
Ninguna civilízación
puede
prescindir
de las técnicos
necesarias
para
la
división
del trabajo
y
la
especíalizacíón
n
determinadasabores".
Cuando
e
consideran,
or
ejemplo, os
problemas
écnicos
ue
enfrentaron
los ingenieros
arquitectos e
la
remotaantigüedad, e descubre, e inmediato,
los problemas e separacióne abores uedebieron esolver.Los constmctores
de
pirrfunides
o
Egipto
recurrieron,
sin
duda,
a
la
violencia
para
manejaral
personal
a su cargo,
pero
tambiéna
offas
técnicas:
quizás
a
la
selección
de
personal,
scogiendo os másvigorosos
araque
irasen e
os
grandes
loques
de
piedra; quizás
a la capacitación,
enseñando los más
óvenes
y
ágiles as
técnicas
e
perforación
el
granito;
seguramente
a
motivación,
eforzando,
or
medio
de
creencias
eligiosas, l celo de los obreros.
A
pesar
de
todo
esto,
no
hay
que
olvidar, como
proponen
DAVIS Y
NEWSTROM (1988; pág.7) que
"aunque
as relaciones umanas an exisftdo
desde iemposremotos,el arte y la ciencia de tratar de manejarlosdentro de
organízacianes
omplejas on
relativamente
ectentes"
En términossimilares e
12
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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expresaKOONTZ
(1990;
pág.8),
cuando
afirma: "aunque a administración a
sido
una
importante area
humana
desde
os albores del
esfuerm
en
grapo,
con
pocas
acepciones, el
intento
sería de desorrollar
un
cuerpo
de
conocimiento
organizado,
lámesecíencia, como basede
Ia
práctíca,
ha sida
un
producto
del
presente iglo".
Al
intenar estudi¿r
a
evoluciónde
cualquier
enómeno, l
investigador eva
a
enconmr con
el
problema
de delimitar
las
etapas
de
la misma.
Este
problema
se
acrecientaen
nuestro
caso;
puesto que,
debido a
que
cada
zona
económico-
geográfica
a tenidosu
propia
evolucióne,
ncluso,
denfo de un
mismo
espacio
geográfico
epende
e sectores
e actividad,
cada
rganización
a derivado
hacia
su
propia
evolución,
que
no tiene
por qué
coincidir
con
oba
de
su mismo
entorno.
Como aventurábamosn la inroducción de este tabajo, la necesidad e
concrecióny la
tendenciaa
la
polarización,
han
hecho
solidificar
muchos
esfuerzos
e
los expertos
n
a materia,en
la configuración e distintasescuelas
de
pensamiento.
os
planteamientos
e
éstas,
grandes
asgos,
rovienen
de
la
combinación
e dos
tendencias,
saber:
a)
Una
tendencia
ue
propugna
w
énfosisen
los
resultados,ncrementos
e
productividad,
isminución
de
costes, tc. Corrientea la
que
podríamos
lamar
.
b)
Una corriente
que
enfairza"
obre odo,
a
colaboración
y
parücipación
de
los
empleados
n las decisiones
mpresariales,endencia
a
la
que
podríamos
llamar
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
16/467
FIGURA
.1
LAS
DOSTENDENCIASE LA FUNCION
E PERSONAL.
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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I.I.
LAS TEORI.ASDE
PERSONAL.
Como
econocen ENGUZZATO RENAU
1991;pág.61),"...1a
xístencia
de múltples clasificacianes e
escuelas de
enfoques
ue
han ido surgiendo,
lejosdepermitir sistematimr el estudiode éstos,han conducidoa un verdadero
labertnto,
en el
que
se entrecruzan
se
les
clasiJica
de
modo
distinto".
Esta
variedad
quedaría
ustificada,
como
propone
LUSSATO
(1976;
pá9.28),
por la
complejidad
la
extensión
el
campo
de estudio,
así como
por la
dificultad
de
captatlantalidad.
Nosotros
nte a clasificación
ue
proponemos
ueremos
acer
constar res
observaciones:
a) No
pretendemos
na clasificaciónexhaustiva. enemos
como objetivo
incluir sólo
as aportaciones ás
mportantes.
b) Debidoa
la
fuertesubjetividad el tema
que
nos
ocupa,
a
a serdificil,
en
algunoscasos, ituarun
conjunto
de aportaciones n un
solo apartado.
c) Además, ayque eneren cuentaa evolución ersonal e algunos utores,
de
modo
que,
parte
de
su
obra se encuadre entro
de
un
enfoque,
mientras
que
la restante
e
dentifiquemás
con offa corriente.
Hechas
stas
onsideraciones,
asemos
eguidamente
estudiar adauna de
estas
escuelas.
1.1.1
La Administracion
de
Personal
y
la Revolucion ndustrial
La
dirección
metódica
y
racional
de
la nuno
de
obra fue, como afirma
POLLARD (1987;pá9.217), l problemaesencial edirecciónde a Revolución
Industrial
y
el
que
exigió
la más violenta
rupturacon el
pasado;
in
embargo,
aunquese dieron varios intentos
para
mejorar las
técnicas
de
dirección del
elemento
umano,
este
aspecüo
ue uno de
los
más
descuidados
nivel
teórico,
dependiendo
uchomrás
el
estilo
de
gestión
del empresario
ue
de un cuerpo
de conocimientosefinido HAIMAN (1985;pág.33
ss.).
Segun WERTHER
y
DAVIS
(1987; pá5.31), "¡6
Revolación
Industrial
stgnifi.cóun
nivel
mucho
mas
oln
de mecanización
e
muchas
abores,
y,
a su
vez, esto condujo a
condicianesde hacinamtento,
eligro y profunda
insatisfac-
ción.Algunosdirectivosde rganizacioneseaccionaron crearonel
departamento
de
hienestar,
éstese
puede
consüerar
el antecesordirecto de
los
actualesdepartamentose
personal'.
No
obstante, o hay
que
olvidar,
que
en
este sentido
fue decisivo
p͡ra
la creación
de estos departamentos, sus
programas
de asistencia
social
industrial,
la amenaz.a e
los
trabajadores
sindicalizados
no
tanto la filantopía
de sus undadores.
Estos
departamentos
ont¿ban
ente
sus funciones
las
de
vela¡
por
determinadasecesidades
e
os
rabajadores:as
de viviend4
asistenciamédica,
educación,
etc.
Los
departamentos
e
bienestar
señalan
a aparición
de
la
administraciónespeci¡lizadaen Personal, n fomraclaramente iferenciada e
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
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las
unciones e capataces,
efes
de turno,
gerentes
e operación
puestos
imila-
res.
RobertOwens
1771-1858)
ue
uno
de
os
primeros
n
hacer
hincapié n
as
necesidadesumanas e lostabajadores; an sido numerososos estudiososue
le
han
llamado
el
padre
de
la modernaadministaciónde
personal.
No se
le
puede
considerar
omo filínnopo bienhechor,
ino
que
más bien, como afrrma
KOONTZ
(1988; pá9.29),
...
sufiloso/ía afirmaba
que
a buena
administración
de personal
producía
dtvidendosal
patrón
y
era
parte
esencial
del traba¡o
de
cualquier
administradoy''.
Este ndustrial
nstinryó
diversos
procedimienüos
specíficos e
trabajo
que,
entre
otras cosas,
servían
para
aumentar
a
productividad.
Por ejemplo, a
los
empleados e es
calificaba
públicamente,
ues
él creía
que
estas
alificaciones
públicasno sólo permitíanal administrador onocer os problemas, ino que
también
servían
para infundir
orgullo
y
fomentar a competencia
STONER
(1984;pás.32)).
Otros
pioneros
en la
materia
son Watt,
Moulton, Ure,
Warnum
y
Babbage.
I,os
dos
primeros
hacia 1796establecieron
rograrnas
e formación
para
obreros
y
paru
ejecutivos,
programas
de
remuneración,
e
estudio
del
nabajo
por
resultados,
de beneficios
por
enfermedad
administrados
or
un
comité de
empleados,
tc.
Contemporáneo e Owens es Andrew Ure; éste incorporó los factores
humanos
en su
obra
"The Philosophy
of
Manufactures",
ublicada
en
1835.
Reconoció a importancia
de
los
factores
ecnológicos comerciales
en
Ia
fabricación,
pero
t¿mbiénañadióun tercer
factor,
el
humano.Proporcionóa
los
tabajadores
é caliente,
atamienúo
médico,
un ventilador
pagos
por
enferme-
dad. Las ideas
de
Owens
y
Ure fueron aceptadas
on
cierta
lentitud,
con
frecuencia
se
vieron rechazadas,
a
menudo,se deterioraron, omandoun
giro
paternalista
o erróneamente
ondadoso, ás
que
un
reconocimiento
enuino
de
la
importancia
e las
personas
n el nabajo.
En cuantoa Henry Warnurn, ue un autorpionero gnoradopor la evolución
del
pensamiento
dminishativo.
egunKOONTZ
(1988;pág.31),
...
mucho
antes
que
Taylor señaló la necesídad
de
un
sistema,mucho
antes
que Elton
Mayo
índícó la
necesidad
de reconoctmiento
el
factor
humano,
y
mucho
antes
que
Chrys
Argtris, advirtió la
necesidad el liderazgo
para
eliminar
las
rigidecesde
la
organízación
ormal"
Por
último nombrar,
aunquede
forma muy
resumida,a Charles Babbage,
(1792-1871),
ue
ue uno
de
os
primeros
artidarios
el
principio
de divisióndel
tabajo;
segúné1,
a
cada
rabajador
e e
adiestra¡ía n
una desteza
particular
y
se e reponsabilizaríanicamente e esaoperación.
1 6
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
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1.1.2La Administración CientÍlica
y
Taylor.
A finales del siglo
XD(
apareceuna estructura
de
producción,
a
gran
empresa,
ue
requieresoluciones la
problemática
specífica
ue plantea,para
lo cualpromueve orienta a investigación n estej entido.La respuestalobal
la
dio
en
aquel
momentoa Escuela
Clásica
DOMINGUEZ MACHUCA
(1989b;
pág.13).
El
núcleo
de estaescuela staba
onstitr¡ido
or
el
estudioorganizado
del trabajo;su análisis
ast¿ educirlo a suselementos
mássimples
la
mejora
sistemática el
rendimientodel tabajador con
relación a cada
uno de
estos
elementos
KLIKSBERG (1975; pág.l0l) y
BARTOLI
(1992;
pá#q).
La
Dirección
Científica
contaba o sóloconconceptos
ásicos inocon
nstnrmentos
y
técnicas
ácilmenteaplicables,
que
daban
ugar
a
que
no
existiese
ninguna
dificult¿d en demostar
a aportación e ésta,
pues
sus
esultados, ajo
Ia
forma
de
una
mayor
producción,
er¿rn isibles
y
f;ícilmente
mesurables
@RUCKER
(1981; áe.39s)).
Comosostíenen UIJOAN
y
PELLICER
1990;pág.18),
Taylor
no
se
e
puede
considera¡como el descubridor
de
los
conceptos
y
medios de
la
AdminisnaciónCientífica, ino
como
el
primero
que
uvo a
habilidad
de
refundir
los
diversosestudiosde tiempos
y
métodos
que
hastael
momentose habían
realuado;siendocapazde configurarcon ellos una
filosofia de aplicación
para
toda a indusnia.Bajo
sus
écnicas mecanismos
abía
una
ilosofía simple
pero
seductora:
n
primer
ugar, a naturalezaientíficade
as
decisiones mpresariales
y,
en segundo
ugar,
que
a
dirección
los
abajadores
ienen,
inalmente,
ntere-
sescomunesNEFFA (1990;páe.120)).
De la
Dirección Científica cabe decir
que
no es más
que
una
filosofia
sistemática
el tabajador
y
del trabajo
y,
en conjunto,
puede
ser
una de
las
aportacionesmás
poderosas
duraderas
que
los EE.
UU. han
hecho al
pensamiento
ccidental
DRUCKER (1
98
;
páe.396)).
En términos
arecidos
eexpresan
YARS
y
RIJE
(1983;pág.10),
aunque
Taylor
desarrolló
y perfeccionó
muchas técnicas útiles, ...
pudo
ver
que
la
administración cientíJica era mucho mas
que
una técnica
para producir
eftciencia. La veía como una filosofia concernientea Ia relación entre las
personc¿s
el
trabajo. Pensó
que
el anólisis
y
el diseño científicos
del
nabajo
podían
eliminar
la
mayor
parte
de los conflictos obrero-patronales,
que
la
administracün científca beneficiaría
por
igual
a
la empresa
al
trabajador".
Taylor cenfó
sus estudios
en las causas el bajo rendimiento;
para
él era
posible
obteneruna
productividad
más
alt¿ sin
tener
que
recurrir
a r¡n mayor
esfuerzo
e
los
trabajadores.
egún
él
la raiz
de esebajo
rendimientonacía
de
la
ignorancia, antode
la
direccióncomode
los
tabajadores.
Ni
los unos
ni los
otros
sabíano
que
era
un
día de rabajo
usto>
ni
TAYLOR (1979; pá9.12 ss)).
1 7
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
20/467
Achacaba
ambién
estebajo rendimiento
a
la
inercia del
hombrea fabajar
deliberadamente
an
poco
como
e fuera
posible.
Esüaendencia edonista el ser
humano,VÍUÑOZ
GARRIDO
(1986;pág.88)
a
fundamenta n
dos hechos:
-
La creenciade
que
un elevado
endimienüo
uede
suponer
mayor
desempleo.
-
La tendencia
el
hombre
al bajo
rendimiento
atural;
propensión
ue
se
ncrementa
on el
bajo
rendimiento
istemático
riginado
por
las
relaciones on
otos trabajadores.
Gran
parte
de
la
filosofia de Taylor está basada
en las
premisas
que
sostieneacercadel comportamiento el tabajador; como
resumen,
y
siguiendo
a CARRASCODIAZ
(1986;pág.8),
eflejamosasmismas e orma esquemática
en
los
siguientes inco
puntos:
a) El hedonismomplícito en la
ley
del
mínimo esfuerzo.
b) La incapacidad e los tabajadoresparapensaf, reflexionar.
c)
El
trabajador
o
deseaener
niciativaen su
propio
nabajo;siendo a
especificación e
la
tarea,
no
sólo
mejor
para
la
eficacia sino,
también,
para
a satisfacción e
los
fabajadores.
d) Considerar
egativo
el rabajo en
grupo.
e) Considera¡
que
el
único
factor
motivacionalson
las recompensas
monetarias.
Los
primeros
departamentos e
personal
A la sombrade las ideas de Taylor van surgiendo os primeros
departamentos
e
personal,
avorecidos,
n
parte,por
los avances
ue
supone
a
Adminisfación
Cientíñca
y por
los movimientos indicales.
Los nuevos
epartamentosontibuirán a
la
eficiencia e
as
empresas
e
varias
nurneras;
obre
odo,
como afirma
ARLAS
(1986;
pág.15),
mediante a
centalización
de
la
selección
responsabilizando
un administrativode
la
recogida
de datos
y
confección e
nóminas.
Estasnuevasunidades bsorben
a
función de los
antiguos departamentos e bienestar,encargándose
e las
negociaciones
on
los
sindicatos
,
al
mismo
iempo,
amplíando
us
unciones,
fundament¿lmente, n Io que se refiere a asesoría acopio de información de
datos
de
personal
sin carácterejecutivo.
Por a
mismaépoca, oíncidiendo on
a Primera
Guerra
Mundial,
debido
al aumento
del
interés
por
las condiciones umanas n el tabajo, se fundó la
Management
PersonnelAssociation,
que
más
arde,en
1923,
se
convertiría
en
la
American
Management
ssociatio¿, on el
lema
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
21/467
Mala interpretación
generalúzadt
e las
ideas
de Taylor
.
Existeun riesgoal estudiar
el taylorismo,
porque
se
puede
confundir
a
filosofia
y
los
principios
aylorianos
on las técnicas
mecanismos, sea,
con
lasnormasdeacción.Estaconfusión smuy frecuente,nclusoentresusmismos
discípulos.
Como
bien afirma
NEFFA
(1990;
pág.ll8), "la
direccíón
cientíJica
no
consiste
solamente
en
Ia división del trabajo,
ya
que
este
proceso
cornenzó
junto
con
la
industrinlización.
Tampoco
uede reducirse
a
Ia
división
social
del
trabajo,
entre,
por
una
parte,
la concepción
, por
Ia otrq,
Ia
preparación
y
ejecución del
mismo, divísün
que ya
comenzódesde
el
momento
en
que
el
trabajo
se
separó
de
la
propiedad
de
las medíos e
producción".
No
sería
usto
consideraral
taylorismo como
el
responsable
e
la
desaparición e los
oficios,
ya quo,
como
puede
demostar
la
historia, fue el
maquinismo uiencomenzó destruirel artesanado.erosí quees ciertoqueel
taylorismo
es una etapa,un
momentohistórico
mporüante
el
movimiento o
proceso
general
de división
social
y
técnica
del rabajo.
Tampoco
puede
ser simplemente
similadoa
la
expropiación
el
saber
hacery
ala descualificación
e la fuerza
de rabajo,
ya
que
éstas
on
dos
de
las
consecuencias osibles,
dado
que
también engendra,
por
otra
pde,
una
sobrecualificación
ue
se concenra
on un
número
educidode
fabajadores.
Son muy
pocos
os autores
ue
defienden
Taylor
en
el aspecto
e sus
preocupacionesor el elementohumano,ente ellos destacaKOONTZ (1988;
pág.35).
Segun
éste, ...
es
cierto
que
algunasde
las
técnicas
que
Taylor
y
sus
segutdores
esarrollaron
para
llevar a cabo su
JilosoJía
enían ciertos aspectos
mecanicistas,
ue
se
aplicó
cuidadosamente
l estudiade
tiempos movímientos,
etc.
Pero
esto
no
era
lo
que
Taylor tenía en mente.
Al
contrario,
a lo
largo
de
sus
rabajos
escritos,en los
que
parece
estar
preocupado
sólo
por
Ia
productivi-
dad
a nivel de
abrica,
persiste
una
uerte
orientaciónhumanista".
Quizás
era
algo
idealista,
en el
sentidode
que pensaba ue
se
podían
armonizar os
intereses e os obreros, abajadores
propietarios.
ero,hay
que
resaltar,que al habla¡ de administación,nunca gnoró el hechode que las
relaciones
ente los
empresarios los
trabajadoresorman,
sin
lugar
a duda,
el
aspectonoiís mportante
de este
arte.
En
cuantoala aftrmación
njustifrcada e
que os
clásicos, in importar
quiénes
hayan
sido,
consideran
l
hombrecomo un
ser
nerte,
podemos
decir
que
no
esmuy
acertada, sí
arr¡bien
o cree
KOONTZ
(1988;
pág.a5)
uando
expone
que
"...sólo
se
puede
considerar
que
los críticos no lqteron
los trabajos de
quienes
critican
o,
lo
que
es más
probable,
confundena los
primeros
escritores
sobre
administracün científtca con
las
prácticas
administrativas
de hace
media
siglo".
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
22/467
Lo
que
sí es cierto
es
que
en
muchas rganizaciones
e
aprendieron
de
oído>
os métodos
ropugnados
or
Taylor,
y
los aplicaron
in
prestar
adecuada
atención al
componente
humano,
ya
que
esas técnicas
producían
nipidos
resultados
n
cuanto
a
la disminución
de
costes
el
aumento
de
utilidades.
Lo
quenos resultacostoso omprender s cómoel críticodocumentadoondena
los
clásicosbas¿indosen
las
actividades
esa¡rolladas
or
ciertos
empresarios.
Principales
aportaciones
de
la Administración
Científica
SegunNEFFA
(1990; pág.132),
a
principal
aportación
el taylorismo
consiste
en
"haber
afirmado
simultóneamente
ue
era
posible
gracias
a sus
métodos técntcas,
por
una
parte,
determinar
cientíJicamente
, por
tonto, de
manera mparcial,
para
una
categoríode
trabajadores, os
meiores rabaios,
Ios
mejores
útíles
y
herramientas,
a mejor
manera
de hacer
las cosas
y, por
otra
parte, que la empresaque se organiza sobre estasbasespuede conciliar y
satísfacer
os intereses
aparentemente
ntagonístas
e sus
dirígentes
y
emplea-
dos".
En cuanto a si el
taylorismo ha
sido
fundamentalen el
desarrollo
económico e os
países
ctualmente
enominados
el
Primer
Mundo,es
un
tema
dificil de responder. a búsqueda e
la
eficiencia
no
ha
estado
egida
por
un
modeloúnico, sino
que
más
bien hay vías
uertemente
acionales
específicas.
Los
países que
han
resistido
más eficazrnente las
formas estrictamente
taylorianas o
son necesariamente
os menos
eficientes.
Así, Ia antigua
R.F.A.,
quemediante n complejosistema eaprendizaje, encaminándoseas alláde
la
simple racionalización, eservóun
papel
destacado
ara os
obreros
cualifrca-
dos
y para
su
saber
roductivo.
No se
puede
en
estos íasdejar
de felicitar
a
este
país por
haber escogido
esa
vía
particular,
combinando, l mismo tiempo,
la
racionalidad n
el
diseño
del
tabajo
y
la
perseveración
e obreros
cualificados.
Críticas
a la Administración Científica.
La
filosofia
de
la Administación
Científica
no consiguió
esolver os
problemas
e
la
direcciónde
personal
n
las
empresas,
a que,
como
frecuente-
menteocurreen a historiade as deas, uprincipiobásico esultabancompleto.
Como apunta
DRUCKER (1981;
pág.396),
...
presenta
dos
puntos
débiles,
uno
de carócter écnico otro
;losófico".
Si
queremos
xtaer
los
puntospositivos
de la administacióncientífica"
tenemos
ue
descubrir
uáles
an sido sus
planteamientos
ncorrectos,
a que,
de
lo contrario,
podemos erder
a ventajade
su
utilidad.
El
primer
planteamiento
inconecto
se undamenta
n
a
creencia e
que
si
debemos
nalizar
l tabajo en
susmás
simples
movimientos
onstitutivos,ambiénes
preciso
organizarlo
omo
una
seriede
movimientos
ndividuales.
adauno de ellos
llevadoa cabo.
si
es
factible,por un solo rabajador.
20
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
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La anterior
proposición
os
conduce
nte
una
ógica
falsa,
pues
se
está
confundiendo
n
principio
de
análisis
on
un
principio
de
acción.
Es innegable
que
as operacionés
ndividuales
deben
ser
analizadas,
studiadas
mejoradas,
sin embargo,
el recurso
humano sólo
será
utilizado
de
forma
productiva
si
se
establece n cometidounitario contodasellas,esdecir,un cometidoqueobligue
a
enffar
en
uego
las cualidades
specíficas
e
cada
persona.
El segundo
lanteamiento
ncorrecto
es
la separación
ue
se
est¿blece
ente la
planeación
la ejecución
el
fabajo.
El descubrir
ue
el
planteamiento
difiere de
a
ejecución
ue una
aportación
muy
interesante
e
Taylor,
pero
de
este
dictamen
no
i" debe
nferir
que
el encargado
e
la
planeación
el
encargado
e
la
ejecución
debanser
dos
personas
iferentes.
Una
tercera
importante
rítica
que
so
e
puedehacera
sus
planteamien-
tos es que consideraal componentehumanode las organzacionescomo una
piezapasiva
de
un
engranaje
montado
por
la dirección,
primando
una
preocupa-
ción
por
o formal,
mientas
que
se
gnoran
as
elaciones
nformales
GARMEN-
DIA
(1987;
pág.nq).
Estos
dos
puntos
que
hemos
explicado
como
factores
críticos
de
la
Administración
Científica,
acentuan
a resistencia
e
los
trabajadores
acia
a
misma;
debido,
por
una
parte a
que
se
enseña
los trabajadores
movimientos
individuales,
antés
que
una
abor
dada,
su capacidad
e olvido
se
ve bloqueada
antes
que
desarrollada
, por
ofa
parte,
adquieren
xperiencia
hábito
antes
que
conocimiento comprensión.as anterioreseprobacionesepuedenesumiren
una:
sus
métodos
y principios
pueden
permitir
que
se consiga
una
producción
máxima
por
hora,
pero
no, en
cambio,
a
lo
largo de
muchas
oras.
1.1.3
La escuelr
de
las Relaciones
Humanas
En la segunda
tercera
décadas
e
este siglo,
Elton
Mayo
y F.
J.
Roethlisberger,n
a Universidad
e
Harva¡d,
elaboraron,
nivel
académico,
n
estudiode
la
conductahumana
en
el rabajo.
Junto
con
sus equipos
de colabora-
dores aplicaron
conocimientos
rofundos,
un
razonamiento
irecto
y bases
sociológicasa experimento$ndusriales realizadosen la Western Electric
Company,
en
su
planta
de
Hawthorne.
Su conclusión
ue
que
las
organizaciones
son
sistern¿s
ociales
y
que los tabajadores
son'
sin duda,
el
elemento
más
importantedenfo
de
éstas.
Consiguieron
demostar
que
el
fabajador
no es
una
simple
herramienta,
sino
una
personalidad ompleja
que
interactuaen
una
sitr¡ación
de
grupo que,
con
frecuencia,
esultadificil
de
comprender.
Elton Mayo
dejó sin
validez
algunos
postulados
ue
se atribuían
al
taylorismo;
demostó
que:
1) La organización
écnica
no es
el
único
factor
que
interviene
en
la
productividad.
2) Para
dirigir
el
factor
humano
de
las
empresas
o
sólo
hay
que
tener
en cuentaas necesidadesisiológicas el mismo,sino, ambién,sus
necesidades
sicosociales.
21
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
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8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
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3)
Las
recompensas
inancieras
o son
el
único
factor
de
motivación.
4)
Los
sereshumanos
son
de
diferente
natutaleza-
5)
Los
grupos
nformales
jercen
na enotme
nfluencia
en
la determi-
nación
de
las
actitudes
en
la
productividad e
los trabajadores.
Las
ideasde
Elton
Mayo
en cuanto
a la dirección
de
los rabajadores
e
asenüaban
n dos
puntos:
a)
La
necásidad e
fomenta¡
a mejora
de
las comunicaciones
entro
de
la
empresa,
a
que
a insatisfacción
e
os trabajadores
roviene,en buena
Pffio,
de
deficiencias
n
las
comunicaciones
nterpersonales.
b)
La
urgencia
e
propiciar
a
participación e
os rabajadores
n
a toma
de decisiones
ue
es afectan.
Esto
no
significa
que piense
que
a
participación
sea
útil
en sí
misma;
de
hecho,considera
ccesoria
a
posibilidad
de
que
los
fabajadores
aporten
propuestas
rovechosas.
o
que hace es
instar a
los
administradores ara que adoptenpolíticas de dirección participativa,como
método
menos
costoso
para
conseguir
a
cooperación
aceptación
de
las
decisiones
mpresariales
MAYO
(1959;
pág.10 ss)).
De
lo visto
hastaeste
momento
podemos
bsenar
que
las
ideasde
E.
Mayo
y
F. Taylor
son, en
cierto
modo,
opuestas.
st¿discordancia
e
plantea-
mientos
a
resumen
DAVIS
y
NEWSTROM
1987;pág.8)'según
estos
autores,
"...
para
Taylor
y
sus
ontemporáneos
os
problemas
humanos
nterferían
en
Ia
producción,
de
manera
que
era
preciso
combatirlos.
Para
Mayo, los
problemas
del ser
humano
Se
convierten
en
un nuevo
campo
de estudío
muy
vasto
y
en
una
oportunídadpara alcanzarprogresos". Podemosafirmar que ambos ntentan
aumentar
a
producción,
aylor
por
medio
de
a racionalización,
ienfras
que
E-
Mayo
y
sus
seguidores,
ediante
a humanización.
Crítica
a
lrs Relaciones
Humanas
El enfoque
de
las Relaciones
Humanas
empieza
con
los conceptos
básicoscorrectos:
as
personas
uieren
rabajar
y
el
dirigirlas
es cometido
del
directivo,
no del especialista.
Reconocen
l
empleado
como
un
recurso de
carácter
specífico
lo
subrayan
n
contaposición
a conceptos
mecanicistas
el
individuo.
No
hay
que
olvidar
que
el
concepto
de
ue un
importantecontapeso
al
modelounilateral
del
;
pero,
a
pes¿r
de
lo anterior,existen
agunas;
este
o
describe
completamentel
individuoen
el
lugarde úabajo.
Como
se
ha
podido
demostrar,
el
ambiente
social
en el
lugar de
tabajo es
apenas
no
de
los factores
enaelaza-
dos
que
influyen en
la
productividad.Ofos
factores,como
la esffuctura
del
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
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25/467
sistema
de
recompensas,
l
tabajo en
sí
mismo,
a estuctura organuativa,
etc,
influyen
más
poderosamenteobre
a
productividadt.
SegunDAVIS
y
NEWSTROOM
1957;
pá9.9),las
elaciones
umanas
se desarrollaron on Anta rapidezque crearonmultitud de modaspasajeras
superficiales.
o cierto es
que
en
la
práctica
empresarial
stosconceptos
o
se
aplicaron
con
el
rigor
necesario
RESBtsR
(1939-
pí.g.62)).
Algunos
empíricos
comenzaron
destacar
spectos
ales
como:
mostarse
amable,
mantener
eliz
al
personal;
en
tanto
que,
al
mismo iempo,
se
esforzaban
n
manejar
sutilmente
los empleados.
l término
de Relaciones
umanas
erdió
gradualmente l
favor
que
antes
gozaba,
desembocando
n
un
cierto
paternalismo. Concepción
directiva
que,
según
CARRASCO
BELINCHON
(1989b;
pág.68),
etermina,
or
un
lado,
a
anulación
desconocimiento
e
la volunüad
e
los integrantes
e la
empresa
,
por
ofro,
aspira
a satisfacer
us
necesidades
ara propiciar en ellas
unaacciónproductiva no conflictiva.
Si
todo
esto
esasí,
cabría
reguntarse,
gual
que
RODRIGUEZ,
A-
(1992;
pág.I46),
¿por
qué
se
ha dedicado
en
los manuales
obrasde carácter
eneral
tanto espacio
a este
modelo?
A
nuestro entender
no es
que
las
Relaciones
Humanas
sean
una
aportación
predominantemente
egativa;sino
que,
como
añrma
DRUCKER
(1981;
pág.395),
sus
principios
constituyen
una
base
importante n
a
dirección
de a
organización
umana,
ero,
y
por ello
es
preciso
subrayarlo,
no
son
el edificio
en
sí, sino
únicamente
os cimientos;
es decir,
todavía
queda
mucho
por
constn¡ir,
y
este
modelo
organizativoserá
algo
más
que
las Relaciones umanas deberá levarse e un mododestacadoor encimade
ellas.
1.1.4
El
Neo-Humano-Relacionismo
Comobien
afirma
NAISBIT
(1983;pág.21),
iempre enominamos
las
eras
y
a
los
movimientos
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
26/467
Lo
que pretendían
stosestudiosos
ra
a
actualización
e
las
diversas
teorías
de
las relaciones
umanas
ue
convivían
denúo
de las
organizaciones
empresariales.
egún
VÍUñOZ
GARDUñO
(1986;
pág.123),el aspecüo
más
importante de
est¿ corriente
se
encuenfia
en el
desarrollo
de técnicas
y
procedimientosnássofisticados arael confol de las relaciones umanas ue
se
producen
entro
de una
organización
roductiva.
-o
que buscan
stas
uevas
técnicas
es aumentar
a
eficiencia,
básicamente,
través
de una
mayor
productivi-
dad de
la
fuerza
de trabajo.
Como
sostiene
LORET
(1993;
pág.45), a
idea
central
de esta
corriente
se apoya
en
que
los tabajadores
que
se sienten
motivados
en
la empresa
roducirán
mayores
eneficios
a
ésta
que
si
se siguen
criterios
burocniticos.
Por üanto,
no de los
objetivos
de los dirigentes
empresa-
riales radica en
eliminar
as nonnas
nnecesarias
los
rabajos
monóüonos,
sí
como
os sistemas e
mando
autoritario.
Es un
enfoque
que
se
diferencia
de
la
escuela e
las Relaciones
umanas
or
el especial
nterés
que muesta
por
las
motivacionesnternas por el equilibriodepoder;ademásesalf¿as organua'
cionesdemocráticas,
a
reducción
del
autoritarismo
la
menor
dependencia e
la
cadena
erárquica.
El neo-humano-relacionismo
iene
rclación
con todos
los
enfoques
escuelas
e
administación
de la época,absorbiendo
e cadauna
diversas
deas
y
principios.De
a
corriente
ientífica
oma
o
sistematizado
e a
administación,
sus
principios
generales,
lo
que
ata
de eliminar
es
su carácter
mecanicist¿.
e
las
Relaciones
umanas simila
a
forma
en
quo
se
preocupan
or
el
tabajado¡
por
ejemplo,
al
escuchar us
nquietudes,
o
que
piensan
e suscompañeros,
tc.
Aunque los que han desüacadon esta corrienteson muy numerosospara
mencionarlos
a todos,
puedennornbra¡se lgunos
estudiosos
más
destacados
como:
McGregor,
Herzberg,
Likert, Odiorne,
Argyris, Maslow,
Drucker,
Porter
y
Lawler.
1.1.5
El
EnfoqueBurocrático
de Weber
Como
afirma
QUIROGA
1987;
pág.103),
Weber
partiendo e un análisis
sociológicode
las
organizaciones
e
adhierea
la
corriente
de la
Adminisración
Científica.
WEBER
(1969; páry.174
ss)
no
define
el modeloburocrático,
rás
bien señala uscaracterísticas.
l) Existenciade un
sistema
e reglas
y
procedimientos
ue
regulan
el
tabajo.
2) La selección
y
promoción
del
personal
es fundamental
en
la
formación
écnica
y
el rendimiento.
3) La organización
de
los
puestos
de
eabajo
se
efectua
mediante
a
aplicacióndel
principio
de
erarquía.
4) Especialización
istemática el
tabajo
y
especificación
e
responsa-
bilidades.
5) Separación ompleta
entre
propiedad
administadores.
6) Las relacionesente las personasde la organuacióndeben ser
impersonales
ara evit¿r
a
pérdida
de racionalidad.
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
27/467
como
proponen
MENGUZZATO
y
RENAU
(1991;
pág.68),.Weber
enconfó
*u
ré¡J¿e
ventajas
al
enfoque
burocrático
que o hacían
mejor
que
offog2:
1)
Racionalidad.
2) Precisiónen la definición del cargo y del tabajo al conocerse
exactamente
os cometidos
uo
se
han
de
desempeñar'
3)
Rapidez
n
asdecisiones
l conocer
xactamente
odos
os
miembros
de
la empresa
uáles
son
sus
unciones.
4) Uniformidad
de
as eglas
procedimientos
ue
avorecen
a estanda-
rización,
educción
de costes
erores.
5)
Reducción
e
los conflictos
nterpersonales,
orquecada
no
conoce
sus
cometidos
responsabilidades.
6)
Mayor
rendimiento
de
la
organización,
al
estar
dirigida
por
un
'
méiodo,
unas
notmas
y
un sistema
de
decisiones
que elimina
comportamientosrracionales permitebeneficiarse e la experien-
cia.
Estas
ventajas,
autores
como
MARCH
y
SIMON
(1969;
pág/q
y
CHIAVENATO
(tqSt;
pág.228
ss),
as convierten
n
críticas
al
enfoque,
en
problemas
inconvenientes
el
mismo.
Entre
as
censuras
más acerüadas
este
enfoque
destacamos:
a)
El excesivo
ormalismo
Y
rutina.
b)
Minusvalorar
el
fenómeno
e
la organización
nformal.
c)
La inexistencia
e
mecanismos
ara hacer
rente
a
las situaciones
imprevistas.
d)
fi
fatta de
toma
de
consideración
e
la diversidad
de
la
nafitaleza
humana
e)
La concepción
mecanicista
el
tabajo.
0
La no
inducción
a
la adopción
de
riesgos
en
I+D
(ACCS
y
AU-
DRETSCH
1990;
Pág.40).
1.1.6Otros
enfoques
Vamos
en este
punto
arealizar
un
breve
epaso
una serie
de
enfoques:
La escuelamatemática,a escuela e los sistemasociales,a escuela eoclásica
y
el
enfoque
ontingente
situacional.
a)
La escuela
matemática
Esteenfoque
glutina
un conjunto
de
estudios
eóricos
empíricos;
anto
los
desa:rollos
ientíficos,
como
sus
écnicas
e aplicación,
e
amparan
ajo
la
denominación
genérica
de
,
ontribuyendo
con
un
método
iguroso
del
que
gozancada
na
de sus
parcelas desarrollos
articulares
,
Estas
ventajas
ambién
se
puedenver
en KAST
y
ROSENWEIG
1980;
pá9.64
Y
MINTZBERG
1
89;
pá9.149).
Los recursos humanos en la empresa:un enfoque directivo integrado.Una aproximación a la realidad de la provincia de Alicante.José Luis Gascó Gascó
Tesis doctoral de la Universidad de Alicante. Tesi doctoral de la Universitat d'Alacant.1994
-
8/17/2019 Gascó Gascó, José Luis
28/467
(LOPEZ MORENO
(1979;
pág.92q).
Todos
los métodos
utilizados
en
este
enfoque
ande
permitir omar
decisiones,
mpleando
omo
atos