fusiÓn de sociedades empresariales: una alternativa para
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
ESCUELA DE POSTGRADO
PROGRAMA DOCTORAL DE ADMINISTRACIÓN
FUSIÓN DE SOCIEDADES EMPRESARIALES: Una Alternativa Para
Mejorar La Competitividad
TESIS PARA OPTAR EL GRADO DE DOCTOR EN
ADMINISTRACIÓN
AUTOR: Ms. RICARDO ALEJANDRO TELLO ALCÁNTARA
ASESOR: Dr. ROBERTO QUISPE MENDOZA
TRUJILLO – PERÚ 2009
Nº de registro:
MIEMBROS DEL JURADO DICTAMINADOR
Dr. Juan Mejía Esquives Presidente
Dr. José Ipanaqué Centeno Secretario
Dr. Roberto Quispe Mendoza Miembro
Nombre: Ricardo Alejandro Tello Alcántara
Grado Académico: Maestro en Ciencias Económicas
Mención: Gestión Empresarial
Título Profesional: Licenciado en Administración
E-Mail: [email protected]
Celular: 044 – 949465336
DEDICATORIA
A MIS PADRES
José y Dolores
A MI ESPOSA
Fanny
A MI HIJO
Alejandro Ricardo
A MIS HERMANOS
Ana
Edy
Mercedes
José
Juan
Darwin
A MIS SOBRINOS
Milagros
Marco
Franco
Patricio
Cristy
Diana
Fiorella
Marizol
Daniel
Melisa
Ángela
ii
AGRADECIMIENTOS
Agradezco al Dr. Roberto Quispe Mendoza por el asesoramiento y revisión de los
textos originales de la presente tesis.
Asimismo, mi agradecimiento a los señores Fernando Hilbck y Juan Carlos
Zaplana funcionarios de Backus, por la información proporcionada referente a Unión
de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Igualmente, a los señores Carlos
Mannucci y Ricardo Chan, funcionarios de Transportes Línea S.A., por la información
proporcionada concerniente a esta empresa.
Mi gratitud, al Dr. Santiago Uceda y Ms. Ricardo Morales, directores del
Proyecto Arqueológico Huaca de la Luna que ejecuta la Universidad Nacional de
Trujillo, por las facilidades brindadas y gestiones en la obtención de información para
la realización del presente trabajo de investigación. Igualmente, al Sr. Víctor Urquiaga
por sus gestiones en la obtención de información.
Del mismo modo, a Francisco Seoane por la revisión del resumen en ingles.
También, mi agradecimiento por el apoyo siempre incondicional a Cynthia Gálvez,
Hugo Navarro, Carmelo Alcántara, Ronny Vega, Enrique Zavaleta y Moisés Tufinio.
También, mi agradecimiento a la Dra. Janett Mostacero, al Dr. José Ipanaque, al
Dr. Pablo Aguilar y al Dr. Juan Mejia, por la revisión, comentarios y sugerncias al
presente trabajo.
Finalmente, agradezco a mis maestros Dr. Estuardo Oliver, Dr. Víctor Quiñones,
Dr. Elmer Rodríguez, Dr. Huber Rodríguez, Dra. Janett Mostacero, Dr. Jaime Ríos, Ms.
Ángela Rodríguez, Ms. Eduardo Ibarra, Ms. Violeta Claros, Dr. José Ipanaque, Ms.
Miguel Vásquez, Ms. Víctor Zavaleta, Ms. Luís Sánchez, Ms. Juan Carrascal, Ms.
Margot Herbias, Ms. Demófilo Espinoza, Ms. Víctor Moncada y al Ms. Eduardo De
Bracamonte, por sus contribuciones en mi formación profesional.
iii
ÍNDICE
Pág.Dedicatoria Agradecimiento Índice Resumen Abstract
iiiiiivvi
viiI INTRODUCCIÓN 11.- Antecedentes y Justificación del Problema 12.- Marco Filosófico 63.- Marco Teórico 104.- Marco Empírico 155.- Marco Jurídico 176.- Marco Macroeconómico 217.- Problema 238.- Hipótesis 239.- Objetivos 23 9.1.- Objetivos Generales 23 9.2.- Objetivos Específicos 24II MATERIALES Y MÉTODOS 251.- Material 25 1.1.- Población 25 1.2.- Muestra 25 1.3.- Unidad de Análisis 252.- Métodos 25 2.1.- Tipo de Estudio 25 2.2.- Diseño de Investigación 26 2.3.- Variables y Operativización de Variables 26 2.4.- Instrumentos de Recolección de Datos 26 2.5.- Procedimiento y Análisis Estadístico de Datos 26III RESULTADOS 291.- Caso 1: Scotiabank Perú S.A.A. 29 1.1.- Las Empresas Antes de la Fusión 29 1.1.1.- Banco Wiese Sudameris S.A.A. 29 1.1.2.- Banco Sudamericano S.A. 33 1.2.- La Nueva Empresa: Scotiabank Perú S.A.A. 372.- Caso 2: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. 43 2.1.- Las Empresas Antes de la Fusión 43 2.1.1.- Cervecería Backus y Johnston S.A. 43 2.1.2.- Cervecería del Norte S.A. 48 2.1.3.- Compañía Nacional de Cerveza S.A. 52 2.1.4.- Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. 56
2.2.- La Nueva Empresa: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
61
3.- Caso 3: Transportes Línea S.A. 69 3.1.- Las Empresas Antes de la Fusión 69 3.1.1.- Empresa de Transportes El Águila S.A. 69
iv
3.1.2.- Empresa de Transportes VulKano S.A. 72 3.1.3.- Transportes del Norte S.A. 75 3.2.- La Nueva Empresa: Transportes Línea S.A. 78IV DISCUSIÓN 811.- Caso 1: Scotiabank Perú S.A.A. 82 1.1.- Capital Social y Acciones 82 1.2.- Evolución de los Activos 84 1.3.- Evolución de los Pasivos y Patrimonio 86 1.4.- Tendencia de los Resultados 87 1.5.- Principales Razones Financieras 90 1.6.- Cifras Relevantes 962.- Caso 2: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. 100 2.1.- Capital Social y Acciones 100 2.2.- Evolución de los Activos 102 2.3.- Evolución de los Pasivos y Patrimonio 104 2.4.- Tendencia de los Resultados 105 2.5.- Principales Razones Financieras 108 2.6.- Cifras Relevantes 1143.- Caso 3: Transportes Línea S.A. 117 3.1.- Capital Social y Acciones 117 3.2.- Evolución de los Activos 118 3.3.- Evolución de los Pasivos y Patrimonio 121 3.4.- Tendencia de los Resultados 122 3.5.- Principales Razones Financieras 124 3.6.- Cifras Relevantes 1304.- Competitividad y Ventajas Competitivas 133V PROPUESTA 137VI CONCLUSIONES 141VII BIBLIOGRAFÍA 142ANEXOS 145
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RESUMEN
FUSIÓN DE SOCIEDADES EMPRESARIALES: Una Alternativa Para Mejorar La Competitividad Autor: Ms. Ricardo Alejandro Tello Alcántara Asesor: Dr. Roberto Quispe Mendoza Páginas Totales: 145 Año 2009 Universidad Nacional de Trujillo
El propósito del estudio fue conocer como influye la fusión de sociedades empresariales en la competitividad de las empresas, para tener un marco teórico referencial de nuestra realidad que ayude a los empresarios nacionales a asumir o no como método estratégico a la fusión como alternativa para mejorar la competitividad de sus empresas. El problema planteado fue: ¿En que medida la fusión de sociedades empresariales influye en la competitividad de las empresas?. Se estudió tres casos reales de fusión que dieron origen a nuevas empresas que actualmente se encuentran operando en el Perú. En cada caso, primero se analizó la situación económica y financiera de las empresas que se fusionaron y de las nuevas empresas resultantes de la fusión, a través de la comparación de los estados financieros y de las principales razones financieras. Luego, se realizó un análisis histórico de los principales indicadores que muestran la situación actual de las empresas, así como antes y después de realizada la fusión. La contrastación de estos resultados con los obtenidos del análisis económico financiero permitió identificar ventajas competitivas comunes. En los tres casos analizados la fusión como método estratégico de desarrollo fue exitoso, ya que las empresas mejoraron considerablemente su competitividad, al lograr ventajas competitivas. Los beneficios de las fusiones no sólo se vienen observando en las diferentes áreas de las nuevas empresas, sino además en la mejora de la calidad de servicio que brindan. La competitividad lograda se debe principalmente a la sinergia producida por la fusión, que les ha permitido mejorar su situación económica y tener una estructura financiera óptima con la cual no tienen problemas de liquidez ni riesgo por endeudamiento.
Palabras Claves: Fusión empresarial, competitividad, sinergia, razones financieras.
Nº de Registro:
vi
ABSTRACT
FUSION OF ENTERPRISE SOCIETIES: An Alternative To Improve Competitivity Author: Ms. Ricardo Alejandro Tello Alcántara Assessor: Dr. Roberto Quispe Mendoza Total Pages: 145 Year 2009 National University of Trujillo
The purpose of the study was to understand how the fusion of enterprise societies influences in business competitivity, to have a referential theoretical frame of our reality that could help our national businessmen to use or not the fusion as an strategic method to improve competitivity of their enterprises. The proposed problem was: ¿In which measure fusion of enterprise societies influences the competitivity of the enterprises?. It studied three real cases of fusion that originated new enterprises which nowadays are operating in Peru. In each case under study, firstly the economical and financial situation of the fused enterprises was analyzed, by comparing of the financial reports and the main financial rates. Next, an historical analysis was made about the main indicators that show the present situation of the enterprises, as well as before and after the fusion. The comparison of these results allowed to identify common competitive advantages. In the three analyzed cases the fusion as a strategic method for development was successful, as the enterprises improved considerably their competitivity, reaching competitive advantages. The benefits of the fusions not only are being observed in the different areas of the new enterprises, but also in the improved quality of the given services. The achieved competitivity is due mainly to the synergy produced by the fusion, which has allowed to improve their economical situation y to have an optimal financial structure with which they have no liquidity problems nor risk through indebtness.
Key Words: Fusion enterprises, competitivity, synergy, financial rates.
Nº of Register:
vii
1
I INTRODUCCIÓN
1.- Antecedentes y Justificación del Problema
En los últimos años, el crecimiento externo se ha convertido en una herramienta
utilizada por las empresas para mejorar sus ventajas competitivas. Este crecimiento se
produce cuando una organización amplia sus recursos y competencias absorbiendo o
uniéndose a otra organización. A diferencia del crecimiento interno que está dado por
aquellas estrategias que se formulan a partir de las competencias y recursos propios de
la organización.1 El crecimiento externo en relación al crecimiento interno presenta
varias ventajas para la empresa, como por ejemplo tener un crecimiento más rápido que
de realizar una inversión en la propia empresa, mejorar la participación de la empresa en
el mercado sin ocasionar una sobrecapacidad potencial, adquirir activos técnicos,
humanos, o de entrar en determinados mercados. Mientras que entre las desventajas se
pueden mencionar a los conflictos culturales y estructurales, o la evaluación de las
empresas a fusionarse.
“El crecimiento interno es menos arriesgado y posiblemente más barato, aunque
implica mucho más tiempo, si se quiere alcanzar un tamaño similar al que se
conseguiría con el crecimiento externo. Este último es más arriesgado y seguramente
más caro, pero el tamaño buscado se alcanza en poco tiempo. Es decir, si se pretende
conseguir rápidamente una cuota de mercado mayor a expensas de un competidor, si se
quiere evitar el que una empresa determinada caiga en manos de la competencia, si se
quiere penetrar con fuerza en otros mercados, etc., el crecimiento adecuado parece ser el
crecimiento externo mediante la compra o fusión con otra u otras empresas. A pesar del
mayor riesgo, aquí lo que se persigue es “comprar tiempo”; de ahí que la operación sea
más cara y arriesgada que si se realizara a través de un crecimiento interno”.2
Actualmente, como estrategia de hacer frente a la competitividad cada vez más
agresiva en un mercado globalizado, empresas que operan en el mercado nacional están
optando por el crecimiento externo a través de la fusión, que es“…la estrategia que
1 Ferry Johnson y Kevan Scholes, Dirección Estratégica, p. 304 – 308. 2 Juan Mascareñas, Fusiones y Adquisiciones de Empresas, p. 39 – 40.
2
utilizan dos empresas cuando convienen que integrarán sus operaciones sobre una base
de relativa igualdad”.3 “La supervivencia en industrias globalizadas puede exigir
reducir costes unitarios, mejorar los productos o servicios, y tener una cobertura del
mercado adecuada. Las fusiones y adquisiciones pueden ser una forma de lograr todas
esas metas”.4
Las fusiones existen desde que nacieron las empresas, pero su desarrollo no tiene
una tendencia clara, más bien es un suceso de carácter cíclico e irregular que no
depende del ciclo económico, por tanto existen en ciclos alcistas y épocas de recesión,
no dependiendo de la evolución de PBI de los países donde residen las empresas
fusionadas. Sin embargo ha sido a lo largo del siglo XX cuando mayor auge han
tomado, en este sentido, resulta importante considerar cuales han sido las principales
pautas históricas, ya que se podría creer que las fusiones son exclusivas de nuestros
días.
Algunos autores consideran que existieron cinco oleadas de fusiones y
adquisiciones en el siglo XX, cuyas dos ultimas se desarrollaron en las décadas de los
ochenta y noventa. Asimismo, sostienen que en la década de los ochenta las 55,000
adquisiciones fueron por un valor de 1.3 billones de dólares, mientras que en la década
de los noventa las adquisiciones superaron los 11 billones. Al inicio del nuevo milenio
las economías de todo el mundo se desaceleraron, en especial en los Estados Unidos,
por tanto las fusiones y adquisiciones disminuyeron. Éstas en el año 2000 tuvieron un
valor cerca de los 3.4 billones de dólares, mientas que en el 2001 alcanzaron casi 1.75
billones de dólares. A medida que la economía mundial mejoró las fusiones y
adquisiciones también se incrementaron, hasta llegar al 2004 con un aumento del 41 por
ciento con respecto al año 2003, alcanzando los 1.95 billones de dólares, cifra superior
después del año 2000, y en el 2005 la cifra es bastante superior a la del año 2004.5
3 Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos, p. 200. 4 Ferry Johnson y Kevan Scholes, Dirección Estratégica, p. 306. 5 Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos, p. 199.
3
Por otro lado, Kennet6 distingue cuatro grandes etapas u oleadas de fusiones en
la historia desde finales del siglo XIX, a las cuales les atribuye diferentes fuerzas
impulsoras.
La primera oleada, que se extendió entre finales del siglo XIX y principios del
XX en los Estados Unidos, el autor la llama Integración Horizontal debido que fueron
fusiones de carácter horizontal, siendo la fuerza impulsora la necesidad de las empresas
de aumentar su capacidad de fabricación, beneficiándose con la generación de
economías de escala. Esta estrategia también resulta útil para reducir la competencia, no
siendo éste el principal objetivo ya que la economía se encontraba en una fase de
expansión. Fue este último aspecto el que facilitó la financiación de las fusiones y
adquisiciones. Pero, la razón principal de las fusiones fue dar una respuesta a la
sobrecapacidad de las empresas, ya que en esta época se produjo una bonanza
económica donde el Producto Bruto Interno crecía a un ritmo constante y los beneficios
empresariales estaban en una tendencia de crecimiento.
Como resultado de estas fusiones entre iguales del negocio fue la consolidación
de los sectores, además que las empresas resultantes ganaron poder de mercado. Este
proceso no se limitó a un tipo concreto de empresas, sino, abarcó a empresas de
diferentes sectores económicos.
La segunda oleada, que abarca aproximadamente desde 1920 hasta 1929 se
produce en los Estados Unidos y Europa, recibió el nombre de Integración Vertical
debido que fueron fusiones de carácter vertical, siendo el objetivo la reducción de los
costos operativos para mantener los márgenes de beneficios, a través del control sobre
toda la cadena productiva. Por tanto, la principal razón que motivó a las fusiones fue el
suministro de materias primas, pero además existen otras como por ejemplo las razones
fiscales. El sector público dictó leyes que implicaban precios mínimos y cupos de
producción, además de leyes antimonopolio. Todas estas medidas fueron
implementadas debido a los precios artificialmente altos impuestos por las pocas
empresas que controlaban el cien por ciento del mercado, como resultado de la primera
oleada de fusiones.
6 Davison Kennet, MegaMergers, p. 64 – 72.
4
La tercera oleada se le denominó La Conglomeración por tratarse de
conglomerados o combinaciones diversas, que se produjo en el período 1960 – 1970.
Las empresas pretendían estabilizar su rendimiento financiero, comprando empresas con
capacidad para contraer mayores deudas y proporcionar suficiente efectivo para llevar
adelante nuevas adquisiciones. Sin embargo ante la complejidad en el manejo de esos
enormes conglomerados, en los años que siguieron se dio un proceso de reorganización
y desinversión que se caracterizó por la necesidad de racionalizar la anterior euforia de
compra de empresas no relacionadas.
La cuarta oleada que se inicia en 1981 se caracteriza por las Mega fusiones, a
causa de la realización de fusiones que involucran cifras de gran magnitud. Sin
embargo, lo que caracteriza al período es la Transformación Industrial. Motivan esta
transformación, la protección de la participación de cada empresa en el mercado y la
reacción ante los rápidos cambios tecnológicos, buscando el acceso a nuevas
tecnologías que permitan reducir costos, mejorar la productividad y desarrollar nuevos
productos. Estas fisiones en los Estados Unidos tienen su origen en la revitalización de
la libre iniciativa y en la desregulación de los sectores. Esta mayor libertad económica
produce que las empresas se involucren en guerras de precios. El objetivo de las
empresas es aumentar su cuota de mercado y para ello no dudan en comprar
proveedores o clientes, es decir, en realizar una integración hacia delante o hacia atrás.
Mientras que en Europa sus causas se encuentran en el proceso del Mercado Único,
influidos por los deseos de las empresas de reestructurar sus capacidades. Los mercados
comienzan a estar interconectados y hay un incremento de volumen de negociación
debido a la mayor renta de las personas, esto favorece el que los grandes inversionistas
tienen más facilidad de compra en diferentes mercados. El entornó económico en que
se desarrollan estas operaciones está dominado por una constante caída de tipos de
interés y una subida de precios en la Bolsa. Por tanto las fusiones se desarrollan en
todos los sectores económicos.
Por otro lado, Brealey y Myers7 enfatizan que las fusiones vienen en oleadas a
comienzos de siglo XX y luego una segunda en los años veinte. Después hubo un
posterior florecimiento de 1967 a 1969, y de nuevo en los ochenta. Cada episodio
coincidió con un período de precios florecientes de las acciones, aunque en cada caso
7 Richard Brealey y Stewart Myers, Principios de Finanzas Corporativas, p. 218 – 224.
5
había diferencias considerables en los tipos de empresas que se fusionaron y en los
procedimientos que surgieron.
A fines de la década del noventa (1998 y 1999) coincidiendo con la quinta
oleada de fusiones de la propuesta de Hitt y col8, en el Perú se dictó un conjunto de
normas orientadas a otorgar una mayor solidez y fortaleza al sistema empresarial a
través de la reorganización de las empresas. Entre las que destacan podemos
mencionar al Decreto Legislativo Nº 821, en cuyo Inciso c) del Artículo 2º, establece que
no está gravada con el impuesto la transferencia de bienes que se realice como consecuencia
de la reorganización de sociedades. De otro lado, el cuarto párrafo del Artículo 24º de la
Ley del IGV dispone que tratándose de reorganización de sociedades el Crédito Fiscal
existente a la fecha de la reorganización se podrá transferir a la nueva empresa, o la que
subsiste. Asimismo, se realizó el programa de canje de cartera de créditos por Bonos del
Tesoro Público, cuyo primer programa iniciado en diciembre de 1998, autorizó al
Ministerio de Economía y Finanzas la emisión de hasta US$ 300 millones en bonos de
libre negociación en el mercado secundario de valores, a fin de ser canjeados por parte
de la cartera de créditos de los bancos que se acojan al programa. Luego un segundo
programa se inició en junio de 1999 con un monto autorizado de emisión de US$ 400
millones, susceptible de ser ampliado. Estas normas entre otros factores motivaron a los
empresarios del mercado nacional a fusionar sus empresas, con la finalidad de mejorar
la competitividad.
En la actualidad las fusiones son una constante en el mercado nacional, y que
aún no ha sido tema trascendente de investigación, a pesar de la importancia que
significa para la empresa una decisión de esta envergadura, así como para el sistema
empresarial peruano. Entonces, es importante plantearse si esta constante de aumentar
el tamaño de las empresas es realmente positivo, con la finalidad de llegar a
conclusiones validas para nuestra realidad, cuyo marco teórico ayudará a los
empresarios a decidirse o no por este tipo de reorganización como una alternativa para
mejorar la competitividad de sus empresas.
8 Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos, p. 199.
6
2.- Marco Filosófico
En la actividad cognoscitiva para satisfacer el deseo de conocer las realidades el
hombre a creado distintas formas de acercamientos, por lo que los objetos de estudio
han sido abordados por el hombre a través de distintos métodos. Si bien es cierto que
no existe un método de la ciencia universal válido para todas las disciplinas en cualquier
tiempo, lugar y contexto histórico, sí parece haber un cierto consenso acerca de las
etapas esenciales que lo conforman, ya que el método científico tiende a reunir una serie
de características que permiten la obtención de nuevo conocimiento científico. Por esto,
las etapas del método científico se corresponden de manera general con las del proceso
del pensamiento reflexivo.
Desde la antigüedad griega surgieron las primeras interrogantes acerca al
quehacer científico y también desde entonces se buscó descubrir el método que subyace
al mismo. Por tanto, desde esta época surgió lo que hoy día se llama método de la
ciencia o metodología de la investigación científica. En el pasado se carecía de
instrumentos precisos de observación y no se había desarrollado el método de
investigación científica, por lo que, las fracciones de ciencia empírica se encontraban
mezcladas con reflexiones de tipo filosófico y con frecuencia, con especulaciones de
dudoso valor. El carácter especulativo de los griegos les llevó a plantear problemas y a
proponer soluciones.
En el siglo XVIII comienzan a desarrollarse las ciencias humanas y sociales, se
plantearon como una aplicación del método científico a las realidades humanas. La
ciencia experimental moderna representa, uno de los mayores logros de la humanidad.
En la actualidad, los científicos suelen ser conscientes de los límites de sus ciencias. Sin
embargo, la mentalidad positivista continúa influyendo en la actualidad. Este hecho se
puede deber a los excesos de posiciones que, desde el extremo opuesto, han negado el
valor de la ciencia o han pretendido manipularla a su antojo, como sucedió en el siglo
XIX con las formas extremas de idealismo. Los filósofos clásicos, como Platón o
Aristóteles, dedicaron su esfuerzo a explicar la naturaleza humana, la sociedad y la
historia. Cuando la ciencia experimental se consolidó en el XVII, inmediatamente se
planteó la posibilidad de aplicar su método al estudio del hombre y la sociedad. Se
plantea el problema de hasta qué punto se puede aplicar el método experimental al
estudio de los fenómenos humanos.
7
Actualmente se habla mucho de interdisciplinariedad para resaltar la necesidad
de superar el obstáculo o desarticulación que los especialistas de cada área usen
lenguajes muy diferentes. Cuando algunos especialistas en un área se atreven a
establecer conexiones con otras áreas distintas, suelen extrapolar la mentalidad propia
de su ciencia a la otra, pero en la mayoría de los casos se realizan extrapolaciones que
acaban creando mayor confusión de la que había al comienzo. Es por esto la necesaria
síntesis o articulación entre las ciencias humanas y las sociales, lo cual exige el trabajo
riguroso de especialistas de ambos campos, en una colaboración que evite
extrapolaciones y síntesis superficiales. El análisis epistemológico permite comprender
la naturaleza y el alcance de las ciencias, así como de sus relaciones con otros ámbitos
de la cultura.
Por otro parte, se puede afirmar que el pensamiento económico está sujeto a un
proceso comparable a los ciclos que caracterizan a la evolución de la economía, es
decir, las acciones están determinadas por las ideas, así como las ideas son influidas por
las acciones.
Latinoamérica ha atravesado por estos ciclos al menos desde el siglo pasado,
tanto en el terreno del pensamiento económico como en el de la gestión económica. Ha
existido por lo menos dos giros abruptos, el primero se produjo en los años treinta y
cuarenta, como reacción a la Gran Depresión y a los efectos de la segunda guerra
mundial. Periodo en el que la mayoría de los países de la región abandonaron los
planteamientos ortodoxos para adoptar una estrategia de industrialización basada en la
sustitución de importaciones, junto a las políticas intervencionistas que ésta suponía. El
segundo giro sucedería en la década del ochenta, como reacción a la crisis de la deuda y
a la globalización. Periodo caracterizado por la liberalización del comercio y de los
mercados financieros internos, la apertura a las corrientes internacionales de capital, la
desregulación, la reducción del déficit fiscal y la adopción de políticas monetarias
restrictivas. En general, se restableció la libertad de precios como principal mecanismo
para la asignación eficaz de los recursos.
La crisis de la década de los ochenta marca el comienzo de un desplazamiento
hacia economías más abiertas y orientadas al mercado. Algunos autores han
interpretado este cambio en el pensamiento económico como el surgimiento de un
nuevo paradigma, que comúnmente suele llamarse como neoliberal. Los elementos de
este enfoque son: adopción de medidas explícitas para liberalizar el comercio, disciplina
fiscal y reorientación y priorización de los gastos públicos, reformas tributarias,
8
disciplina monetaria que incluye la adopción de tasas de interés real moderadas pero
positivas, liberalización financiera basada en la abolición gradual del cobro de tasas de
interés preferenciales a prestatarios privilegiados, privatización de la mayoría de las
empresas estatales, desregulación de los mercados financieros y laborales, eliminación
de las barreras impuestas al ingreso de inversiones extranjeras directas, marco jurídico e
institucional que respalde la observancia de los derechos de propiedad y creación de una
administración pública nacional moderna y eficaz.
Desde la década del noventa en Latinoamérica se están aplicando
sistemáticamente algunas de las medidas que, explicarían el éxito logrado por las
economías asiáticas de alto rendimiento. Entre las más importantes se puede
mencionar: la búsqueda de la estabilidad macroeconómica, la necesidad de invertir más
en capital humano, la necesidad de aumentar el ahorro financiero interno, la necesidad
de orientar aún más la economía hacia las exportaciones. En esta década se acentuaron
las tendencias en lo referente a la globalización de los mercados y a sus fuertes
influencias sobre la competitividad. Las economías que habían permanecido reguladas
y cerradas, con alta protección, comenzaron un ciclo de apertura, al mismo tiempo que
se fueron consolidando bloques económicos. Esta realidad puso de manifiesto el papel
decisivo de las ventajas competitivas para la supervivencia y el crecimiento, aunque se
comenzó a operar en una nueva dimensión estratégica, la de alianzas y asociaciones
múltiples. Mientras que la competencia a nivel mundial eleva los estándares de calidad,
innovación, productividad y valor para el consumidor, el campo de acción de las
empresas que operan en forma individual se restringe.
Actualmente, la globalización dicta ciertas normas de comportamiento
internacional en cuanto a la formulación de políticas macroeconómicas, como la
liberalización del comercio con acuerdos comerciales a nivel interregional y mundial, lo
que conlleva a actividades económicas que tengan un mayor valor agregado y un
potencial de crecimiento más alto, es decir ventajas competitivas dinámicas. El Perú
como parte de la globalización no es ajeno a estos cambios, por tanto esta influido por
las nuevas tendencias filosóficas del desarrollo económico. A fines de la década del
noventa el gobierno peruano dictó un conjunto de normas para motivar a la
reorganización de las empresas, con la finalidad de otorgar mayor solidez y fortaleza al
sistema empresarial nacional. Estos incentivos además de otros factores motivaron a las
9
empresas en el Perú a tomar la decisión de fusionarse, como una de las alternativas de
reorganización para mejorar su competitividad.
Las fusiones permiten acceder a más recursos de los que puede poseer o adquirir
una sola empresa, ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos,
reducir costos, incorporar nuevas tecnologías, incrementar la eficiencia y la
rentabilidad, penetrar en otros mercados, desplazar a los competidores, y alcanzar la
dimensión necesaria para competir en un mercado, bien sea nacional o internacional,
entre otras ventajas. Cuando dos empresas se fusionan, el objetivo final es que ambas
empresas valoradas conjuntamente, tomen un valor superior a aquel que tendrían si
operasen de forma independiente. Cuando esto ocurre se dice que se ha producido un
efecto sinérgico. Este concepto fue desarrollado por la teoría de sistemas, y presupone
que los beneficios colectivos derivados de la unión de fuerzas son mayores a los que
existen por separado. Pero, la sinergia es muchas veces algo que hay que descubrir y
comprobar después de la actuación de las empresas, ya que no se produce
automáticamente, sino que es algo que debe ser alimentado para que se convierta en
realidad y así poder complementar los puntos débiles de una empresa con los fuertes de
la otra.
Puede haber sinergias en comercialización, finanzas, operaciones y recursos
humanos. Por ejemplo, hay sinergias en el área comercial cuando un equipo de ventas
puede vender una gama de productos más amplia que la actual, contar con una red de
distribución más extensa, o lograr una mejor cobertura geográfica. Se logra sinergia
financiera, cuando la empresa resultante de la combinación logra un ratio de
endeudamiento inferior al ratio de alguna de las empresas individualmente
consideradas, lo que le permite contraer más deudas y acelerar su actividad. Las
sinergias operacionales son posibles cuando la capacidad instalada de la planta de una
empresa puede ser utilizada para fabricar los productos de todas las empresas
fusionadas. Otra posibilidad es que las innovaciones tecnológicas de una empresa
puedan ser utilizadas para mejorar los productos de la otra empresa. La sinergia en
recursos humanos se habla con menos frecuencia, pero son muy importantes en algunas
áreas tecnológicas que sufren escasez de mano de obra. Tal es el caso de dos empresas,
cada una de ellas en posesión de la capacidad técnica que la otra necesita, que pueden
elegir entre quitarse mutuamente sus talentos o fusionarse para compartirlos.
10
3.- Marco Teórico
Los directivos de las organizaciones implementan diversas estrategias como
forma de enfrentar los cambios en el entorno, muchas organizaciones buscan
alternativas que les permitan integrarse y mejorar su competitividad en dichos mercados
ampliados. Se entiende por competitividad a la capacidad de una organización pública
o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico. Este concepto es muy utilizado en los medios empresariales y
socioeconómicos en general, y tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar
cualquier iniciativa de negocios, lo que está provocando obviamente una evolución en el
modelo de empresa. La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad,
recursos, conocimientos y atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos
de los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace
posible la obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos. Por tanto, una
empresa obtiene ventaja competitiva, desarrollando las actividades estratégicamente
importantes más baratas o mejor que sus competidores.9
El éxito no se logra teniendo una ventaja competitiva sobre todos los
competidores, ya que existen muchos mercados donde las empresas pueden competir en
iguales condiciones. Más bien, el desempeño de una organización es mejor si su fuente
de ventaja competitiva es única. Las fuentes potenciales son diversas, así tenemos:
costos de fabricación más bajos que los competidores, productos de calidad superior,
mayor lealtad del cliente, capacidad de innovación con mayor rapidez, servicio superior,
mejor ubicación del negocio o tecnología de punta. La ventaja competitiva se
manifiesta cuando una organización puede producir un producto que los clientes valoran
más que de los competidores o producir un producto a un costo más bajo. Cuando se es
mejor en algo es porque se tiene una ventaja competitiva en esa actividad, pero siempre
y cuando éste mejor contribuye a la capacidad de la organización para cumplir sus
metas a largo plazo.10
9 John Ivancevich, Meter Lorenzi, Steven Skinner y Philip Crospy, Gestión: Calidad y Competitividad, p. 52 -56. 10 Garth Saloner, Andrea Shepard y Joel Podolny, Administración Estratégica, p. 22.
11
El uso de estos conceptos supone una continua orientación hacia el entorno y
una actitud estratégica por parte de las empresas en general. Por otra parte, el concepto
de competitividad obliga a relacionar el concepto de excelencia, es decir con las
características de eficiencia y eficacia de la empresa, ya sea a nivel interno como
externo. La competitividad interna se refiere a la capacidad de organización para lograr
el máximo rendimiento de los recursos disponibles, como personal, capital, materiales,
ideas, etc., y los procesos de transformación. Es decir, la empresa ha de competir contra
sí misma, como expresión de su continuo esfuerzo de superación. Mientras que, la
competitividad externa está orientada a la elaboración de los logros de la empresa en el
contexto del mercado, o el sector a que pertenece. Como el sistema de referencia o
modelo es ajeno a la empresa, ésta debe considerar variables exógenas, como el grado
de innovación, el dinamismo de la industria, la estabilidad económica, para estimar su
competitividad a largo plazo. La empresa, una vez que ha alcanzado un nivel de
competitividad externa, deberá disponerse a mantener su competitividad futura, basado
en generar nuevas ideas y productos y de buscar nuevas oportunidades de mercado.11
Las diversas estrategias que implantan los directivos de las empresas son para
enfrentar los retos, que en la actualidad están caracterizados por la existencia de
entornos complejos. El concepto de estrategia reposa en el modo como la empresa se
adapta a los cambios del entorno para garantizar su existencia, así como para alcanzar
una posición predominante frente a sus rivales.12 Por tanto, una estrategia es un
conjunto de acciones y compromisos que asumen las empresas, debidamente integrados
y coordinados, para explotar las competencias centrales y lograr una ventaja
competitiva.13
Las empresas gozan de una ventaja competitiva cuando implementan una
estrategia que sus competidores no pueden imitar o cuya replica les resulta demasiado
cara. Pero se debe tener en cuenta que ninguna ventaja competitiva es permanente, ya
que la velocidad en que los competidores puedan adquirir las habilidades que necesitan
para copiar los beneficios de la estrategia determina el tiempo que dure la ventaja
11 George Yip, Globalización: Estrategias Para Obtener Una Ventaja Competitiva Internacional. 28 – 30. 12 Manuel guisado, Estrategias de Multinacionalización y Políticas de Empresas, p. 137. 13 Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, Administración Estratégica. Competitividad y Conceptos de Globalización, p. 9 – 10.
12
competitiva.14 Debido a que las cadenas de valor de las empresas son muy complejas, y
con múltiples posibilidades de combinaciones internas, la detección exacta de una
ventaja competitiva en relación a los rivales resulta difícil, por tanto en la práctica ésta
se suele definir por sus resultados, es decir, ser mejor que los rivales en el desarrollo de
una determinada actividad, reflejada en una superior tasa de rentabilidad.15
Por lo expuesto, la fusión es una de las estrategias que desarrollan los directivos
buscando mejorar la competitividad con el crecimiento de sus empresas, para de esta
manera enfrentar con mayores posibilidades de éxito los retos que imponen los actuales
mercados globalizados.
Según el artículo 344º de la Ley General de Sociedades del Perú vigente: “Por
fusión es la unión de dos o más sociedades que se reúnen para formar una sola
cumpliendo los requisitos prescritos por esta ley. Puede adoptar alguna de las siguientes
formas:
1. La fusión de dos o más sociedades para constituir una nueva sociedad
incorporante origina la extinción de la personalidad jurídica de las sociedades
incorporadas y la transmisión en bloque, y a título universal de sus patrimonios a
la nueva sociedad.
2. La absorción de una o más sociedades por otra sociedad existente origina la
extinción de la personalidad jurídica de la sociedad o sociedades absorbidas. La
sociedad absorvente asume, a título universal, y en bloque, los patrimonios de
las absorbidas.
En ambos casos los socios o accionistas de las sociedades que se extinguen por
la fusión reciben acciones o participaciones como accionistas o socios de la nueva
sociedad o de la sociedad absorbente, en su caso”.16
Por otro lado, “una fusión se presenta cuando dos empresas del mismo tamaño
se unen para formar otra empresa”.17 Asimismo, fusión es la “unión de dos más
compañías en la que sólo una sobrevive como entidad legal”.18 También, se dice que
"es la unión de 2 o más entidades bien sea por incorporación o absorción, en beneficio 14 Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos, p. 5. 15 Manuel guisado, Estrategias de Multinacionalización y Políticas de Empresas, p. 75. 16 Gregorio Ruedas, Nueva Ley General de Sociedades: Ley Nº 26887 (En Vigencia a Partir del 1 de Enero de 1998), p. 118. 17 Fred David, Conceptos de Administración Estratégica, p. 180. 18 James Van Horne y John Wachowicz, Fundamentos de Administración Financiera, p. 625.
13
de una nueva sociedad que sustituya a otras ya existentes".19 El jurisconsulto francés
Durand expresa que la fusión es "la unión de dos o más sociedades, bien sea que una u
otra sea absorbida por otra o que sean confundidas para constituir una nueva sociedad,
esta última hereda a título universal los derechos y obligaciones de las sociedades
intervinientes”.20
De acuerdo a las definiciones de los párrafos anteriores, podemos decir que
fusión es la unión de dos o más patrimonios sociales, cuyos titulares desaparecen para
originar uno nuevo, o cuando sobrevive un titular éste absorbe el patrimonio de todos;
en ambos casos el ente está formado por los mismos socios que constituían los entes
anteriores y aquellos reciben nuevos títulos en sustitución de los que poseían.
Es importante indicar que “una adquisición es la estrategia que utiliza una
organización para comprar el control, o un interés del 100 por ciento en otra empresa,
con la intención de que la adquirida pase a formar parte de su portafolio como un
negocio subsidiario. En este caso, la gerencia de la empresa adquirida pasa a formar
parte de la gerencia adquiriente”.21 Asimismo, “la adquisición se produce cuando una
organización desarrolla sus recursos y competencias absorbiendo otra organización”.22
Como se puede observar se acostumbra usar el término adquisición cuando una
empresa, mediante diversos procedimientos, compra una participación tal que adquiere
el dominio de una empresa, o la totalidad de ésta. En la adquisición cabe la posibilidad
de que la empresa adquiriente y la adquirida mantengan su personalidad jurídica.
Asimismo, se puede utilizar el término adsorción para referirse cuando una empresa
adquiere a otra empresa y normalmente la empresa adquirida desaparece. Tanto la
definición de fusión como estas dos últimas opciones, no representan claras diferencias,
por lo que es común considerarlas como un todo. Para nuestro estudio nosotros
consideraremos la definición establecida por el marco legal del Perú, es decir la
definición establecida en la Ley General de Sociedades vigente.
Por otro lado, cuando se combinan dos empresas del mismo ramo de negocio se
dice que es una fusión de tipo horizontal, esto permite eliminar instalaciones duplicadas
19 Richard Brealey y Stewart Myers, Principios de Finanzas Corporativas, p. 997. 20 Latshe Durand, Las Fusiones, p. 372. 21 Michael Hitt, Duane Ireland y Robert Hoskisson, Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos, p. 200. 22 Ferry Johnson y Kevan Scholes, Dirección Estratégica, p. 305.
14
y ofrecer una línea más amplia de productos. Mientras que, cuando las empresas que se
fusionan se expanden hacia el consumidor final o hacia la fuente de materia prima se
trata de una fusión vertical, con este tipo de fusión las empresas tienen un mayor control
de su distribución y compras. Finalmente, una fusión de conglomerados es cuando se
combinan empresas de ramos o sectores distintos. Este tipo de fusión también puede
permitir el mejoramiento de las economías de las empresas.23
Según Santandreu24, en función del objetivo que se persiga y atendiendo a su
finalidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
Fusión de integración vertical: Este tipo de fusión se basa en la unión con uno de
los extremos de la empresa, por un lado, la fusión con la fuente de materias
primas, es decir, el proveedor, y por otro lado, se puede realizar con el
consumidor. La finalidad de esta forma de fusión es lograr mayor potencialidad
de la empresa, mayor competitividad y, lo que es fundamental, asegurar los
suministros, canales de distribución y rentabilidad de las empresas fusionadas.
Generalmente, son menos problemáticas que las horizontales, debido que no
suelen tener reajustes laborales por ser empresas complementarias, así como por
las menos trabas que ponen los gobiernos, al no haber riesgo de monopolio.
Fusión de integración horizontal: Este tipo de fusión se produce entre empresas
del mismo sector o actividad económica, cuya finalidad es la búsqueda de
economías de beneficios comunes o fortalecimientos en aspectos
complementarios, como por ejemplo economías de escala, distribución de
productos, obtención de mayor cuota de mercado y menor gasto de producción.
Es recomendable en el caso de empresas que tengan productos con demanda
estacionaria pero con ciclos complementarios.
Fusión convergente o concéntrica: Se caracteriza por ser fusiones de empresas,
que aún no perteneciendo a un mismo sector, tienen en común un mismo canal
de distribución, o un mercado de consumo convergente. Su fusión permite,
además de un desarrollo individual de su producción, el establecimiento de redes
de comercialización, distribución y ventas según un interés común, logrando un
menor costo global.
23 James Van Horne y John Wachowicz, Fundamentos de Administración Financiera, p. 625. 24 Eliseo Santandreu, Las Fusiones. p. 114 – 124.
15
Fusión de diversificación: Como indica su nombre, son fusiones según todas las
variantes distintas y dispares en cuanto a mercado, producción y distribución.
Esta diversificación puede estar relacionada o no relacionada. Su finalidad es la
de diversificar riesgos y pérdidas globales que se darían con una coyuntura
desfavorable.
Fusión no deseada: No siempre la línea de conducta es de pleno acuerdo y
satisfacción de ambas partes. En ocasiones algunas de ellas no está dispuesta a
vender, ni tan sólo a negociar, mientras que la otra parte está dispuesta a recurrir
a cualquier recurso lícito de compra, como puede ser la oferta pública de
adquisición.
4.- Marco Empírico
El crecimiento por si solo no es una razón suficiente para llevar a cabo una
fusión, es necesario además que el crecimiento asegure un efecto sinérgico y por tanto
un aumento del valor de mercado de la empresa. Entonces, las fusiones suelen ser más
bien el resultado de organizaciones que quieren unir sus fuerzas con la finalidad de
conseguir resultados sinérgicos, tal vez debido a las consecuencias de cambios en el
entorno, o a los costes excesivos de la innovación y de los cambios. Aunque, se debe
tener en cuenta que la empresa que realiza una fusión o adquisición puede tardar mucho
tiempo en obtener los beneficios financieros derivados de este método estratégico.25
Las fusiones son una opción estratégica muy socorridas en situaciones en que las
alianzas y sociedades no bastan a la empresa para acceder a los recursos y capacidades
necesarias. Fusionarse con otra empresa o adquirirla, a menudo un competidor, puede
fortalecer holgadamente la posición de mercado de una empresa, así como abrir nuevas
oportunidades de ventajas competitivas. La combinación de operaciones con una rival
llena los huecos en recursos y permite a la nueva empresa hacer cosas que no podían
hacer por su cuenta las empresas anteriores. “Juntas las firmas suelen tener habilidades
tecnológicas más sólidas, más o mejores capacidades competitivas, una línea más
atractiva de productos y servicios, cobertura geográfica más amplia o mayores recursos
financieros con los cuales invertir en investigación y desarrollo, agregar capacidades o
expandirse a nuevas áreas. Además la combinación de operaciones llega a ofrecer
considerables oportunidades para ahorrar en costos y transformar así a la compañía que 25 Ferry Johnson y Kevan Scholes, Dirección Estratégica, p. 307.
16
había tenido costos altos en un competidor con costos promedio o por debajo del
promedio”.26 Pero, las fusiones y adquisiciones no siempre dan los resultados
esperados, en algunos casos debido a las expectativas exageradas y en otros porque es
mucho más difícil de lo previsto captar los beneficios deseados. La fusión de dos
empresas grandes con operaciones complejas, por lo general genera resistencia al
cambio de los miembros de la base de la organización, conflictos difíciles de estilos de
administración y culturas corporativas, así como problemas fuertes de integración. “Los
ahorros en costos, intercambio de pericia y mejores capacidades competitivas pueden
tardar mucho más tiempo de lo esperado en realizarse o, peor aún, tal vez nunca llega a
materializarse”.27
No todas las fusiones son eficaces y exitosas. “La investigación reciente indica
que 73 % de todas las fusiones entre empresas domésticas y extranjeras no prosperan o
fracasan en proporcionar valor. Las empresas adquiridas entre 1998 y 2001 en acuerdos
de 15 mil millones de dólares o más, las acciones de las adquisiciones han tenido un
rendimiento 14 % menor al índice de acciones de S & P” (David; 2003: 181). “En años
recientes, las investigaciones empíricas que se han realizado sobre adquisiciones
aportan un cúmulo de información. Sin embargo, las diferencias en las muestras, los
periodos de muestreo y los métodos de investigación hacen que algunas de las
implicaciones de valoración sean ambiguas. No obstante, con la cantidad cada vez
mayor de estudios sugieren algunos patrones que permiten hacer algunas
generalizaciones”.28
Uno de los motivos por el cual las empresas aún se fusionan, es el hecho de que
recompensan en forma significativa la participación en el mercado y la expansión
geográfica. Pero así como éste, existen muchos motivos para que se lleve a cabo una
fusión como son por ejemplo mejorar la utilización de la capacidad instalada, utilizar
mejor la fuerza de venta, reducir el personal de administración, obtener economías de
escala, disminuir las tendencias de temporada en las ventas, obtener nueva tecnología,
reducir las obligaciones fiscales, o lograr el acceso a nuevos proveedores, distribuidores,
clientes, productos y acreedores. La fusión de dos empresas tiene la posibilidad de
lograr el éxito y rendir grandes beneficios, pero el precio y las razones deben ser los
26 Arthur Thompson y Jr. A. Strickland, Administración Estratégica. Txtos y Casos, p. 179. 27 Ídem: 180. 28 James Van Horne y John Wachowicz, Fundamentos de Administración Financiera, p. 632.
17
correctos. En los Estados Unidos se llevan a cabo más de 10 mil fusiones al año, que
suman un total superior a los 700 mil millones de dólares. A nivel mundial las fusiones
realizadas crecen de forma drástica y superan el billón de dólares anualmente.29
Con se puede observar son varias las razones por las que las organizaciones
están dispuestas a efectuar una reestructuración de este tipo, pero la meta siempre es
crear valor para los accionistas. Una razón puede ser el mejoramiento de las ventas, que
le permitiría a la empresa mejorar su participación en el mercado o lograr su
predominio. Asimismo, con la fusión se puede eliminar la duplicidad de instalaciones,
consolidar la contabilidad, las compras y otras operaciones, permite reducir la fuerza de
venta para evitar duplicidad de esfuerzos, lograr economías de escala y economías
operativas. Otra de las razones es el cambio estratégico de las empresas para afrontar
las nuevas exigencias de los mercados globalizados y cada vez más cambiantes.
Algunas veces las empresas están mal administradas que se reflejan en rentabilidades
reducidas, por tanto la fusión se justifica con el mejoramiento de esta situación. Entre
otras razones tenemos el efecto de la información, transferencia de riqueza, razones
fiscales, beneficios derivados del apalancamiento, hipótesis de la arrogancia y la agenda
personal de los directores.30
5.- Marco Jurídico
La fusión de empresas en el Perú está normado por la Ley N° 26887 “Ley
General de Sociedades”, promulgada el 05 de diciembre de 1997 y publicada en el
Diario oficial el Peruano el día 09 de diciembre del mismo año. La presente ley que está
en vigencia desde el 01 de enero de 1998, realiza importantes modificaciones en el
sistema societario nacional modernizando algunos conceptos e fin de lograr su mayor
apertura, a través de sus 448 artículos.31 Esta ley regula la figura jurídica de la fusión
en los artículos 344° hasta el 366°, los cuales se ubican en el Título II de la Sección
segunda del Libro Cuarto, que trata sobre la reorganización de sociedades.32
Según el artículo 344º de esta ley, fusión es la unión de dos o más sociedades
para formar una sola, las cuales pierden su personalidad jurídica, ya sean incorporadas o 29 Fred David, Conceptos de Administración Estratégica, p. 182. 30 James Van Horne y John Wachowicz, Fundamentos de Administración Financiera, p. 624 – 628. 31 Gregorio Ruedas, Nueva Ley General de Sociedades: Ley Nº 26887 (En Vigencia a Partir del 1 de Enero de 1998), p. 118 - 123. 32 Oscar Bernuy, Ley General de Sociedades. Sistema Societario Peruano, p. 117 – 123.
18
absorbidas. Este mismo artículo refiere que la nueva sociedad incorporante o
absorbente, según sea el tipo de fusión, asume a título universal y en bloque los
patrimonios de las sociedades incorporadas o absorbidas. En ambos casos los socios o
accionistas reciben acciones o participaciones como accionistas o socios de la nueva
sociedad o de la sociedad absorbente en su caso.
De acuerdo a lo establecido por esta Ley General de Sociedades, la fusión se
acuerda según la ley y el estatuto de las sociedades participantes para la modificación de
su pacto social y estatuto. No siendo necesario acordar la disolución y no se liquida la
sociedad o sociedades que se extinguen por la fusión. El directorio de cada una de las
sociedades que participan en la fusión aprueba el texto del proyecto de fusión, con el
voto favorable de la mayoría absoluta de sus miembros. Para las sociedades que no
tengan directorio el proyecto de fusión se aprueba por la mayoría absoluta de las
personas encargadas de la administración de la sociedad. Según el artículo 347º, dicho
proyecto debe contener:
1. La denominación, domicilio, capital y los datos de inscripción en el Registro de
las sociedades participantes;
2. La forma de fusión;
3. La explicación del proyecto de fusión, sus principales aspectos jurídicos y
económicos y los criterios de valorización empleados para la determinación de
la relación de canje entre las respectivas acciones o participaciones de las
sociedades participantes en la fusión;
4. El número y clase de las acciones o participaciones que la sociedad incorporante
o absorbente debe emitir o entregar y, en su caso, la variación del monto del
capital de esta última;
5. Las compensaciones complementarias, si fuera necesario;
6. El procedimiento para el canje de títulos, si fuera el caso;
7. La fecha prevista para su entrada en vigencia;
8. Los derechos de los títulos emitidos por las sociedades participantes que no sean
acciones o participaciones;
9. Los informes legales, económicos o contables contratados por las sociedades
participantes, si los hubiere;
10. Las modalidades a las que la fusión queda sujeta, si fuera el caso; y,
11. Cualquier otra información o referencia que los directores o administradores
consideren pertinente consignar.
19
Una vez aprobado el proyecto de fusión por el directorio o los administradores
de las sociedades implica la obligación de abstenerse de realizar o ejecutar cualquier
acto o contrato que pueda comprometer la aprobación del proyecto o alterar
significativamente la relación de canje de las acciones o participaciones, hasta la fecha
de las juntas generales o asambleas de las sociedades participantes convocadas para
pronunciar sobre la fusión. La convocatoria a estas juntas se realiza mediante aviso
publicado por cada sociedad participante con no menos de diez días de anticipación a la
fecha de la celebración de la junta o asamblea.
Según el artículo 350º, desde la publicación del aviso de convocatoria, cada
sociedad participante debe poner a disposición de sus socios, accionistas,
obligacionistas y demás titulares de derechos de crédito o títulos especiales, en su
domicilio social los siguientes documentos:
1. El proyecto de fusión;
2. Estados financieros auditados del último ejercicio de las sociedades
participantes. Aquellas que se hubiesen constituido en el mismo ejercicio en que
se acuerda la fusión presentan un balance auditado cerrado al último día del mes
previo al de la aprobación del proyecto de fusión;
3. El proyecto del pacto social y estatuto de la sociedad incorporante o de las
modificaciones a los de la sociedad absorvente; y,
4. La relación de los principales accionistas, directores y administradores de las
sociedades participantes.
La junta general o asamblea de cada una de las sociedades participantes aprueba
el proyecto de fusión con las modificaciones que expresamente se acuerden y fija una
fecha común de entrada en vigencia la fusión. Los directores o administradores deberán
informar, antes de la adopción del acuerdo, sobre cualquier variación significativa
experimentada por el patrimonio de las sociedades participantes desde la fecha en que
se estableció la relación de canje (Artículo 351º). El proceso de fusión se extingue si no
es aprobado por las juntas generales o asambleas de las sociedades participantes dentro
de los plazos previstos en el proyecto de fusión y en todo caso a los tres meses de la
fecha del proyecto (Artículo 352º).
La fusión entra en vigencia en la fecha fijada en los acuerdos de fusión, cesando
en dicha fecha las operaciones y los derechos y obligaciones de las sociedades que se
extinguen, los que son asumidos por la sociedad absorbente o incorporante. Sin
perjuicio de su inmediata entrada en vigencia, la fusión está supeditada a la inscripción
20
de la escritura pública en el Registro, en la partida correspondiente a las sociedades
participantes. La inscripción de la fusión produce la extinción de las sociedades
absorbidas o incorporadas, según sea el caso. Por su sólo mérito se inscriben también en
los respectivos registros, cuando corresponda, la transferencia de los bienes, derechos y
obligaciones individuales que integran los patrimonios transferidos (Artículo 353º).
Cada una de las sociedades que se extinguen por la fusión debe formular un
balance al día anterior de la fecha de entrada en vigencia la fusión. La sociedad
absorbente o incorporante, en su caso, formula un balance de apertura al día de entrada
en vigencia la fusión. Dichos balances deben quedar formulados dentro de un plazo
máximo de treinta días, contado a partir de la fecha de entrada en vigencia la fusión. No
se requiere la inserción de los balances en la escritura pública de la fusión. Los balances
deben ser aprobados por el respectivo directorio y cuando éste no exista por el gerente,
y estar a disposición de los socios, accionistas, obligacionistas y demás titulares de
derechos de crédito o títulos especiales, en el domicilio social de la sociedad absorbente
o incorporante por no menos de sesenta días luego del plazo máximo para su
preparación (Artículo 354º).
Cada uno de los acuerdos de fusión se publica por tres veces, con cinco días de
intervalo entre cada aviso. Los avisos podrán publicarse en forma independiente o
conjunta por las sociedades participantes. La escritura pública de fusión se otorga una
vez vencido el plazo de treinta días, contado a partir de la fecha de la publicación del
último aviso, si no hubiera oposición. Si la oposición hubiese sido notificada dentro del
citado plazo, la escritura pública se otorga una vez levantada la suspensión o concluido
el proceso que declara infundada la oposición. Según el artículo 358º, dicha escritura
pública debe contener:
1. Los acuerdos de las juntas generales o asambleas de las sociedades participantes;
2. El pacto social y estatuto de la nueva sociedad o las modificaciones del pacto
social y del estatuto de la sociedad absorbente;
3. La fecha de entrada en vigencia de la fusión;
4. La constancia de la publicación de los avisos.; y,
5. Los demás pactos que las sociedades participantes estimen pertinente.
El acreedor de cualquiera de las sociedades participantes de la fusión tiene
derecho de oposición, cuando ésta se promueve con mala fe o falta de fundamento, el
juez impondrá una penalidad de acuerdo a la gravedad del asunto, así como la
respectiva indemnización por daños y perjuicios.
21
Según el artículo 362º, los titulares de derechos especiales que no sean acciones
o participaciones de capital disfrutan de los mismos derechos en la sociedad adsorbente
o en la incorporante, salvo que presten aceptación expresa a cualquier modificación o
compensación de dichos derechos. Cuando la aceptación proviene de acuerdo adoptado
por la asamblea que reúne a los titulares de esos derechos, es de cumplimiento
obligatorio para todos ellos.
La pretensión judicial de nulidad contra una fusión inscrita en el Registro sólo
puede basarse en la nulidad de los acuerdos de las juntas generales o asambleas de
socios de las sociedades que participaron en la fusión. La pretensión debe dirigirse
contra la sociedad absorbente o contra la sociedad incorporante, según sea el caso. La
pretensión se deberá tramitar en el proceso abreviado, cuyo plazo caduca a los seis
meses, contados a partir de la fecha de inscripción en el Registro de la escritura pública
de fusión. Según el artículo 366º, la declaración de nulidad no afecta la validez de las
obligaciones nacidas después de la fecha de entrada en vigencia de la fusión. Todas las
sociedades que participaron en la fusión son solidariamente responsables de tales
obligaciones frente a los acreedores.
6.- Marco Macroeconómico
En el 2006 la economía peruana mejoró el desempeño logrado en el 2005, lo
cual se evidenció en una mayor tasa de crecimiento económico, baja inflación, un nuevo
récord en el superávit comercial, un superávit fiscal y un importante crecimiento del
sector financiero. Este comportamiento estuvo sustentado en un panorama favorable de
la economía mundial, pese a los altos precios del petróleo, y en un notable crecimiento
de la demanda interna.
El Producto Bruto Interno (PBI) creció 8.0 % (la tasa más alta desde 1995),
impulsado por la fuerte expansión de la demanda interna (10.4 %), resaltando el
dinamismo de la inversión privada, con un crecimiento de 20.1 % (también la más alta
desde 1995) dirigida, sobre todo, a nuevos proyectos mineros, a la modernización y
ampliación de la capacidad instalada industrial y a la edificación de infraestructura. Por
su parte, el consumo privado también se expandió a un ritmo mayor al del 2005 (6.3 %
versus 4.4 %) ante el sostenido crecimiento del empleo, los ingresos familiares y el
crédito de consumo, en particular, en los sectores de menores ingresos. Finalmente, el
22
consumo y la inversión fija del sector público también contribuyeron al crecimiento del
PBI, al aumentar 8.7 % y 13 % en términos reales, respectivamente.33
La Balanza Comercial registró un superávit récord de US$ 8,853 millones,
superando en 68.3 % al del 2005. Ello estuvo sustentado en el crecimiento de las
exportaciones (37 %), que ascendieron a US$ 23,750 millones ante el incremento del
índice de precios de exportación (35.7 %), reflejando la tendencia alcista en los precios
internacionales de los metales y de la harina de pescado. De este modo, las
exportaciones tradicionales crecieron 41.9 %, por encima de las no tradicionales (23
%). Al interior de estas últimas destacó el dinamismo de las exportaciones de productos
agropecuarios, pesqueros, textiles y sidero-metalúrgicos. No obstante, mientras que el
congreso peruano ratificó el Tratado de Libre Comercio (TLC) con EEUU, existía
incertidumbre respecto a la fecha en que su par norteamericano realizaría tal proceso.
Por su parte, las importaciones sumaron US$ 14,897 millones, 23.4 % mayores a
las del 2005. Este comportamiento estuvo relacionado, sobre todo, al mayor volumen
importado, en la medida en que los precios de importación se incrementaron sólo 7.5 %
en el 2006, destacando las alzas en los precios internacionales del maíz, trigo y del
petróleo en tercer lugar (17.2 %). A nivel sectorial, al igual que en el 2005, resaltó el
crecimiento de las compras de bienes de capital (35.4 %), reflejando la expansión de la
inversión privada. La mayor actividad industrial también se tradujo en un incremento de
21 % en las importaciones de insumos, en tanto que las compras de bienes de consumo
mostraron un crecimiento más moderado (12.7 %).
La Política Fiscal nuevamente obtuvo importantes resultados en el 2006, al
concentrarse en medidas para incrementar la recaudación y ejercer un mayor control
sobre el gasto corriente del sector público. En este sentido, se logró un superávit fiscal
por primera vez desde 1997 (2.1 % del PBI), aunque esta vez como consecuencia del
fuerte aumento de los ingresos fiscales (la presión tributaria se elevó de 13.6 % a 14.9 %
del PBI), ante el aumento sustancial de la recaudación por Impuesto a la Renta
proveniente de las empresas mineras y el incremento en 17.6 % de los ingresos por IGV
por el dinamismo de la actividad económica general. En cuanto al financiamiento de las
amortizaciones de la deuda externa e interna, la principal fuente fueron las colocaciones
de bonos soberanos (ante favorables condiciones financieras en el mercado local de
33 Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), Información Económica 2006, [http:// www.inei.go.pe], 03 de febrero del 2008.
23
capitales) y desembolsos del exterior, generándose inclusive un ahorro público
importante.
De otro lado, la Inflación anual en el 2006 ascendió a 1.14 %, menor al límite
inferior del rango objetivo del Banco Central de Reserva (1.5 % – 3.5 %). De manera
similar al 2005, la política monetaria tuvo que hacer frente a presiones deflacionarias
derivadas tanto de la apreciación del Nuevo Sol como de la mayor producción agrícola
en diversos productos con una importante ponderación en la canasta básica. Asimismo,
se registraron reducciones en tarifas de servicios públicos y menores precios en
productos de consumo masivo. No obstante lo anterior, de manera temporal durante el
primer cuatrimestre, se registraron presiones inflacionarias, lo cual motivó que el Banco
Central de Reserva elevara gradualmente su tasa referencial de 3.25 % a 4.5 %, en
mayo, y manteniéndose estable el resto del año.
Como hemos mencionado, el Nuevo Sol se apreció 6.4 % frente al Dólar,
cerrando el año en S/. 3.2, como resultado: del notorio incremento en la oferta de divisas
asociadas al creciente superávit comercial y al flujo de remesas del exterior, de la
aceleración del proceso de desdolarización financiera y de los sólidos fundamentos
económicos. Al respecto, a fin de atenuar la volatilidad en el mercado cambiario, el
Banco Central de Reserva realizó a lo largo del año compras netas de dólares por US$
3,944 millones (44 % del superávit comercial).
7.- Problema
¿En que medida la fusión de sociedades empresariales influye en la
competitividad de las empresas?.
8.- Hipótesis
La fusión de sociedades empresariales como estrategia de crecimiento influye
positivamente en la competitividad de las diferentes actividades y áreas de las empresas,
gracias a la sinergia producida por la fusión que se refleja en la mejora de la situación
económica y financiera de las mismas.
9.- Objetivos
9.1.- Objetivos Generales
1) Analizar como influye la fusión de sociedades empresariales en la
competitividad de las empresas.
2) Analizar tres casos de fusión de empresas realizadas en el Perú que
actualmente se encuentran operando en el mercado nacional.
24
9.2.- Objetivos Específicos
1) Determinar las causas que influyen en el aumento de la competitividad
cuando se realiza la fusión de sociedades empresariales.
2) Establecer indicadores que muestren el aumento de la competitividad cuando
se realiza la fusión de sociedades empresariales.
3) Analizar los indicadores que muestran el aumento de la competitividad
resultante de la fusión de sociedades empresariales.
4) Determinar y analizar la situación de las empresas antes y después de la
fusión de los tres casos objeto de estudio.
5) Determinar las ventajas competitivas adquiridas por las fusiones de los tres
casos analizados.
25
II MATERIAL Y MÉTODOS
1.- Material
1.1.- Población
La población de estudio está conformada por 92 casos de empresas organizadas
como sociedades anónimas que han participado en un proceso de fusión en el Perú,
durante los últimos 12 años de iniciada nuestra investigación (1995 - 2006)34 y que
actualmente se encuentran operando en el mercado nacional.
1.2.- Muestra
Está conformada por tres casos de empresas organizadas como sociedades
anónimas que han participado en un proceso de fusión en el Perú, como es el caso del
Banco Scotiabank Perú S.A.A. que fue constituido por la fusión del Banco Wiese
Sudameris S.A.A. y el Banco Sudamericano S.A. El segundo caso se trata de la
empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., que es el resultado
de la fusión de Cervecería Backus y Johnston S.A., Cervecería del Norte S.A.,
Compañía Nacional de Cerveza S.A. y Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.
Finalmente, el último caso estudiado es la empresa Transportes Línea S.A., que es
originada por la fusión de la Empresa de Transportes El Águila S.A., Empresa de
Transportes Vulkano S.A. y Transportes del Norte S.A.
Para la selección de esta muestra se ha realizado un muestreo no probabilístico,
es decir la muestra se eligió de manera intencional o selectiva de acuerdo a los objetivos
que persigue la investigación, así como por motivos de acceso a la información.
1.3.- Unidad de Análisis
Está constituida por las empresas organizadas como sociedades anónimas que
han participado en un proceso de fusión en el Perú y que fueron seleccionadas en la
muestra.
2.- Métodos
2.1.- Tipo de Estudio
De acuerdo al fin que se persigue es aplicada y de acuerdo al diseño de la
investigación es del tipo descriptiva - explicativa.
34 Bolsa de Valores de Lima S.A., Proceso de Fusión-Escisión y Otras Formas de Reorganización, [http:// www.bvl.com.pe], 11 de diciembre del 2008.
26
2.2.- Diseño de Investigación
Se empleó el diseño no experimental longitudinal, el cual “... recolecta datos a
través del tiempo en puntos o periodos específicos, para hacer inferencia respecto al
cambio, sus determinantes y consecuencias”.35 De acuerdo a Bocanegra36 se trata del
diseño longitudinal de tendencias, ya que “mide los cambios de toda la población o de
una muestra representativa de ella en cada momento considerado”.
Por tanto, el diseño consistió en el análisis de las variables de estudio en tres
momentos diferentes:
Antes de la fusión Después de la fusión Ahora con la fusión
2.3.- Variables y Operativización de Variables
Variable Independiente: Fusión de sociedades empresariales
Variable Dependiente: Competitividad
2.4.- Instrumentos de Recolección de Datos
Se utilizó la investigación documentaria que nos permitió conocer la situación
real de las empresas antes de su fusión, así como de las nuevas empresas resultantes. Se
recurrió a la biblioteca general del banco Scotiabank Perú S.A.A., al departamento de
relaciones públicas de la empresa Unión de Cervecería Peruanas Backus y Johnston
S.A.A., a la oficina de contabilidad y finanzas de la empresa Transportes Línea S.A., a
la Superintendencia de Banca y Seguros del Perú., al Instituto Nacional de Estadística e
Informática y a la Cámara de Comercio y Producción de La Libertad. También
realizamos consultas a funcionarios y académicos expertos en este tipo de estudios.
2.5.- Procedimiento y Análisis Estadístico de Datos
Para poder realizar un análisis objetivo de los tres casos en estudio se ha tenido
que considerar en el análisis no exclusivamente el año antes y el año de realizada la
fusión, sino también el año que refleje la situación actual de la empresa, debido que al
Periodo Económico donde se concretiza la fusión se le carga los gastos que demanda
dicha reestructuración, así como al proceso de reorganización, a consecuencia de los
diferentes cambios de adecuación a la nueva empresa. Para estudiar el momento actual
de la empresa hemos considerado el año que comenzamos con la investigación, es decir 35 Sampiere Hernández, Roberto Fernández y Pilar Baptista, Metodología de la Investigación, p. 191. 36 Félix Bocanegra, Bases Metodológicas de la Investigación Científica, p. 69.
27
trabajamos con el año 2006. Por tanto, se ha tenido que actualizar los valores históricos
de los estados financieros a este año 2006 para que reflejen el efecto de las variaciones
en el poder adquisitivo de la moneda peruana, para esto se ha utilizado factores de ajuste
derivados del Índice de Precios al por Mayor a nivel nacional (IPM), así como de
acuerdo a la metodología de ajuste aprobada por la normatividad vigente.
En los tres casos objeto de estudio se realizó un análisis económico financiero en
tendencia horizontal, a través de la comparación de los estados de ganancias y pérdidas,
y los balances generales auditados. Es importante indicar que los estados financieros del
2006 del banco Scotiabank Perú S.A.A. (después de la fusión) se compararon con los
estados del 2005 del Banco Wiese Sudameris S.A.A. (antes de la fusión), ya que este
último banco fue la empresa absorbente. En el caso de Unión de Cervecerías Peruanas
Backus y Johnston S.A.A., los estados financieros de 1995 de la empresa adsorbente
(Cervecería Backus y Johnston S.A.) han sido reestructurados para incluir las cuentas y
operaciones de las empresas absorbidas como si la fusión hubiera tenido lugar a
comienzos de dicho año. Este mismo criterio se tuvo en cuenta para el caso de la
empresa de Transportes Línea S.A. También, se realizó la comparación de las
principales razones financieras, previamente calculadas. Es importante indicar, que
para el caso de Scotiabank Perú S.A.A. las razones financieras fueron además
comparadas con las obtenidas por las empresas bancarias nacionales y por la del total de
la banca múltiple. Mientras que, en el caso de Unión de Cervecerías Peruanas Backus
y Johnston S.A.A. las razones financieras fueron además comparadas con las obtenidas
por la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev, empresa cervecera brasileña que
actualmente es su principal competencia. Finalmente, en el caso de Transportes Línea
S.A. las razones financieras fueron además comparadas con las obtenidas por la
Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C. (EMTRAFESA), empresa que actualmente
es su principal competencia. Para todo esto nos auxiliamos de cuadros estadísticos que
muestran las comparaciones de los estados financieros y de los resultados de las razones
financieras.
“Para evaluar la situación y el desempeño financiero de una empresa, los
analistas necesitan “revisar” diferentes aspectos de su salud financiera. Una de las
herramientas que utilizan durante esta revisión es la razón financiera, o índice, en la que
dos datos financieros se relacionan dividiendo una cifra con otra”.37 Se analizaron tres
tipos de razones financieras: liquidez, estructura de capital y solvencia, y de rentabilidad 37 James Van Horne y John Wachowicz, Fundamentos de Administración Financiera, p. 132.
28
(Anexo Nº 1); ya que ninguna razón de manera independiente nos proporciona
información suficiente como para juzgar las condiciones y desempeño financieros de la
empresa.38 Solo después de analizar este grupo de razones y de cruzar los resultados
entre ellas pudimos llegar a conclusiones razonables. Pensamos que las razones que
utilizamos fueron las necesarias para nuestro análisis, aún que existen más que se
pueden utilizar, pensamos que su cálculo sería innecesario y podrían añadir
complejidad y confusión al análisis. Es necesario indicar que para el Caso 1
(Scotiabank Perú S.A.A.), por tratarse de una empresa bancaria se tuvo que utilizar
además razones financieras de calidad de activos.
Para la selección de las razones financieras nos hemos basado en la revisión
bibliográfica, revisión de documentos y consultas a académicos involucrados en este
tipo de estudios. A partir de esta información recopilada se decidió emplear un número
razonable de razones financieras, que además puedan ser calculadas a partir de la
información contenida en los estados financieros y en los documentos que logramos
obtener, así como que sean de utilidad para los objetivos que persigue la presente
investigación. Se trató de que las razones financieras elegidas reflejen la situación
económica y financiera de las empresas analizadas.
Por otro lado, también en los tres casos objeto de estudio se realizó un análisis
de cifras relevantes, que consistió en un examen de tendencias de los principales
indicadores que muestran la situación actual de las empresas, así como antes y después
de realizada la fusión. El análisis se orientó a resaltar los principales logros que han
obtenido actualmente las empresas a consecuencia de la fusión y que se observa en la
mejora de las actividades desarrollas por las diversas áreas con que cuentan. La
contrastación de estos resultados con los obtenidos del estudio económico financiero
permitió identificar ventajas competitivas comunes que se manifiestan a través del
incremento de la competitividad.
38 James Van Horne, Administración Financiera, p. 760 - 776.
29
III RESULTADOS
1.- Caso 1: Scotiabank Perú S.A.A.
1.1.- Las Empresas Antes de la Fusión
1.1.1.- Banco Wiese Sudameris S.A.A.
a) Antecedentes de la Empresa
El Banco Wiese Sudameris S.A.A. es el resultado del proceso de fusión por el
cual el Banco de Lima Sudameris aportó un bloque patrimonial al Banco Wiese Ltdo.
A tal fin, las juntas generales de accionistas de ambas instituciones adoptaron los
acuerdos necesarios para llevar adelante este proceso de fusión y el aporte
correspondiente, concluidos con fecha 6 de setiembre de 1999. Asimismo, el Banco
Wiese Ltdo. acordó modificar su denominación social por la de Banco Wiese Sudameris
S.A.A (BWS). Estos acuerdos fueron elevados a escritura pública el 2 de diciembre de
1999, lo que quedó debidamente inscrito en la Partida Electrónica N° 11008578 del
Registro de Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima. Su sede del Banco
estaba ubicada en la Avenida Dionisio Derteano N° 102, distrito de San Isidro, Lima,
Perú.39
El Banco Wiese Sudameris S.A.A. realizaba operaciones de intermediación
financiera permitidas a los bancos múltiples en el marco de la Ley General del Sistema
Financiero y del Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca y
Seguros (Ley N° 26702). Su plazo de duración era indefinido y las actividades que
desarrollaba se ubicaban dentro del Grupo 6519 de la Clasificación Internacional
Industrial Uniforme (CIIU), que corresponde a la actividad bancaria comercial y de
seguros.
b) Grupo Empresarial
El Banco Wiese Sudameris S.A.A. formaba parte del Grupo Intesa S.p.A, el cual
cuenta con una importante red de oficinas a nivel mundial y es el grupo financiero
número uno en Italia y uno de los grupos más grandes de Europa. La participación
accionaria de Banca Intesa S.p.A. en el Banco Wiese Sudameris era de 82.10 %. Al
cierre del ejercicio 2005, el BWS contaba con las siguientes empresas subsidiarias:
Depósitos S.A., BWS Sociedad Agente de Bolsa S.A., BWS Sociedad Titulizadora
39 Banco Wiese Sudameris S.A.A., Memoria Anual 2005, p. 75.
30
S.A., BWS Fondos S.A. S.A.F., Wiese Sudameris Leasing S.A., Servicios, Cobranzas e
Inversiones S.A.C. – SCI.
c) Capital
Al 31 de diciembre del 2005 el capital social del Banco fue de
S/.282’718,667.18, representado por 28,271’866,718 acciones nominativas con derecho
a voto (28,218’388,937 comunes y 53’477,781 preferentes), con un valor nominal de
S/.0.01 cada una, íntegramente suscritas y pagadas.
d) Recursos Humanos
El 2005 fue un año de mejora continua promoviendo el desarrollo personal y
profesional de sus empleados, al reconocer que son y serán el motor para lograr el
crecimiento del Banco. Se desarrollaron programas de reconocimiento para las
diferentes unidades del Banco, entre ellos el Programa de Incentivos por el
cumplimiento de metas, y el Premio Estrella, que identifica el esfuerzo de las unidades
comerciales. Destacaron dos programas de formación con resultados positivos: El Club
del Talento, programa de formación de consultores internos, en el cual participaron
expertos de las diferentes unidades del Banco, concurso en el cual participaron todos los
colaboradores del BWS que compitieron en conocimientos sobre la institución.
Al 31 de diciembre del 2005 el Banco Wiese Sudameris S.A.A. contaba con
2,539 trabajadores, los cuales se desempeñaban como: 53 gerentes, 466 funcionarios,
2015 empleados y 5 empleados manuales.
e) Los Estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 1 y 2) presentan razonablemente,
en todos sus aspectos significativos, la situación económica y financiera del Banco
Wiese Sudameris S.A.A. al 31 de diciembre del 2005, y de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a las entidades en el
Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores públicos consultores.40
40 Banco Wiese Sudameris S.A.A., Memoria Anual 2005, p. 96 – 98.
31
Cuadro Nº 1:
Banco Wiese Sudameris S.A.A. Balance General
Al 31 de Diciembre del 2005 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
2005ACTIVO S/.(en miles)Fondos disponibles Caja y depósitos en Banco Central de Reserva del Perú 2´698,368Depósito en bancos del país y del exterior 97,697Canje 84,175Rendimientos devengados y otros 8,455 2´888,695Fondos interbancarios 183,233Inversiones negociable y a vencimiento, neto 1´736,044Cartera de crédito, neto 5´610,277Inversiones permanentes, neto 144,200Inmueble, mobiliario y equipo, neto 540,045Otros activos 647,213Total activo 12´005,670 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Depósitos y otras obligaciones Depósitos a la vista 2´359,472Depósitos de ahorro 1´809,846Depósitos a plazo 4´308,958Otras obligaciones 459,713 8´937,989Adeudos y obligaciones financieras 1´610,628Valores en circulación 290,180Otros pasivos 236,192Total pasivo 11´074,990Patrimonio neto Capital 310,738Capital adicional 224,243Capital en trámite 75,416Reserva legal 261,101Resultados acumulados 59,183 Total patrimonio neto 930,681Total pasivo y patrimonio neto 12´005,670
Fuente: Memoria Anual 2005 del Banco Wiese Sudameris S.A.A.; 2006.
32
Cuadro Nº 2: Banco Wiese Sudameris S.A.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre del 2005 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
2005 S/.(en miles)Ingresos financieros Intereses y comisiones por cartera de créditos 660,394Ingresos por inversiones negociables, a vencimiento y permanentes 98,955Intereses por disponible y fondos interbancarios 42,514Diferencia de cambio por nivelación y compra-venta de moneda extranjera e ingresos por instrumentos financieros 40,124Otros ingresos financieros 33,175 875,162Gastos financieros Intereses y comisiones por obligaciones con el público y depósitos de empresas del sistema financiero y organismos financieros internacionales 165,696Intereses por adeudos y obligaciones financieras 65,371Intereses por valores, títulos y valores en circulación 25,676Pérdida por desvalorización de inversiones negociables 24,344Otros intereses 25,856 306,943 Margen financiero bruto 568,219Provisión para desvalorización de inversiones (166)Recupero de provisiones para desvalorización de inversiones y otras 2,021Provisión para créditos de cobranza dudosa (229,763)Recupero de provisiones para créditos de cobranza dudosa 135,200Recupero de provisiones para cuentas por cobrar de cobranza dudosa 22,704Margen financiero neto 498,215Ingresos por servicios financieros, neto 214,827Margen operacional 713,042Gastos de administración (415,926)Margen operacional, neto 297,116Provisiones, depreciación y amortización Provisiones para incobrabilidad de otras cuentas por cobrar y otras (123,800)Depreciación de inmuebles, mobiliario y equipo (34,491)Amortización de gastos (60,886) (219,177)Resultados de operación 77,939Otros gastos, neto (18,756)Resultado antes del impuesto a la renta diferido y participación de los trabajadores 59,183Impuesto a la renta diferido ----.----Participación de los trabajadores ---…---Utilidad neta del año 59,183
Fuente: Memoria Anual 2005 del Banco Wiese Sudameris S.A.A.; 2006.
33
1.1.2.- Banco Sudamericano S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Sus orígenes del Banco Sudamericano S.A. se remontan a la ex Financiera
Sudamericana, creada a inicios de 1980 y que luego en 1993 se convirtió en banco.
Inició sus operaciones bancarias autorizadas por la Superintendencia de Banca, Seguros
y Administradoras de Fondos de Pensiones, de acuerdo con los dispositivos legales
vigentes en el Perú. El Banco estaba facultado a recibir depósitos de terceros e
invertirlos, junto con su capital, en créditos y adquisición de valores, así como otorgar
avales y fianzas, realizar operaciones de arrendamiento financiero, efectuar todo tipo de
operaciones de intermediación financiera y de servicios bancarios y otras actividades
permitidas por la Ley de Banca y Seguros. En 1997 Scotiabank de Canadá adquiere el
35 % del accionariado del Banco Sudamericano S.A., convirtiéndose en su socio
estratégico. Al 31 de diciembre de 2005, el Banco se ubicaba en el Grupo 6519 de la
Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU), que corresponde a la Actividad
Bancaria Comercial y de Seguros, y su sede estaba localizada en Av. Camino Real 815,
San Isidro, Lima.41
b) Grupo Empresarial
Al 31 de diciembre del 2005, el capital social del Banco estaba representado por
diversos accionistas nacionales y el Scotiabank Group, que tenía a dicha fecha
aproximadamente el 35 por ciento de su capital social.
c) Capital
Al 31 de diciembre de 2005 el capital social del Banco estaba representado por
156´556,000 acciones comunes suscritas y pagadas cuyo valor nominal era de un nuevo
sol por acción.
d) Recursos Humanos
El 2005 fue un año de crecimiento y, en este contexto, fue también un periodo de
gran desarrollo para el equipo humano, tanto a nivel personal como profesional. Para
lograr esto, se llevó cabo más de 45 mil horas de capacitación y asesoría, y se enfocaron
en todo momento en ser un gran lugar de trabajo para toda su gente. Es así como, se
desarrolló el Programa de Liderazgo, conformado por distintos talleres de coaching
gerencial, formación de talento gerencial y dirección estratégica. Todo este programa
estuvo orientado a lograr que el equipo humano pueda sentirse cada vez más alineado
con el plan estratégico y así brindar un servicio ágil, amable y de alta calidad. 41 Banco Sudamericano S.A., Memoria Anual 2005, p. 107.
34
Por otro lado, el programa Desde Adentro fue un punto clave en la gestión del
conocimiento de su equipo del Banco; y tuvo como objetivo formar a un grupo especial
de instructores internos, y lograr reforzar y seguir desarrollando sus habilidades de
enseñanza. Asimismo, conscientes de que la comunicación es la fuerza que hace la
diferencia en un equipo enfocado, se trabajo en la estrategia de comunicación interna,
reforzando la política de “puertas abiertas”. También, se continuó con el programa
Bansud en Acción, basado en el desarrollo de reuniones con los colaboradores y
enfocado en conocer sus expectativas y necesidades. En este contexto, los desayunos
con la gerencia general permitieron alinear al equipo con los objetivos del plan
estratégico. Además, el área de Capital Humano inició un plan de visitas a la red de
agencias, y logró establecer un canal directo de comunicación con el fin de conocer las
necesidades de todo el personal e informar de manera constante sobre los distintos
beneficios para los trabajadores y sus familiares.
En esta misma línea de trabajo, en el 2005 se dio especial énfasis en el bienestar
de los trabajadores. Para esto, no sólo se mejoró la infraestructura de las oficinas, sino
que también se desarrolló distintos programas relacionados a la salud, así como talleres
de yoga, baile y clases de cocina. Además, se brindó una asistencia personalizada en
todas las necesidades de salud, tanto para los colaboradores como para sus familiares
directos. En general, podemos decir que fue un año de crecimiento para el equipo del
Banco Sudamericano S.A., el cual se vio reflejado tanto en los resultados obtenidos
como en las distintas actividades de integración y de responsabilidad social realizadas a
lo largo del año, en las que se vivió un espíritu de amistad, gran compañerismo y mucha
solidaridad.
Al 31 de diciembre del 2005 el Banco tenía 1,008 empleados, los cuales se
desempeñaban como: 22 gerentes, 161 funcionarios y 825 empleados.
e) Los estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 3 y 4) presentan razonablemente,
en todos sus aspectos significativos, la situación económica y financiera del Banco
Sudamericano S.A. al 31 de diciembre del 2005, y de conformidad con los principios de
contabilidad generalmente aceptados y aplicables a las entidades en el Perú, según el
informe de auditoria emitido por los contadores públicos consultores.42
42 Banco Sudamericano S.A., Memoria Anual 2005, p. 99 – 102.
35
Cuadro Nº 3:
Banco Sudamericano S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre del 2005 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
2005ACTIVO S/.(en miles)Disponible Caja y canje 63,143Depósito en el Banco Central de Reserva del Perú 297,811Depósitos en bancos del país y del exterior 23,467Rendimientos devengados y otros disponibles 1,377 385,798Fondos interbancarios 3,001Inversiones negociable y a vencimiento, neto 194,559Cartera de crédito, neto 1´709,923Cuentas por cobrar, neto 8,086Bienes realizables, recibidos en pago y adjudicados, neto 9,209Inversiones permanentes 15,044Inmueble, mobiliario y equipo, neto 87,723Otros activos, neto 44,412Activo diferido por impuesto a la renta y participación de los trabajadores
1,481
Total activo 2´459,236 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo Obligaciones con el público Obligaciones a la vista 335,174Obligaciones por cuentas de ahorro 290,360Obligaciones por cuentas a plazo 961,437Otras obligaciones 37,342Intereses por pagar de obligaciones con el público 10,539 1´634,852Fondos interbancarios 9,160Depósitos del sistema financiero 33,619Adeudos y obligaciones financieras 356,823Cuentas por pagar 16,064Valores, títulos y obligaciones en circulación 200,480Provisiones y otros pasivos 15,418Total pasivo 2´266,416Patrimonio neto Capital social 156,556Reserva legal 16,952Resultados acumulados 19,312Total patrimonio neto 192,820Total pasivo y patrimonio neto 2´459,236 Fuente: Memoria Anual 2005 del Banco Sudamericano S.A.; 2006.
36
Cuadro Nº 4:
Banco Sudamericano S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre del 2005 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
2005 S/.(en miles)Ingresos financieros 215,256(-) Gastos financieros 73,906 Margen financiero bruto 141,350Provisión para incobrabilidad de créditos, neto de recuperos (31,971)Provisión para desvalorización de inversiones negociables (392) Margen financiero neto 108,987Ingresos por servicios financieros 47,905Gastos por servicios financieros (15,093) Margen operacional 141,799Gastos de administración (88,899) Margen operacional, neto 52,900Provisión para incobrabilidad de cuentas por cobrar y otras (309)Depreciación y amortización (18,099) Utilidad de operación 34,492Otros (gastos) ingresos, neto (1,246) Utilidad antes de participación de los trabajadores e
impuesto a la renta 33,246Participación de los trabajadores, corriente y diferida (2,080)Impuesto a la renta, corriente y diferido (11,854)
Utilidad neta 19,312
Fuente: Memoria Anual 2005 del Banco Sudamericano S.A.; 2006.
37
1.2.- La Nueva Empresa: Scotiabank Perú S.A.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Scotiabank Perú S.A.A. es el resultado de la fusión por absorción, a través de la
cual el Banco Sudamericano S.A. aportó un bloque patrimonial al banco Wiese
Sudameris S.A.A, luego que The Bank of Nova Scotia (BNS) de Canadá adquiriera
directa e indirectamente la participación mayoritaria que tenía Banca Intesa S.p.A. en el
Banco Wiese Sudameris S.A.A, y el 100% de las acciones representativas del capital
social del Banco Sudamericano S.A. Este grupo económico The Bank of Nova Scotia
no es un nuevo partícipe en el mercado peruano, pues mantenía participación en el ex-
Banco Sudamericano desde el año 1997.
Como resultado de la compra de acciones por The Bank of Nova Scotia a Banca
Intesa S.p.A., Scotiabank Group llegó a un acuerdo con los accionistas mayoritarios del
Banco Sudamericano S.A. (en donde poseía el 35% de participación) para la adquisición
de la totalidad del accionariado de dicha institución. Por lo cual, de acuerdo con las
normas legales aplicables, el Banco Wiese Sudameris S.A.A. y el Banco Sudamericano
S.A. debieron integrar sus operaciones. Por lo tanto, en abril del 2006, la Junta General
de Accionistas del Banco Wiese Sudameris S.A.A. aprobó la fusión con el Banco
Sudamericano S.A., por lo cual, este último aportó un bloque patrimonial a favor del
Banco Wiese Sudameris S.A.A., compuesto por activos, pasivos, derechos, obligaciones
y relaciones contractuales; proceso que entró en vigencia en mayo del 2006.
En Junta General de Accionistas del 28 de abril del 2006, se acordó el cambio de
denominación social de Banco Wiese Sudameris S.A.A. por la de Scotiabank Perú
S.A.A., e inició sus operaciones con este nombre el 13 de mayo de este mismo año.
El Banco es una sociedad anónima abierta autorizada a operar como entidad
bancaria por la Superintendencia de Banca y Seguros. Las operaciones que realiza el
Banco comprenden principalmente la intermediación financiera que corresponde a los
bancos múltiples: banca personal, banca corporativa, banca empresarial y banca de
inversión. Estas actividades se ubican dentro del Grupo 6519 de la Clasificación
Internacional Industrial Uniforme (CIIU), que corresponde a la Actividad Bancaria
Comercial y de Seguros. Su plazo de duración del Banco es indefinido, se encuentra
inscrito en la Partida Electrónica N° 11008578 del Registro de Personas Jurídicas de los
38
Registros Públicos de Lima y su sede se encuentra en Av. Dionisio Derteano N° 102,
San Isidro, Lima, Perú.43
b) Grupo Empresarial
El Banco es una subsidiaria de The Bank of Nova Scotia (Canadá) que posee el
77.84% de su capital social. The Bank of Nova Scotia, participa en forma directa en el
2.55% del accionariado del Banco, y a través de NW Holdings Ltd. y Scotia Perú
Holdings S.A. con el 58.92% y 16.37% del accionariado, respectivamente. Asimismo,
la participación del grupo Intesa, a través de Banca Intesa S.p.A. y Lima Sudameris
Holding S.A. es del 11.18% y 8.73% del accionariado, respectivamente.
Cabe destacar que The Bank of Nova Scotia (BNS) es uno de los grupos
financieros más importantes a nivel mundial, cuya sólida solvencia financiera se ve
reflejada en su alta clasificación de riesgo (F1+ y AA- por Fitch Ratings, para sus
instrumentos de corto y largo plazo, respectivamente).
Al 31 de diciembre del 2006 las empresas que conforman el grupo Scotiabank
son las siguientes: Scotiabank Perú S.A.A.; Scotia Fondos S.A.; Sociedad
Administradora de Fondos S.A.; Scotia Sociedad Agente de Bolsa S.A.; Scotia
Sociedad Titulizadora S.A.; Depósitos S.A.; DEPSA Tacna S.A.C.; Servicios,
Cobranzas e Inversiones S.A.C.; The Bank of Nova Scotia, Scotia South America
Limited; NW Holdings Ltd.; The Bank of Nova Scotia International Ltd.; Scotia Perú
Holdings S.A.; Promociones de Proyectos Inmobiliarios y Comerciales S.A.
c) Capital
Al 31 de diciembre del 2006 el capital social comprende 47,454´278,258
acciones comunes, y 53´477,781 acciones preferentes. Todas las acciones tienen
derecho a voto y un valor nominal de S/. 0.01 cada una. Al 31 de diciembre del 2006, el
valor de cotización de las acciones comunes y preferentes del Banco fue de S/. 0.143 y
S/. 1.99 por acción, respectivamente. Al 31 de diciembre del 2006 S/. 28´019,000, de
corrección monetaria por inflación se encuentran pendientes de capitalización.
d) Recursos Humanos
El 2006 fue un año muy especial, ya que se dio la integración del personal del
Banco Sudamericano S.A. y del Banco Wiese Sudameris S.A.A. en una sola estructura
organizativa, alineada a la estrategia de negocios y servicios planteada. La gestión del
43 Scotiabank Perú S.A.A., Memoria Anual 2006, p. 106 – 108.
39
capital humano tuvo como reto principal alinear los intereses del personal con la oferta
profesional del nuevo Banco, lo que implicó desarrollar políticas y planificar acciones
en las diferentes áreas.
Como parte de la política de fortalecer la gestión del conocimiento, se
incrementó el monto y horas invertidas en programas de capacitación por colaborador,
mejorando dichos indicadores en 13 % y 9.5 %, respectivamente, en relación al año
anterior. Se buscó un equipo con los conocimientos necesarios para brindar la asesoría
financiera que requieren los clientes y la actitud para atenderlos de manera cálida y
amable. Las actividades de capacitación fueron pieza fundamental en este objetivo,
desarrollándose cursos y talleres en productos, procesos y aplicativos a fin que cada
colaborador desarrolle óptimamente sus funciones y agregue valor a la estrategia de
negocios. Más del 30 % de horas de capacitación correspondieron a la integración,
focalizadas en las áreas de negocios y soporte del Banco, las cuales se enriquecieron
con los intercambios y programas de formación en la Casa Matriz, en Toronto, así como
en otras operaciones de Latinoamérica.
Asimismo, no se descuidó la gestión de liderazgo, el trabajo en equipo y la
implantación de la cultura de servicio al cliente. En este último caso, la nueva área de
Ventas y Servicio tuvo un rol innovador en el desarrollo de programas de calidad y
servicio para la Red de Agencias.
La preocupación por la calidad de vida de los colaboradores llevó a desarrollar
actividades destinadas a cuidar su salud y la de sus familiares, así como a incluir
mejoras en el plan integral de salud que los protege, siendo líderes en relación a los
beneficios otorgados. Asimismo, se privilegiaron las actividades de recreación, deporte
e integración, a fin de fomentar el trabajo en equipo y llevar una adecuada relación vida
personal/trabajo. El personal fue aliado muy importante en todas las actividades de
responsabilidad social. Como parte del desarrollo de los valores de Scotiabank, se
fomentó su participación en momentos difíciles para la comunidad, y en compartir con
los más necesitados en festividades importantes.
Conscientes de que la comunicación es la fuerza que hace la diferencia en un
equipo enfocado, se trabajó en la estrategia de comunicación interna, reforzando
siempre la política de puertas abiertas. La comunicación interna fue bidireccional,
transparente e inclusiva.
40
Al 31 de diciembre del 2006 el banco Scotiabank Perú S.A.A contaba con 3,666
empleados, los cuales laboraban como: 87 gerentes, 587 funcionarios y 2,992
empleados.
e) Los Estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 5 y 6) presentan razonablemente,
en todos sus aspectos significativos, la situación económica y financiera del banco
Scotiabank Perú S.A.A. al 31 de diciembre del 2006, y de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a las entidades en el
Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores públicos consultores.44
44 Scotiabank Perú S.A.A., Memoria Anual 2006, p. 132 – 136.
41
Cuadro Nº 5:
Scotiabank Perú S.A.A. Balance General
Al 31 de Diciembre del 2006 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
2006ACTIVO S/.(en miles)Fondos disponibles Caja y depósitos en Banco Central de Reserva del Perú 2,477,577Depósito en bancos del país y del exterior 155,185Canje 160,605Rendimientos devengados y otros 11,082 2,804,449Fondos interbancarios 176,965Inversiones negociable y a vencimiento, neto 1,919,251Cartera de crédito, neto 7,307,969Cuentas por cobrar, neto 119,693Inversiones permanentes, neto 132,456Inmueble, mobiliario y equipo, neto 558,058Otros activos 488,786Total activo 13,507,627 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Depósitos y otras obligaciones Depósitos a la vista 3,370,857Depósitos de ahorro 2,144,850Depósitos a plazo 4,637,965Otras obligaciones 518,033 10,671,705Adeudos y obligaciones financieras 599,285Valores en circulación 555,191Otros pasivos 397,269Total pasivo 12,223,450Patrimonio neto Capital 502,559Capital adicional 228,863Capital en trámite 863,586Reserva legal 261,101Resultados acumulados (571,932)Total patrimonio neto 1,284,177Total pasivo y patrimonio neto 13,507,627 Fuente: Memoria Anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
42
Cuadro Nº 6:
Scotiabank Perú S.A.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el año terminado el 31 de diciembre del 2006 (Expresado en miles de nuevos soles)
2006 S/. (en miles)Ingresos financieros 1,207,016Gastos financieros (387,355)Margen financiero bruto 819,661Provisión para desvalorización de inversiones ---…---Recupero de provisiones para desvalorización de inversiones y otras 2,517Provisión para créditos de cobranza dudosa (264,997)Recupero de provisiones para créditos de cobranza dudosa 234,259Recupero de provisiones para cuentas por cobrar de cobranza dudosa ---…---Margen financiero neto 791,440Ingresos por servicios financieros, neto 262,799Margen operacional 1,054,239Gastos de administración (546,720)Margen operacional, neto 507,519Provisiones, depreciación y amortización Provisiones para incobrabilidad de otras cuentas por cobrar y otras (154,684)Depreciación de inmuebles, mobiliario y equipo (40,236)Amortización de gastos (17,432)Resultados de operación 295,167Otros gastos, neto (22,574)Resultado antes del impuesto a la renta diferido y participación de los trabajadores 272,593Impuesto a la renta diferido ---…---Participación de los trabajadores (10,249)Utilidad neta del año 262,344
Fuente: Memoria Anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
43
2.- Caso 2: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
2.1.- Las Empresas Antes de la Fusión
2.1.1.- Cervecería Backus y Johnston S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Cervecería Backus y Johnston S.A. se constituyó el 6 de mayo de 1955 cuando
asume el activo y pasivo de la Empresa Backus & Johnston Brewery Limited, una
compañía constituida en Londres el 13 de setiembre de 1889, quien a su vez adquirió de
los señores Jacobo Backus y Howard Jonston la fábrica de cerveza establecida por estos
en el Rímac el 17 de enero de 1879. Backus & Johnston Brewery Company Limited se
convirtió en una empresa nacional cuando sus acciones fueron compradas por
inversionistas peruanos en febrero de 1954. Inició sus actividades con capitales
peruanos el 1º de enero de 1955. Poseía dos plantas industriales, una ubicada en el
distrito de Rímac donde a la vez funcionaba la oficina principal, y otra ubicada en Ate –
Vitarte, Lima.45
Su objeto principal de esta Cervecería fue la elaboración, envasado, venta,
distribución y toda otra clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y
maltas, así como bebidas no alcohólicas y aguas gaseosas. También constituyó objeto
de la Compañía la inversión en valores de empresas industriales, mineras, comerciales y
de servicios técnicos o turísticos, binacionales o multinacionales.
El plazo de duración de la empresa era indeterminado y estaba incluida en el
grupo Nº 3133 de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme. El rubro más
importante de sus actividades estaba constituido por la elaboración y venta de cerveza.
b) Grupo Empresarial
La Compañía formaba parte del grupo económico Backus, que además lo
conformaban las principales empresas siguientes: Cía. Cervecería del Norte S.A.,
Cervecería San Juan S.A., Backus Trading S.A., Jugos del Norte S.A., Quipudata S.A.,
Compañía Manufacturera de Vidrio del Perú Ltda. S.A., Industrias del Envase S.A.,
Compañía Nacional de Cerveza S.A., Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., Maltería
Lima S.A.
c) Capital
El capital social de la Cervecería al 31 de diciembre de 1995 fue de S/.
325’098,187 y estaba representado por un total de 32’509,818 acciones comunes de un
valor nominal de S/. 10.00 cada una y 7 acciones Serie “B” de S/. 1.00 cada una, siendo 45 Cervecería Backus y Johnston S.A., Memoria Anual 1995, p. 5.
44
a dicha fecha propiedad de inversionistas nacionales el 96.29 % de las acciones y de
inversionistas extranjeros el 3.71 %.
d) Producción y Ventas
Durante el ejercicio 1995 se elaboraron 3’694,725 hectolitros de mosto frío y se
embotelló 51’463,514 cajas de cerveza, 1’631,807 cajas de gaseosas y 71,963 cajas de
Champale.
Durante este mismo Año la venta de cerveza ascendió a 51’722,228 lo que
significa 5’935,785 cajas más que la de 1994, es decir un incremento de 13 %, muy
superior al obtenido en los ejercicios de 1992, 1993 y 1994. Dentro de esta cifra de
ventas, se incluyen 67,355 cajas exportadas, 83 % más que en el año anterior. Los
principales mercados fueron los Estados de Florida, California, Nueva York y el
Distrito Federal de Washington en los Estados Unidos; Curazao, Francia, Japón y
España.
También, es importante destacar que en el mercado local se observó un
incremento por encima del promedio en el cono norte de Lima, en los departamentos de
La Libertad, Lambayeque, Piura, Cajamarca, Amazonas, San Martín, Tumbes, Ica y en
especial en Arequipa Abancay, Tacna, Moquegua, Cuzco y Puno.
Las ventas de gaseosas (Guaraná, Viva, Soda, Agua Tónica) sumaron 1’573,405
cajas no viéndose efectuado mayores gastos ni inversiones en su promoción. Mientras
que la venta de Champale fue de 69,556 cajas.
No obstante lo expuesto, la participación en el mercado se mantuvo en el 50 %,
similar a la del año anterior.
e) Valores
Durante 1995 las acciones de la Cervecería en la Bolsa de Valores de Lima,
luego de Telefónica y Southern, fueron las de mayor capitalización bursátil. La
frecuencia de negociación de las acciones comunes y las de trabajo fueron del 76 % y
del 100 %, respectivamente; el valor en que fueron transadas representó el 5.3 % del
monto total negociado en Bolsa y las transferencias el 6.42 % del total de las
operaciones.
f) Recursos Humanos
Durante el año 1995 la gestión del departamento de Recursos Humanos, ha
estado dirigida principalmente a promover la capacitación del personal. De forma
general la capacitación (interna, externa y en el extranjero) realizada en 1995 llegó a un
total de 57,791 horas, es decir 3.7 horas de capacitación per capita mensual.
45
Asimismo, se inicio el proyecto de innovación de los sistemas de gestión de los
recursos humanos, mediante el cual se busca alcanzar la multihabilidad del trabajador,
haciéndolo capaz de participar en diferentes procesos de su área de trabajo.
Al 31 de diciembre de 1995 la cantidad de trabajadores en planilla fueron 1,254,
los cuales se desempeñaban como: 19 ejecutivos, 378 administrativos, 652 técnicos
calificados y 205 en otros cargos.
g) Los estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 7 y 8) presentan razonablemente,
en todos sus aspectos significativos, la situación económica y financiera de la empresa
Cervecería Backus y Johnston S.A. al 31 de diciembre de 1995, y de conformidad con
los principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a las entidades en el
Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores públicos consultores.46
46 Cervecería Backus y Johnston S.A., Memoria Anual 1995, p. 21 – 24.
46
Cuadro Nº 7:
Cervecería Backus y Johnston S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995ACTIVO S/.(en miles)Activo corriente Caja y bancos 30,806Valores negociables 17,022Cuentas por cobrar comerciales 64,489Otras cuentas por cobrar 21,300Existencias 102,714Gastos pagados por anticipado 10,528Total activo corriente 246,859Inversiones en valores, neto: Filiales y afiliadas Otras inversiones
438,27336,237
Total inversiones en valores 474,510Inmueble, maquinaria y equipo, neto 329,441Otros activos 93,959Total activo 1,144,769 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Préstamos bancarios 19,764Cuentas por pagar comerciales: Filiales Terceros
3,86517,165
Otras cuentas por pagar: Tributos Remuneraciones y participaciones Diversas
51,54121,6819,007
Parte corriente de deudas a largo plazo 82,948Total pasivo corriente 205,971Deudas a largo plazo 209,927Compensación por tiempos de servicios 22,962Total pasivo 438,860Patrimonio neto Capital 354,365Participación patrimonial del trabajo 176,530Reservas 89,422Resultados acumulados 85,592Total patrimonio neto 705,909Total pasivo y patrimonio neto 1,144,769 Fuente: Memoria Anual 1995 de Cervecería Backus y Johnston S.A.; 1996.
47
Cuadro Nº 8:
Cervecería Backus y Johnston S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995
S/.(en miles)Ventas: Cerveza Bebidas gaseosas y otras
1,033,52847,937
Total venta bruta 1,081,465( - ) Impuesto general a las ventas y selectivo al consumo 545,845Ventas netas 535,620Costo de ventas 238,626Utilidad bruta 296,994Gastos de operación: Gastos de venta 77,972Gastos de administración 70,204Total 148,176Utilidad de operación 148,818Otros ingresos y (egresos): Dividendos e intereses percibidos: Terceros Filiales y afiliadas
4,70928,272
Gastos financieros (36,567)Diversos, neto 558Resultado por exposición a la inflación 6,947Total 3,919Utilidad antes de participación de los trabajadores e impuestos a la renta 152,737Participación de los trabajadores 12,420Impuesto a la renta 33,351Total 45,771Utilidad neta 106,966
Fuente: Memoria Anual 1995 de Cervecería Backus y Johnston S.A.; 1996.
48
2.1.2.- Cervecería del Norte S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Cervecería del Norte S.A. fue constituida por escritura pública extendida el 8 de
junio de 1972 en la ciudad de Lima. Inició sus operaciones industriales el 4 de
setiembre de 1975. La oficina principal se encontraba localizada en Chiclayo -
departamento de Lambayeque y su planta industrial en el distrito de Motupe –
Lambayeque.47
Tenía como objeto principal la elaboración, venta, distribución y toda otra clase
de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y malta; así como bebidas no
alcohólicas y aguas gaseosas. También constituye objeto de la sociedad, la inversión en
valores de empresas industriales, mineras, comerciales y de servicios técnicos o
turísticos, nacionales o multinacionales. También podía realizar, sin reserva ni
limitación alguna, todos los actos y contratos, que las leyes permitan. Su plazo de
duración era indeterminado, según constaba en el artículo 1.03 de su Estatuto, y el giro
principal de la empresa correspondía al código de actividad económica Nº 3133 de
acuerdo a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme de las Naciones Unidas.
b) Capital
Al 31 de diciembre de 1995 el capital de la Sociedad, ascendía a S/. 33’397,633,
representado por igual número de acciones de un valor nominal de S/. 1.00 cada una.
Como resultado de la fusión con la empresa agroindustrial Jugos del Norte S.A.
y las empresas agrícolas Sociedad Agrícola San Isidro S.A., Promotores Agrarios S.A.,
y Animadores del Agro S.A.; acordada por la Junta General Extraordinaria de
Accionistas del 10 de noviembre de 1995, la Sociedad aumentó su capital a S/.
55’284,972 y estaba representado también por igual número de acciones de un valor
nominal de S/. 1.00 cada una.
c) Producción y Ventas
Durante el año de 1995 la empresa elaboró un total de 693,310 hectolitros de
cerveza, lo que representó una utilización del 95 % de la capacidad instalada de
bodegas, habiéndose embotellado para su venta y por encargo de terceros un total de
8’950,503 cajas de cerveza y 368,325 cajas de gaseosas. La producción fue mayor en
19.82 % del año anterior. La cantidad de insumos nacionales usados fue de 7’557,970
Kg, con un valor de S/. 7’603,555, es decir el 70.47 % de los insumos totales.
47 Cervecería del Norte S.A., Memoria Anual 1995, p. 5.
49
Durante este mismo año las ventas totales ascendieron a 5’811,865 cajas de
cerveza, habiéndose incrementado en 19.60 % respecto al año anterior poniendo en
evidencia la preferencia por los productos en el departamento de Lambayeque y en los
otros mercados del norte y nororiente del país.
En este año la empresa invirtió US$ 5’000,000 en modernización y ampliación
de la planta, que permitió incrementar la capacidad y producción en, aproximadamente,
un 20 %.
d) Valores
La cotización bursátil de las acciones comunes fue de: S/. 2.99 máxima, S/. 1.33
mínima, S/. 2.33 promedio, S/. 1078 apertura del año y S/. 2.29 cierre del año. Mientras
que la cotización bursátil de las acciones de trabajo fue de: S/. 3.11 máxima, S/. 1.10
mínima, S/. 2.58 promedio, S/. 2.00 apertura del año y S/. 2.25 cierre del año.
e) Recursos Humanos
Durante el ejercicio del año 1995 se incrementó sustancialmente los programas
de capacitación y desarrollo del personal; es así, que con la asesoría de la firma Holos
Consultores, se continuó ejecutando el modelo Programa de Calidad Total, dirigido
tanto a los directivos como a los trabajadores.
Al 31 de diciembre de 1995 la cantidad de trabajadores en planilla fueron 284,
los cuales se desempeñaban como: 16 ejecutivos y funcionarios, 47 administrativos, 52
técnicos y 169 en otros cargos.
f) Los estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 9 y 10) presentan razonablemente,
en todos sus aspectos significativos, la situación económica y financiera de la compañía
Cervecería del Norte S.A. al 31 de diciembre de 1995, y de conformidad con los
principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a las entidades en el
Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores públicos consultores.48
48 Cervecería del Norte S.A., Memoria Anual 1995, p. 13 – 16.
50
Cuadro Nº 9:
Cervecería del Norte S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995ACTIVO S/.(en miles)Activo corriente Caja y bancos 6,430Valores negociables 6,564Cuentas por cobrar comerciales: Terceros Principal y afiliadas
10,833865
Otras cuentas por cobrar: 1,928Existencias 12,653Gastos pagados por anticipado 684Total activo corriente 39,957Inversiones en valores, neto 3,465Inmueble, maquinaria y equipo, neto 32,563Otros activos 170Total activo 76,155 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Pagarés y sobregiros bancarios 340Cuentas por pagar comerciales: Terceros Principal y afiliadas
6,939888
Otras cuentas por pagar: Tributos Remuneraciones y participaciones Principal y afiliadas Dividendos Diversas
4,7593,2842,305
64461
Total pasivo corriente 19,040Provisión para compensación por tiempo de servicio 2,122Total pasivo 21,162Patrimonio neto Capital Participación patrimonial del trabajo Reservas
36,3354,205
14,453Total patrimonio neto 54,993Total pasivo y patrimonio neto 76,155 Fuente: Memoria Anual 2005 de Cervecería del Norte S.A.; 1996.
51
Cuadro Nº 10:
Cervecería del Norte S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1995. (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995
S/.(en miles)Ventas: Cerveza Servicios y otros
124,9707,976
Total venta bruta 132,946( - ) Impuesto general a las ventas y selectivo al consumo 64,081Ventas netas 68,865Costo de ventas: Cerveza Servicios y otros
28,3323,787
Total 32,119Utilidad bruta 36,746Gastos de operación: Gastos de venta 10,213Gastos de administración 9,199Total 19,412Utilidad de operación 17,334Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 1,060Gastos financieros (164)Diversos, neto 495Resultado por exposición a la inflación (222)Total 1,169Utilidad antes de participación de los trabajadores e impuestos a la renta
18,503
Participación de los trabajadores 1,850Impuesto a la renta 1,929Total 3,779Utilidad neta 14,724
Fuente: Memoria Anual 2005 de Cervecería del Norte S.A.; 1996.
52
2.1.3.- Compañía Nacional de Cerveza S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Compañía Nacional de Cerveza S.A. (C.N.C.) fue constituida el 15 de mayo de
1902, continuado con la actividad industrial de la Cervecería Nacional fundada el 15 de
octubre de 1863. La oficina principal se ubicaba en la Av. O.R. Benavides Nº. 3866,
Callao. Su objeto social principal fue la elaboración, envasado, distribución y toda otra
clase de negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, así como bebidas
no alcohólicas y aguas gaseosas. También constituyó objeto de la Sociedad la inversión
en valores de empresas industriales, mineras, comerciales, y de servicios técnicos o
turísticos, nacionales o multinacionales. La producción y venta de cerveza constituyó el
rubro más importante de sus actividades, su plazo de duración era indefinido y la
Compañía estaba incluida en el Grupo Nº 3133 de Bebidas Malteadas y Malta de la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme. 49
b) Capital
Al 31 de diciembre de 1995 el capital social de la Compañía fue de
S/.194’535,124, representado por un total de 194’535,121 acciones comunes de un
valor nominal de S/.1.00 cada una y tres acciones Serie “B” de valor nominal S/.1.00
cada una. El número de acciones en poder de accionistas nacionales fue 54’477,649
(28 %) y en poder de extranjeros fue 140´057,475 (72 %).
c) Producción y Ventas
En 1995 se elaboró y envasó 20.5 millones de cajas de las diferentes marcas, de
las cuales 19.5 millones fueron cerveza blanca y un millón de cerveza negra. Todo este
volumen fue vendido, cantidad superior en 3.3 % a la obtenida en 1994.
La participación de mercado a nivel nacional disminuyó en 1.7 puntos
porcentuales al pasar de 21.6 en 1994 a 19.9 en 1995. Dicha disminución se explica por
una acentuada contracción del mercado en la zona de selva donde los productos tienen
preferencia, en segundo lugar por la mayor intensidad de la competencia tradicional, y
en tercer lugar por el ingreso agresivo de la cerveza de Cervesur en Lima y Callao, así
como en otros mercados donde las marcas de la Compañía son lideres.
Por otro lado, se continuó con el proceso de modernización de la infraestructura
productiva, destacando lo siguiente: Repotenciación de la línea Nº 3 de envasado que
permitió incrementar en 25 % la eficiencia de la línea, modernización de los controles
de la sala de cocimiento, montaje de tres silos metálicos para materias primas, 49 Compañía Nacional de Cerveza S.A., Memoria Anual 1995, p. 3.
53
modernización de los sistemas de amoniaco, adquisición de ocho montacargas, compra
de equipo para el laboratorio de control de calidad y compra de equipo controlador-
regulador de afluentes
d) Valores
La cotización bursátil de las acciones comunes fue de S/. 1.67 máxima, S/. 0.94
mínima, S/. 1.37 promedio, S/. 1.60 apertura del año y S/. 1.13 cierre del año. Mientras
que la cotización bursátil de las acciones de trabajo fue de S/. 1.70 máxima, S/. 0.99
mínima, S/.1.42 promedio, S/. 1.69 apertura del año y S/. 1.15 cierre del año.
e) Recursos Humanos
Durante 1995 la empresa mantuvo buenas relaciones con las instituciones
representativas de los trabajadores, obteniendo de ellos más amplia colaboración. Se
continuó con el proceso de reducción del exceso estructural en la población laboral,
mediante incentivos para la jubilación y el retiro voluntario. Asimismo, se trabajó con
mucho énfasis en programas tendientes a mejorar el clima organizacional, el bienestar y
la seguridad de los trabajadores. Se logró reducir sustancialmente el número de
accidentes de trabajo y se estableció un sistema de identificación y control
computarizado del personal.
La Compañía al 31 de diciembre de 1995 contaba con 560 trabajadores, los
cuales se desempeñaban como: 11 gerentes, 256 administrativos 81 técnicos calificados
y 212 obreros.
f) Los Estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 11 y 12) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la Compañía Nacional de Cerveza S.A. al 31 de diciembre de 1995, y de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a
las entidades en el Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores
públicos consultores.50
50 Compañía Nacional de Cerveza S.A., Memoria Anual 1995, p. 22 – 25.
54
Cuadro Nº 11:
Compañía Nacional de Cerveza S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995ACTIVO S/.(en miles)Activo corriente Caja y bancos 7,474Cuentas por cobrar comerciales 2,995Otras cuentas por cobrar 11,806Existencias 57,280Gastos pagados por anticipado 7,114Total activo corriente 86,669Inversiones en valores, neto: Filiales y afiliadas Otras empresas
58,82018
Total inversiones en valores 58,838Inmueble, maquinaria y equipo, neto 265,273Total activo 410,780
PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Sobregiros y préstamos bancarios 7,984Cuentas por pagar comerciales 16,270Otras cuentas por pagar 24,737Parte corriente de deudas a largo plazo 11,794Total pasivo corriente 60,785Deudas a largo plazo 69,827Provisión para compensación por tiempo de servicio 6,176Total pasivo 136,778Patrimonio neto Capital Participación patrimonial del trabajo Pérdidas acumuladas Resultado del ejercicio
211,65492,751
(58,531)28,118
Total patrimonio neto 273,992Total pasivo y patrimonio neto 410,780 Fuente: Memoria Anual 1995 de Compañía Nacional de Cerveza S.A.; 1996.
55
Cuadro Nº 12:
Compañía Nacional de Cerveza S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995
S/.(en miles)Ventas netas: Venta de cerveza, neta de flete Otras ventas y servicios
164,94427,656
Total 192,600Costo de ventas: Cerveza Otras ventas y servicios
83,96312,576
Total 96,539Utilidad bruta 96,061Gastos de operación: Gastos de venta 38,666Gastos de administración 31,734Total 70,400Utilidad de operación 25,661Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 13,061Gastos financieros (22,919)Gastos de reconversión (6,354)Diversos, neto 17,406Resultado por exposición a la inflación 9,468Total 10,662Utilidad antes de participación de los trabajadores e impuestos a la renta
36,323
Participación de los trabajadores -- ..—Impuesto a la renta 8,205Utilidad neta 28,118
Fuente: Memoria Anual 1995 de Compañía Nacional de Cerveza S.A.; 1996.
56
2.1.4.- Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. fue constituida en junio de 1918. El
directorio convocó a junta general extraordinaria de accionistas el 13 de diciembre de
1995, aprobándose la fusión por absorción de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. con
Vidrios Nor Perú S.A., y con Distribuidora y Comercializadora de Productos S.A., en la
que la primera absorbe a las otras dos, las que se disuelven sin liquidarse. Su oficina
principal se encontraba localizada en la Av. del Ejercito Nº 794, Trujillo, departamento
de La Libertad.51
Constituyó su objeto social la elaboración y venta de cerveza, bebidas malteadas,
bebidas no alcohólicas y gaseosas, así como la de hielo y cualquier otro producto
similar o vinculado con esta rama de la industria. Constituyó también objeto de la
sociedad, la inversión en valores de empresas industriales, mineras, comerciales y de
servicios técnicos o turísticos, nacionales e internacionales. La producción y venta de
cerveza constituyó el rubro más importante de sus actividades, el plazo de operación de
esta compañía fue indefinido y su actividad económica estaba incluida en el Grupo 3133
de la Clasificación Industrial Internacional Uniforme.
b) Capital
Al 31 de diciembre de 1995 el capital social suscrito y pagado, de la compañía
fue de S/. 37’500,600, representado por un total de 3’750,060 acciones comunes de un
valor nominal de S/. 10 cada una. El número de acciones en poder de inversionistas
nacionales fue 3’728,044 (99.42 %) y en poder de extranjeros fue 22,016 (0.58 %)
c) Producción y Ventas
En 1995 se envasaron 5.9 millones de cajas, lo que representa un incremento de
22 % en comparación con el año 1994. En promedio durante el año se usó el 98 % de la
capacidad instalada. El 24 % de la producción (1.4 millones de cajas) corresponde a
maquila de cerveza Pilsen Callao, de acuerdo al contrato firmado para tal efecto con
Compañía Nacional de Cerveza S.A.
Durante este mismo año se vendieron 4.4 millones de cajas, 5.4 % más que el
año anterior. Las ventas de Chopp Pilsen Trujillo experimentaron un crecimiento de 31
% con respecto al ejercicio anterior, llegando a representar el 1.3 % de las colocaciones.
Es importante indicar que en el mes de setiembre de 1995 se relanzó la marca
principal Pilsen Trujillo con nuevas etiquetas y tapa, elegidas por los propios 51 Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., Memoria Anual 1995, p. 3 – 8.
57
consumidores y diseñada por la empresa líder mundial en artes gráficas. Para festejar
este hecho se realizó el primer mega evento Pilsen Trujillo. En el mes de diciembre del
mismo año se lanzó la nueva marca de cerveza negra Malta Pantera, quien tuvo buena
acogida.
Cabe mencionar que aprovechando sinergias corporativas, durante el ejercicio
1995 se cambió el sistema de distribución, ganando significativa eficiencia y
reduciéndose los costos desde que es manejado por Somerisa S.A., empresa que
también distribuye los productos de la Compañía Nacional de Cerveza S.A. Así la
proporción de atención directa al detallista se duplicó llegando al 24 % de la venta total
a fin de año.
Por otro lado en el mes de noviembre de 1995 se puso en marcha las obras de
ampliación y modernización del proceso productivo de la Sociedad, consistente en una
nueva línea de embotellado de 3,000 cajas por hora y una batería de tres tanques
cilindro-cónicos de fermentación – maduración de 6,000 hectolitros. Estos equipos de
última tecnología demandaron una inversión de aproximadamente 10 millones de
dólares y permitirán ampliar la capacidad instalada en 50 %, de 6 a 9 millones de cajas
al año, así como incrementar significativamente la eficiencia. También a fines del año
se culminó la perforación de un nuevo pozo de agua que permitirá incrementar el
suministro de este insumo en 30 %.
d) Valores
La cotización bursátil de las acciones comunes fue de S/. 19.00 máxima, S/.
10.80 mínima, S/. 15.50 promedio, S/. 15.80 apertura del año y S/. 12.20 cierre del año.
Mientras que la cotización bursátil de las acciones de trabajo fue de S/. 2.06 máxima,
S/. 1.08 mínima, S/.1.63 promedio, S/. 1.66 apertura del año y S/. 1.57 cierre del año.
e) Recursos Humanos
La empresa continuó en 1995 manteniendo las buenas relaciones con la
representación sindical de operarios, lo que permitió concluir en trato directo la
negociación colectiva en el mes de octubre. Cabe destacar que por primera vez dicha
negociación abarca un período de dos años, es decir hasta setiembre de 1997.
También en 1995 se dio particular énfasis a la capacitación del personal,
destacando entre diversos programas aquel dirigido al mejoramiento de Calidad Total,
con el objetivo de aumentar la eficiencia en todos los procesos productivos y
administrativos.
58
Se trabajó asimismo, en diverso proyectos de asistencia social y de bienestar a
favor de los trabadores. Se modernizaron los fotochecks, instalándose un sistema de
control electrónico para el ingreso y salida del personal. También se implementó
mejoras en la comunicación interna y en los sistemas de seguridad industrial.
Finalmente, en el marco de la reestructuración de la empresa, la organización se
redujo en 48 trabajadores, entre empleados y operarios, lo que permitió mejorar la
productividad en todas las áreas. Por lo que, al 31 de diciembre de 1995 se contaba en
planilla con 170 trabajadores en total, los cuales estaban empleados en las siguientes
áreas: 126 en producción, 4 en mercadeo y 40 en administración.
f) Los Estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 13 y 14) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la empresa Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. al 31 de diciembre de
1995, y de conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados y
aplicables a las entidades en el Perú, según el informe de auditoria emitido por los
contadores públicos consultores.52
52 Sociedad Cervecera de Trujillo S.A., Memoria Anual 1995, p. 25 – 27.
59
Cuadro Nº 13:
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995ACTIVO S/.(en miles)Activo corriente Caja y bancos 1,260Cuentas por cobrar comerciales 6,623Otras cuentas por cobrar 230Existencias 6,523Gastos pagados por anticipado 2,630Total activo corriente 17,266Inversiones en valores, neto: 7,064Inmueble, maquinaria y equipo, neto 49,521Total activo 73,851 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Prestas bancarios 2,000Cuentas por Pagar comerciales: Principal Terceros
1,801562
Otras cuentas por Pagar: Tributos Remuneraciones y participaciones Diversas
4,8141,9412,539
Parte corriente de deuda a largo plazo 751Total pasivo corriente 14,408Deuda a largo plazo 937Provisión para compensación por tiempo de servicio 58Total pasivo 15,403Patrimonio neto Capital Participación patrimonial del trabajo Reservas Resultados acumulados
40,8019,8003,2314,616
Total patrimonio neto 58,448Total pasivo y patrimonio neto 73,851 Fuente: Memoria Anual 1995 de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; 1996.
60
Cuadro Nº 14:
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1995 S/.(en miles) Ventas: Cerveza Servicios y otros
97,7471,350
Total venta bruta 99,097( - ) Impuesto general a las ventas y selectivo al consumo 48,466Ventas netas 50,631Costo de ventas 24,541Utilidad bruta 26,090Gastos de operación: Gastos de venta 6,537Gastos de administración 6,665Total 13,202Utilidad de operación 12,888Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 467Gastos financieros (488)Diversos, neto 1,245Resultado por exposición a la inflación (1,646)Total (422)Utilidad antes de participación de los trabajadores e impuestos a la renta
12,466
Participación de los trabajadores 1,078Impuesto a la renta 2,890Total 3,968Utilidad neta 8,498
Fuente: Memoria Anual 1995 de Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.; 1996.
61
2.2.- La Nueva Empresa: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A.
a) Antecedentes de la Empresa
Unión de Cervecería Peruanas Backus y Johnston S.A.A. fue constituida el 31 de
diciembre de 1996, en merito a la fusión por absorción de la Compañía Nacional de
Cerveza S.A., Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Cervecería del Norte S.A., por la
Cervecería Backus y Johnston S.A. Esta fusión obedeció a la relación existente entre las
referidas empresas, como consecuencia de participación accionaría directa o indirecta
de Cervecería Backus y Johnston S.A. en las otras tres cervecerías. La valorización
estuvo a cargo del Banco de Inversión JP Morgan & Co. Inc. de Nueva York y Apoyo
Consultoría S.A. de Lima.53
El propósito de la fusión fue maximizar las eficiencias a través de sinergias
resultantes de la unión, para lograr una posición competitiva de la empresa con la
capacidad de enfrentar a cualquier competencia proveniente del exterior y tener el
tamaño adecuado que le permitiera competir internacionalmente, más aún en estos
tiempos de globalización donde se presentan grandes inversiones en diversos sectores,
al cual el sector cervecero no es ajeno. Esto le permitiría además a la nueva empresa
incursionar en mercados internacionales con mejores perspectivas y en igualdad de
condiciones.
Para someterla a consideración de los accionistas los directorios de Cervecería
Backus y Johnston S.A., Compañía Nacional de Cerveza S.A., Sociedad Cervecera de
Trujillo S.A. y Cervecería del Norte S.A. convocaron a sendas juntas generales
extraordinarias, las que se realizaron el 25 de octubre de 1996 y en las que se aprobó la
fusión en los siguientes términos: Cervecería Backus y Johnston S.A. como empresa
adsorvente asuma los activos y pasivos de las entidades adsorbidas; la fusión se realice
en base y de acuerdo a la valorización de las empresas efectuada por el Banco de
Inversiones J.P. Morgan & Co. Inc de Nueva Cork y Apoyo consultoría de Lima – Perú;
la relación de canje de la fusión, en base a la valorización efectuada, reflejaba justa y
razonablemente el valor patrimonial y real de las cuatro empresas; y el canje de las
acciones comunes de los accionistas de Compañía Nacional de Cerveza S.A., Sociedad
Cervecera de Trujillo S.A. y Cervecería del Norte S.A. fuera por acciones preferenciales
sin voto clase B de Cervecería Backus y Johnston S.A. con un derecho preferencial a
recibir un pago adicional de 10 % por acción, sólo sobre el monto de cada dividendo en 53 Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., Memoria Anual 1996, p. 7.
62
efectivo pagado a cada una de las demás acciones emitidas por Cervecería Backus y
Johnston S.A.54
Asimismo, se acordó: declarar como definitivos los dividendos provisionales en
efectivo distribuidos en el curso del año 1996 por Cervecerías Backus y Johnston S.A.,
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Cervecería del Norte S.A.; aumentar el capital de
Cervecería Backus y Johnston S.A. de 406´160,090.00 a 637´114,440.00 como
resultado de la fusión; cambiar la denominación de Cervecería Backus y Johnston S.A.
por la de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.; y modificar los
artículos 1.01, 1.02, 2.01, 2.06, 2.07, 3.01, 4.02, 4.04, 4.06, 4.08, 4.10, 4.20, 4.22, 5.01
y 5.12 de los estatutos de Cervecería Backus y Johnston S.A. En la junta general
extraordinaria de accionistas de Cervecería Backus y Johnston S.A., celebrada el 23 de
diciembre de 1996 se acordó conceder a los accionistas comunes de Compañía Nacional
de Cerveza S.A., Sociedad Cervecera de Trujillo S.A. y Cervecería del Norte S.A., la
posibilidad de optar entre las acciones comunes clase A y las acciones preferenciales sin
voto clase B de la Cervecería.
Actualmente la empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A. puede girar con la denominación abreviada de Cervecerías Peruanas Backus
S.A.A, cuya oficina principal se localiza en el jirón Chiclayo Nº. 594, Rimac – Lima.
Su objeto principal es la elaboración, envasado, venta, distribución y toda otra clase de
negociaciones relacionadas con bebidas malteadas y maltas, así como bebidas no
alcohólicas y aguas gaseosas. También constituye objeto de la Sociedad la inversión en
valores de empresa sean nacionales o extranjeras, la explotación de predios rústicos, la
venta, industrialización, conservación, comercialización y explotación de productos
agrícolas, así como la prestación de servicios de asesoría en todo lo relacionado con las
actividades antes mencionadas. Pertenece al grupo 1593 de la Clasificación Industrial
Internacional Uniforme de todas las actividades económicas de las Naciones Unidas, su
plazo de duración de la empresa es indefinido y se encuentra inscrita en la Partida Nº.
11013167 del Registro de Personas Jurídicas de la Oficina Registral de Lima y Callao.
b) Grupo Empresarial
La nueva empresa forma parte del grupo económico Backus, que además lo
conforman las principales empresas siguientes: Cía. Cervecería del Sur del Perú S.A.,
Cervecería San Juan S.A.A., Agua Mineral Litinada San Mateo S.A., Embotelladora
Frontera S.A., Maltería Lima S.A., Agro Inversiones S.A., Industrias del Envase S.A., 54 Ídem, p. 13 – 14.
63
Transportes 77 S.A., Agro Industrias Backus S.A., Quipudata S.A., Corporación Backus
y Johnston S.A. En el 2005, con la fusión del Grupo Empresarial Bavaria y SABMiller
plc, empresa de origen sudafricano, con sede en Londres; la empresa pasa a formar parte
del segundo grupo cervecero a nivel mundial, con presencia en más de 60 países y con
un portafolio de más de 170 marcas.55
c) Capital
El capital social de la nueva empresa al 31 de diciembre de 1996, como
resultado de la fusión fue de S/. 708’565,440 y estaba representado por un total de
70’856,544 acciones comunes de un valor nominal de S/. 10 cada una, las que se
dividían en acciones comunes clase “A” con voto y sin derechos preferenciales y
acciones clase “B” sin voto con derechos preferenciales de un 10 % más de dividendos
en efectivo que las acciones clase “A”.
d) Producción y Ventas
Durante el ejercicio 1996 se elaboraron 5’625,970 hectolitros de mosto frío y
74’440,516 cajas de cerveza 1’045,020 cajas de gaseosas y 53,455 cajas de Champale.
El porcentaje de utilización de las cinco plantas cerveceras llegó al 78 % de la
capacidad operativa, es decir con los turnos de trabajo existentes. Si ese cálculo se hace
sobre la capacidad instalada, entendiéndose como tal el funcionamiento de las plantas
en tres turnos, la cifra alcanza al 48 %, lo cual permite tener la seguridad de estar pronto
a cubrir el crecimiento del mercado sin mayor inversión.
En el curso del año 1995 se había observado que el crecimiento del mercado de
12 % obtenido en el primer semestre, había disminuido a 5 % en el segundo, tendencia
decreciente que continuó a lo largo del presente año 1996, resultando como
consecuencia de ello una venta total de las distintas marcas de las empresas fusionadas
de 70´999,636 cajas de cerveza inferior en 10.9 % a la realizada el año anterior.
Asimismo, se vendieron 1´128,000 cajas entre las distintas gaseosas y Champale. La
disminución anotada obedece principalmente a la recesión económica que se observa en
todo el país, destacando que aún en mercados tales como en las regiones Norte Grande,
Norte Medio y Centro, nuestras ventas decrecieron en 11.5 %, 8.9 % y 7.6 %
respectivamente. No obstante, cabe destacar en la única región donde se obtuvo un
sustancial incremento de ventas y participación fue en la región Sur Central (Arequipa,
55 Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., Memoria Anual 2006, p. 19.
64
Puno, Cuzco, Moquegua y Tacna), donde se vendió 1´200,000 cajas más que en el año
anterior (1995), lo que representa un incremento del 31.90 %.
Se estima razonablemente que las participaciones de las diferentes marcas
mantienen sus porcentajes tradicionales en el mercado. En cuanto a exportación de
cerveza peruana se afirma que Cristal mantiene el liderazgo en los mercados de Estados
Unidos, Japón, Francia, Italia, Brasil conjuntamente con la marca Pilsen Callao,
sumando sus ventas 86,824 cajas.
Durante el ejercicio 1996 se continuó mejorando la presentación de los
productos, colocando en el mercado cerveza Cristal, Pilsen Callao, Pilsen Trujillo,
Malta Polar y Malta Morena, en envases de 355 ml no retornable, así como
introduciendo la modalidad Twist off. Dentro de las variadas campañas promociónales
y publicitarias llevadas a cabo durante el ejercicio 1996, destaca el éxito de las
promociones al consumidor realizadas en el Cuzco y Arequipa y en especial el de la
campaña promocional Cristaliza tus Sueños. Paralelamente a las acciones desarrolladas,
se han promovido importantes cambios en el sistema de comercialización creándose
Macro Centrales en Lima y propiciándose fusiones de numerosas distribuidoras en Lima
y provincias, lo que ha permitido que éstas reduzcan considerablemente sus gastos de
administración y ventas.
Es oportuno resaltar la asesoría recibida de la importante firma internacional
especializada en temas de marketing, Booz Allen & Hamilton, a quien se encomendó el
estudio de segmentación psicográfica del mercado nacional con el fin de reposicionar
todas las marcas de las empresas fusionadas. Adicionalmente se formularon
recomendaciones con el objeto de mejorar la eficiencia de distribución, así como una
nueva estructura de las divisiones de marketing y ventas.
Por otra parte, entre los principales proyectos puestos en práctica en 1996, se
resalta la operación de la línea de envases de aluminio y el montaje de una nueva planta
para barriles, así como la perforación de dos nuevos pozos de agua que aumentarán la
disponibilidad de tan importante elemento para la elaboración de los productos en la
planta de Ate. En la planta de Motupe entró en operación el nuevo sistema blending y
un carbonatador de cerveza y se instaló una nueva lavadora e inspectores de botellas.
Asimismo en 1996, en la planta de Trujillo empezó a operar una nueva paila de lúpulo
en la sala de cocimiento y en la planta del Callao se instaló un nuevo sistema blending y
carbonatador de cerveza y se acondicionó la línea Nº 3 de envasado para botellas Twist
Off.
65
e) Logística
Durante 1996, en el área de compras nacionales, importaciones y almacenes
destaca el contrato celebrado con la renombrada consultora internacional Ernst &
Young Consulting S.A., a quien se encomendó el levantamiento de la situación de la
cadena de suministros, el diseño de los nuevos procesos y la implementación de los
mismos, considerando la racionalización y la unificación de la logística de las
compañías cerveceras de la Corporación Backus. La puesta en práctica de las acciones
recomendadas, ha derivado en considerables ahorros producto de la unificación e
integración del sistema y de la reducción de los precios de los insumos y demás bienes
adquiridos gracias al mayor volumen negociado.
f) Valores
Las acciones de la empresa durante el año 1996 se colocaron en lugar preferente
entre las de mayor capitalización bursátil ocupando el quinto lugar entre todas las
inscritas en la Bolsa de Valores de Lima. El valor en que fueron negociadas representó
el 4.51 % del monto total operado en Bolsa y las trasferencias el 7.48 % del total de
operaciones realizadas en el mercado bursátil. De acuerdo a los índices general y
selectivo de la Bolsa de Valores de Lima, las acciones comunes de Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. tuvieron un rendimiento durante el año
1996, del orden del 8.55 %; mientras que las acciones de trabajo experimentaron una
contracción severa que alcanzó el 29.90 %.
g) Recursos Humanos
Durante el año 1996, se ha mantenido cordiales relaciones con las
organizaciones sindicales. El esfuerzo de la División ha estado principalmente dirigido
a conservar un clima laboral favorable para el desarrollo de las actividades de la
sociedad. Como consecuencia de la fusión se tuvo una reducción importante en
remuneraciones, contribuciones patronales, condiciones de trabajo y otros. El proceso
de fusión ha significado un esfuerzo importante para la división de Recursos Humanos,
habiéndose logrado cumplir las metas propuestas con gran satisfacción.
Se continuó el proyecto de innovación de los sistemas de gestión de los recursos
humanos iniciado el año anterior, mediante el cual se busca alcanzar la multihabilidad
del trabajador, haciéndolo capaz de participar en los diferentes procesos de su área de
trabajo.
66
Los trabajadores en planilla de esta empresa al 31 de diciembre de 1996 fueron
en total 1,742, los cuales laboraban como: 34 ejecutivos, 515 administrativos, 857
técnicos calificados y 336 en otros cargos.
h) Los estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 15 y 16) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. al
31 de diciembre de 1996, y de conformidad con los principios de contabilidad
generalmente aceptados y aplicables a las entidades en el Perú, según el informe de
auditoria emitido por los contadores públicos consultores.56
56 Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., Memoria Anual 1996, 31 – 34.
67
Cuadro Nº 15:
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1996 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1996 ACTIVO S/.(en miles)Activo corriente Caja y bancos 26,978Valores negociables --- … ---Cuentas por cobrar comerciales 150,605Cuentas por cobrar a vinculadas 8,255Otras cuentas por cobrar 70,841Existencias, neto 238,277Gastos pagados por anticipado 26,015Total activo corriente 520,971Cuentas por cobrar a largo plazo 951Inversiones Permanentes Empresas vinculadas 453,939Otras empresas 35,571Total inversiones permanentes 489,510Inmueble, maquinaria y equipo, neto 834,094Activos intangibles, Neto 107,757Total activo 1,953,283 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Préstamos bancarios 135,553Cuentas por pagar comerciales 46,408Otras cuentas por pagar 90,570Parte corriente de deudas a largo plazo 105,577Total pasivo corriente 378,108Deuda a largo plazo 354,008Impuesto a la renta y partic. de trabajadores diferido 23,668Total pasivo 755,784Patrimonio neto Capital 708,565Acciones de inversión 346,821Reservas 125,470Acciones de tesorería --- … ---Capital adicional --- … ---Resultados acumulados 16,643Total patrimonio neto 1,197,499Total pasivo y patrimonio neto 1,953,283 Fuente: Memoria Anual 1996 de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A.; 1997.
68
Cuadro Nº 16:
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1996 (Expresado en Miles de Nuevos Soles)
1996 S/.(en miles)
Ventas netas 857,814Otros ingresos operacionales 14,967Total 872,781Costo de ventas 425,179Utilidad bruta 447,602Gastos de operación: Gastos de venta 202,051Gastos de administración 133,537Total 335,588Utilidad de operación 112,014Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 22,114Gastos financieros (65,534)Diversos, neto 32,665Resultado por exposición a la inflación 4,650Total (6,105)Utilidad antes de participación de los trabajadores e impuestos a la renta 105,909Participación de los trabajadores 407Impuesto a la renta 33,402Total 33,809Utilidad antes de partida extraordinaria 72,100Gastos no recurrentes por fusión 34,168Utilidad neta 37,932
Fuente: Memoria Anual 1996 de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston
S.A.A.; 1997.
69
3.- Caso 3: Transportes Línea S.A.
3.1.- Las Empresa Antes de la Fusión
3.1.1.- Empresa de Transportes el Águila S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
La empresa fue constituida por escritura pública el 28 de noviembre de 1978 e
inscrita en los Registros Públicos del departamento de La Libertad. Su duración era
indefinida y operaba con domicilio legal en Nicaragua Nº 220 – Trujillo. El objetivo
principal de la empresa era prestar servicio de transporte interprovincial de pasajeros y a
la instalación de ramas afines a esa actividad, además de otros negocios similares.
Correspondía a la actividad 6021 de acuerdos a la Clasificación Industrial Internacional
Uniforme.57
b) Capital
El capital social autorizado, suscrito y pagado al 31 de diciembre de 1998 estaba
representado por 2`187,268 acciones comunes de un valor nominal de un Nuevo Sol
cada una. A esta misma fecha, el valor reexpresado del capital social fue de S/.
2`327,686.
c) Recursos Humanos
Al 31 de diciembre de 1998 la cantidad de trabajadores en planilla fueron 126,
los cuales se desempeñaban como: 67 empleados y 59 obreros.
d) Los estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 17 y 18) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la Empresa de Transportes el Águila S.A. al 31 de diciembre de 1998, y de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a
las entidades en el Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores
públicos consultores.58
57 Li – Valencia & Asociados, Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e Información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes el Águila S.A., p. 9. 58 Ídem, p. 3 – 5.
70
Cuadro Nº 17: Empresa de Transportes El Águila S.A.
Balance General Al 31 de Diciembre de 1998
(Expresado en Nuevos Soles)
1998ACTIVO S/.Activo corriente Caja y bancos 371,149Cuentas por cobrar comerciales 246,117Otras cuentas por cobrar 654,926Existencias 414,512Gastos pagados por anticipado 633,605Total activo corriente 2´320,309Activo no corriente Inmueble, maquinaria y equipo 13´050,289Depreciación acumulada (9´419,013)Total activo no corriente 3´631,276Total activo 5´951,585 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Cuentas por pagar comerciales 1´326,108Otras cuentas por pagar 668,405Total pasivo corriente 1´994,513Deudas a largo plazo 1´785,190Provisión para beneficios sociales 10,741Total pasivo 3´790,444Patrimonio neto Capital 2´327,686Reservas 23,113Resultados acumulados (189,658)Total patrimonio neto 2´161,141Total pasivo y patrimonio neto 5´951,585 Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes el Águila S.A.; 1999.
71
Cuadro Nº 18: Empresa de Transportes El Águila S.A.
Estado de Ganancias y Pérdidas Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1998
(Expresado en Nuevos Soles)
1998 S/.Ventas netas 7´060,297Costo de ventas 4´620,991Utilidad bruta 2´439,306Gastos de operación: Gastos de venta 1´163,420Gastos de administración 771,936Total 1´935,356Utilidad de operación 503,950Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 71,466Otros ingresos 104,810Gastos financieros (498,212)Otros egresos (57,886)Resultado por exposición a la inflación (311,222)Total (691,044)Utilidad antes de participaciones e impuestos (187,094)Participaciones y deducciones 383Impuesto a la renta 2,181Reserva legal ---…---Utilidad (pérdida) neta (189,658) Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes el Águila S.A.; 1999.
72
3.1.2.- Empresa de Transportes Vulkano S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
La empresa fue constituida por escritura pública en diciembre de 1983 e inscrita
en los Registros Públicos del departamento de La Libertad. Su duración era indefinida
y operaba con domicilio legal en Av. Daniel A. Carrión Nº 140 de la ciudad de Trujillo.
Según lo establecido en sus estatutos, la empresa se dedicaba a la prestación de
servicios de transporte de pasajeros a nivel nacional e internacional y toda actividad
ligada al servicio de transporte. Correspondía a la actividad 6021 de acuerdos a la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme.59
b) Capital
El capital social autorizado, suscrito y pagado al 31 de diciembre de 1998 estaba
representado por 1`067,465 acciones comunes de un valor nominal de un Nuevo Sol
cada una. A esta misma fecha, el valor reexpresado del capital social fue de S/.
1`117,057.
c) Recursos Humanos
Al 31 de diciembre de 1998 la cantidad de trabajadores en planilla fueron 142,
los cuales laboraban como: 80 empleados y 62 obreros.
d) Los estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 19 y 20) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la Empresa de Transportes Vulkano S.A. al 31 de diciembre de 1998, y de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a
las entidades en el Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores
públicos consultores.60
59 Li – Valencia & Asociados, Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e Información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes Vulkano S.A., p. 9. 60 Ídem, 3 – 5.
73
Cuadro Nº 19:
Empresa de Transportes Vulkano S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1998 (Expresado en Nuevos Soles)
1998ACTIVO S/.Activo corriente Caja y bancos 262,976Cuentas por cobrar comerciales 527,087Otras cuentas por cobrar 243,259Gastos pagados por anticipado 3´006,950Total activo corriente 4´040,272Activo no corriente Inmueble, maquinaria y equipo 12´444,348Depreciación acumulada (4´763,788)Total activo no corriente 7´680,560Total activo 11´720,832 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Sobregiros bancarios 488,903Cuentas por pagar comerciales 2´396,007Otras cuentas por pagar 1´409,577Total pasivo corriente 4´294,487Deudas a largo plazo 7´232,623Provisión para beneficios sociales 7,287Total pasivo 11´534,397Patrimonio neto Capital 1´117,057Reservas 73,590Resultados acumulados (1´004,212)Total patrimonio neto 186,435Total pasivo y patrimonio neto 11´720,832 Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes Vulkano S.A.; 1999.
74
Cuadro Nº 20:
Empresa de Transportes Vulkano S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1998 (Expresado en Nuevos Soles)
1998 S/.Ventas netas 7´038,992Costo de ventas 5´164,098Utilidad bruta 1´874,894Gastos de operación: Gastos de venta 1´069,155Gastos de administración 686,165Total 1´755,320Utilidad de operación 119,574Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 60,462Otros ingresos 8,951Gastos financieros (971,333)Otros egresos (48,866)Resultado por exposición a la inflación (173,000)Total (1´123,786)Utilidad antes de participaciones e impuestos (1´004,212)Participaciones y deducciones ---...---Impuesto a la renta ---…---Reserva legal ---…---Utilidad (pérdida) neta (1´004,212) Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes Vulkano S.A.; 1999.
75
3.1.3.- Transportes del Norte S.A.
a) Antecedentes de la Empresa
La empresa fue constituida por escritura pública el 22 de octubre de 1979 e
inscrita en los Registros Públicos del departamento de Lambayeque. Su duración era
indefinida y operaba con domicilio legal en Av. Francisco Bolognesi Nº 638 de la
ciudad de Chiclayo. Según lo establecido en sus estatutos, la empresa se dedicaba a la
prestación de servicios de transporte interprovincial de pasajeros y a la instalación de
ramas afines a esta actividad. Correspondía a la actividad 6021 de acuerdos a la
Clasificación Industrial Internacional Uniforme.61
b) Capital
El capital social autorizado, suscrito y pagado al 31 de diciembre de 1998 estaba
representado por 1`371,963 acciones comunes de un valor nominal de un Nuevo Sol
cada una. A esta misma fecha, el valor reexpresado del capital social fue de S/.
1`459,166.
c) Recursos Humanos
Al 31 de diciembre de 1998 la cantidad de trabajadores en planilla fueron 65, los
cuales se desempeñaban como: 39 empleados y 26 obreros.
d) Los Estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 21 y 22) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la empresa Transportes del Norte S.A. al 31 de diciembre de 1998, y de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a
las entidades en el Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores
públicos consultores.62
61 Li – Valencia & Asociados, Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e Información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes del Norte S.A., p. 9. 62 Ídem, 3 – 5.
76
Cuadro Nº 21:
Transportes del Norte S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1998 (Expresado en Nuevos Soles)
1998ACTIVO S/.Activo corriente Caja y bancos 165,430Cuentas por cobrar comerciales 29,120Otras cuentas por cobrar 909,953Existencias 109,627Gastos pagados por anticipado 169,213Total activo corriente 1´383,343Activo no corriente Inmueble, maquinaria y equipo 4´472,433Depreciación acumulada (3´068,931)Total activo no corriente 1´403,502Total activo 2´786,845 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Cuentas por pagar comerciales 740,700Otras cuentas por pagar 260,511Total pasivo corriente 1´001,211Deudas a largo plazo 409,903Provisión para beneficios sociales 4,515Total pasivo 1´415,629Patrimonio neto Capital 1´459,166Reservas 50,410Resultados acumulados (138,360)Total patrimonio neto 1´371,216Total pasivo y patrimonio neto 2´786,845 Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes del Norte S.A.; 1999.
77
Cuadro Nº 22:
Transportes del Norte S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1998 (Expresado en Nuevos Soles)
1998
S/.Ventas netas 3´127,974Costo de ventas 2´197,964Utilidad bruta 930,010Gastos de operación: Gastos de venta 270,993Gastos de administración 514,517Total 785,510Utilidad de operación 144,500Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 3,076Otros ingresos 8,222Gastos financieros (239,603)Otros egresos (10,371)Resultado por exposición a la inflación (44,184)Total (282,860)Utilidad antes de participaciones e impuestos (138,360)Participación y deducciones ---...---Impuesto a la renta ---…---Reserva legal ---…---Utilidad (pérdida) neta (138,360) Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1998 – 1997 de la Empresa de Transportes del Norte S.A.; 1999.
78
3.2.- La Nueva Empresa: Transportes Línea S.A.
a) Antecedentes de la empresa
La empresa fue constituida legalmente el 16 de noviembre de 1999 por la fusión
de incorporación de las sociedades Empresa de Transportes El Águila S.A., Empresa de
Transportes Vulkano S.A. y Transportes del Norte S.A., en la nueva sociedad
Transportes Línea S.A., e inscrita en los Registros Públicos de La Libertad, según
consta en la ficha 10813 de fecha 26 de noviembre de 1999. Su plazo de duración de la
empresa es indefinido y su domicilio legal queda en la Av. Daniel A. Carrión Nº 114 de
la ciudad de Trujillo. Según lo establecido en sus estatutos, la empresa tiene por objeto
dedicarse al transporte público de pasajeros a nivel nacional e internacional, así como a
la prestación de servicios de transporte turístico y urbano de trabajadores, de personal,
de estudiantes, de carga y a todas actividades afines como servicio postal. Corresponde
a la actividad 6021 de acuerdos a la Clasificación Industrial Internacional Uniforme.63
b) Capital
El capital social autorizado, suscrito y pagado al 31 de diciembre de 1999 estaba
representado por 4`627,696 acciones comunes de un valor nominal de un Nuevo Sol
cada una. A esta misma fecha, el valor reexpresado del capital social fue de S/.
5`173,624.
c) Recursos Humanos
Al 31 de diciembre de 1999 la cantidad de trabajadores en planilla fueron 362,
los cuales se desempeñaban como: 197 empleados y 165 obreros.
d) Los Estados Financieros
Los estados financieros siguientes (Cuadro Nº 23 y 24) presentan
razonablemente, en todos sus aspectos significativos, la situación económica y
financiera de la Empresa de Transportes Línea S.A. al 31 de diciembre de 1999, y de
conformidad con los principios de contabilidad generalmente aceptados y aplicables a
las entidades en el Perú, según el informe de auditoria emitido por los contadores
públicos consultores.64
63 Elías Sánchez & Carlos Roncal, Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e Información Complementaria al 31 de Diciembre de 1999 de la Empresa de Transportes Línea S.A., p. 8. 64 Ídem, p. 2 – 4.
79
Cuadro Nº 23:
Transportes Línea S.A. Balance General
Al 31 de Diciembre de 1999 (Expresado en Nuevos Soles)
1999ACTIVO S/.Activo corriente Caja y bancos 534,185Cuentas por cobrar comerciales 975,803Otras cuentas por cobrar 1´015,539Existencias 758,570Gastos pagados por anticipado 3´618,325Total activo corriente 6´902,422Activo no corriente Inmueble, maquinaria y equipo, neto 15´834,774Total activo no corriente 15´834,774Total activo 22´737,196 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Sobregiros bancarios 473,137Cuentas por pagar comerciales 6´027,205Otras cuentas por pagar 1´397,272Total pasivo corriente 7´897,614Deudas a largo plazo 11´532,042Provisión para beneficios sociales 25,735Total pasivo 19´455,391Patrimonio neto Capital 5´173,624Reservas 155,205Resultados acumulados por fusión (1´405,502)Resultados del ejercicio (641,522)Total patrimonio neto 3´281,805Total pasivo y patrimonio neto 22´737,196 Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1999 de la Empresa de Transportes Línea S.A.; 2000.
80
Cuadro Nº 24:
Transportes Línea S.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre de 1999 (Expresado en Nuevos Soles)
1999 S/.
Ventas netas 20´946,108Costo de ventas 15´357,910Utilidad bruta 5´588,198Gastos de operación: Gastos de venta 3´071,287Gastos de administración 2´075,640Total 5´146,927Utilidad de operación 441,271Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 74,150Otros ingresos 112,293Gastos financieros (1´527,117)Cargas excepcionales (140,089)Resultado por exposición a la inflación 397,970Total (1´082,793)Utilidad antes de participaciones e impuestos (641,522)Participación y deducciones ---…---Impuesto a la renta ---…---Reserva legal ---…---Utilidad (pérdida) neta (641,522) Fuente: Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e información Complementaria al 31 de Diciembre de 1999 de la Empresa de Transportes Línea S.A.; 2000.
81
IV DISCUSIÓN
Si definir la competitividad resulta difícil, cuantificarla resulta ser mucho más.
Pero, existen diversos indicadores como el de rentabilidad (la económica y financiera)
que constituye el método más utilizado para medir la competitividad. La rentabilidad
económica permite evaluar la eficiencia operacional de los activos que la empresa
emplea, mientras que la rentabilidad financiera revela en qué medida dicha eficiencia
operacional se transforma en dividendos para los accionistas.65 Por tanto, nosotros
hemos basado el análisis en esta metodología, pero hemos ido más allá al incluir otros
indicadores, con la finalidad de tener una perspectiva integral de los casos analizados.
Pero, además teniendo presente que este tipo de análisis depende de los objetivos
específicos que se persigue. Por ejemplo, el tipo de análisis económico y financiero que
se realiza antes de llevar a cabo una fusión varía de acuerdo con los intereses
específicos de la parte involucrada. Los acreedores del negocio están interesados
principalmente en la liquidez de la empresa. Sus reclamaciones o derechos son de corto
plazo, y la capacidad de una empresa para pagarlos se juzga mejor por medio de un
análisis completo de su liquidez.66
Por otra parte, los derechos de los tenedores de bonos son de largo plazo. Por eso
mismo, están más interesados en la capacidad de los flujos de efectivo de la empresa
para dar servicio a la deuda en el largo plazo. El tenedor de bonos debe evaluar esta
capacidad analizando la estructura de capital de la empresa, las principales fuentes y
usos de fondo, su rentabilidad a través del tiempo y las proyecciones de su rentabilidad
bruta. A aquellos que invierten en las acciones comunes de las compañías les interesan
principalmente las utilidades presentes y futuras esperadas y la estabilidad en tendencia
de las mismas, así como su covarianza con las utilidades de otras compañías. Como
resultado los inversionistas podrían concentrar sus análisis en la rentabilidad de la
empresa. A ellos quizás les preocupe la condición financiera de ésta en la medida en
que afecta la capacidad de la compañía para pagar dividendos y evitar la quiebra. Con
el fin de negociar con más eficacia la obtención de fondos externos, la administración
de una empresa debe interesarse en todos los aspectos del análisis financiero que los
proveedores externos de capital utilizan para evaluar a la empresa. La administración
65 Manuel Guisado, Estrategias de Multinacionalización y Políticas de Empresa, p. 485. 66 James Van Horne, Administración Financiera, p. 758.
82
también utiliza el análisis financiero con fines de control interno, se ocupa en particular
de la rentabilidad de la inversión en diversos activos de la compañía y en la eficiencia
con que son administrados.67
Por tanto, nuestro análisis se orientó a determinar la situación económica y
financiera en general, además de los aspectos relevantes de las empresas objeto de
estudio; antes de fusionarse, después de la fusión y ahora con la fusión, con la finalidad
de observar si habido una mejoría o un deterioro de la competitividad a través del
tiempo.
1. - Caso 1: Scotiabank Perú S.A.A.
1.1.-Capital Social y Acciones
El capital social de la nueva empresa Scotiabank Perú S.A.A. al 31 de diciembre
del 2006, como resultado de la fusión fue de S/. 475´ 077,560, equivalente a US$
148´647,547 y estaba representado por un total de 47,454´278,258 acciones comunes y
53´477,781 acciones preferentes. Todas las acciones tenían derecho a voto, un valor de S/.
0.01, suscritas y pagadas. Del total de este capital, el 27.35 % pertenecía a
inversionistas nacionales y el 72.65 % a inversionistas extranjeros. Mientras, que al 31
de diciembre del 2005 el capital social ascendió a S/. 282´718,667, equivalentes a US$
82´425,267 y estaba representado por 28,218´388,937 acciones comunes y 53´477,781
acciones preferentes (Cuadros Nº 25).
Cuadro Nº 25: Capital Social y Acciones de Scotiabank Perú S.A.A., al 31 de Diciembre del 2005 y
2006
Descripción Nº de Acciones
Precio
(S/.)
Capital en
S/.
Tipo de
Cambio
Capital en
US $
Al cierre de diciembre 2005
Acciones Comunes 28,218´388,937 0.01 282´183,889 3.430 82´269,355
Acciones Preferentes 53´477,781 0.01 534,778 3.430 155,912
Total 28,271´866,718 282´718,667 82´425,267
Al cierre de diciembre 2006
Acciones Comunes 47,454´278,258 0.01 474´542,782 3.196 148´480,220
Acciones Preferentes 53´477,781 0.01 534,778 3.196 167,327
Total 47,507´756,039 475´ 077,560 148´647,547
Fuente: Memoria Anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
67 James Van Horne, Administración Financiera, p. 758 – 759.
83
Como se puede apreciar existe un incremento de capital social para el año 2006
del 68.04 % con relación al ejercicio del 2005 antes de realizarse la fusión, debido a los
aportes en efectivo de los accionistas, al aporte del bloque patrimonial del Banco
Sudamericano S.A. en mayo del 2006 y a las utilidades del ejercicio 2006 (Cuadros Nº
25). La participación de la inversión extranjera fue inferior al pasar de 82.10 % en el
2005 a 72.65 % en el año 2006.
Por otro lado, si consideramos el valor nominal de las acciones de Scotiabank Perú
S.A.A. y sus cotizaciones en la Bolsa de Valores de Lima que fueron de S/. 0.143 para la
acción común y de S/. 1.990 para la acción preferente, se puede afirmar que al cierre del
ejercicio del 2006 las acciones de la nueva empresa fueron cotizadas holgadamente en
1,330 % y 19,800 % respectivamente, más que su valor nominal (S/. 0.01). Al cierre del
ejercicio del 2005 (antes de la fusión) el valor de las acciones en la Bolsa de Valores de
Lima fueron de S/. 0.090 para la acción común y de S/. 1.740 para las acción preferente, es
decir el 800 % y el 17,300 % respectivamente, más que su valor nominal (S/. 0.01). Por
tanto la capitalización bursátil de la empresa en el año del 2006 mejoró considerablemente
en comparación al ejercicio del año del 2005 (Cuadro Nº 26).
Cuadro Nº 26: Capitalización Bursátil de las Acciones de Scotiabank Perú S.A.A., al 31 de
Diciembre del 2005 y 2006
Descripción Nº de Acciones
Precio
(S/.)
Capitalización
en S/.
Tipo de
Cambio
Capital en
US$
Al cierre de diciembre 2005 (ex
Banco Wiese Sudameris S.A.A)
Acciones Comunes 28,218´388,937 0.090 2,539´655,004 3.430 740´424,200
Acciones Preferentes 53´477,781 1.740 93´051,339 3.430 27´128,670
Total 28,271´866,718 2,632´706,343 767´552,870
Al cierre de diciembre 2006
Acciones Comunes 47,454´278,258 0.143 6,785´961,791 3.196 2,123´267,143
Acciones Preferentes 53´477,781 1.990 106´420,784 3.196 33´298,118
Total 47,507´756,039 6,892´382,575 2,156´565, 261
Fuente: Memoria anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
84
1.2.- Evolución de los Activos
Los activos totales al 31 de diciembre del 2006 alcanzaron MS/. 13,507.627
(MS/.= Millones de Nuevos Soles), monto superior en MS/. 1,501.957 al del año del
2005 antes que se realizara la fusión, debido en su mayor parte, al aporte de los activos
del Banco Sudamericano S.A., así como a la mayor actividad del negocio, deducida por
el efecto del saneamiento de activos efectuado a nivel de provisiones de colocaciones,
cuentas por cobrar y amortización de intangibles, entre otros.
De estos activos totales, los rubros que explican la mayor parte del crecimiento
fueron la Cartera de Crédito con MS/. 1,697.692 más que el año pasado, así como las
Inversiones Negociable y a Vencimiento que superaron el año 2005 en MS/. 183.207.
El incremento de la Cartera de crédito se explica por el aporte de cartera neta de Banco
Sudamericano S.A. y del Banco Wiese Sudameris S.A.A., así como por el crecimiento
neto del negocio. El incremento de las Inversiones Negociables y a vencimiento se
debe a la provisión de un pagaré avalado por el Gobierno Peruano y sus intereses
efectuada en junio del 2006. Mientras que, los rubros que disminuyeron fueron los
Otros Activos en MS/. 158.427 por la amortización en intangibles, así como el rubro de
Cuentas por Cobrar que fue inferior en MS/.136.270 por mayores provisiones, con
relación al año pasado antes de realizarse la fusión (Cuadro Nº 27)
En cuanto a las Inversiones Permanentes, si bien la variación fue mínima, se
dieron algunos eventos, tales como la transferencia de activos y pasivos del negocio de
la BWS Leasing al Banco en febrero del 2006, que significo una reducción de las
inversiones permanentes, la cual se vio compensada con inversiones provenientes del
BSA, y con el incremento en las inversión patrimonial en la subsidiaria Scotia Bolsa.
El rubro de Otros Activos disminuyo en MS/. 158.427 (24.48 %) con relación al
obtenido el año 2005 antes de la fusión, debido a la amortización del goodwill e
intangibles. (Cuadros Nº 27). En cuanto a la calidad de los activos, se mantuvo la
orientación hacia aquellos más eficientes y rentables, asimismo muestran una mejora,
atribuible a la reducción de la cartera atrasada.
85
Cuadro Nº 27:
Scotiabank Perú S.A.A. Balance General
Al 31 de Diciembre del 2006 y 2005 (Expresado en Miles de Nuevos Soles, Ajustado a Moneda Constante)
2006 2005ACTIVO S/.(en miles) S/.(en miles)Fondos disponibles Caja y depósitos en Banco Central de Reserva del Perú 2,477,577 2,698,368Depósito en bancos del país y del exterior 155,185 97,697Canje 160,605 84,175Rendimientos devengados y otros 11,082 8,455 2,804,449 2,888,695Fondos interbancarios 176,965 183,233Inversiones negociable y a vencimiento, neto 1,919,251 1,736,044Cartera de crédito, neto 7,307,969 5,610,277Cuentas por cobrar, neto 119,693 255,963Inversiones permanentes, neto 132,456 144,200Inmueble, mobiliario y equipo, neto 558,058 540,045Otros activos 488,786 647,213Total activo 13,507,627 12,005,670 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Depósitos y otras obligaciones Depósitos a la vista 3,370,857 2,359,472Depósitos de ahorro 2,144,850 1,809,846Depósitos a plazo 4,637,965 4,308,958Otras obligaciones 518,033 459,713 10,671,705 8,937,989Adeudos y obligaciones financieras 599,285 1,610,628Valores en circulación 555,191 290,180Otros pasivos 397,269 236,192Total pasivo 12,223,450 11,074,989Patrimonio neto Capital 502,559 310,738Capital adicional 228,863 224,243Capital en trámite 863,586 75,416Reserva legal 261,101 261,101Resultados acumulados (571,932) 59,183Total patrimonio neto 1,284,177 930,681Total pasivo y patrimonio neto 13,507,627 12,005,670
Fuente: Memoria Anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
86
1.3.- Evolución de los Pasivos y Patrimonio
Los pasivos totales del Banco al 31 de diciembre del 2006 fueron de MS/.
12,223.450, cifra 10.37 % superior a la registrada el año 2005, explicado en su mayoría
por el aporte de pasivos del Banco Sudamericano S.A. en mayo del 2006, el aporte de
pasivos de BWS Leasing en febrero del 2006, el crecimiento del negocio y por una
reducción en los adeudados (Cuadro Nº 27).
Los depósitos constituyen el pasivo más importante con un monto de
MS/.10,671.705, que concentran el 87 % del pasivo total, habiendo aumentado en 7
puntos su participación en el total de pasivo respecto a diciembre del 2005 antes de la
fusión. El incremento de estos depósitos en MS/. 1,733.716, es producto del aporte del
Banco Sudamericano S.A. y por la mayor captación al público (Cuadros Nº 27).
En este rubro de Depósitos, las captaciones bajo la modalidad a plazos
constituye la principal fuente de recursos del Banco, concentrando el 43.46 % en los
depósitos y con un crecimiento anual del 7.64 %. Le sigue en importancia los depósitos
a la vista, con el 31.58 % de participación, teniendo un incremento del 42.86 % con
relación al año del 2005 antes de la fusión. Finalmente los depósitos de ahorro
representan el 20.10 % de los depósitos totales y alcanzaron un incremento de 18.51 %
en el 2006. Es importante indicar que en términos de depósitos, el banco Scotiabank
Perú S.A.A. se consolidó en tercer lugar en el mercado peruano, con una participación
del 16.6 % al 31 de diciembre del 2006, superior en 1.06 % respecto a diciembre del
2005 (Cuadros Nº 27).
Por otro lado, los valores en circulación alcanzaron MS/. 555.191, habiéndose
incrementado en MS/. 265.011 con relación al año 2005 antes de la fusión, debido a la
incorporación por parte del Banco Sudamericano S.A. de estos valores. En el 2006 los
adeudos llegaron a MS/. 599.285, disminuyendo en 62.79 %, es decir MS/. 1,011.343,
con relación al año pasado antes de la fusión, debido a la reducción de los adeudos a
corto y largo plazo, explicable por la cancelación a organismos del exterior. La
disminución de adeudos se debe a los menores requerimientos de financiamiento como
resultado de los aportes de capital recibidos en el 2006, que permitieron prepagar
adeudos de corto plazo y así reestructurar pasivos hacia aquellos de menor costo. Los
adeudos redujeron su participación en el total de pasivos de 14.54 % en el 2005 a 4.90
% en el 2006 (Cuadros Nº 27).
En cuanto al Patrimonio, al 31 de diciembre del 2006 ascendió a MS/.
1,284.177, logrando un incremento de MS/. 353.496 (12.51 %) con relación a diciembre
87
del 2005, debido a los aportes en efectivo de los accionistas, al aporte del bloque
patrimonial del Banco Sudamericano S.A. en mayo del 2006 y a las utilidades del
ejercicio. Por tanto el capital alcanzó los MS/. 502.559, logrando un incremento de
MS/. 191.821 (61.73 %) con relación al año del 2005. Asimismo, el capital adicional se
incremento en MS/. 4.620 (2.06 %) con relación al año pasado antes de realizarse la
fusión (Cuadros Nº 27).
Como se puede deducir al 31 de diciembre del 2006 el banco Scotiabank Perú
S.A.A., muestran una positiva y satisfactoria evolución de estos indicadores financieros,
producto de la mayor actividad del negocio y las sinergias de la fusión, juntamente con
la inyección de capital fresco que ha permitido reestructurar pasivos y sanear activos
improductivos, así como lograr un fortalecimiento patrimonial que ha situado al Banco
como una de las instituciones financieras más capitalizadas, contando con una amplia
holgura para seguir creciendo.
1.4.- Tendencia de los Resultados
Los ingresos financieros del ejercicio 2006 que sumaron MS/. 1,207.016 se
incrementaron en 37.92 % con respecto al ejercicio 2005 antes de la fusión, atribuible
en su mayor parte a los intereses y comisiones por cartera de créditos, los cuales
crecieron por el incremento de las colocaciones vigentes, así como por los intereses
sobre disponibles y por la diferencia de cambio de instrumentos financieros. Los gastos
financieros sumaron MS/. 387.355, mostrando un incremento de MS/. 80.412 (26.20 %)
con relación a los obtenidos el año 2005, debido principalmente por intereses y
comisiones por obligaciones con el público. Por tanto el margen financiero bruto del
período 2006 alcanzó MS/. 819.661, superior en 44.25 % al de doce meses antes que fue
de MS/. 568.219 (Cuadro Nº 28).
Al 31 de diciembre del 2006 el margen financiero neto alcanzó MS/. 791.440,
cifra superior en 58.86 % (MS/: 293.225) al del período del 2005, explicable por el
incremento en el margen financiero bruto, la reducción de gastos de provisiones netas
por colocaciones y mayores ingresos por servicios financieros. Por su parte los gastos
administrativos tuvieron un incremento de MS/. 130.794, debido fundamentalmente al
efecto de la incorporación de los gastos del Banco Sudamericano S.A. como también a
la integración y lanzamiento de la nueva marca (Cuadro Nº 28).
Las provisiones, depreciación y amortización fueron por MS/. 212.352,
superiores en 3.11 % (MS/. 6.825) a las del ejercicio 2005, explicables por el
incremento de las provisiones de cuentas por cobrar. Hubo un menor gasto de
88
amortización de gastos en 71.37 % (MS/. 43.454), debido al goodwill, rubro que se
amortizó en el primer semestre del 2006 contra capital adicional, según lo acordado por
el Directorio (Cuadros Nº 28).
Al 31 de diciembre del 2006 la utilidad neta del banco Scotiabank Perú S.A.A.
alcanzó MS/. 262.344, incrementándose en 343.28 % (MS/. 203.161) respecto al
resultado del ejercicio 2005 que fue de MS/. 59.183 (Cuadro Nº 28). Por tanto, la
rentabilidad sobre patrimonio (ROE) alcanzó 23.80 % anual, más de dos veces de la
obtenida doce meses antes que fue de 10.60 % (Cuadro Nº 29).
Cuadro Nº 28:
Scotiabank Perú S.A.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por el Año Terminado el 31 de Diciembre del 2006 y 2005 (Expresado en Miles de Nuevos Soles, Ajustado a Moneda Constante).
2006 2005 S/.(en miles) S/.(en miles)Ingresos financieros 1,207,016 875,162Gastos financieros (387,355) (306,943) Margen financiero bruto 819,661 568,219Provisión para desvalorización de inversiones ---…--- (166)Recupero de provisiones para desvalorización de inversiones y otras
2,517 2,021
Provisión para créditos de cobranza dudosa (264,997) (229,763)Recupero de provisiones para créditos de cobranza dudosa
234,259 135,200
Recupero de provisiones para cuentas por cobrar de cobranza dudosa
---…--- 22,704
Margen financiero neto 791,440 498,215Ingresos por servicios financieros, neto 262,799 214,827 Margen operacional 1,054,239 713,042Gastos de administración (546,720) (415,926) Margen operacional, neto 507,519 297,116Provisiones, depreciación y amortización Provisiones para incobrabilidad de otras cuentas por cobrar y otras
(154,684) (123,800)
Depreciación de inmuebles, mobiliario y equipo (40,236) (34,491)Amortización de gastos (17,432) (60,886) (212,352) (219,177) Resultados de operación 295,167 77,939Otros gastos, neto (22,574) (18,756)Resultado antes del impuesto a la renta diferido y participación de los trabajadores
272,593 59,183
Impuesto a la renta diferido ---…--- ---…---Participación de los trabajadores (10,249) ---…---Utilidad neta del año 262,344 59,183Fuente: Memoria Anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
89
1.5.- Principales Razones Financieras
a) Razones de Liquidez
La liquidez de moneda nacional del banco Scotiabank Perú S.A.A al 31 de
diciembre del 2006 que fue de 51.09 %, superó a las obtenidas por las empresas
bancarias Sudamericano S.A. y Wiese Sudameris S.A.A. durante el año del 2005 antes
de realizarse la fusión, ya que fueron 33.74 % y 28.85 % respectivamente. Incluso esta
liquidez al 31 de diciembre del 2006 superó a las obtenidas por las empresas bancarias
nacionales y a la del total de la banca múltiple, que no sucedía en el año 2005, ya que la
liquidez del banco Sudamericano se ubicaba en el quinto mejor lugar de las empresa
bancarias y por debajo del total de la banca múltiple, y la del Banco Wiese Sudameris
S.A.A. estaba en el séptimo lugar y muy por debajo del total de la banca múltiple
(Cuadro Nº 29 - 31).
Lo mismo sucede para la liquidez de moneda extranjera, al registrar 44.11 % el
año 2006, superior a la obtenida por el Banco Sudamericano S.A. y el Banco Wiese
Sudameris S.A. durante el periodo económico del año 2005, que fueron de 25.62 % y
40.16 % respectivamente, pero es casi similar a la del total de la banca múltiple a la
misma fecha (2006) y se encontraba en el quinto lugar de las empresa bancarias, que no
sucedía el año del 2005, ya que para el Banco Sudamericano S.A. se ubicaba en el
penúltimo lugar y muy por debajo al total de la banca múltiple, y la del Banco Wiese
Sudameris S.A.A. se ubicaba en el octavo lugar de las empresas bancarias. Sin
embargo, la liquidez de moneda nacional con relación a las obligaciones a la vista en
esta misma moneda presenta una disminución, pero es superior a la del Banco
Sudamericano S.A. en moneda extranjera; esto se explica por el incremento de la
liquidez del Banco en las obligaciones inmediatas en el año del 2006 (Cuadro Nº 29 -
31).
b) Razones de Calidad de Activos
Estos indicadores financieros también muestran una mejoría del actual Banco
con relación a las empresas bancarias antes de fusionarse. Como se puede observar en
los tres siguientes cuadros la cartera atrasada en general con relación a los créditos
directos, diminuyó de 2.55 % para el Banco Sudamericano S.A. y 3.58 para el Banco
Wiese Sudameris S.A.A. obtenidos en el año del 2005, a 2.38 % en el año del 2006,
obtenido por el nuevo banco Scotiabank Perú S.A.A después de la fusión. Este
indicador en el año 2006 se ubica en el séptimo lugar de las empresas bancarias,
igualando el mismo lugar que tenia el Banco Sudamericano S.A. en el 2005 y superando
90
el noveno lugar que tenía el Banco Wiese Sudameris S.A.A. en este año 2005. Este
mismo comportamiento casi se presenta para la cartera atrasada en moneda nacional y
extranjera (Cuadro Nº 29 - 31).
El indicador de los créditos refinanciados y reestructurados con relación a los
créditos directos aumentó a 5.43 % para el año del 2006, habiendo sido 4.95 % para el
Banco Sudamericano S.A. en el año 2005; sin embargo fue inferior a los 9.22 %
obtenido por el Banco Wiese Sudameris S.A.A. en el 2005. Finalmente, la razón de
provisiones sobre la cartera atrasada muestra una mejoría al registrar 285.83 % en el año
2006, superior a los 201.97 % y 234.01 % de las entidades bancarias Sudamericano S.A.
y Wiese Sudameris S.A.A. respectivamente, reportados en el año 2005 antes de la
fusión. Este indicador financiero del banco Scotiabank Perú S.A.A. al 31 de diciembre
del 2006, superó al obtenido en el total de la banca múltiple y se ubicó en el segundo
lugar de las empresas bancarias. Mientras que en el año del 2005 se ubicó en el puesto
sexto de las empresas bancarias para el Banco Sudamericano S.A., y en el cuarto puesto
para el Banco Wiese Sudameris S.A.A., además no logró superar al total de la banca
múltiple por estas mismas empresas bancarias (Cuadro Nº 29 - 31).
c) Razones de Estructura de Capital y Solvencia
Al 31 de diciembre del 2006 el apalancamiento global del banco a Scotiabank
Perú S.A.A. fue 6.62 %, menor a la obtenida en el año 2005 por las empresas bancarias
Sudamericano S.A. y Wiese Sudameris S.A.A., que fueron de 8.27 % y 8.14 %,
respectivamente. Esta disminución representa una mejoría holgada para el nuevo Banco
y expresa un grado de apalancamiento óptimo con el cual no tiene problemas de
liquidez, ni riesgo, por endeudamiento. Incluso este indicador financiero fue inferior al
obtenido por el total de la banca múltiple que fue de 8.01 % y se ubicó en el tercer
mejor lugar de las empresas bancarias nacionales. Si embargo, en el año 2005 antes de
realizada la fusión el apalancamiento global del Banco Sudamericano S.A. se ubicó en
el sexto lugar de las empresa bancarias, y el del Banco Wiese Sudameris S.A.A. ocupó
el quinto lugar (Cuadro Nº 29 - 31).
Asimismo, el indicador de deuda a capital muestra una mejoría con respecto al
Banco Wiese Sudameris S.A.A. en el año del 2005, sin embargo es mayor al del Banco
Sudamericano S.A. también para el año 2005. Este indicador en el 2006 se ubicó en el
penúltimo lugar de las empresas bancarias, pero mejor ubicado que el del Banco Wiese
Sudameris S.A.A. que estaba en el último lugar en el año del 2005 (Cuadro Nº 29 - 31).
91
d) Razones de Rentabilidad
Al 31 de diciembre del 2006 los indicadores de rentabilidad del nuevo banco
Scotiabank Perú S.A.A. muestran una notable mejoría respecto a los obtenidos el 2005
por las entidades bancarias Sudamericano S.A. y Wiese Sudameris S.A.A., antes de
fusionarse. Así tenemos que en el año 2006 la Utilidad Neta Anualizada sobre el
Patrimonio Promedio (ROE) fue de 23.80 %, mientras que para el año del 2005 para el
Banco Sudamericano S.A. y Banco Wiese Sudameris S.A.A. fue de 10.60 % y 6.65 %
respectivamente. Este indicador financiero en el año del 2006 es casi similar al del total
de la banca múltiple y se ubicaba en el quinto mejor lugar de las empresas bancarias
peruanas. Mientras que en el año 2005 ocupaba el décimo lugar para el Banco
Sudamericano S.A. y el último puesto para el Banco Wiese Sudameris S.A.A. (Cuadro
Nº 29 - 31).
Además, este ratio financiero de Utilidad Neta Anualizada sobre el Patrimonio
Promedio (ROE) para el año 2006 de Scotiabank Perú S.A.A. es superior al promedio
obtenido por las empresas no mineras inscritas en el Registro de Valores de Lima que
fue 15.7 % (Gráfico Nº 1); así como superior al promedio obtenido por las 500
empresas con mayores ingresos del mundo que ascendió aproximadamente a 16 %.
También es superior al ratio financiero promedio logrado por las 500 empresas con
mayores ingresos en los Estados Unidos que fue 17 % y al promedio obtenido por las
500 empresas con mayores ingresos en America Latina que fue 18 %.68
Lo mismo sucede con el indicador de Utilidad Neta Anualizada sobre el Activo
Promedio (ROA) que fue superior a la obtenida el año del 2005 por los bancos que se
fusionaron, ya que ScotiabanK Perú S.A.A. reportó 2.04 % el año 2006 y los bancos
Sudamericano S.,A. y Wiese Sudameris S.A.A. alcanzaron 0.84 % y 0.54 %,
respectivamente el año 2005. También, este indicador financiero en el año del 2006
estuvo cerca al del total de la banca múltiple y se ubicaba en el quinto mejor lugar de las
empresas bancarias peruanas. Mientras que en el año 2005 ocupaba el penúltimo lugar
para el Banco Sudamericano S.A. y el último puesto para el Banco Wiese Sudameris
S.A.A. (Cuadro Nº 29 – 31).
Los Ingresos Financieros sobre los Ingresos Totales sufrieron una ligera
disminución respecto a los obtenidos por el Banco Sudamericano S.A. en el 2005, pero
68 GERENS, Empresas: En Búsqueda del Crecimiento Económico y Rentabilidad de las Empresas en el Perú, p. 1 – 2.
92
son superiores a los del Banco Wiese Sudameris S.A.A. también en este año.
Asimismo, este indicador en el año 2006 fue superior al del total de la banca múltiple y
se ubicaba en el octavo lugar de las empresas bancarias. Mientras que en el año 2005
ocupaba el sexto lugar y también superaba al del total de la banca múltiple para el
Banco Sudamericano S.A., así como ocupaba el octavo lugar y superaba también al del
total de la banca múltiple para el Banco Wiese Sudameris S.A.A. (Cuadro Nº 29 - 31).
Finalmente, el indicador de Ingresos Financieros anualizados sobre el Activo
Rentable Promedio también fue superior en el año del 2006 con relación a los obtenidos
el año del 2005 por las entidades bancarias que se fusionaron. También, este indicador
en el año 2006 fue superior al del total de la banca múltiple y se ubicaba en el séptimo
lugar de las empresas bancarias. Mientras que en el año 2005 también ocupaba el
séptimo lugar, pero no superaba al del total de la banca múltiple para el Banco
Sudamericano S.A., así como ocupaba el octavo lugar y tampoco superaba al del total
de la banca múltiple para el Banco Wiese Sudameris S.A.A. (Cuadro Nº 29 - 31).
93
Cuadro Nº 29:
Principales Razones Financieras por Empresas Bancarias al 31 de Diciembre del 2006 y 2005 (En Porcentajes)
2006 2005
RAZONES FINANCIERAS SCOTIABANK PERÚ S.A.A.
BANCO SUDAMERICANO
S.A.
BANCO WIESE SUDAMERIS
S.A.A. Razones de liquidez: Liquidez de moneda nacional (M.N.) 51.09 33.74 28.85 Liquidez de moneda extranjera (M.E.) 44.11 25.62 40.16 Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la Vista M.N. (Nº de veces)
0.20
0.27
0.22
Caja y Bancos M.E. / Obligaciones a la Vista M.E. (Nº de veces)
1.90
1.46
2.80
Razones de calidad de activos: Cartera Atrasada / Créditos Directos 2.38 2.55 3.58 Cartera Atrasada M.N. / Créditos Directos M.N.
3.18
3.35
3.47
Cartera Atrasada M.E. / Créditos Directos M.E.
1.98
2.39
3.62
Créditos Refinanciados y Reestructurados / Créditos Directos
5.43
4.95
9.22
Provisiones / Cartera Atrasada 285.83 201.97 234.01 Razones de estructura de capital y solvencia:
Apalancamiento global 6.62 8.27 8.14 Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( Nº de veces)
16.00
13.06
19.37
Razones de rentabilidad: Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio (ROE)
23.80
10.60
6.65
Utilidad Neta Anualizada / Activo Promedio (ROA)
2.04
0.84
0.54
Ingresos Financieros / Ingresos Totales
80.10 80.14 77.55
Ingresos Financieros Anualizados / Activo Rentable Promedio
11.24
10.21
10.01
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú (2008). Indicadores Financieros por
Empresa Bancaria. [http:// www.sbs.gob.pe]. 08 de setiembre del 2008.
Razones de liquidez
Ratio de Liquidez M.N. 50.49 11.23 45.18 11.37 47.37 13.89 33.74 28.85 338.57 31.43 22.81 12.12 38.58
Ratio de Liquidez M.E. 53.49 42.42 57.82 42.06 33.59 27.81 25.62 40.16 160.22 45.39 43.94 24.33 49.23
Ratio de Liquidez Ajustado en M.N. 50.18 11.10 35.02 10.87 34.97 10.27 32.58 27.73 378.24 (2.79) 21.16 11.34 33.82
Ratio de Liquidez Ajustado en M.E. 53.48 42.42 56.34 42.06 33.55 27.62 25.61 38.83 170.53 42.09 43.02 22.57 48.22
Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la Vista M. N. ( N° de veces ) 0.23 0.49 0.28 10.46 0.93 0.32 0.27 0.22 0.11 0.07 0.36 8.89 0.28
Caja y Bancos en M.E. / Obligaciones a la Vista M.E. ( N° de veces) 3.34 3.93 1.81 9.70 3.46 2.38 1.46 2.80 2.06 1.57 3.01 17.07 2.31
Razones de calidad de activos
Cartera Atrasada / Créditos Directos 1.41 1.35 1.54 4.09 3.50 2.07 2.55 3.58 - 1.93 2.86 2.09 2.14
Cartera Atrasada M.N. / Créditos Directos M.N. 1.04 1.15 1.44 4.32 5.89 1.46 3.35 3.47 - 0.51 2.45 2.32 2.09
Cartera Atrasada M.E. / Créditos Directos M.E. 1.56 1.77 1.58 3.20 2.78 2.19 2.39 3.62 - 2.56 3.09 1.56 2.15
Créditos Refinanciados y Reestructurados / Créditos Directos 1.95 1.13 3.21 3.37 4.60 3.88 4.95 9.22 67.99 0.70 7.02 0.13 4.13
Provisiones / Cartera Atrasada 326.74 222.34 266.77 122.53 172.49 235.35 201.97 234.01 - 187.39 175.77 145.00 235.26
Razones de estructura de capital y solvencia
Apalancamiento Global ( N° de veces ) 8.35 8.64 9.11 9.52 7.71 9.34 8.27 8.14 1.49 5.87 8.27 7.11 8.35
Apalancamiento Global Ajustado ( N° de veces ) ** - - - - - - - - - - - - -
Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( N° de veces ) 15.21 10.28 12.64 11.74 7.67 17.84 13.06 19.37 0.83 5.60 12.67 7.29 13.02
Razones de rentabilidad
Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio 29.69 13.92 27.83 29.48 10.81 12.61 10.60 6.65 9.29 13.80 22.13 35.58 22.16
Utilidad Neta Anualizada / Activo Promedio 2.60 1.47 2.82 3.06 1.45 0.86 0.84 0.54 3.64 2.53 1.92 6.63 2.18
Margen Financiero Bruto / Ingresos Financieros 66.31 70.19 71.39 81.06 67.98 61.06 65.09 64.69 81.28 74.56 76.18 86.73 70.54
Ingresos Financieros / Ingresos Totales 75.95 83.47 72.31 87.33 84.61 81.72 80.14 77.55 60.27 80.08 70.46 96.47 76.29
Ingresos Financieros Anualizados / Activo Rentable Promedio 8.62 16.89 9.03 37.98 12.06 8.66 10.21 10.01 5.08 11.95 12.19 34.94 10.33
(*) Considera sanciones impuestas durante 2005, que agotaron la vía administrativa.
Fuente: Superintendecia de Banca y Seguros del Perú (2008). Indicadores financieros por empresa bancaria. [http:// www.sbs.gob.pe]. 08 de setiembre del 2008.
Wiese Sudameris
BNP Paribas Andes Citibank InterbankFinanciero
Cuadro Nº 30: Razones Financieras por Empresa Bancaria
Al 31 de Diciembre de 2005( En Porcentaje )
Indicadores Financieros Continental De Comercio
De Crédito del Perú
Del Trabajo Mibanco Total Banca
Múltiple Interamericano
de Finanzas Sudamericano
Razones de liquidezRatio de Liquidez M.N. 33,90 24,78 56,91 10,18 35,53 27,87 51,09 34,39 30,51 12,34 3.889,41 43,08 Ratio de Liquidez M.E. 37,77 43,80 51,99 65,01 27,96 26,92 44,11 41,59 51,64 27,59 58,48 44,99 Caja y Bancos M.N. / Obligaciones a la Vista M. N. ( N° de veces ) 0,25 0,27 0,34 4,20 0,34 0,28 0,20 0,09 0,52 7,44 2,47 0,29 Caja y Bancos en M.E. / Obligaciones a la Vista M.E. ( N° de veces) 1,73 4,47 1,70 11,65 2,71 1,57 1,90 1,43 2,42 14,67 14,70 1,81
Razones de calidad de activosCartera Atrasada / Créditos Directos 1,10 1,35 1,09 4,94 3,88 1,72 2,38 1,97 1,92 2,49 - 1,63 Cartera Atrasada M.N. / Créditos Directos M.N. 0,96 1,37 1,31 5,28 3,32 1,29 3,18 2,11 1,62 2,99 - 1,88 Cartera Atrasada M.E. / Créditos Directos M.E. 1,18 1,32 1,01 3,67 4,11 1,82 1,98 1,89 2,14 1,46 - 1,49 Créditos Refinanciados y Reestructurados / Créditos Directos 1,11 0,90 1,86 1,81 2,32 2,84 5,43 0,54 4,89 0,12 - 2,45 Provisiones / Cartera Atrasada 311,33 231,60 273,81 139,99 110,54 241,66 285,83 235,70 235,39 145,00 - 251,40
Razones de estructura de capital y solvenciaApalancamiento Global ( N° de veces ) 8,83 8,96 8,46 8,80 7,91 9,48 6,62 6,49 8,50 8,16 0,94 8,01 Pasivo Total / Capital Social y Reservas ( N° de veces ) 13,81 9,80 13,20 11,16 8,16 16,61 16,00 6,15 13,23 9,29 1,07 12,77
Razones de rentabilidadUtilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio 32,14 13,73 24,96 8,69 7,49 15,46 23,80 7,76 27,26 34,58 (9,70) 23,86 Utilidad Neta Anualizada / Activo Promedio 2,73 1,42 2,23 0,80 0,92 0,98 2,04 1,28 2,35 4,83 (5,15) 2,18 Ingresos Financieros / Ingresos Totales 73,72 88,03 72,51 83,17 82,63 84,49 80,10 84,41 73,58 95,74 95,68 76,63 Ingresos Financieros Anualizados / Activo Rentable Promedio 9,14 17,30 8,96 36,02 12,72 9,35 11,24 14,49 13,92 32,78 1,67 10,62
Fuente: Superintendencia de Banca y Seguros del Perú (2008). ndicadores financieros por empresa bancaria. [http:// www.sbs.gob.pe]. 08 de setiembre del 2008.
Scotiabank Perú S.A.A. CitibankFinanciero Interbank MibancoDel
TrabajoInteramericano
de Finanzas
Razones Financieras por Empresa Bancaria
Indicadores Financieros Continental
Cuadro Nº 31:
HSBC Bank Perú
Total Banca Múltiple
Al 31 de diciembre de 2006( En porcentaje )
De Comercio
De Crédito del Perú
96
Grafico Nº 1: Rentabilidad Patrimonial Promedio (Utilidad Neta / Patrimonio) de las Empresas No Mineras Inscritas en el Registro de Valores de Lima Versus el PBI Per Cápita
del Perú: 1998 – 2007
Elaboración y Fuente: GERENS (Escuela de Gestión y Economía). Empresas: En Búsqueda del crecimiento Económico y Rentabilidad de las Empresas en el Perú. (2008). [http:// www.gerens.org]. 20 de enero del 2009.
1.6.- Cifras Relevantes
Las colocaciones brutas al 31 de diciembre del 2006 totalizaron US$ 2,502
millones, cifra superior en 37.64 % a la de diciembre del 2005. Asimismo las
colocaciones netas alcanzaron US$ 2,286.6 millones, superior en 39.80 % con relación
al del 31 de diciembre del 2005, que fueron de US$ 1,635.6 millones Los créditos bajo
la modalidad de préstamos continuaron siendo los más significativos, con el 40 % del
total de colocaciones, por un monto de US$ 1,011 millones, mostrando un incremento
del 27 % en el 2006 (Cuadro Nº 32).
97
Cuadro Nº 32: Cifras Relevantes de Scotiabank Perú S.A.A., por los Años Terminados el 31 de
Diciembre del 2006 y 2005
DESCRIPCIÓN 2006 2005
Colocaciones brutas* 2,502.2 1,817.8
Colocaciones netas* 2,286.6 1,635.6
Colocaciones indirectas* 393 338
Número de clientes con crédito bancario 598,000 518,000
Participación en el mercado de colocaciones directas 15.9% 14.3%
Cartera vencida* 59 65
Índice de morosidad 2.38% 3.58%
Provisión por colocaciones* 170 152
Índice de cobertura de la cartera vencida 286% 234%
Ratio de apalancamiento global 6.62 veces 8.14 veces
Número de oficinas 140 110
Número de trabajadores 3,666 3,547* (Expresado en US$ Millones)
Fuente: Memoria Anual 2006 de Scotiabank Perú S.A.A.; 2007.
La cartera de créditos indirectos del Banco totalizó US$ 393 millones, con un
crecimiento anual de 16 %, atribuible al incremento de cartas de crédito (39 %) y
fianzas (10 %). En términos de colocaciones directas, el Banco consolidó su posición en
el tercer lugar del mercado, con una participación de 15.9 % al 31 de diciembre del
2006, superior en 1.6 puntos a la del 31 de diciembre del 2005 (Cuadro Nº 32).
El crecimiento en colocaciones de Scotiabank Perú se dio tanto en monto como
en clientes, al haberse ampliado el número de clientes con crédito bancario a la cifra de
598 mil al cierre de diciembre del 2006, es decir un incremento de 80 mil clientes
respecto a diciembre del 2005 (518 mil). El incremento se explica no sólo por el aporte
de 59 mil clientes del BSA, sino también a la mayor penetración del Banco en el
mercado (+21 mil clientes). De esta manera el Banco participa con 21.8 % del total de
clientes con crédito activo del sistema bancario, manteniéndose líder en bancarización
en el Perú (Cuadro Nº 32).
98
La calidad de activos muestra una constante mejora, atribuible a la reducción de
la cartera vencida, la cual al 31 de diciembre del 2006 alcanzó US$ 59 millones,
habiendo disminuido en 9 % con respecto a doce meses antes, resultado de la menor
cartera en cobranza judicial (-US$ 11 millones).
El índice de morosidad (colocaciones atrasadas/colocaciones brutas) cerró en
diciembre del 2006 con 2.38 %, inferior al 3.58 % del cierre del 2005, manteniendo así
la tendencia descendente que viene mostrando continuadamente a lo largo de 41 meses.
La provisión por colocaciones al 31 de diciembre del 2006 fue de US$ 170 millones,
cifra US$ 18 millones superior a la de diciembre del 2005, con lo que se incrementó aún
más la cobertura de la cartera vencida, la cual fue de 286 % al cierre de diciembre del
2006, versus 234 % al cierre de diciembre del 2005 (Cuadro Nº 32).
El total de saldos ponderados de los activos y créditos contingentes al 31 de
diciembre del 2006 alcanzó el monto de US$ 2,602 millones. El patrimonio efectivo
total del Banco sumó US$ 400 millones, con lo cual el índice de apalancamiento global
para riesgo crediticio y de mercado fue de 6.62 veces, inferior al apalancamiento
existente al 31 de diciembre del 2005 que fue de 8.14 veces.
Para atender a casi un millón y medio de clientes, en el 2006 se contó con 236
cajeros automáticos y 165 cajeros corresponsales dentro de una red que comprendió 140
sucursales. Además, gracias a nuevas alianzas estratégicas se llegó a más personas con
mejores servicios que en el año 2005, ya que en este año se tenía 110 oficinas (Cuadro
Nº 32). Como resultado de la integración de los dos bancos, se procedió con la
racionalización de la red de agencias, con el consecuente cierre de algunas de ellas (dos
cerradas y dos unificadas). Asimismo, en función de la política de expansión de la red,
se abrieron dos nuevas agencias en el año (Plaza Lima Sur Chorrillos 1 y 2) y se
trazaron los planes para la apertura de trece nuevas agencias para el 2007,
principalmente en provincias, buscando expandir la cobertura nacional, duplicar la
participación de mercado en estas zonas y regionalizar la oferta de valor. En
consideración al crecimiento de la red, se crearon tres nuevas posiciones de Gerente
Zonal y se procedió a la redistribución de las once zonas que hoy componen la red del
Banco, esperando implementar mejoras en el modelo de gestión comercial, gracias a los
aportes del área de Ventas y Servicio.
Es importante indicar que después de la reorganización de las áreas de negocios,
consecuente con la fusión del Banco Wiese Sudameris S.A.A y el Banco Sudamericano
S.A., actualmente se mantiene una organización matricial que incluye responsables por:
99
segmentos de clientela de la Banca (Preferente, Estándar y Personal, Banca Negocios y
Banca Emprendedores); un canal de Comercialización y Ventas Dirigidas, que se ocupa
de la distribución de los productos; dos estructuras de soporte: Banca Patrimonial, y
Ventas y Servicios, una nueva área y elemento clave de la organización mundial del
Grupo Scotiabank en lo que se refiere a las mejores prácticas de atención a la clientela.
Por otro lado, la cantidad de trabajadores al 31 de diciembre del 2006 que tenia
el banco Scotiabank Perú S.A.A., fue superior en 119 (3.35 %) con relación al total de
que tenían al 31 de diciembre del 2005 las dos empresas bancarias que se fusionaron,
que en total sumaron 3,547 trabajadores (Cuadros Nº 32 y 33). Este ligero aumento se
explicaría a la política de expansión y crecimiento del nuevo Banco.
Cuadro Nº 33:
Trabajadores de las Empresas Bancarias al 31 de Diciembre del 2005 y 2006
EMPRESAS TRABAJADORES
Al 31 de diciembre del 2005
Banco Sudamericano S.A.
Banco Wiese Sudameris S.A.A.
1,008
2,539
TOTAL 3,547
Al 31 de diciembre del 2006
Scotiabank Perú S.A.A.
3,666
100
2.- Caso 2: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
2.1.- Capital Social y Acciones
El capital social de la nueva empresa Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A. al 31 de diciembre de 1996, como resultado de la fusión fue de
S/.708’565,440, equivalente a US$ 272’211,080 y estaba representado por un total de
70’856,544 acciones comunes de S/.10 cada una de valor nominal, suscritas y pagadas,
divididas en acciones comunes Clase “A” y acciones preferenciales Clase “B”. Del
total de este capital, el 81.72 % pertenecía a inversionistas nacionales y el 18.28 % a
inversionistas extranjeros. Mientras, que al 31 de diciembre de 1995 el capital social a
moneda constante de 1996, ascendió a S/. 656´830,000, equivalentes a US$
252’335,766 (Cuadro Nº 34).
Cuadro Nº 34:
Capital Social y Acciones de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., al 31 de Diciembre de 1995, 1996 y 2006
Descripción
Nº de
Acciones
Precio
(S/.)
Capital en
S/.
Tipo de
Cambio (S/.)
Capital en
US$
Al cierre de diciembre 1995
Acciones comunes “A” y “B ? ? 656´830,000 2.603 252’335,766
Al cierre de diciembre 1996
Acciones comunes “A” y “B” 70’856,544 10 708’565,440 2.603 272’211,080
Al cierre de diciembre 2006
Acciones comunes “A” 76’046,495 10 760’464,950 3.210 236’904,969
Acciones comunes “B” 2’025,707 10 20’257,070 3.210 6’310,614
Total 78’072,202 780´722,020 243’215,583
Actualmente al 31 de diciembre del 2006, el capital social de la empresa,
ascendió a S/. 780´722,020, equivalentes a US$ 243’215,583 y está representado por
78´072,202 acciones comunes de S/.10 cada una de valor nominal, suscritas y pagadas,
divididas en 76´046,495 acciones Clase “A” y 2´025,707 acciones preferenciales Clase
“B”. La acciones Clase “A” tienen derecho a voto, pero sin derecho preferenciales, y
las de Clase “B” no tienen derecho a voto, pero tienen preferencia de un 10 % más de
101
dividendos en efectivo que las acciones Clase A. Del total del capital social, el 89 %
pertenece a inversionistas extranjeros y el 11 % a inversionistas nacionales.69
Como se puede apreciar existe un incremento de capital social para el año 2006
del 10.18 % con relación al ejercicio de 1996 y del 18.86 % respecto al periodo
económico de 1995 (Cuadro Nº 34). La participación de la inversión extranjera superó
holgadamente a la nacional al pasar de 18.28 % en 1996 a 89 % en el año 2006.
Por otro lado, si consideramos el valor nominal de las acciones de Unión de
Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. y sus cotizaciones en la Bolsa de Valores
de Lima (Cuadro Nº 35) que fueron de S/. 99.71 para la acción Clase “A” y de S/. 31.38
para la acción Clase “B”, se puede afirmar que al cierre del ejercicio del 2006 las acciones
de la nueva empresa fueron cotizadas en 897.10 % y 213.80 % respectivamente, más que
su valor nominal (S/. 10). Sin embargo al cierre del ejercicio de 1997 (primer año de su
cotización en la Bolsa) el valor de las acciones en la Bolsa de Valores de Lima fueron de S/.
26.50 para las acciones Clase “A” y de S/. 23.15 para las acciones Clase “B”, es decir el
165 % y el 131.5 % respectivamente, más que su valor nominal (S/. 10).
Por tanto la capitalización bursátil de la empresa en el año de 1997 alcanzó los
S/.1,866’383,758, equivalentes a US$ 683’657,053. Mientras que al 31 de diciembre
del 2006 fue de S/. 7,646´162,702 equivalentes a US$ 2,381´982,150; cuyo monto
significa un aumento del 309.678 % respecto a la cifra obtenida durante el ejercicio
económico de 1997 (Cuadro Nº 35).
Cuadro Nº 35: Capitalización Bursátil de las Acciones de Unión de Cervecerías Peruanas Backus
y Johnston S.A.A., al 31 de Diciembre de 1997 y 2006
Descripción
Nº de
Acciones
Precio
(S/.)
Capitalización
en S/.
Tipo de
Cambio (S/.)
Capitalización
en US$
Al cierre de diciembre 1997
Acciones comunes “A” 59’757,680 26.50 1,583’578,520 2.73 580’065,391
Acciones comunes “B” 12’216,209 23.15 282’805,238 2.73 103’591,662
Total 71’973,889 1,866’383,758 683’657,053
Al cierre de diciembre 2006
Acciones comunes “A” 76’046,495 99.71 7,582´596,016 3.21 2,362´179,445
Acciones comunes “B” 2’025,707 31.38 63´566,686 3.21 19´802,705
Total 78’072,202 7,646´162,702 2,381´982,150
69 Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., Memoria Anual 2006, p. 19 – 20.
102
2.2.- Evolución de los Activos
Los activos totales al 31 de diciembre del 2006 registraron MS/. 2,751.135,
monto que comparado con los MS/. 2,461.302 obtenidos durante el ejercicio 1996
significa un decrecimiento del 11.78 %, así como superior en 20 % a los activos (MS/.
2,292.724) del año de 1995 antes que se realizara la fusión de las cuatro empresas. Si
tenemos en cuenta los activos del año 1996 respecto al de 1995, existe un incremento de
7.35 % (MS/. 168.578). Este último crecimiento observado en el activo es resultado del
aporte del bloque patrimonial conformado por los activos, pasivos y cuentas
patrimoniales de las cuatro empresas cerveceras, en el marco del proceso de fusión
acordado entre estas empresas (Cuadro Nº 36).
De otro lado, analizando la evolución del Activo Corriente en al participación de
los activos totales, se observa que en el año 2006 fue del 25.68 %, ligeramente menor al
que se obtuvo el año 1996 que fue del 26.67 %, pero mayor a la del año 1995 que
alcanzó el 23.75 % (Cuadros Nº 36).
En cuanto a las Inversiones Permanentes, existe una disminución importante del
34.12 % al 31 de diciembre del 2006 comparadas con aquellas registradas al 31 de
diciembre de 1996. Efectivamente, al 31 de diciembre del 2006 las Inversiones
Permanentes de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. ascendieron
a MS/. 406.342, monto que representa el 14.77 % de los activos totales al de dicha
fecha, inferiores a los MS/. 616.824 registrados a fines del año 1996, monto que
significó el 25.06 % de participación en el total de los activos. Asimismo, estas mismas
Inversiones Permanentes tienen una disminución del 35 % comparadas con aquellas
registradas al 31 de diciembre de 1995 (Cuadro Nº 36).
En el rubro de Activos Intangibles se puede observar un incremento de
participación en los activos totales, ya que el año 2006 alcanzó el 18.91 %, superior al
5.52 % que se registró para el año 1996 y al 5.80 % que alcanzó el año 1995 (Cuadro
Nº 36).
103
Cuadro Nº 36: Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
Balance General Al 31 de Diciembre del 2006, 1996 y 1995
(Expresado en Miles de Nuevos Soles, Ajustado a Moneda Constante)
2006 1996 1995ACTIVO S/.(en miles) S/.(en miles) S/.(en miles)Activo corriente Caja y bancos 161,706 33,995 64,860Valores negociables ---…--- ---…--- 23,895Cuentas por cobrar comerciales 30,724 189,775 120,643Cuentas por cobrar a vinculadas 281,871 10,402 6,062Otras cuentas por cobrar 37,092 89,266 42,689Existencias, neto 158,710 300,249 255,851Gastos pagados por anticipado 36,253 32,781 30,493Total activo corriente 706,356 656,468 544,493Cuentas por cobrar a largo plazo ---…--- 1,198 ---…---Inversiones Permanentes Empresas vinculadas 389,398 572,002 575,135Otras empresas 16,944 44,822 50,094Total inversiones permanentes 406,342 616,824 625,229Inmueble, maquinaria y equipo, neto 1,118,097 1,051,029 989,927Activos intangibles, neto 520,340 135,783 133,075Total Activo 2,751,135 2,461,302 2,292,724 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente Préstamos bancarios 4,367 170,808 55,434Cuentas por pagar comerciales 78,484 58,478 63,343Otras cuentas por pagar 75,365 114,126 183,075Parte corriente de deudas a largo plazo 188,663 133,036 134,047Total pasivo corriente 346,879 476,448 435,899Deuda a largo plazo 90,838 446,080 394,016Impuesto a la renta y Partic. de trabajadores diferido 114,968
29,824 44,124
Total pasivo 552,685 952,352 874,039Patrimonio neto Capital 1,312,627 892,852 827,661Acciones de inversión 35,872 437,024 394,871Reservas 414,943 158,103 134,350Acciones de tesorería ---…--- ---…--- (13,246)Capital adicional (9,117) ---…--- 2,949Resultados acumulados 444,125 20,971 72,100Total patrimonio neto 2,198,450 1,508,950 1,418,685Total pasivo y patrimonio neto 2,751,135 2,461,302 2,292,724
104
2.3.- Evolución de los Pasivos y Patrimonio
Los pasivos totales al 31 de diciembre del 2006 fueron de MS/. 552.685, cifra
41.97 % inferior a la registrada el año 1996 y también menor en 36.77 % a la obtenida
en el ejercicio 1995. De dicho monto, el pasivo corriente representaron una
participación de 62.76 %, al alcanzar la suma de MS/.346.879, esta cifra implica una
disminución del 27.19 % con respecto al pasivo corriente por MS/. 476.448 registrados
al 31 de diciembre de 1996, así como también una disminución del 20.42 % con
relación al pasivo corriente por MS/. 435.899 reportados al 31 de diciembre del
ejercicio 1995 (Cuadro Nº 36).
En cuanto al rubro de Deuda a Largo Plazo, al 31 de diciembre del 2006 reportó
MS/. 90.838, es decir el 79.64 % menor a los MS/. 446.080 obtenidos en el ejercicio
1996 y 76.95 % también menor a los MS/. 394.016 registrados el 31 de diciembre de
1995. Para el 2006 este rubro representa una participación del 16.44 % del pasivo total,
mientras que para el ejercicio 1996 su participación fue del 46.84 % y al 31 de
diciembre de 1995 alcanzó el 45.08 % también del pasivo total (Cuadro Nº 36).
Dentro de la estructura del pasivo, la parte corriente de deudas a largo plazo
representó una importante fuente de financiamiento durante el ejercicio del 2006,
registrando un total MS/. 188.663, monto que significa el 54.39 % de los pasivos
corrientes; este monto es superior al del año 1996 que representó el 27.92 % del total
del pasivo corriente, así como mayor al del ejercicio de 1995 que represento el 30.75 %
también del pasivo corriente. Sin embargo, durante el ejercicio de 1996 los prestamos
bancarios representaron la mayor fuente de financiamiento en cuanto a pasivos
corrientes se refiere, al alcanzar la cifra de MS/. 170.808, mientras que para el año de
1995 fue el rubro de otras cuentas por pagar, al registrar el monto de MS/. 183.075
(Cuadro Nº 36).
En cuanto al Patrimonio, al 31 de diciembre del 2006 ascendió a MS/.
2,198.450, logrando un incremento de MS/. 689.500 (45.69 %) con relación a diciembre
de 1996, asimismo es superior en MS/. 779.765 (54.96 %) con relación al 31 de
diciembre de 1995 antes que se realizara la fusión. Este incremento se debe
básicamente a los aportes en efectivo de los accionistas, al aporte del bloque patrimonial
de las cuatro empresas cerveceras que se fusionaron y a las utilidades del presente
periodo económico del 2006. Por tanto el capital alcanzó los MS/. 1,312.627, logrando
un incremento de MS/. 419.775 (47.01 %) con relación al del año 1996, así como
105
superior en MS/. 484.966 (58.59 %) con relación al obtenido el año 1995 antes de la
fusión (Cuadro Nº 36).
2.4.- Tendencia de los Resultados
Haciendo la comparación de las cifras de los resultados antes (1995) y después
(1996) de la fusión, podemos decir que las Ventas Netas y los Otros Ingresos
Operacionales durante 1996 con respecto al ejercicio anterior, sufrieron un decremento
del orden del 7.87 % como resultado de la recesión del mercado. Por tanto los ingresos
netos del ejercicio 1996 ajustados al 2006 fueron MS/. 1,099.778 y los del año 1995
alcanzaron MS/. 1,193.773. Sin embargo, durante el ejercicio del año 2006 los
ingresos netos por las ventas fueron de MS/. 1,612.724, es decir el 46.64 % mayor que
el obtenido en el año 1996, después de realizada la fusión de las cuatro empresas, y el
35.10 % más que el año 1995, antes de la fusión (Cuadro Nº 37).
El constante esfuerzo por racionalizar las operaciones en las plantas productoras,
permitió lograr una reducción porcentual del Costo de Ventas sobre las ventas totales,
de 48.72 % en el ejercicio 1996 y 46.22 % en el ejercicio 1995, a 34.78 % en el presente
ejercicio 2006. En términos absolutos significa una disminución del Costo de Ventas de
MS/. 487.754 respecto al año 1996 y de MS/. 409.807 con relación al ejercicio de 1995
(Cuadros Nº 37). Estos resultados son como consecuencia directa de la aplicación de
políticas de racionalización de gastos y personal en el área, con lo que se manifiesta la
alta eficiencia conseguida actualmente en las operaciones productivas.
Como resultado de lo descrito en los dos párrafos anteriores, la utilidad bruta del
ejercicio 2006 fue MS/. 1,051.770 que equivale al 65.22 % de las ventas totales del
mismo año, mientras que para el ejercicio 1996 fue de MS/. 564.016 y representa el
51.28 %, y para el ejercicio del año 1995 la utilidad bruta fue de MS/. 641.963 y
representó el 53.78 % también de las ventas totales. La utilidad bruta obtenida en el
2006 tiene una mejora de 86.48 % con relación al periodo 1996 y de 63.84 % respecto
al ejercicio de 1995 (Cuadro Nº 37).
En cuanto a los Gastos de Operación del ejercicio 1996, los de distribución y
venta aumentaron en 34.88 % con respecto al año anterior, por la implementación de
estrategias de marketing y la introducción de nuevos productos y presentaciones. Por
tanto en el ejerció del año 1996 alcanzaron los MS/. 254.601 y el año anterior fueron
MS/. 188.762. Estos gastos para el año 2006 disminuyeron en 1.55 % con respecto al
año 1996, pero aumentaron en 32.78 en comparación a los año 1995. Los gastos de
administración se redujeron ligeramente, de MS/. 169.904 en el año 1995 a MS/.
106
168.268 para el ejercicio 1996, pero son mayores para el periodo 2006 que alcanzaron
los MS/. 173.786, es decir el 3.28 % más que en el año 1996 y el 2.28 % con respecto
al de 1995. El total de los Gastos de Operación del año 2006 que fueron de MS/.
424.432 tuvieron un aumento de MS/. 1.563 (0.37 %) con respecto al ejercicio 1996 y
de 18.34% con relación al año 1995 (Cuadro Nº 37).
La utilidad de operación resultante del ejerció 1996 fue de MS/. 141.147, es
decir 50.18 % menor con relación al año anterior que fue de MS/. 283.297, sobre las
ingresos representó el 12.83 %. Sin embargo, durante el ejercicio 2006 fue de MS/.
627.338, es decir representa 38.90 % de los ingresos y es MS/. 486.191 (344.46 %)
mayor a la obtenida en el año 1996 y MS/. 344.041 (121.44 %) superior a la del
ejercicio de 1995 (Cuadro Nº 37).
En cuanto al rubro de Otros Ingresos, después de la fusión (1996) ascendió a -
MS/. 7.693, que comparados con los MS/. 15.199 del ejerció antes de la fusión (1995)
representa una disminución del 150.61 %. Este resultado es como consecuencia de la
disminución de los ingresos financieros de MS/. 57.180 en el ejercicio 1995 a MS/.
27.865 durante el año 1996, es de decir 51.27 % menor. Asimismo, debido que los
gastos financieros en 1996 fueron 4.28 % menores respecto al ejercicio anterior, a pesar
del incremento del endeudamiento, ello como producto del manejo corporativo del
refinanciamiento y la consecución de una reducción sustantiva de las tasas de interés
vigentes para los préstamos. Sin embargo, el rubro de Diversos aumento de MS/.
22.854 en el año 1995 a MS/. 41.161 durante el ejercicio 1996. Finalmente, debido que
el resultado por Exposición a la inflación disminuyó de MS/. 21.437 durante el ejercicio
1995 a MS/. 5.859 en el año 1996. Sin embargo, este rubro de Otros Ingresos durante el
año 2006 ascendió a MS/. 3.058 que comparados con los del ejercicio 1996 representa
un aumento del 139.75 % y con relación a los del año 1995 constituye una disminución
del 79.88 % (Cuadro Nº 37).
Resulta así para el ejercicio 1996 una utilidad antes de participación de los
trabajadores, impuestos a la renta y partida extraordinaria, de MS/. 133.454 que
comparada con la del año anterior que fue de MS/. 298.496, existe una disminución del
55.29 %. Sin embargo para el ejercicio del 2006, esta misma utilidad alcanzó MS/.
630.396, que comparada con la del ejercicio 1996 representa un aumento de MS/.
496.942 es decir el 372.37 %, así como comparada con la obtenida en el año 1995
significa un aumento de MS/. 331.900 o del 111.19 % (Cuadro Nº 37).
107
Después de deducidas las participaciones e impuestos, y luego de la aplicación
de la partida extraordinaria, la Utilidad Neta del ejercicio económico después de
llevarse acabo la fusión de las cuatro empresas (1996) fue MS/. 47.798, que representa
una disminución del 77.55 % con relación al año anterior de realizada la fusión, ya que
en 1995 se obtuvo MS/. 212.879 como utilidad neta. Esta utilidad del año 1996
representa el 4.35 % de los ingresos netos, mientras que para el ejercicio de 1995
representó el 17.83 %. Pero, para el ejercicio del 2006 se obtuvo una Utilidad Neta de
MS/. 406.988 que comparada con la obtenida en el ejercicio económico después de
llevarse acabo la fusión (1996), representa un holgado incremento del 751.47 %, es
decir MS/. 359.190 más, así como si la comparamos con la utilidad obtenida en el
ejercicio antes de la fusión (1995), significan un incremento del 91.18 % o MS/.
194.109 (Cuadro Nº 37).
108
Cuadro Nº 37:
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A. Estado de Ganancias y Pérdidas
Por los Años Terminados el 31 de Diciembre del 2006, 1996 y 1995 (Expresado en Miles de Nuevos Soles, Ajustado a Moneda Constante)
2006 1996 1995
S/.(en miles) S/.(en miles) S/.(en miles)Ventas netas 1,563,331 1,080,918 1,123,789Otros ingresos operacionales 49,393 18,860 69,694Total 1,612,724 1,099,778 1,193,773Costo de ventas 560,954 535,762 551,810Utilidad bruta 1,051,770 564,016 641,963Gastos de operación: Gastos de venta 250,646 254,601 188,762Gastos de administración 173,786 168,268 169,904Total 424,432 422,869 358,666Utilidad de operación 627,338 141,147 283,297Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 37,671 27,865 57,180Gastos financieros (34,613) (82,578) (86,272)Diversos, neto ---…--- 41,161 22,854Resultado por exposición a la inflación ---…--- 5,859 21,437Total 3,058 (7,693) 15,199Utilidad antes de participación de los trabajadores, I. R. y partida extraordinaria 630,396
133,454 298,496
Participación de los trabajadores 60,445 513 20,031Impuesto a la renta 162,963 42,089 65,586Total 223,408 42,602 85,617Utilidad antes de partida extraordinaria 406,988 90,852 212,879Partida extraordinaria ---…--- 43,054 ---…---Utilidad neta 406,988 47,798 212,879
2.5.- Principales Razones Financieras
a) Razones de Liquidez
Como se puede observar en el cuadro siguiente la razón corriente al 31 de
diciembre del 2006 fue superior a la obtenida el año 1996 y 1995, ya que fueron 2.04,
1.38 y 1.25 respectivamente. Por tanto podemos afirmar que Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A., al 31 de diciembre del 2006, por cada Nuevo Sol
de obligaciones inmediatas disponía de S/. 2.04 para su cancelación también de manera
inmediata, es decir el 47.83 % más que el año de 1996 y el 63.20 % también mayor a lo
que disponía al 31 de diciembre de 1995 (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Esta razón
financiera al 31 de diciembre del 2006 superó a la obtenida por la Companhia de
109
Bebidas das Américas – AmBev, que fue de 1.00 unidad (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 -
5).
Es importante señalar que la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev es
la mayor industria privada de bienes de consumo de Brasil, la mayor cervecería de
América Latina, participando en 14 países en las tres Américas, y está entre las 10
mayores empresas contribuyentes del Brasil. Actualmente (2006) cuenta con el mayor
portafolio de bebidas en Brasil, con marcas consagradas en los segmentos de cerveza
como Skol, Brama, Antarctica y Bohemia; así como en gaseosas entre las que destacan
Guaraná, Antarctica, Pepsi-Cola y H2OH; además del isotónico Gatorade, los tés
Lipton y el agua Fratelli Vita. A pesar de ser una empresa relativamente joven, creada
en 1999, reúne la experiencia centenaria de las cervecerías Brama (1888) y Antarctica
(1885), que se fusionaron para crecer y expandir las fronteras de participación, como es
el caso del Perú, donde construyeron una planta en Huachipa – Lima con una capacidad
de producción de más de 1,000,000 hectolitros de cerveza y de 2,500,000 hectolitros de
bebidas sin alcohol.70 Desde la inauguración de esta planta en junio del 2005 que
contaba con un total de 550 trabajadores, la Companhia de Bebidas das Américas –
AmBev es la principal competencia de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y
Johnston S.A.A.
Asimismo, la razón financiera de prueba ácida muestra una mejoría en el
momento actual de la empresa (2006) respecto a los años de 1996 (después de la fusión)
y de 1995 (antes de la fusión). Así tenemos que al 31 de diciembre del 2006 por cada
Nuevo Sol de obligaciones inmediatas se disponía de S/. 1.58 en efectivo para su
cancelación, mientras que para el año de 1996 y 1995 se disponía de S/. 0.75 y S/. 0.66,
respectivamente (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Incluso esta razón de liquidez al 31 de
diciembre del 2006 es superior a la reportada por la Companhia de Bebidas das
Américas – AmBev, que fue de 0.80 (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
También, la razón de cuentas por cobrar muestra una mejoría con relación al
periodo económico de 1996, ya que por cada Nuevo Sol de ventas netas que realizó la
empresa al 31 de diciembre del 2006 solamente le faltaba cobrar S/. 0.22, mientras que
para el año 1996 fue S/. 0.27. Sin embargo, respecto al 31 de diciembre de 1995 existe
un ligero deterioro, ya que esta razón indica que solamente faltaba cobrar S/. 0.15
70 Companhia de Bebidas das Américas – AmBev, Informe de Sustentabilidad y Ciudadanía. AmBev: Creando Valores Económicos, Ambientales y Sociales, p. 6 – 20.
110
(Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Comparándola con la obtenida por la Companhia de
Bebidas das Américas – AmBev, es superior (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
Teniendo en cuenta el volúmenes de venta que se tuvo la empresa en el año
2006, podemos sostener que la liquidez de la empresa se mantuvo en términos
apropiados, lo que permitió satisfacer las necesidades de capital de trabajo y de
inversiones, así como cumplir con las obligaciones y conservar los excedentes de
liquidez dentro de una política prudente y no especulativa. Incluso la liquides de la
empresa fue mejor al de la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev.
b) Razones de Estructura de Capital y Solvencia
Al 31 de diciembre del 2006 la razón de deuda a capital de Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. fue 0.42, menor a la obtenida en el año 1996 y 1995
que fueron 1.07 y 1.06, respectivamente. Esto quiere decir que al 31 de diciembre del
2006 la empresa por cada Nuevo Sol de capital social se tenia una deuda de S/. 0.42,
mientras que para los años de 1996 y 1995 era de S/. 1.07 y S/.1.06, respectivamente.
También se puede interpretar que el capital social al 31 de diciembre del 2006 y de 1996
y 1995, estaba comprometido en un 42, 107 y un 106 por ciento, respectivamente. Por
tanto estas razones financieras indican que la empresa tiene una mejora actual respecto a
los años de 1996 y 1995 (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Este apalancamiento al 31 de
diciembre del 2006 es mucho menor al de la Companhia de Bebidas das Américas –
AmBev, que fue de 2.87 a la misma fecha (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
En cuanto a la razón financiera deuda a patrimonio, también prueba que su
endeudamiento de los propietarios de la empresa ha disminuido de un 62 y un 63 por
ciento de los años 1995 y 1996, respectivamente, a un 25 por ciento al 31 de diciembre
del 2006. Es decir, que actualmente por cada Nuevo Sol se tiene una deuda de S/. 0.25,
a diferencia al año 1995 y 1996 que era de S/. 0.62 y S/. 0.63, respectivamente (Cuadro
Nº 38 y Anexo Nº 2). También, este apalancamiento al 31 de diciembre del 2006 es
mucho menor al de la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev, que fue de 85 %
a la misma fecha (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
Asimismo, la razón de capitalización a largo plazo muestra una mejoría para la
empresa, ya que al 31 de diciembre del 2006 es de 0.14, menor a las obtenidas en los
años de 1996 y 1995 que fueron 0.35. Por tanto el riesgo de iliquidez e insolvencia de
la empresa a disminuido (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). También, esta razón financiera
al 31 de diciembre del 2006 es mucho menor al de la Companhia de Bebidas das
Américas – AmBev, que fue de 0.62 (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
111
Finalmente, el nivel de endeudamiento de la empresa también ha disminuido con
relación a los años de 1996 y 1995, por tanto su participación de los acreedores en la
empresa fue mayor en esos dos años. Así tenemos que al 31 de diciembre del 2006 el
nivel de endeudamiento fue de 0.20, mientras que para los años 1996 y 1995 fueron
0.39 y 0.38, respectivamente (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Comparando esta razón
financiera al 31 de diciembre del 2006 con la obtenida por la Companhia de Bebidas das
Américas – AmBev que fue de 0.46, es menor (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
Entonces, podemos afirmar que en cuanto a estructura de capital y solvencia la
empresa actualmente también tiene una mejoría respecto a los años de 1996 y 1995,
manteniendo un grado de apalancamiento óptimo con el cual no tiene problemas de
liquidez, ni riesgo, por endeudamiento. Incluso tiene un nivel de apalancamiento menor
al de la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev.
c) Razones de Rentabilidad
Al 31 de diciembre del 2006 el margen de utilidad bruta fue 0.67, superior a las
registradas en los años 1996 y 1995 que fueron 0.52 y 0.57, respectivamente. Esto
quiere decir que en el 2006 por cada unidad monetaria de venta la empresa obtenía S/.
0.67 como utilidad antes de deducir los gastos de operación, mientras que el año de
1996 obtenía S/. 0.52 y en 1995 ganaba S/.0.57. Asimismo, al 31 de diciembre del 2006
el margen de utilidad neta muestra una mejoría de la empresa respecto a los años de
1996 y 1995, ya que el índice aumento en 550 por ciento respecto al obtenido el año de
1996 y 36.84 % comparado al de 1995 (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Por tanto estas
dos tipos de razones financieras expresan una mejora de rentabilidad en relación con las
ventas para la empresa. Además, son superiores a las obtenidas por la Companhia de
Bebidas das Américas – AmBev que fueron de 0.66 y 0.16, respectivamente (Cuadro Nº
39 y Anexo Nº 3 - 5).
Asimismo, el rendimiento sobre el capital (ROE) del 2006 (0.31) fue superior en
520 por ciento al registrado en el año de 1996 (0.05), así como respecto al reportado al
31 de diciembre de 1995 (0.26) fue superior en 19.23 %. Esto quiere decir que en el
2006 por cada Nuevo Sol de inversión de los accionistas obtenían de utilidad neta
S/.0.31, superior a los S/. 0.05 que ganaban en año de 1996 y superior a los S/. 0.26 que
ganaban al 31 de diciembre de 1995. Pero con relación al obtenido por la Companhia
de Bebidas das Américas – AmBev que fue 0.49, es menor. También, los índices del
rendimiento sobre los activos (ROA) muestran la misma tendencia que la razón
financiera anterior, es decir para el 2006 fue de 0.15, superior a la del año de 1996 que
112
era 0.02, y a la del año 1995 que fue de 0.09. Asimismo, este índice al 31 de diciembre
del 2006 es superior al reportado por la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev
que fue 0.08, De manera general, estos indicadores financieros de rentabilidad en
relación con la inversión reportan una mejoría de la empresa respecto a los años de 1996
y 1995 (Cuadro Nº 38 - 39 y Anexo Nº 2 - 5).
También, las razones financieras de rentabilidad en relación con el patrimonio
indican que al 31 de diciembre del 2006 la empresa ha obtenido una mejora respecto a
los años de 1996 y 1995. Lo que significa que el rendimiento que obtuvieron en el 2006
los propietarios de la empresa, respecto a su inversión representada en el patrimonio fue
mayor a la que tuvieron en los años 1996 y 1995. Esto se observa en el rendimiento de
utilidad bruta que para el año 2006 fue de 0.48, superior a las obtenidas en los 1996 y
1995, que fueron de 0.37 y 0.45 respectivamente, así como en el rendimiento de utilidad
neta que en el año 2006 fue de 0.19, superior a las obtenidas en los años de 1996 y
1995, que fueron de 0.03 y 0.15 respectivamente (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2).
Comparando estas dos razones financieras al 31 de diciembre del 2006 con las
de la Companhia de Bebidas das Américas – AmBev, se puede observar que el
rendimiento de utilidad bruta es menor y el rendimiento de utilidad neta es mayor, ya
que dicha empresa reportó 0.61 y 0.15, respectivamente (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 -
5). Además, el rendimiento de utilidad neta para el año 2006 de Unión de Cervecerías
Peruanas Backus y Johnston S.A.A. es superior al promedio obtenido por las empresas
no mineras inscritas en el Registro de Valores de Lima que fue 15.7 % (Gráfico Nº 1);
así como superior al promedio obtenido por las 500 empresas con mayores ingresos del
mundo que ascendió alrededor del 16 %. También este rendimiento es superior al ratio
financiero promedio logrado por las 500 empresas con mayores ingresos en los Estados
Unidos que fue 17 % y al promedio obtenido por las 500 empresas con mayores
ingresos en America Latina que fue 18 %.71
Por ultimo, la razón financiera de rotación de activos muestra también una
mejoría de la eficiencia de lo que se ha generado por ventas con el empleo de los activos
disponibles de la empresa. Así tenemos, que esta razón al 31 de diciembre del 2006 fue
de 0.57, mayor a las obtenidas en los años de 1996 y 1995, que fueron 0.44 y 0.49,
respectivamente (Cuadro Nº 38 y Anexo Nº 2). Este índice financiero al 31 de
71 GERENS, Empresas: En Búsqueda del Crecimiento Económico y Rentabilidad de las Empresas en el Perú, p. 1 – 2.
113
diciembre del 2006 también es superior al obtenido por la Companhia de Bebidas das
Américas – AmBev que fue 0.49 (Cuadro Nº 39 y Anexo Nº 3 - 5).
Cuadro Nº 38: Principales Razones Financieras de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., por los Años Terminados el 31 de Diciembre del 2006, 1996 y
1995 (En Unidades)
RAZONES FINANCIERAS 2006 1996 1995 Razones de liquidez: Corriente 2.04 1.38 1.25 Prueba ácida 1.58 0.75 0.66 Liquidez de cuentas por cobrar 0.22 0.27 0.15 Razones de estructura de capital y solvencia: Apalancamiento: Deuda a capital 0.42 1.07 1.06 Deuda a patrimonio 0.25 0.63 0.62 Capitalización a largo plazo 0.14 0.35 0.35 Nivel de endeudamiento 0.20 0.39 0.38 Razones de rentabilidad: Rentabilidad en relación con las ventas:
Margen de utilidad bruta 0.67 0.52 0.57 Margen de utilidad neta 0.26 0.04 0.19
Rentabilidad en relación con la inversión: Rendimiento sobre capital (ROE) 0.31 0.05 0.26 Rendimientos sobre activos (ROA) 0.15 0.02 0.09
Rentabilidad en relación con el patrimonio: Rendimiento de utilidad bruta 0.48 0.37 0.45 Rendimiento de utilidad neta 0.19 0.03 0.15
Rotación de los activos 0.57 0.44 0.49
114
Cuadro Nº 39:
Principales Razones Financieras de Companhia de Bebidas das Américas – AmBev y de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., por el Año
terminado el 31 de Diciembre del 2006 (En Unidades)
RAZONES FINANCIERAS AmBev72 UNIÓN DE CERVECERÍAS
PERUANAS BACKUS Y JOHNSTON S.A.A.
Razones de liquidez: Corriente 1.00 2.04 Prueba ácida 0.80 1.58 Liquidez de cuentas por cobrar 0.13 0.22 Razones de estructura de capital y solvencia: Apalancamiento: Deuda a capital 2.87 0.42 Deuda a patrimonio 0.85 0.25 Capitalización a largo plazo 0.62 0.14 Nivel de endeudamiento 0.46 0.20 Razones de rentabilidad: Rentabilidad en relación con las ventas:
Margen de utilidad bruta 0.66 0.67 Margen de utilidad neta 0.16 0.26
Rentabilidad en relación con la inversión: Rendimiento sobre capital (ROE) 0.49 0.31 Rendimientos sobre activos (ROA) 0.08 0.15
Rentabilidad en relación con el patrimonio: Rendimiento de utilidad bruta 0.61 0.48 Rendimiento de utilidad neta 0.15 0.19
Rotación de los activos 0.49 0.57
2.6.- Cifras Relevantes
Durante el ejercicio 2006 se elaboraron 8’131,890 Hls. de mosto frío y se
envasaron 7’796,291 Hls. de cerveza lo que equivale a 104’788,848 cajas de cerveza de
620 ml. Mientras que en 1996 se elaboraron 5´625,970 Hls. de mosto frió y se
envasaron 74´440,516 cajas de cerveza. Como se puede observar la cantidad de cajas
envasadas actualmente (2006) superan holgadamente a las que se envasaron en 1996, es
decir se envasaron 30´348,332 (40.77 %) más (Cuadro Nº 40).
En cuanto a la productividad, después de la fusión se logró producir
eficientemente las diferentes marcas en todas las plantas en función de las necesidades
72 Companhia de Bebidas das Américas – AmBev, Relatório Anual 2006. Crescimento Contínuo e Sustentável, p. 92 – 93.
115
del mercado. Debido a la racionalización de las plantas y a la optimización de la
capacidad instalada, en 1996 la productividad laboral superó las expectativas, siendo lo
más notorio el promedio de 28.89 cajas/horas-hombre en las plantas de Rimac y Ate y
de 27.18 en la de Trujillo. Pero, actualmente estos resultados son superados largamente,
ya que en el 2006 la productividad laboral promedia fue de 72.04 cajas/horas-hombre,
es decir 149.36 % más a la obtenida en la planta de Rimac y Ate en 1996, así como
165.05 % más a la obtenida en 1996 en la planta de Trujillo. Desde luego que este
mejoramiento de la competitividad ha originado una importante disminución de los
costos de producción que le permite a la empresa competir en mejores condiciones
(Cuadro Nº 40).
En el 2006 gracias al incremento de la demanda la utilización de las líneas de
envasado de las distintas plantas llegó al 90% en promedio de la capacidad instalada,
muy superior al 48 % que alcanzó en 1996 (Cuadro Nº 40).
Cuadro Nº 40: Cifras Relevantes de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.,
por los Años Terminados el 31 de Diciembre del 2006, 1996, 1995
DESCRIPCIÓN 2006 1996 1995
Cajas de cerveza producidas 104’788,848 74´440,516 ?
Productividad (cajas/horas-
hombre) 72.04
28.89
?
Utilización promedio de
capacidad instalada 90%
48 %
?
Cajas de cerveza vendidas 102’446,134 70´999,636 79´713,364
Total impuestos pagados 1,513´100,000 945´062,000 1,045’609,000
Número de trabajadores 1,560 1,742 2,268
Durante el ejercicio 2006 se acentuó la tendencia de incremento de ventas
observada en e los últimos 7 años, como consecuencia del éxito de los proyectos de
creación de valor con la finalidad de desarrollar el consumo per cápita, estar más cerca
de los consumidores e incrementar nuestra penetración y cobertura del mercado. Por
tanto, en el ejercicio 2006 se incrementaron las ventas de los productos cerveceros
elaborados por la empresa de 79´713,364 cajas de cerveza en el año 1995 y 70´999,636
116
cajas de cerveza en 1996 a 102’446,134 en el año 2006 (Cuadro Nº 40). Este resultado
es gracias a la segmentación de canales que tiene por objeto afinar el sistema de ventas
en concordancia con las ocasiones de consumo, de tal manera se brindar una atención
más personalizada y especializada, así como al incremento considerable del parque de
equipos de frío colocados en el mercado. En el campo de las exportaciones se
creciendo, el principal país de destino Estados Unidos (87 % de participación del total
de las exportaciones).
Continuando con el proceso estratégico de reestructuración en todas las áreas de
la empresa, se redefinió la nueva organización de Ventas, orientada a mejorar y
garantizar el nivel de satisfacción de los clientes en las regiones Norte, Centro, Oriente,
Sur y Lima, a través de una eficiente gestión de las ventas que asegure la correcta
disponibilidad de los productos en el mercado, a los menores costos de ventas posibles.
A través de la permanente coordinación con el equipo de Marketing, se busca fortalecer
la fidelización de los consumidores y clientes a través de un claro posicionamiento de
las marcas, una correcta comunicación de los mensajes, eventos especiales y la eficiente
administración de la información e indicadores referidos a ventas.
Los impuestos pagados en el 2006 hacen un total de S/.1,513.1 millones que
representa US$ 504´366,666, sin considerar tributos municipales. Mientras que en el
año de 1996 se pagó 945´062,000 que equivalía a US$ 385´110,839, y en el año de
1995 se pagó 1,045´609,000 que equivalía US$ 426´083,537. Por tanto actualmente en
el 2006 se ha pagado más impuestos que en los años de 1995 y 1996 (Cuadro Nº 40).
Por otro lado, al 31 de diciembre del 2006 la empresa contaba con un total de
1,560 trabajadores en planilla, los cuales se desempeñan como: 49 ejecutivos, 115
funcionarios, 657 empleados y 739 obreros. Como se puede observar en los cuadros Nº
40 y 41 la cantidad de trabajadores a esta fecha fueron 182 (10.45 %) menos que en
1996, después de realizada la fusión. Pero la reducción es de 708 trabajadores respecto
al total de las cuatro empresas juntas antes de fusionarse y que sumaban 2,268, es decir
existe una reducción del 31.22 %. Esta reducción de personal se realizó
fundamentalmente con la finalidad de lograr eficiencia después de la fusión, por tanto se
tuvo que llevar a cabo importantes cambios en toda su estructura organizacional,
buscando explotar al máximo las sinergias derivadas de esta integración, pues se había
originado duplicidad de funciones y posiciones en diversos sectores de la organización,
por lo que fue necesario racionalizar personal y funciones.
117
Cuadro Nº 41: Trabajadores en Planilla de las Empresas Cerveceras al 31 de Diciembre de 1995,
1996 y 2006
EMPRESAS TRABAJADORES
Al 31 de diciembre de 1995
Cervecería Backus y Johnston S.A.
Cervecería del Norte S.A.
Compañía Nacional de Cerveza
Sociedad Cervecera de Trujillo S.A.
1,254
284
560
170
Total 2,268
Al 31 de diciembre de 1996
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
1,742
Al 31 de diciembre del 2006
Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A.
1,560
Es importante indicar que la nueva orientación estratégica de la empresa en
cuanto al personal está basada en los siguientes principios: ser el mejor empleador para
atraer, reclutar y retener talento; generar una cultura de alto desempeño capaz de
sostener el cambio; diseñar e implementar herramientas de gestión enfocados en alinear
y optimizar la gestión del talento. Es decir, la nueva estrategia de la empresa está basada
en la convicción de que la calidad del personal es una ventaja competitiva clave para ser
una organización de aprendizaje y auto renovación. Es por ello, la importancia del
entrenamiento y desarrollo para crear una cultura de alto desempeño que oriente el
cambio y sea reflejado en los procesos de la empresa.
3.- Caso 3: Transportes Línea S.A.
3.1.- Capital Social y Acciones
El capital social de la nueva empresa Transportes Línea S.A. al 31 de diciembre
de 1999, como resultado de la fusión fue de S/. 5´173,624, equivalente a US$
1´528,849 y estaba representado por un total de 5´173,624 acciones comunes de S/.1.00
cada una de valor nominal, suscritas y pagadas. Mientras, que al 31 de diciembre de
1998 el capital social total de las tres empresas que se fusionaron ascendió a S/.
4´903,909, equivalentes a US$ 1´674,260. Actualmente, al 31 de diciembre del 2006, el
capital social de la empresa, ascendió a S/. 7´212,178, equivalentes a US$ 2´198,834 y
118
está representado por 7´212,178 acciones comunes de S/.1.00 cada una de valor
nominal, suscritas y pagadas (Cuadro Nº 42).
Cuadro Nº 42:
Capital Social y Acciones de las Empresas de Transportes, al 31 de Diciembre de 1998, 1999 y 2006
Descripción
Nº de
Acciones
Precio
(S/.)
Capital en
S/.
Tipo de
Cambio (S/.)
Capital en
US $
Al cierre de diciembre 1998
El Águila S.A. 2´327,686 1 2´327,686 2.929 794,703
Vulcano S.A. 1´117,057 1 1´117,057 2.929 381,378
Transportes del Norte S.A. 1´459,166 1 1´459,166 2.929 498,179
Total 4´903,909 1 4´903,909 2.929 1´674,260
Al cierre de diciembre 1999
Transportes Línea S.A. 5´173,624 1 5´173,624 3.384 1´528,849
Al cierre de diciembre 2006
Transportes Línea S.A. 7´212,178 1 7´212,178 3.280 2´198,834
Como se puede apreciar existe un incremento de capital social para el año 2006
del 39.40 % con relación al ejercicio de 1999 y del 47.07 % respecto al periodo
económico de 1998 antes que se realizara la fusión de las tres empresas. Es importante
indicar, que si bien es cierto que después de la fusión el capital social se incrementó de
S/. 4´903,909 en el año de 1998 a S/. 5´173,624 en el año de 1999, existe una
disminución de US$ 145,411 si tenemos en cuenta el tipo de cambio del dólar
americano de aquellas fechas (Cuadro Nº 42).
3.2.- Evolución de los Activos
Los activos totales al 31 de diciembre del 2006 registraron S/. 41´700,370,
monto que comparado con los S/. 25´461,933 obtenidos durante el ejercicio 1999
significa un incremento del 63.78 %, asimismo si lo comparamos con los S/. 22´911,021
obtenidos en el ejercicio del año de 1998 antes que se realizara la fusión de las tres
empresas, representa un incremento del 82.01 %. Si tenemos en cuenta los activos del
año 1999 respecto al de 1998, existe un incremento de 11.13 % (MS/. 2´550,912). Este
último crecimiento observado en el activo es resultado del aporte del bloque patrimonial
conformado por los activos, pasivos y cuentas patrimoniales de las tres empresas de
119
transporte, en el marco del proceso de fusión acordado entre estas empresas (Cuadro Nº
43).
De otro lado, analizando la evolución del Activo Corriente en al participación de
los activos totales, se observa que en el año 2006 fue del 36.28 %, mayor al que se
obtuvo el año 1999 que fue del 30.36 %, pero ligeramente menor al del año 1998 que
alcanzó el 37.85%. De este activo corriente, los rubros que explican la mayor parte del
crecimiento fueron los Gastos Pagados por Anticipado con S/. 1´858,332 mas que el año
de 1999 y con S/. 1´643,947 más que en el año de 1998, así como las Cuentas por
Cobrar Comerciales que superaron en S/. 3´666,907 y S/: 3´861,175 con relación de los
años de 1999 y 1998 respectivamente. Asimismo, el rubro de Caja y Bancos se
incremento en 406.32 % y 238.27 % respecto a los años de 1999 y 1998
respectivamente (Cuadros Nº 43).
En cuanto al Activo No Corriente, existe un incremento importante del 49.85 %
al 31 de diciembre del 2006 comparados con aquellos registrados al 31 de diciembre de
1999. Efectivamente, al 31 de diciembre del 2006 el Activo No Corriente de
Transportes Línea S.A ascendieron a S/. 26´572,287, monto que representa el 63.72 %
de los activos totales al de dicha fecha, superiores a los S/. 17´732,352 registrados a
fines del año 1999, monto que significó el 69.64 % de participación en el total de los
activos. Asimismo, estos mismos Activos No Corrientes tienen un aumento del 86.61
% comparados con aquellos registrados al 31 de diciembre de 1998. El rubro que
explica la mayor parte de estos crecimientos es Inmueble, Maquinaría y Equipo (Cuadro
Nº 43).
120
Cuadro Nº 43: Transportes Línea S.A.
Balance General Al 31 de Diciembre del 2006, 1999 y 1998
(Expresado en Nuevos Soles, Ajustado a Moneda Constante)
2006 1999 1998 ACTIVO S/. S/. S/. Activo corriente Caja y bancos 3´028,805 598,200 895,371Cuentas por cobrar comerciales 4´759,646 1´092,739 898,471Otras cuentas por cobrar 551,336 1´137,237 2´024,818Existencias 878 033 849,474 586,950Gastos pagados por anticipado 5´910,263 4´051,931 4´266,316Total activo corriente 15´128,083 7´729,581 8´671,926Activo no corriente Inversiones en valores 737,091 --- … --- --- … ---Inmueble, maquinaria y equipo (neto) 25´835,196 17´732,352 33´558,207Depreciación acumulada --- … --- --- … --- (19´319,112)Total activo no corriente 26´572,287 17´732,352 14´239,095Total activo 41´700,370 25´461,933 22´911,021 PASIVO Y PATRIMONIO NETO Pasivo corriente
Sobregiros bancarios --- … --- 529,835 547,491Cuentas por pagar comerciales 5´065,182 6´749,482 4´997,622Otras cuentas por pagar 5´760,692 1´564,716 2´618,729Total pasivo corriente 10´825,874 8´844,033 8´163,842Deudas a largo plazo 16´312,734 12´913,998 10´557,497Provisión para beneficios sociales 321, 666 28,819 25,244Total pasivo 27´460,274 21´786,850 18´746,583Patrimonio neto Capital 7´212, 178 5´793,611 5´491,574Reservas 568,770 173,805 164,742Resultados acumulados 2´933,136 --- … --- (1´491,878)Resultados acumulados por fusión --- … --- (1´573,932) --- … ---Resultados del ejercicio 3´575,874 (718,400) --- … ---Total patrimonio neto 14´289,958 3´675,084 4´164,438Total pasivo y patrimonio neto 41´750,232 25´461,934 22´911,021
121
3.3.- Evolución de los Pasivos y Patrimonio
Los pasivos totales al 31 de diciembre del 2006 fueron de S/. 27´460,274, cifra
26.04 % mayor a la registrada el año 1999 y también mayor en 46.48 % a la obtenida en
el ejercicio 1998 antes que se realizara la fusión. De dicho monto, el pasivo corriente
representaron una participación de 39.42 %, al alcanzar la suma de S/. 10´825,874, esta
cifra implica un aumento del 22.41 % con respecto al pasivo corriente por S/. 8´844,033
registrados al 31 de diciembre de 1999, así como también un aumento del 32.62 % con
relación al pasivo corriente por S/. 8´163,842 reportados al 31 de diciembre del ejercicio
1998 (Cuadro Nº 43).
En cuanto al rubro de Deuda a Largo Plazo, al 31 de diciembre del 2006 reportó
S/. 16´312,734, es decir el 26.32 % mayor a los S/. 12´913,998 obtenidos en el ejercicio
1999 y 54.51 % también mayor a los S/. 10´557,497 registrados el 31 de diciembre de
1998. Para el 2006 este rubro representa una participación del 59.40 % del pasivo total,
mientras que para el ejercicio 1999 su participación fue del 59.27 % y al 31 de
diciembre de 1998 alcanzó el 56.32 % también del pasivo total (Cuadro Nº 43).
Dentro de la estructura del pasivo, otras cuentas por pagar representó una
importante fuente de financiamiento durante el ejercicio del 2006, registrando un total
S/. 5´760,692, monto que significa el 53.21 % de los pasivos corrientes; este monto es
superior al del año 1999 que representó el 17.69 % del total del pasivo corriente, así
como mayor al del ejercicio de 1998 que represento el 32.08 % también del pasivo
corriente. Sin embargo, durante el ejercicio de 1999 las cuentas por pagar comerciales
representaron la mayor fuente de financiamiento en cuanto a pasivos corrientes se
refiere, al alcanzar la cifra de S/. 6´749,482, así como para el año de 1998, al registrar el
monto de S/. 4´997,622 (Cuadro Nº 43).
En cuanto al Patrimonio, al 31 de diciembre del 2006 ascendió a S/. 14´289,958,
logrando un incremento de S/. 10´614,874 (288.83 %) con relación a diciembre de
1999, asimismo es superior en S/. 10´125,520 (243.14 %) con relación al 31 de
diciembre de 1998 antes que se realizara la fusión. Este incremento se debe
básicamente a los aportes en efectivo de los accionistas, al aporte del bloque patrimonial
de las tres empresas que se fusionaron. Por tanto el capital alcanzó los S/. 7´212,178,
logrando un incremento de S/. 1´418,567 (24.49 %) con relación al del año 1999, así
como superior en S/. 1´720,604 (31.33 %) con relación al obtenido el año 1998 antes de
la fusión (Cuadro Nº 43).
122
3.4.- Tendencia de los Resultados
Comparando las cifras de los resultados antes (1998) y después (1999) de la
fusión, podemos decir que las Ventas Netas durante 1999 con respecto al ejercicio
anterior, sufrieron un aumento del orden del 21.59 % (S/. 4´164,497). Por tanto los
ingresos netos del ejercicio 1999 ajustados al 2006 fueron S/. 23´456,208 y los del año
1998 alcanzaron los S/. 19´291,711. Mientras que, durante el ejercicio del año 2006 los
ingresos por las ventas fueron de S/. 76´930,058, es decir el 227.97 % mayor que el
obtenido en el año 1999, después de realizada la fusión de las tres empresas, y el 298.77
% más que el año 1998, antes de la fusión (Cuadro Nº 44).
Como resultado de la racionalización de las operaciones en toda la empresa se
logró una reducción porcentual del Costo de Ventas sobre las Ventas Netas, de 73.31 %
en el ejercicio 1999 y 69.56 % en el ejercicio 1998, a 65.95 % en el presente ejercicio
2006. Estos resultados son como consecuencia de la aplicación de políticas de
racionalización de gastos y personal, con lo que se manifiesta la mejor competitividad
conseguida actualmente en las operaciones productivas.
Como resultado de lo descrito en los párrafos anteriores, la utilidad bruta del
ejercicio 2006 fue S/. 26´195,837 que equivale al 34.05 % de las ventas totales del
mismo año, mientras que para el ejercicio 1999 fue de S/. 6´257,866 y representa el
26.68 %, y para el ejercicio del año 1998 la utilidad bruta fue de S/. 5´872,656 y
representó el 30.44 % también de las ventas totales. La utilidad bruta obtenida en el
2006 tiene una mejora de 318.61 % con relación al periodo 1999 y de 346.06 %
respecto al ejercicio de 1998 (Cuadro Nº 44).
En cuanto a los Gastos de Operación del ejercicio 1999, los de venta aumentaron
en 22.68 % con respecto al año anterior, por la introducción de nuevos servicios. Por
tanto en el ejerció del año 1999 alcanzaron los S/. 3´439,338 y el año anterior fueron S/.
2´803,586. Estos gastos para el año 2006 aumentaron en 292.02 % con respecto al año
1999 y en 380.92 % en comparación a los año 1997. Asimismo, los gastos de
administración aumentaron de S/. 2´209,009 en el año 19978 a S/. 2´324, 377 para el
ejercicio 1999 y a S/. 5´418,362 para el año del 2006, es decir el 133.11 % más que en
el año 1999 y el 145.28 % con respecto al de 1998. El total de los Gastos de Operación
del año 2006 que fueron de S/. 18´901,325 tuvieron un aumento de S/. 13´137,610
(227.94 %) con respecto al ejercicio 1999 y de 277.08 % con relación al año 1998. Si
bien es cierto que existe un aumento de estos gastos, sin embargo esto es justificado por
el incremento de las ventas, así tenemos que el total de gastos de operación sobre las
123
ventas netas del año de 1998, antes que se realizara la fusión de las tres empresas, fue de
25.98 %, mientras que después de realizada la fusión disminuyó a 24.57 % para el año
de 1999 y del 2006. Por tanto, aquí también se puede observar una mejoría para la
empresa en genera (Cuadro Nº 44).
La utilidad de operación resultante del ejerció 1999 fue de S/. 494,151, es decir
42.54 % menor con relación al año anterior que fue de S/. 860,061, sobre las ingresos
representó el 2.11 %. Sin embargo, durante el ejercicio 2006 fue de S/. 7´294,512, es
decir representa 9.48 % de los ingresos y es S/. 6´800,361 (1,376.17 %) mayor a la
obtenida en el año 1999 y S/. 6´434,451 (748.14 %) superior a la del ejercicio de 1998
(Cuadro Nº 44).
En cuanto al rubro de Otros Ingresos (Egresos), después de la fusión (1999)
ascendió a -S/. 1´212,551, que comparados con los -S/. 2´349,069 del ejerció antes de la
fusión (1998) representa una disminución del 48.38 %. Este resultado es como
consecuencia de la disminución de los ingresos financieros de S/. 151,182 en el
ejercicio 1998 a S/. 83,036 durante el año 1999, es de decir 45.08 % menor. Asimismo,
debido que los otros ingresos que en 1999 fueron 7.94 % menores respecto al ejercicio
anterior. Así como a la disminución de los gastos financiero de –S/. 1´913,966 para el
año de 1998 a -S/. 1´710,121 en 1999. Sin embargo, el rubro de Cargas Excepcionales
aumento de -S/. 131,159 en el año 1998 a -S/. 156,877 durante el ejercicio 1999.
Finalmente, debido que el Resultado por Exposición a la Inflación pasó de ser -S/.
591,728 durante el ejercicio 1998 a S/. 445.661 en el año 1999. Para el año del 2006
Otros Ingresos (Egresos) disminuyeron el 4.26 % con relación al periodo de 1999 y en
5.05 % con relación del año de 1998 antes que se realizara la fusión. Estos resultados se
deben al aumento de los ingresos financieros, de los otros ingresos, de los gastos
financieros y de las cargas excepcionales (Cuadro Nº 44).
Resulta así para el ejercicio 1999 una utilidad antes de participación de los
trabajadores e impuestos, de -S/. 718,400 que comparada con la del año anterior que fue
de -S/. 1´489,008 existe una mejoría del 51.75 %. Sin embargo para el ejercicio del
2006, esta misma utilidad alcanzó S/. 6´133,662, que comparada con la del ejercicio
1999 representa un aumento de S/. 6´852,062, así como comparada con la obtenida en el
año 1998 significa un aumento de S/. 7´622,670 (Cuadro Nº 44).
Después de deducidas las participaciones e impuestos, la Utilidad Neta del
ejercicio económico después de llevarse acabo la fusión de las tres empresas (1999) fue
-S/. 718,400, que representa una mejoría del 51.85 % con relación al año anterior de
124
realizada la fusión, ya que en 1998 se obtuvo -S/. 1´491,879 como utilidad neta. Sin
embargo, para el ejercicio del 2006 se obtuvo una Utilidad Neta de S/. 3´575,874 que
comparada con la obtenida en el ejercicio económico después de llevarse acabo la
fusión (1999), representa un holgado incremento de S/. 4´294,274, así como si la
comparamos con la utilidad obtenida en el ejercicio antes de la fusión (1998), significan
un incremento de S/. 5´067,753 (Cuadro Nº 44).
Cuadro Nº 44: Transportes Línea S.A.
Estado de Ganancias y Pérdidas Por los Años Terminados el 31 de Diciembre del 2006, 1999 y 1998
(Expresado en Nuevos Soles, Ajustado a Moneda Constante)
2006 1999 1998 S/. S/. S/. Ventas netas 76´930,058 23´456,208 19´291,711Costo de ventas 50´734,221 17´198,342 13´419,055Utilidad bruta 26´195,837 6´257,866 5´872,656Gastos de operación: Gastos de venta 13´482,963 3´439,338 2´803,586Gastos de administración 5´418, 362 2´324,377 2´209,009Total 18´901,325 5´763,715 5´012,595Utilidad de operación 7´294,512 494,151 860,061Otros ingresos (egresos): Ingresos financieros 872,076 83,036 151,182Otros ingresos 1´364,241 125,750 136,601Gastos financieros (2´730,122) (1´710,121) (1´913,966)Cargas excepcionales (667,045) (156,877) (131,159)Resultado por exposición a la inflación --- … --- 445,661 (591,728)Total (1´160,850) (1´212,551) (2´349,069)Utilidad antes de participaciones e impuestos
6´133,662 (718,400) (1´489,008)
Participación y deducciones 322,458 --- … --- 429Impuesto a la renta 1´838,011 --- … --- 2,442Reserva legal 397,319 --- … --- --- … ---Utilidad (pérdida) neta 3´575,874 (718,400) (1´491,879)
3.5.- Principales Razones Financieras
a) Razones de Liquidez
La razón corriente al 31 de diciembre del 2006 fue superior a la obtenida el año
1999 y 1998, ya que fueron 1.40, 0.87 y 1.06 respectivamente. Por tanto podemos
afirmar que la empresa de Transportes Línea S.A. al 31 de diciembre del 2006, por cada
Nuevo Sol de obligaciones inmediatas disponía de S/. 1.40 para su cancelación también
125
de manera inmediata, es decir el 60.92 % más que el año de 1999 y el 32.08 % también
mayor a lo que disponía al 31 de diciembre de 1998 (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6). Esta
razón financiera al 31 de diciembre del 2006 superó a la obtenida por la Empresa de
Transportes Ave Fénix S.A.C. (EMTRAFESA), que fue de 0.52 (Cuadro Nº 46 y Anexo
Nº 7 - 9).
Es importante indicar que la Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C.
(EMTRAFESA) se dedica al transporte de pasajeros, encomiendas, giros, valores y
cualquier otra actividad relacionada con el transporte. Fue inscrita en los registros
públicos del departamento de la Libertad el 13 de junio de 1977, cuyo capital suscrito
fue de S/. 1,080,000 (un millón ochenta mil soles) aportado por 14 accionistas, y con
domicilio legal en la Av. Miraflores Nº 127 de la ciudad de Trujillo. Inicia sus
actividades de transporte interprovincial de pasajeros con la ruta Trujillo – Chiclayo –
Trujillo. Actualmente (2006) su domicilio es en la Av. Túpac Amaru Nº 185 - Trujillo
y cuenta con las rutas Trujillo – Chiclayo – Trujillo, Trujillo – Piura – Trujillo, Trujillo
– Lima – Trujillo, Trujillo – Cajamarca – Trujillo y Trujillo – Tumbes – Trujillo.73 Esta
empresa por sus características y ruta de actividad es la principal competidora de la
empresa Transportes Línea S.A.
Asimismo, la razón financiera de prueba ácida muestra una mejoría en el
momento actual de la empresa respecto a los años de 1999 (después de la fusión) y de
1998 (antes de la fusión). Así tenemos que al 31 de diciembre del 2006 por cada Nuevo
Sol de obligaciones inmediatas se disponía de S/. 1.32 en efectivo para su cancelación,
mientras que para el año de 1999 y 1998 se disponía de S/. 0.78 y S/. 0.99,
respectivamente (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6). También esta razón de liquidez al 31 de
diciembre del 2006 es superior a la reportada por la la Empresa de Transportes Ave
Fénix S.A.C., que fue de 0.90 (Cuadro Nº 46 y Anexo Nº 7 - 9).
También, la razón de liquidez de cuentas por cobrar muestra una mejoría con
relación al periodo económico de 1999 y 1998, ya que por cada Nuevo Sol de ventas
netas que realizó la empresa al 31 de diciembre del 2006 solamente le faltaba cobrar S/.
0.07, mientras que para el año 1998 faltaba cobrar S/. 0.10 y al diciembre de 1998
faltaba cobrar S/. 0.15 (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6). Asimismo, esta razón de liquidez
al 31 de diciembre del 2006 es superior a la reportada por la Empresa de Transportes
Ave Fénix S.A.C., que fue de 0.01 (Cuadro Nº 46 y Anexo Nº 7 - 9).
73 Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C., Memoria Anual 2006, p. 5.
126
Teniendo en cuenta estos indicadores financieros de la empresa de Transportes
Línea S.A. y el volumen de sus ventas, podemos sostener que su liquidez se mantuvo en
términos apropiados, lo que permitió satisfacer las necesidades de capital de trabajo y de
inversiones, así como cumplir con las obligaciones. Incluso fue mejor que de la
Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C.
b) Razones de Estructura de Capital y Solvencia
Al 31 de diciembre del 2006 la razón de deuda a capital de la empresa de
Transportes Línea S.A. fue 3.81, ligeramente mayor a la obtenida en el año 1999 y 1998
que fueron 3.76 y 3.41, respectivamente. Esto quiere decir que al 31 de diciembre del
2006 la empresa por cada Nuevo Sol de capital social se tenia una deuda de S/. 3.81,
mientras que para los años de 1999 y 1998 era de S/. 3.76 y S/. 3.41, respectivamente.
También se puede interpretar que el capital social al 31 de diciembre del 2006, 1999
y1998, estaba comprometido en un 381, 376 y un 341 por ciento, respectivamente. Por
tanto esta razón financiera indica que la empresa actualmente tiene un ligero incremento
de su deuda respecto al capital. Sin embargo, la razón financiera deuda a patrimonio
indica que su endeudamiento de los propietarios de la empresa ha disminuido de un 593
y un 450 por ciento de los años 1999 y 1998, respectivamente, a un 192 por ciento al 31
de diciembre del 2006. Es decir, que actualmente por cada Nuevo Sol se tiene una
deuda de S/. 1.92, a diferencia al año 1999 y 1998 que era de S/. S/. 5.93 y S/. 4.50,
respectivamente (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6).
La razón de capitalización a largo plazo muestra un ligero incremento para la
empresa, ya que al 31 de diciembre del 2006 es de 0.70, mayor a las obtenidas en los
años de 1999 y 1998 que fueron 0.69 y 0.66 respectivamente. Por tanto el riesgo de
iliquidez e insolvencia de la empresa casi se mantuvo. Sin embargo, el nivel de
endeudamiento de la empresa disminuyó con relación a los años de 1999 y 1998, por
tanto su participación de los acreedores en la empresa fue mayor en esos dos años. Así
tenemos que al 31 de diciembre del 2006 el nivel de endeudamiento fue de 0.66,
mientras que para los años 1999 y 1998 fueron 0.86 y 0.82, respectivamente (Cuadro Nº
45 y Anexo Nº 6).
Entonces, podemos afirmar en base a estos cuatro indicadores financieros que en
cuanto a estructura de capital y solvencia la empresa actualmente también ha tenido una
mejoría respecto a los años de 1999 y 1998, manteniendo un grado de apalancamiento
óptimo con el cual no tiene problemas de liquidez, ni riesgo, por endeudamiento. Sin
embargo, esta estructura de capital y solvencia es mayor al de la Empresa de
127
Transportes Ave Fénix S.A.C., ya que su deuda capital fue de 2.53, deuda patrimonio
fue de 1.20, capitalización a largo plazo fue de 0.57 y su nivel de endeudamiento fue de
0.55 (Cuadro Nº 46 y Anexo Nº 7 - 9).
c) Razones de Rentabilidad
Al 31 de diciembre del 2006 el margen de utilidad bruta fue 0.34, superior a las
registradas en los años 1999 y 1998 que fueron 0.27 y 0.30, respectivamente. Esto
quiere decir que en el 2006 por cada unidad monetaria de venta la empresa obtenía S/.
0.34 como utilidad antes de deducir los gastos de operación, mientras que el año de
1999 obtenía S/. 0.27 y en 1998 ganaba S/.0.30. Asimismo, al 31 de diciembre del 2006
el margen de utilidad neta muestra una mejoría notable de la empresa respecto a los
años de 1999 y 1998, ya que fue de 0.05, mientras que en los años de 1999 y 1998
fueron -0.03 y -0.08 respectivamente (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6). Por tanto estas dos
tipos de indicadores financieros expresan para la empresa una mejora importante de
rentabilidad en relación con las ventas. Este índice de utilidad bruta al 31 de diciembre
del 2006 fue superior al obtenido por la Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C., que
fue de 0.32, sin embargo el índice de utilidad neta fue menor por dos unidades (Cuadro
Nº 46 y Anexo Nº 7 - 9).
El rendimiento sobre el capital (ROE) del 2006 mejoró considerablemente, ya
que registró 0.50, superior a los reportados al 31 de diciembre de 1999 (-0.12) y 1998 (-
0.27). Esto significa que en el 2006 por cada Nuevo Sol de inversión de los accionistas
obtenían de utilidad neta S/. 0.50, superior a los S/. 0.12 que perdían en año de 1999 y
superior a los S/. 0.27 que también perdían al 31 de diciembre de 1998. También, los
índices del rendimiento sobre los activos (ROA) muestran la misma tendencia que la
razón financiera anterior, es decir para el 2006 fue de 0.09, superior a la del año de 1999
que era -0.03, y a la del año 1998 que fue de -0.07. Por tanto, estos indicadores
financieros de rentabilidad en relación con la inversión también reportan una mejoría
importante de la empresa respecto a los años de 1999 y 1998 (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº
6). También, estos dos indicadores al 31 de diciembre del 2006 son superiores a los de
la Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C., que reportó 0.33 de rendimiento sobre el
capital (ROE) y 0.7 de rendimiento sobre los activos (ROA) (Cuadro Nº 46 y Anexo Nº
7 - 9).
Asimismo, las razones financieras de rentabilidad en relación con el patrimonio
indican que al 31 de diciembre del 2006 la empresa ha obtenido una mejora respecto a
los años de 1999 y 1998. Lo que significa que el rendimiento que obtuvieron en el 2006
128
los propietarios de la empresa, respecto a su inversión representada en el patrimonio fue
mayor a la que tuvieron en los años 1999 y 1998. Esto se observa en el rendimiento de
utilidad bruta que para el año 2006 fue de 1.83, superior a las obtenidas en los 1999 y
1998, que fueron de 1.70 y 1.41 respectivamente, así como en el rendimiento de utilidad
neta que en el año 2006 fue de 0.25, superior a las obtenidas en los años de 1999 y
1998, que fueron de -0.20 y -0.36 respectivamente (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6).
Igualmente, estos dos indicadores financieros al 31 de diciembre del 2006 son
superiores a los obtenidos por la Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C., que fueron
0.69 de rendimiento de utilidad bruta y 0.16 de rendimiento de utilidad neta (Cuadro Nº
46 y Anexo Nº 7 - 9).
Además, el rendimiento de utilidad neta para el año 2006 de la empresa de
Transportes Línea S.A. es superior al promedio obtenido por las empresas no mineras
inscritas en el Registro de Valores de Lima que fue 15.7 % (Gráfico Nº 1); así como
superior al promedio obtenido por las 500 empresas con mayores ingresos del mundo
que ascendió aproximadamente a 16 %. También este rendimiento es superior al ratio
financiero promedio logrado por las 500 empresas con mayores ingresos en los Estados
Unidos que fue 17 % y al promedio obtenido por las 500 empresas con mayores
ingresos en America Latina que fue 18 %.74
Por ultimo, el indicador financiero de rotación de activos muestra también una
mejoría de la eficiencia de lo que se ha generado por ventas con el empleo de los activos
disponibles de la empresa. Así tenemos, que esta razón al 31 de diciembre del 2006 fue
de 1.84, mayor a los obtenidos en los años de 1999 y 1998, que fueron 0.92 y 0.84,
respectivamente (Cuadro Nº 45 y Anexo Nº 6). Este ratio financiero al 31 de diciembre
del 2006 también fue superior al obtenido por la Empresa de Transportes Ave Fénix
S.A.C., que fue de 0.97 (Cuadro Nº 46 y Anexo Nº 7 - 9).
74 GERENS, Empresas: En Búsqueda del Crecimiento Económico y Rentabilidad de las Empresas en el Perú, p. 1 – 2.
129
Cuadro Nº 45:
Principales Razones Financieras de la Empresa de Transportes Línea S.A., por los Años Terminados el 31 diciembre del 2006, 1999 y 1998 (En Unidades)
RAZONES FINANCIERAS 2006 1999 1998
Razones de liquidez: Corriente 1.40 0.87 1.06 Prueba ácida 1.32 0.78 0.99 Liquidez de cuentas por cobrar 0.07 0.10 0.15 Razones de estructura de capital y solvencia: Apalancamiento: Deuda a capital 3.81 3.76 3.41 Deuda a patrimonio 1.92 5.93 4.50 Capitalización a largo plazo 0.70 0.69 0.66 Nivel de endeudamiento 0.66 0.86 0.82 Razones de rentabilidad: Rentabilidad en relación con las ventas:
Margen de utilidad bruta 0.34 0.27 0.30 Margen de utilidad neta 0.05 -0.03 -0.08
Rentabilidad en relación con la inversión: Rendimiento sobre capital (ROE) 0.50 -0.12 -0.27 Rendimientos sobre activos (ROA) 0.09 -0.03 -0.07
Rentabilidad en relación con el patrimonio: Rendimiento de utilidad bruta 1.83 1.70 1.41 Rendimiento de utilidad neta 0.25 -0.20 -0.36
Rotación de los activos 1.84 0.92 0.84
130
Cuadro Nº 46: Principales Razones Financieras de la Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C
(EMTRAFESA) y de la Empresa de Transportes Línea S.A., por el Año terminado el 31 diciembre del 2006 (En Unidades)
RAZONES FINANCIERAS EMTRAFESA75 LÍNEA S.A.
Razones de liquidez: Corriente 0.52 1.40 Prueba ácida 0.90 1.32 Liquidez de cuentas por cobrar 0.01 0.07 Razones de estructura de capital y solvencia: Apalancamiento: Deuda a capital 2.53 3.81 Deuda a patrimonio 1.20 1.92 Capitalización a largo plazo 0.57 0.70 Nivel de endeudamiento 0.55 0.66 Razones de rentabilidad: Rentabilidad en relación con las ventas:
Margen de utilidad bruta 0.32 0.34 Margen de utilidad neta 0.07 0.05
Rentabilidad en relación con la inversión: Rendimiento sobre capital (ROE) 0.33 0.50 Rendimientos sobre activos (ROA) 0.07 0.09
Rentabilidad en relación con el patrimonio: Rendimiento de utilidad bruta 0.69 1.83 Rendimiento de utilidad neta 0.16 0.25
Rotación de los activos 0.97 1.84
3.6.- Cifras Relevantes
Al 31 de diciembre del 2006 la empresa Transportes Línea S.A cuenta con una
flota de 144 unidades de buses camas y modernas, así como con 21 cargueros. Su
servicio se caracteriza por ser de buena calidad y atención personalizada, con chóferes
profesionales que son constantemente capacitados, para lo cual tienen un Departamento
Capacitación de Conductores, cuyo objetivo es formar Pilotos Eficientes, tanto en el
aspecto profesional como el humano, abarcando temas como costos operativos,
conducción económica, manejo seguro, seguridad vial, medio ambiente, manejo a la
defensiva y atención al cliente, entre otros temas; con la finalidad de cumplir con su
política de la empresa de Cero Accidentes. Sin embargo, en 1998 la suma de los buses
75 Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C., Memoria Anual 2006, 27 – 28.
131
de las tres empresas de transportes fusionadas alcanzaba el total de 72, casi la mitad de
la cantidad con que cuentan hoy día (2,006), y apenas 7 cargueros (Cuadro Nº 47).
Además, ninguna de estas empresa contaban con un Departamento Capacitación de
Conductores como tiene actualmente la nueva empresa, por tanto el profesionalismo de
los chóferes es superior, así como el servicio en general en cuanto a la atención del
cliente, puntualidad, seguridad y rutas de destino. Todo esto es gracias a la fusión que
le ha permitido a la nueva empresa a aprovechar las sinergias de la fusión para
convertirlas en ventajas competitivas.
Cuadro Nº 47: Cifras Relevantes de Transportes Línea S.A., por los Años Terminados el 31 de
Diciembre del 2006, 1996, 1995
DESCRIPCIÓN 2006 1999 1998
Flota de buses 144 79 72
Flota de cargueros 21 12 7
Número de oficinas 45 25 21
Número de trabajadores 978 362 333
Actualmente las rutas de destino de la nueva empresa de trasportes cubre el norte
del país, como son la ciudad de Lima, Pucará, Barranca, Huaraz, Chimbote, Trujillo,
Paiján, Pacasmayo, Guadalupe, Chepen, Chiclayo, Lambayeque, Piura, Paita, Sullana,
Chulucanas, Jaén, Bagua Chica, Bagua Grande y Cajamarca. Brindando los servicios
de transportes interprovincial de pasajeros Económico, Directo, Especial, Dorado, V.I.P
y Súper V.I.P; así como transporte de encomiendas, giros, valores y cara en general.
Para esto cuentan con 45 oficinas distribuidas en todas las tutas de destino (Cuadro Nº
47). En comparación ha antes de la fusión, los servicios que se brindan actualmente son
mayores y de mejor calidad, así como abarcan una mayor ruta de destino y frecuencias
de salida. Además, la empresa está ampliamente relacionada con las grandes empresas
de la zona norte del país, ofreciéndoles servicios en todos los rubros con los más altos
estándares de calidad, siendo la satisfacción de los clientes el principal objetivo.
Finalmente, en este momento al 31 de diciembre del 2006 la empresa contaba
con un total de 978 trabajadores en planilla, los cuales laboraban como: 580 empleados
132
y 398 obreros.76 Como se puede observar en los cuadros Nº 47 y 48 la cantidad de
trabajadores a esta fecha fueron 616 (170.17 %) más que en 1999, después de realizada
la fusión. El aumento es de 645 (193.69 %) trabajadores respecto al total de las tres
empresas juntas antes de fusionarse y que sumaban 333. Este aumento de personal se
debe fundamentalmente al crecimiento de la nueva empresa que extendió sus servicios a
otros lugares del país.
Cuadro Nº 48: Trabajadores en Planilla de las Empresas de Transportes al 31 de Diciembre de
1998, 1999 y 2006
EMPRESAS TRABAJADORES
Al 31 de diciembre de 1998
Empresa de Transportes El Águila S.A.
Empresa de Transportes Vulkano S.A.
Transportes del Norte S.A.
126
142
65
TOTAL 333
Al 31 de diciembre de 1999
Transportes Línea S.A.
362
Al 31 de diciembre del 2006
Transportes Línea S.A.
978
Es importante indicar, que haciendo un resumen de los tres casos analizados se
puede observar que después de realizada la fusión el total de trabajadores disminuyó en
378 (6.15 %) con relación al total que sumaban las empresas antes de fusionarse, pero
actualmente (2006) el total de trabajadores de las tres nuevas empresas resultantes de las
fusiones son 56 (0.91 %) más con relación a las que tenían en total las empresas antes
de la fusión, así como 434 (7.52 %) más después de la fusión (Cuadro Nº 49). Estos
resultados contradicen los datos empíricos quienes sostienen que las fusiones
empresariales es una causa de desempleo a nivel mundial. En nuestro estudio, es cierto
que el número de trabajadores disminuyó después de realizadas las fusiones, pero luego
76 Elías Sánchez & Carlos Roncal, Informe Sobre el Examen de los Estados Financieros e Información Complementaria por el Año Terminado al 31 de Diciembre del 2006 y 2005 de la Empresa de Transportes Línea S.A., p. 21
133
de varios años después de dichas fusiones el número de trabajadores sobrepasó al
número total que habían en las empresas que se fusionaron.
Cuadro Nº 49: Trabajadores en Planilla de los Tres Casos Analizados Antes de la Fusión,
Después de la Fusión y Ahora con la Fusión
TRABAJADORES CASOS ANTES DE
LA FUSIÓNDESPUÉS DE LA FUSIÓN
AHORA CON LA FUSIÓN
CASO 1: SCOTIABANK PERU S.A.A. 3,547 3,666 3,666CASO 2: UNIÓN DE CERVECERÍAS PERUANAS
BACKUS Y JOHNSTON S.A.A. 2,268
1,742 1,560CASO 3: TRANSPORTES LINEA S.A. 333 362 978
TOTAL 6,148 5,770 6,204
4.- Competitividad y Ventajas Competitivas
La esencia de nuestro análisis fue evaluar las empresas de los tres casos
seleccionados a través del tiempo, para poder cuantificar la competitividad de las
empresas actuales con relación a la que tenían antes de fusionarse y después de la
fusión.
Existen múltiples definiciones de competitividad, pero en general “…se define la
competitividad de la empresa como la capacidad sostenida que la misma manifiesta para
producir bienes y servicios destinados a los diferentes mercados en los que compite,
manteniendo o incrementando su cuota de participación relativa en los mismos, y,
simultáneamente, alcanzando, como mínimo, una tasa de rentabilidad en condiciones de
mercado”.77
En base a los resultados anteriormente expuestos podemos afirmar que en los
tres casos analizados las empresas actuales mejoraron su competitividad en relación a la
que tenían individualmente antes de fusionarse, esto se debe en gran parte a las ventajas
competitivas adquiridas gracias a las sinergias resultantes de la fusión. Debido a estas
ventajas se ha reducido el costo de ventas y los gastos operacionales, así como los
gastos financieros y los de personal. Asimismo, podemos afirmar que las nuevas
empresas ya se encuentran consolidadas en todas sus áreas y se han consolidado como
entre las más importantes en su sector a nivel nacional y de Latinoamérica, con 77 Manuel Guisado, Estrategias de Multinacionalización y Políticas de Empresa, p. 471.
134
proyección al futuro y que podrán afrontar con mayores posibilidades de éxito los retos
de un nuevo mercado cada vez más exigente y competitivo a nivel mundial.
La ventaja competitiva está en el centro de cualquier estrategia y del desempeño
de cualquier empresa, y el logro de las ventajas competitivas requiere que una empresa
haga una elección sobre el tipo de ventaja competitiva que busca lograr y el panorama
dentro del cual la logrará. Las fuentes potenciales de ventaja competitiva están por
todas partes de una empresa, cada departamento u área, instalación, oficina, sucursal y
otras unidades organizacionales tienen un papel que debe ser definido y comprendido.
La ventaja competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es capaz de
crear para sus compradores y que supera el costo de esa empresa por crearlo. Puede
reflejarse en precios más bajos que los de la competencia por beneficios equivalentes o
en beneficios especiales que compensan con demasía un precio más elevado.78
Los caminos son diversos para lograr ventajas competitivas, pero lo fundamental
es brindar a los compradores lo que ellos perciben como valor superior, como por
ejemplo un buen producto a bajo precio, es decir, un producto superior por el que vale la
pena pagar más, o también una oferta con el mejor valor que representa una
combinación atractiva de calidad, precio, características, servicio y otros atributos
atractivos para los compradores. Las organizaciones exitosas invierten de manera
agresiva en crear una ventaja competitiva duradera o sustentable, ya que este es el factor
más seguro para lograr una rentabilidad superior al promedio del mercado.79
Actualmente durante el ejercicio del 2006, las ventajas competitivas adquiridas por
las fusiones ya se pueden observar en las diferentes áreas que conforman las nuevas
empresas, como por ejemplo en logística, al efectuar las compras de manera
centralizada se logra negociar mejores condiciones en la adquisición de los insumos, ya
que se manejan mayores volúmenes y por tanto se logra ahorro de costos. También, se
ha conseguido una racionalización de proveedores y de órdenes de compra, que permite
garantizar y agilizar el proceso de adquisiciones.
En distribución y ventas, con la fusión se ha logrado la distribución conjunta de
todos los productos y la racionalización de las distribuidoras, por tanto esta tarea se
realiza de manera más eficiente y productiva, lo que ha permitido ahorros en las
actividades administrativas, de ventas y de mantenimiento, así como en las unidades de
reparto, a través de la optimización.
78 Michael Porter, Ventajas Competitivas. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, p. 2 – 3. 79 Arthur Thompson y Jr. A. Strickland, Administración Estratégica. Textos y Casos, p. 151.
135
En producción, después de la fusión se logró racionalizar y optimizar la
capacidad instalada, lo que permite producir o brindar eficientemente los diferentes
productos o servicios en función de las necesidades del mercado. Esto permitió elevar
la productividad laboral mucho más de las expectativas, debido a la reducción de horas
extras y a la racionalización de personal en todas las áreas
En el área de marketing se logró una administración estratégica del portafolio de
los productos, con un adecuado posicionamiento de ellos en los diferentes segmentos
del mercado, impulsando cada marca en su segmento, es decir, ofertando al consumidor
el producto y la marca que desea, no solo de acuerdo a sus gustos, sino también de
acuerdo a sus características sicográficas y estilo de vida.
En finanzas, se ha logrado la centralización de las funciones administrativas y
financieras, aprovechando las sinergias provenientes de la reestructuración de la deuda
en mejores condiciones de plazos y costos con la consecuente reducción de gastos
financieros. Actualmente, las empresas cuentan con una estructura financiera alineada
en cuanto se refiere a plazos, costos, balances de monedas y tasas de interés, con su
política de diversificación del riesgo.
En el área de recursos humanos se ha logrado desarrollar programas de
mejoramiento continuo, a través de diversos eventos y la creciente participación de los
trabajadores en proyectos orientados a mejorar la calidad del producto o servicio u
optimizar el uso de los recursos.
Por otro lado, la competencia determina el éxito o fracaso de la empresa, así
como determina la conveniencia de las actividades de una empresa que pueden
contribuir a su desempeño, como las innovaciones, una cultura cohesiva o una buena
implementación. La estrategia competitiva es la búsqueda de condiciones favorables
dentro de un mercado, y cuyo objetivo es establecer una posición rentable sostenida
frente a las fuerzas que rigen la competencia del mercado.80 La estrategia competitiva
reside en todos los movimientos y enfoques que pone en práctica una empresa para
atraer compradores, soportar las presiones competitivas y mejorar su posición en el
mercado.81
80 Michael Porter, Ventajas Competitivas. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, p. 1. 81 Arthur Thompson y Jr. A. Strickland, Dirección y Administración Estratégica, p. 114.
136
Según Porter82 existen tres tipos genéricos de estrategias competitivas para
lograr un desempeño superior al promedio del mercado, como es la estrategia de
liderazgo de costo, la estrategia de diferenciación y la estrategia de concentración. En el
liderazgo de costos, la organización se propone convertirse en el fabricante de costo
bajo de su industria; cuyas fuentes son diversas y dependen del tipo de empresa, pero
pude ser la búsqueda de economías de escala, la tecnología de patente, el acceso
preferencial de insumos, entre otros. Con la diferenciación, la empresa quiere
distinguirse dentro de su sector en algunos aspectos apreciados por los compradores,
como por ejemplo en el producto propiamente dicho, en el sistema de entrega o en la
mercadotecnia. Mientras que, la estrategia de concentración difiere radicalmente de las
dos anteriores, ya que se basa en la elección de un pequeño ámbito competitivo dentro
de un sector industrial. Por tanto la empresa selecciona un segmento y adapta su
estrategia para atenderlo excluyendo a los demás. Implantar estas estrategias genéricas
varía según el tipo de empresa y mercado, a pesar que es difícil su implementación, son
procedimientos de acciones lógicas que se pueden ensayar en cualquier organización.
El concepto de estas estrategias se basa en que la ventaja competitiva constituye el
centro de cualquier estrategia y que para alcanzarla es necesario tomar una decisión.
De acuerdo a lo expuesto podemos sostener que en los tres casos analizados la
fusión como método estratégico de desarrollo fue exitoso, ya que las empresas
mejoraron considerablemente su competitividad, al lograr ventajas competitivas en base
a la implementación de estrategias competitivas que pueden ser enmarcadas dentro de
dos, de las tres estrategias genéricas de Porter como son la estrategia de liderazgo de
costos y la estrategia de diferenciación.
82 Michael Porter, Ventajas Competitivas. Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, p. 10 – 16.
137
V PROPUESTA
En base a los resultados de nuestra investigación y teniendo en cuenta las
variables de estudio se propone lo siguiente:
1.- Política Económica
Hoy, el Perú se enfrenta a grandes retos para mantener el crecimiento del PBI y
la creciente tasa de rentabilidad de las empresas de los últimos siete años continuos.
Por tanto, debe adoptarse políticas que tengan mayor impacto a favor de la creación de
empleo y el sostenimiento de las actividades económicas y empresariales. El factor
clave para lograr un crecimiento sostenible a medio y lago plazo es la mejora de la
competitividad de nuestras empresas. Por tanto, la política económica debe estar
enfocada al logro de este objetivo mediante acciones de carácter estructural dirigidas a
aumentar la productividad y desarrollar sus factores impulsores. Es el mejor camino
para consolidar el crecimiento económico que es sinónimo de bienestar y empleo, ya
que en el contexto actual la crisis financiera mundial y el Tratado de Libre Comercio
(TLC) con los Estados Unidos afectarán inevitablemente a la economía peruana, por
consiguiente es crucial implementar medidas adecuadas correctivas.
2.- Estrategia Empresarial
El crecimiento económico es una de las estrategias que actualmente adoptan
muchas empresas para su supervivencia y desarrollo sostenible, que se puede lograr en
el mercado de origen o a través de la expansión y conquista de otros mercados
exteriores que ofrecen nuevas oportunidades y buenas tasas de rentabilidad. Esto
conlleva a la necesidad de las empresas de contar con los recursos necesarios que
puedan generar ventajas competitivas para lograr con éxito estas metas. Sin embargo,
las pequeñas empresas suelen tener dificultades de acceso a tales recursos, por lo que la
fusión entre empresas es una buena alternativa para proveerse de recursos y de lograr un
tamaño adecuado para competir internacionalmente, ya que la globalización es una
realidad que afecta a todos los países del mundo, a nivel político, social, cultural y
económico. Las fusiones empresariales como estrategia de desarrollo y para mejorar la
138
competitividad no son exclusivas de las grandes empresas, sino que también pueden ser
implementadas por las medianas y pequeñas empresas peruanas, las mismas que deben
formar parte de un plan estratégico del estado. Pero, deberían ser del mismo ramo del
negocio o del tipo horizontal para consolidar los sectores económicos, ya que las
fusiones de conglomerados no podrían funcionar.
3.- Marco Jurídico
El marco normativo que regula las operaciones de las empresas es de vital
importancia al momento de buscar ventajas competitivas para competir en mejores
condiciones, así como es la base de prevención y garantía jurídica para llevar a cabo
dichas operaciones. Este debe de diseñarse de tal manera que contribuya a la búsqueda
de la mejora de la competitividad, esto no quiere decir que con el se garantice el éxito
de las empresas, sino que si pueden dificultarlo. Asimismo, no debe perjudicar el
crecimiento y el empleo con mayores cargas a las empresas, ya sea en forma de mayores
o nuevos impuestos; así como, no debe entorpecer y limitar la actividad empresarial. El
marco jurídico debe incentivar el crecimiento de la inversión y el empleo, y debe ser un
referente para la atracción de la inversión extranjera hacia nuestra patria.
Las normas no solamente deben incentivar las fusiones empresariales facilitando
el proceso de la fusión o realizando exoneraciones durante la transición de las empresas,
sino también se debe incentivar a las empresas a través de beneficios que obtendrían por
un periodo de tiempo necesario luego de fusionarse, con la finalidad que las empresas
que decidan por este tipo de reorganización puedan hacer frente con éxito las nuevas
exigencias de la nueva organización. De esta manera muchas de las empresas que
actualmente tienen problemas económicos y financieros, opten por la fusión como una
alternativa de desarrollo o crecimiento, con la finalidad de continuar en carrera dentro
del mercado brindando empleos.
4.- Marco Regulatorio
Las fusiones de empresas pueden ser muy beneficiosas para el sistema
empresarial del país, siempre y cuando formen parte de una estrategia orientada por el
estado tendiente a garantizar la estabilidad y el crecimiento económico, sin que
conlleven a absorciones forzosas y hostiles que generen monopolios y oligopolios, en
139
los cuales se podría concentrar la mayor parte del sistema empresarial peruano, por
tanto es importante una debida regularización para este tipo de reestructuración de
sociedades empresariales. Para esto se propone crear un instituto encargado de
controlar y regular las fusiones en el Perú, ya que en la actualidad no existe una entidad
que se encargue de estas funciones.
La fusión de empresas nacionales con empresas transnacionales es una estrategia
que se puede utilizar para reducir el desfase tecnológico con las economías industriales
de vanguardia, sin embargo se tiene que tener mucho cuidado con la absorción
extranjera de las principales empresas nacionales. También se debe proteger los sectores
considerados estratégicos, como el financiero y el del servicio público. Si bien es cierto
que atraer capital extranjero puede ser crucial para apoyar una alta tasa de inversión y
de crecimiento del Producto Bruto Interno, una debida regulación de los flujos
financieros puede ser beneficiosa, en especial en los casos en que el objetivo es
fortalecer el sistema financiero. El control y regulación de las fusiones puede garantizar
que estas sean tanto beneficiosas para los consumidores como para las inversionistas.
5.- Medidas Laborales
También se debe regular la racionalización del personal, que inevitablemente se
lleva a cabo como resultado de las fusiones, teniendo como criterio base el máximo
beneficio para el trabajador afectado, de esta manera se tendrán los parámetros y el
marco legal dentro del cual se tendrá que negociar los incentivos económicos, todo esto
con la finalidad de asegurar un buen trato para los trabajadores, defender la estabilidad
laboral en nuestro país y evitar los despidos injustos con el pretexto de la fusión de las
empresas. Por tanto, se debe implementar políticas activas de empleo con un
tratamiento global, y no de carácter parcial y coyuntural.
6.- Medidas Empresariales
Para que las nuevas empresas resultantes de las fusiones futuras sean más
competitivas deben tener en cuenta lo siguiente:
a) Unificación de la administración de las empresas fusionadas, con miras a
obtener notables incrementos en sus eficiencias y que estén dentro de los
mejores estándares internacionales.
140
b) Posicionamiento adecuado de los productos, manteniendo su participación en los
diferentes segmentos del mercado.
c) Crecimiento, diferenciación y reforzamiento de diversas marcas para distintos
mercados.
d) Optimización del uso de la capacidad instalada, para elevar la productividad
laboral a estándares internacionales.
e) Competitividad y liderazgo de costos en todos los niveles de la producción.
f) Centralización de las actividades de logísticas, para optimizar la adquisición de
insumos al realizar las compras consolidadas.
g) Unificación de las redes de distribución y ventas, buscando la optimización en
actividades de administración, ventas y reparto.
h) Lograr una estructura financiera sólida para la nueva empresa.
i) Refinanciación y reestructuración de los pasivos en mejores condiciones.
j) Adquisición de nuevas tecnologías.
k) Implementación de políticas para alcanzar estándares de mercados
internacionales, por lo que será necesario cambiar formulas de producción,
revisar los métodos de trabajos, automatizar fases de procesos productivos y/o
administrativos, redefinir los procesos evitando duplicidades y evitar fases
innecesarias.
l) Desarrollo de programas de mejoramiento continúo para el personal, bajo un
modelo o esquema de Gestión por Competencias.
m) Lograr un posicionamiento óptimo de la empresa frente a la competencia
extranjera.
n) Lograr un tamaño adecuado para incursionar en otros mercados internacionales.
141
VI CONCLUSIONES
1.- La situación económica actual de las nuevas empresas mejoró con relación a la que
tenían antes de las fusiones, debido básicamente a la disminución de los costos de
venta y de los gastos operativos, gracias al incremento de la eficiencia en las
diferentes áreas de las empresas. Por tanto los indicadores de rentabilidad y la
utilidad también mejoraron.
2.- Actualmente, las nuevas empresas tienen una estructura financiera óptima con la
cual no tienen problemas de liquidez ni riesgo por endeudamiento. Por tanto la
liquidez de las empresas se mantiene en términos apropiados, lo que permite operar
de manera eficiente, satisfacer las necesidades de capital de trabajo y de inversiones,
así como cumplir con los compromisos asumidos y conservar los excedentes de
liquidez.
3.- La competitividad lograda en las diferentes actividades y áreas de las nuevas
empresas se deben principalmente a la sinergia producida por la fusión, que ha
permitido lograr ventajas competitivas gracias a las estrategias implementadas, las
cuales pueden ser enmarcadas en las estrategias genéricas del modelo de Porter
como son de diferenciación y de liderazgo de costos.
4.- En general, la fusión empresarial en los tres casos analizados fue una estrategia
exitosa de mejora de la competitividad para las empresas en el corto y largo plazo,
ya que los resultados económicos y financieros después de la fusión fueron
positivos.
142
VII BIBLIOGRAFÍA LIBROS BERNUY, Oscar. (2007). Ley General de Sociedades. Sistema Societario Peruano. Lima: Entrelíneas S.R.L. BREALEY, Richard y MYERS, Stewart. (1993). Principios de Finanzas Corporativas. (4º ed.). Madrid: McGraw-Hill / Interamericana de España, S.A. DAVID, Fred R. (2003). Conceptos de Administración Estratégica. (9º ed.). México: Pearson Educación de México, S.A. de C.V. DURAND, J. Latshe. (1996). Las Fusiones. (3º ed.). París: Ediciones Buenos Aires. GUISADO, Manuel. (2003). Estrategias de Multinacionalización y Políticas de Empresa. Madrid: Ediciones Pirámide. HITT, Michael A.; IRELAND, Duane y HOSKISSON, Robert E. (2008). Administración Estratégica. Competitividad y Globalización. Conceptos y Casos. (7º ed.). México: Internacional Thonson Editores, S.A. HITT, Michael A.; IRELAND, Duane y HOSKISSON, Robert E. (2004). Administración Estratégica. Competitividad y Conceptos de Globalización. (5º ed.). México: Internacional Thonson Editores, S.A. IVANCEVICH, John; LORENZI, Meter; SKINNER, Steven y CROSBY, Philip. (1999). Gestión: Calidad y Competitividad. Madrid: Editorial IRWIN.
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145
A N E X O S
ANEXO Nº 1: Principales razones financieras
Se trabajó con las razones financieras (Van Horne, 1997: 760-776) siguientes:
a) Razones de liquidez Este tipo de razones se utilizan con el fin de determinar la capacidad que tiene
una empresa para satisfacer sus obligaciones en el corto plazo. Comparan éstas obligaciones con los recursos disponibles a corto plazo con los que cuenta la empresa para cumplirlas. A partir de ellas se pueden obtener muchos elementos de juicio sobre la solvencia de efectivo actual de la empresa y su capacidad para permanecer solvente en caso de situaciones adversas.
Razón corriente Activo corriente Pasivo corriente
En teoría mientras mayor sea la razón, mayor será la capacidad de la empresa para pagar sus deudas. Sin embargo, esta razón no debe ser considerada como una medida rigurosa de liquidez porque no considera la liquidez de los componentes individuales de los activos circulantes.
Razón de prueba ácida
Activo circulante – Inventario Pasivo circulante
En el análisis de liquidez esta razón complementa a la del circulante. Es la misma que la razón de circulante, excepto que excluye los inventarios, tal vez la parte menos líquida de los activos circulantes del numerador. Está razón se concentra en el efectivo, los valores negociables y las cuentas por cobrar en relación con las obligaciones circulantes, por lo que señala con mayor precisión las disponibilidades inmediatas para el pago de deudas a corto plazo, que la razón de corriente o circulante.
Liquidez de cuentas por cobrar
Cuentas por cobrar Ventas netas
Cuando se sospecha sobre la presencia de desequilibrios o problemas en varios componentes de los activos circulantes, el analista financiero debe examinar estos componentes por separado para determinar la liquidez. Esta razón puede mostrarnos el periodo de cobranza o la rotación de las cuentas por cobrar.
b) Razones de estructura de capital y solvencia La estructura de capital de una empresa la podemos definir como la sumatoria de los fondos provenientes de aportes propios y los adquiridos mediante endeudamiento a largo plazo. Mientras que los indicadores de solvencia reflejan la capacidad de la empresa para atender sus obligaciones contractuales a corto y largo plazo. Por tanto la proporción de deuda y la magnitud de los costos fijos que de ella se derivan son indicadores de las probabilidades de quiebra de una empresa. Para evaluar este riesgo y las posibilidades de atender los pasivos a largo plazo existen indicadores financieros como los que presentamos a continuación.
Apalancamiento: Estas razones permiten medir hasta que punto está comprometido el patrimonio de los propietarios de la empresa con respecto a sus acreedores y por tanto permite identificar sobre quien recae el mayor riesgo. • Deuda a capital
Pasivo Capital social
Esta razón es de acuerdo con la naturaleza del negocio y la volatilidad de los flujos de efectivo. Una comparación de la razón de deuda para una compañía determinada con las de otras empresas similares nos proporciona un indicio general de la solvencia y riesgo financiero de la compañía. Para evaluar el grado en que la empresa utiliza el dinero prestado se pueden calcular diferentes razones de deuda. • Deuda a patrimonio
Pasivo Patrimonio Esta razón permite medir la relación existente entre el patrimonio y la deuda para el año estudiado.
Capitalización a largo plazo
Pasivo a largo Plazo Capitalización total
El total de capitalización representa toda la deuda de largo plazo y el capital social de los accionistas. Esta medida nos indica la importancia relativa de la deuda de largo plazo en la estructura de capital, así como las proporciones relativas de los aportes de capital por parte de acreedores y propietarios.
Nivel de endeudamiento Pasivo Activo
Este indicador señala la proporción en la cual participan los acreedores sobre el valor total d la empresa. Por tanto, permite medir el riesgo asumido por los acreedores y propietarios, así como la conveniencia o inconveniencia del nivel de endeudamiento.
c) Razones de rentabilidad Hay dos tipos de razones de rentabilidad: las que muestran la rentabilidad en
relación con las ventas y las que muestran la rentabilidad en relación con la inversión. Pero, además se puede calcular la rentabilidad en relación a la inversión representada en el patrimonio registrado contablemente. Juntas estas razones indican la eficiencia de operación de la compañía.
Rentabilidad en relación con las ventas: Muestran la rentabilidad que obtiene una compañía en sus distintas fases operativas, y un indicador para fijar el precio de los productos.
• Margen de utilidad bruta
Utilidad bruta Ventas netas
Esta razón nos indica la ganancia de la compañía en relación con las ventas, después de deducir los costos de producir los bienes que se han vendido. También indica la eficiencia de las operaciones así como la forma en que se asignan precios a los productos. • Margen de utilidad neta
Utilidad neta Ventas netas
Muestra la eficiencia relativa de la empresa después de tomar en cuenta todos los gastos e impuestos sobre ingresos, pero no los cargos extraordinarios. Al considerar ambas razones de manera conjunta, podemos obtener considerables elementos de juicio sobre las operaciones de la empresa.
Rentabilidad en relación con la inversión Relacionan las ventas y los recursos que obtiene la compañía para conocer el retorno que se obtiene por el uso de estos recursos. • Rendimiento sobre capital (ROE)
Utilidad neta Capital social
Indica el poder de obtención de utilidades de la inversión en libros de los accionistas, y se le utiliza frecuentemente para comparar a dos compañías o más en una misma industria. • Rendimiento sobre activos (ROA)
Utilidad neta Activos totales
Esta razón es algo inapropiada, puesto que se toman las utilidades después de haberse pagado los intereses a los acreedores. Puesto que estos acreedores proporcionan los medios que apoyan de manera parcial o total de activos.
Rendimiento en relación con el patrimonio Este indicador muestra, como su nombre lo dice, la tasa de rendimiento que obtienen los propietarios de la empresa, respecto a su inversión representada en el patrimonio registrado contablemente. Se puede calcular a través de la utilidad bruta o la neta. • Rendimiento de utilidad bruta
Utilidad bruta Patrimonio
• Rendimiento de utilidad neta
Utilidad bruta Patrimonio
Rotación de los activos Esta razón nos indica la eficiencia relativa con la cual la compañía utiliza sus recursos a fin de generar la producción, varía de acuerdo con el tipo de compañía que se está estudiando.
Ventas netas Activos totales
Es importante indicar que estas razones financieras pueden ser clasificadas en dos grupos. En uno de ellos se resumen algunos aspectos de la situación financiera de la empresa en determinado momento, por lo tanto se les llama como razones de balance general, ya que derivan directamente de este estado financiero. Aquí se ubican las razones de liquidez y las razones de estructura de capital y solvencia. Mientras que, en el segundo grupo de razones se resumen algunos aspectos del desempeño de la empresa en determinado periodo y se les conoce como razones del estado de resultados o del estado de resultados / balance general, ya que derivan de estos estados financieros. Aquí se ubican las razones de rentabilidad. Pero, es necesario precisar que según este modelo al segundo grupo de razones pertenecen también las razones de cobertura y las razones de actividad (Van Horne y Wachowicz; 2002: 134 - 148).
Operación S/. (miles) Resultado Operación S/. (miles) ResultadoOperación S/.
(miles) Resultado
Razones de liquidez :Activo corriente 706.356 656.468 544.493Pasivo corriente 346.879 476.448 435.899
Activo circul. - Inventario 547.646 356.219 288.642Obligaciones actuales 346.879 476.448 435.899
Cuentas por cobrar 349.687 289.443 169.394Ventas netas 1.563.331 1.080.918 1.123.789
Razones de estructura de capital y solvencia :
Apalancamiento:Pasivo 552.685 952.352 874.039
Capital social 1.312.627 892.852 827.661Pasivo 552.685 952.352 874.039
Patrimonio 2.198.450 1.508.950 1.418.685Pasivo a largo plazo 205.806 475.904 438.140Capitalización total 1.518.433 1.368.756 1.265.801
Pasivo 552.685 952.352 874.039Activo 2.751.135 2.461.302 2.292.724
Razones de rentabilidad :
Rentabilidad en relación con las ventas:Utilidad bruta 1.051.770 564.016 641.963Ventas netas 1.563.331 1.080.918 1.123.789Utilidad neta 406.988 47.798 212.879Ventas netas 1.563.331 1.080.918 1.123.789
Rentabilidad en relació con la inversión:Utilidad neta 406.988 47.798 212.879Capital social 1.312.627 892.852 827.661Utilidad neta 406.988 47.798 212.879
Activos totales 2.751.135 2.461.302 2.292.724Rentab. en relación con el patrimonio:
Utilidad bruta 1.051.770 564.016 641.963Patrimonio 2.198.450 1.508.950 1.418.685
Utilidad neta 406.988 47.798 212.879Patrimonio 2.198.450 1.508.950 1.418.685
Ventas netas 1.563.331 1.080.918 1.123.789Activos totales 2.751.135 2.461.302 2.292.724
Deuda a patrimonio
Capitalización a largo plazo
0,62
0,48 0,37
0,26
0,35 0,35
0,25 0,63
0,15
Nivel de endeudamiento 0,20
0,19
0,57
0,39 0,38
0,52
0,04
0,66
Liquidez de cuentas por cobrar 0,150,27
1,58
0,22
Prueba ácida
Anexo Nº 2:
0,75
1,06 Deuda a capital
1,25
0,42 1,07
Principales Razones Financieras de Unión de Cervecerías Peruanas Backus y Johnston S.A.A., por los Años Terminados el 31 de Diciembre del 2006, 1996 y 1995 (En Unidades)
2006 1996
0,57
0,19 0,03
0,05
0,14
Rendimiento sobre capital (ROE)
Margen de utilidad bruta 0,67
0,26 Margen de utilidad neta
0,31
0,490,44
Rendimientos sobre activos (ROA) 0,090,02
Rentabilidad de utilidad bruta
0,15
Rotación de los activos
Rentabilidad de utilidad neta
0,45
1995FORMULA
1,38
RAZONES FINANCIERAS
2,04Corriente
RAZONES FINANCIERAS FORMULAOperación R$
(millones) Resultado
Razones de liquidez :Activo corriente 6.817,4Pasivo corriente 6.844,4
Activo circul. - Inventario 5.453,5Obligaciones actuales 6.844,4
Cuentas por cobrar 2.230,4Ventas netas 17.613,7
Razones de estructura de capital y solvencia :
Apalancamiento:Pasivo 16.377,0
Capital social 5.716,1Pasivo 16.377,0
Patrimonio 19.268,1Pasivo a largo plazo 9.309,9Capitalización total 15.026,0
Pasivo 16.377,0Activo 35.645,1
Razones de rentabilidad :
Rentabilidad en relación con las ventas:Utilidad bruta 11.665,0Ventas netas 17.613,7Utilidad neta 2.806,3Ventas netas 17.613,7
Rentabilidad en relació con la inversión:Utilidad neta 2.806,3Capital social 5.716,1Utilidad neta 2.806,3
Activos totales 35.645,1Rentab. en relación con el patrimonio:
Utilidad bruta 11.665,0Patrimonio 19.268,1
Utilidad neta 2.806,3Patrimonio 19.268,1
Ventas netas 17.613,7Activos totales 35.645,1
Rotación de los activos 0,49
Rentabilidad de utilidad neta 0,15
Rentabilidad de utilidad bruta 0,61
Rendimientos sobre activos (ROA) 0,08
Rendimiento sobre capital (ROE) 0,49
Margen de utilidad neta 0,16
Margen de utilidad bruta 0,66
Nivel de endeudamiento 0,46
Capitalización a largo plazo 0,62
Deuda a patrimonio 0,85
Deuda a capital 2,87
Liquidez de cuentas por cobrar 0,13
Anexo Nº 3: Principales Razones Financieras de la Companhia de Bebidas das Américas - AmBev, por el Año
Terminado el 31 de Diciembre del 2006 (En Unidades)
Prueba ácida 0,80
Corriente 1,00
Fuente: Companhia de Bebidas das Américas – AmBev. Relatório Anual 2006. Crescimento Contínuo e Sustentável; 2007
Anexo Nº 4
Fuente: Companhia de Bebidas das Américas – AmBev. Relatório Anual 2006. Crescimento Contínuo e Sustentável; 2007
Fuente: Companhia de Bebidas das Américas – AmBev. Relatório Anual 2006. Crescimento Contínuo e Sustentável; 2007
Anexo Nº 5
Operación S/. Resultado Operación S/. Resultado Operación S/. Resultado
Razones de liquidez :Activo corriente 15,128,083 7,729,581 8,671,926Pasivo corriente 10,825,874 8,844,033 8,163,842
Activo circul. - Inventario 14,250,050 6,880,107 8,084,976Obligaciones actuales 10,825,874 8,844,033 8,163,842
Cuentas por cobrar 5,310,982 2,229,976 2,923,289Ventas netas 76,930,058 23,456,208 19,291,711
Razones de estructura de capital y solvencia :
Apalancamiento:Pasivo 27,460,274 21,786,850 18,746,583
Capital social 7,212,178 5,793,611 5,491,574Pasivo 27,460,274 21,786,850 18,746,583
Patrimonio 14,289,958 3,675,084 4,164,438Pasivo a largo plazo 16,634,400 12,942,817 10,582,741Capitalización total 23,846,578 18,736,428 16,074,315
Pasivo 27,460,274 21,786,850 18,746,583Activo 41,700,370 25,461,933 22,911,021
Razones de rentabilidad :Rentabilidad en relación con las ventas:
Utilidad bruta 26,195,837 6,257,866 5,872,656Ventas netas 76,930,058 23,456,208 19,291,711Utilidad neta 3,575,874 -718,400 -1,491,879Ventas netas 76,930,058 23,456,208 19,291,711
Rentabilidad en relació con la inversión:Utilidad neta 3,575,874 -718,400 -1,491,879Capital social 7,212,178 5,793,611 5,491,574Utilidad neta 3,575,874 -718,400 -1,491,879
Activos totales 41,700,370 25,461,933 22,911,021Rentab. en relación con el patrimonio:
Utilidad bruta 26,195,837 6,257,866 5,872,656Patrimonio 14,289,958 3,675,084 4,164,438
Utilidad neta 3,575,874 -718,400 -1,491,879Patrimonio 14,289,958 3,675,084 4,164,438
Ventas netas 76,930,058 23,456,208 19,291,711Activos totales 41,700,370 25,461,933 22,911,021
Principales Razones Financieras de la Empresa de Transportes Línea S.A., por los Años Terminados el 31 de Diciembre del 2006, 1999 y 1998 (En Unidades)
RAZONES FINANCIERAS FORMULA2006 1999 1998
Prueba ácida 1.32 0.78 0.99
Corriente 1.40 0.87 1.06
Deuda a capital 3.81 3.76 3.41
Liquidez de cuentas por cobrar 0.07 0.10 0.15
Capitalización a largo plazo 0.70 0.69 0.66
Deuda a patrimonio 1.92 5.93 4.50
Margen de utilidad bruta 0.34 0.27 0.30
Nivel de endeudamiento 0.66 0.86 0.82
Rendimiento sobre capital (ROE) 0.50 -0.12 -0.27
Margen de utilidad neta 0.05 -0.03 -0.08
1.83 1.70 1.41
Rendimientos sobre activos (ROA) 0.09 -0.03 -0.07
Anexo Nº 6:
Rotación de los activos 1.84 0.92 0.84
Rentabilidad de utilidad neta 0.25 -0.20 -0.36
Rentabilidad de utilidad bruta
RAZONES FINANCIERAS FORMULA Operación S/. Resultado
Razones de liquidez :Activo corriente 2.558.373
Pasivo corriente 4.882.123
Activo circul. - Inventario 2.295.453Obligaciones actuales 2.558.373
Cuentas por cobrar 173.829Ventas netas 17.997.044
Razones de estructura de capital y solvencia :
Apalancamiento:Pasivo 10.084.020
Capital social 3.991.544Pasivo 10.084.020
Patrimonio 8.398.458Pasivo a largo plazo 5.201.897Capitalización total 9.193.441
Pasivo 10.084.020Activo 18.482.478
Razones de rentabilidad :
Rentabilidad en relación con las ventas:Utilidad bruta 5.822.923Ventas netas 17.997.044Utilidad neta 1.313.341Ventas netas 17.997.044
Rentabilidad en relació con la inversión:Utilidad neta 1.313.341Capital social 3.991.544Utilidad neta 1.313.341
Activos totales 18.482.478Rentab. en relación con el patrimonio:
Utilidad bruta 5.822.923Patrimonio 8.398.458
Utilidad neta 1.313.341Patrimonio 8.398.458
Ventas netas 17.997.044Activos totales 18.482.478
Anexo Nº 7: Principales Razones Financieras de la Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C. (EMTRAFESA),
por el Año Terminado el 31 de Diciembre del 2006 (En Unidades)
Corriente 0,52
Prueba ácida 0,90
Liquidez de cuentas por cobrar 0,01
Deuda a capital 2,53
Deuda a patrimonio 1,20
Capitalización a largo plazo 0,57
Nivel de endeudamiento 0,55
Margen de utilidad bruta 0,32
Margen de utilidad neta 0,07
Rendimiento sobre capital (ROE) 0,33
Rendimientos sobre activos (ROA) 0,07
Rotación de los activos 0,97
Rentabilidad de utilidad bruta 0,69
Rentabilidad de utilidad neta 0,16
2.006ACTIVO S/.Activo corrienteCaja y bancos 58.539Clientes 373.987Cuentas por cobrar comerciales 136.919
Cuentas por cobrar diversas 36.910
Existencias 262.920Cargas diferidas 1.689.098Anticipos a proveedores 0Total activo corriente 2.558.373Activo no corrienteInmueble, maquinaria y equipo (neto) 18.203.776Valorización adicional 2.049.666Depreciación acumulada -5.561.888Intangibles 76.274Cargas diferidas 1.156.277Total activo no corriente 15.924.105
Total Activo 18.482.478
PASIVO Y PATRIMONIO NETOPasivoPasivo CorrienteTributoas por pagar 246.808Remuneraciones 371.883Provedores 1.431.466Parte corriente de deudas a largo plazo 791.956Parte corriente de deudas a leasing 2.040.010Total pasivo corriente 4.882.123Pasivo no corrienteDeuda a largo plazo 1.897.920Deudas sistema leasing 3.179.438Beneficios sociales 124.539Total pasivo no corriente 5.201.897Total Pasivo 10.084.020Patrimonio NetoCapital 3.991.544Exedente valorización buses 3.474.314Reservas 23.227Resultados acumulados -379.526Resultados del ejercicio 1.288.899Total Patrimonio Neto 8.398.458Total Pasivo y Patrimonio Neto 18.482.478
Fuente: Memoria Anual 2006 de Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C.; 2007.
(Expresado en Nuevos Soles)
Anexo Nº 8:Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C. (EMTRAFESA)
Balance GeneralAl 31 de Diciembre del 2006
2006S/.
Ventas Netas 17.997.044Costo de Ventas 12.174.121Utilidad Bruta 5.822.923Gastos de Operación:Gastos de venta 2.195.101Gastos de administración 1.082.289Total Gastos de Operación 3.277.390Utilidad de operación 2.545.533Otros Ingresos (Egresos):Ingresos excepcionales 18.904Ingresos financieros 152.627ingresos diversos 9.450Cargas financieras -1.166.100Cargas excepcionales -166.512Resultados antes del REI 1.393.902REI del ejercicio 215.086Utilidad antes de participaciones e impuesto 1.608.988Participación de trabajadores 46.194Impuesto a la renta 249.453Utilidad Neta 1.313.341
Fuente: Memoria Anual 2006 de Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C.; 2007.
Estado de Ganancias y PérdidasPor el Año Terminado el 31 de Diciembre del 2006
(Expresado en Nuevos Soles)
Anexo Nº 9:Empresa de Transportes Ave Fénix S.A.C. (EMTRAFESA)