Qu es el DO? El DO es un proceso por el cual se producen y se aplicandemanerasistemticayplanificadalosprincipiosdelaPsicologa a las organizaciones (Schmuck y Miles). Es la tendencia al mejoramiento de las relacionesinterpersonales como medio para impulsar la empresa(Harris). Esunarespuestaal cambio, unaestrategiadecarctereducacional quetienelafinalidaddecambiarcreencias,actitudes, valores y estructuras de las organizaciones demodo que puedan adaptarse mejor a las nuevastecnologas, alosnuevosdesafosyal ritmovertiginosodel cambio (Beckhard).I. INTRODUCCIN GENERAL AL DO En resumen, el DOes una integracin coherente deteoras y prcticas capaces de resolver la mayor parte delos problemas que se dan en la organizacin. Pararesolver losproblemasquesepresentanseutilizauna perspectiva del sistema organizacional, queconsidera:ORGANIZACINPROCESOS Cultura Organizacional Estructura organizacionalEsel conjuntodesuposiciones, creencias, valoresynormas que comparten y aceptan los miembros de unaorganizacin.Esel ambienteenel cual laspersonasrealizansutrabajo.Es la forma en que se dividen, agrupan y coordinan lasactividades de la organizacin en cuanto a lasrelacionesentrelosgerentesylosempleados, entregerentes y gerentes y entre empleados y empleados. ProcesosSe relaciona con la manera en que se desarrollan lasactividades al interior de las organizaciones.Como se hacen las cosas en unaorganizacin, es tan importante como loque se hace.Cmo surge el DO? El DO surge en 1962 como una consecuencia prctica dela Teora General de Sistemas al estudio delcomportamiento. Sehandescritounaseriedeelementosquellevaronalsurgimiento del DO (Chiavenato, 2007): La multiplicidad de enfoques de estudio de lasorganizaciones, con dificultades para sistematizarconceptos. Los estudios sobre la motivacin humana y suinfluencia sobre el comportamiento de lasorganizaciones.Qu nos motiva?Cmo conjugar las motivacionespersonales con las organizacionales? La creacin delNationalTraining Laboratory (NTL) enBethel (1947), que llevaron a estudiar elcomportamiento de los grupos en ambientes delaboratorio. La publicacin en 1967 de un libro con los resultadosdel NTL y de su eventual aplicacin en lasorganizaciones. Los avances tecnolgicos que llevaron a un crecimientoen el tamao y la complejidad de las organizaciones. La fusin de la visin de la estructura de lasorganizacionesconladel estudiodel comportamientoal interior de ellas.Para qu se realiza el DO?Para qu se realiza el DO? Sehahabladodeunasociedaddel conocimiento, dondelascertezas rpidamente se vuelven obsoletas. Aparecencomputadores, mquinas nuevas y ms rpidas. Delamismamanera, losproductosvansiendorpidamentemejorados y tambin pasado a ser obsoletos. Lanuevafuerzadetrabajo, endondelaescolarizacinylaespecializacin favorece la calidad en el trabajo, pero a la vezfacilita la mayor diferenciacin de las actividades al interior de laorganizacin. Aparecen ms y nuevos profesionales. Loscambioseconmicosquesehanvistoenel mundoquefomentan la eficiencia de las organizaciones. Hay crisis, cadasen los mercados de valores.Para qu se realiza el DO? Vivimos en mundo globalizado, donde la competencia yano es a nivelzonal, sino internacional, y donde se debeidentificar laventajacomparativadelaorganizacin. Seproducen fusiones y desapariciones de empresas. Existe una poltica mundial de internalizacin de losnegociosquederivadel puntoanterioryquellevaalasorganizaciones a buscar nuevos mercados y actividades.Entonces, tenemosunpanoramayunambientetremendamente complejos que lleva a que laorganizacin deba adaptarse si quiere sobrevivir.Por ello El DO permite que las personas que conforman laorganizacin realicen sus tareas con mayor eficacia. Alinterveniren la cultura organizacional, permite queseestablezcan relaciones interpersonales ms adecuadas. Permite diagnosticar problemas y adoptar medidasapropiadas para resolverlos. Ahora bien, aunque generalmente las situaciones quellevan al cambio en las instituciones son accidentales, lasmedidasimplementadasparaadaptarseal cambionolopueden ser, sino que deben ser planificadas. Las empresas estn formadas por personas, por lo que loscambios le ataen a ellos de manera directa.El xito o fracaso de las medidas decambio implementadas depende de lamodificacin del comportamiento de laspersonas o de los grupos.Conceptos centrales del DO:1. Intervenciones:Son las medidas planificadas para llevar a cabo el cambioplanificado.2. Consultor:Es el agentedecambio, lapersonaquepromueveelproceso de cambio en comn acuerdo con la altadireccin. Puede ser interno o externo.3. Sistema:Conjuntodeelementosinterrelacionadosqueconformanunatotalidad ordenada.Conceptos centrales del DO:4. Crisis:Es la reaccin que provoca el cambio en la organizacin.Es la reaccin que obliga a cambiar.5. Cambio:Se refiere a la redefinicin de las conductas, valores,creencias, planes, estrategias, estructuras y las prcticasque debe adoptar la organizacin para hacerle frente a lasdemandas del medio.3. Sistema:Conjuntodeelementosinterrelacionadosqueconformanunatotalidad ordenada.Caractersticas del DO: Como se ha dicho, es una estrategia planificada. ElDO se orienta a las demandas que debe satisfacer laorganizacin para sobrevivir: Misin y visin. Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. Problemas de eficiencia. Las organizaciones se conforman de personas: el cambioen el comportamiento de ellas es esencial. El cambiodebeserpromovidoporel agentedecambioexterno en primer lugar, y luego interno.Caractersticas del DO: Requiere una visin sistmica de la organizacin: Relacin de colaboracin entre el agente de cambio yla organizacin. Reconocer que las partes de la organizacin estn eninterrelacin. Seexigeunaconstanteretroalimentacin: laentregadeinformacin oportuna y pertinente que apoye el proceso decambio. Los cambios producto del DO es gradual y por niveles: Individual. Interpersonal. Grupal. Organizacional.Es conveniente el DO? Ventajas: Los cambios afectan a toda la organizacin. Fomenta el trabajo en equipo. Genera mayor compromiso con los objetivos de lainstitucin. Aumenta la motivacin de los integrantes de laorganizacin. Considera a las personas como personas. Mejora la calidad de vida en el trabajo. Incrementa la productividad. Genera mayor satisfaccin en las personas. Contribuye a la pronta resolucin de conflictos.La naturaleza del cambio Provocar cambios en las personas no es fcil. El ser humano es una criatura de costumbres, por lo quetendemos a volver a patrones de conducta conocidos. El cambio de por s genera resistencia. El cambio genera incertidumbre. El cambio implica esfuerzo. Por lo tanto, para implementar un cambio, hay que moveralaspersonasymodificarlas fuerzasquemantienenelsistema organizacin comportndose de manera estable.La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin Los comportamientos tienden a mantener un equilibrio(status quo). El equilibrio se produce porque las fuerzas que promuevenel cambioy las fuerzas queseresistenal cambioseencuentran igualadas:Fuerzas de cambioFuerzas de resistenciaCmo romper este status quo?La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin Lewinproponequepararomper esteequilibriosedebepotenciar las fuerzas de cambio, disminuir las fuerzas deresistencia, o utilizar una estrategia combinada de ambas. Estees unprocesode descongelamiento quebuscaquitarle fuerza a los actuales valores para instaurar otrosnuevos. El proceso consta de tres etapas:1. Descongelamiento:Reducir las fuerzas que mantienen el estatus quoa travs de volver obvia la necesidad de cambiopara as lograr su aceptacin.La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin2. Cambio o movimiento:Desplazarse desde los antiguos valores,creencias, actitudes y comportamientosresultantes a otros nuevos.Implica identificarseeinternalizar los valores,creencias, actitudes y comportamiento del agentede cambio.La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin3. Recongelamiento:Transformar los nuevos valores, normas,actitudes y conductas en nuevos patrones decomportamiento. Esas caractersticas debenpasar a ser la nueva generalidad y no laexcepcin.La naturaleza del cambio: Modelo de Kurt Lewin Lewin agrega que el cambio slo se podr alcanzar si sesiguen 5 etapas:1. Determinacin del problema.2. Se identifica su situacin actual.3. Se identifica la meta por alcanzar.4. Se reconocen las fuerzas positivas y negativas queinfluyen en el cambio.5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio.La naturaleza del cambio El procesocambioens esbastantesimple: existeunasituacin inicial que ya no le es cmoda a la organizacin,y un punto hacia el cual se quiere dirigir. Los problemas aparecen durante la transicin entre ambospuntos. Comotodocambio, producedesorganizacin, yeso lleva a una disminucin de la productividad inicial. Si el cambiovaafracasar, ocurrirenestaetapadelatransicin. El secreto estar en minimizar el decaimiento temporal sinsacrificar el resultado final del cambio.A BQu es el Cambio Organizacional (CO)? Sabemos quefrentealas condiciones cambiantes delmedio, lasorganizacionesnopuedenquedarsepasivas,sinoqueadaptarseaesosnuevoscontextossi quierensobrevivir. Tambin sabemos que las condiciones cambiantesproducen inseguridad, por lo que se debe estar preparadopara el cambio. Todo tiempo pasado fue mejor. Por otro lado, sabemos que las organizaciones estnconformadas por personas y que por lo general, el cambiogenera resistencia.II. LA NATURALEZA DEL CAMBIO Entonces, una de las condiciones para que lasorganizaciones se adapten al cambio, tiene que ver con elcompromiso que las personas al interior de ellas muestrenhacia este cambio. Para lograr que las personas se comprometan con elcambio,es necesario actuar sobre sus valores y conductas, permitiendoqueasimilenlaimportanciaderealizar unamodificacinaloconocido y establecido.Qu es el CO? Eslacapacidaddeadaptacinquetienenlasorganizacionesfrentealas diferentes transformaciones quesufrael medioambiente interno o externo, mediante el aprendizaje (Davis). Implica redefinir creencias, actitudes, valores, estrategias yprcticas con el objetivo de que la organizacin puedaadaptarse mejor a los cambios imperantes en el medio (Guzar) Las fuerzas que motivan el cambio pueden ser internas oexternas:INTERNASSon aquellas que provienen de la misma organizacin y queemanan elanlisis de la manera en que se comporta estaorganizacin (comportamiento organizacional).El CO aparece entonces como la alternativa a la solucin delos problemas que se dan al interior del sistema paramantener su homeostasis (equilibrio)Las soluciones pueden ir por un cambio en la estructura, unmejoramiento de las tecnologas, de las metodologas(conductas), una reestructuracin de los puestos, etc.EXTERNASSonaquellasquenacendesdefueradelaorganizacin,pero que impactan en el orden interno de ella. Para que un cambio sea realmente un cambio, y no slouna reaccin temporal, la modificacin debe ir de la manodel aprendizaje.Qu es el aprendizaje? Ladefinicingeneral sealaqueel aprendizajees uncambio relativamente permanente de la conducta productode la experiencia. Sin embargo, de manera ms especfica, se puede definira aprendizaje como: Los cambios organizacionales requierenromper conlahomeostasisdel sistemaorganizacinparaas aprenderun nuevo equilibrio que sea mucho ms conveniente parala empresa.La necesidad del CO en la actualidad, por qu esnecesario cambiar? Los cambios en el medio ambiente generan una amenazapara la sobrevivencia de la organizacin. Las razones del porqu es necesario cambiar se puedenresumir en seis motivos:1. Naturaleza de la fuerza de trabajo: Mayor capacitacin. Acceso a la Educacin Superior.Crisis de la Bolsa de 1929Atentado de las World Trade Center del 11-09-2001.Recesin mundial 2008 2009La necesidad del CO en la actualidad, por qu esnecesario cambiar? Mezcla de culturas y reduccin de los lmites.2. Avances tecnolgicos: Automatizacin Acceso a la tecnologa.3. Cambios en la economa mundial: Tipo de cambio fluctuante. Interdependencia de las bolsas mundiales. Disminucin de las tasas de inters, etc.La necesidad del CO en la actualidad, por qu esnecesario cambiar?4. Globalizacin: Competencia mundial. Fusiones, creaciones y desapariciones. Acceso a la tecnologa.5. Tendencias sociales: Disminucin de la natalidad y el aumento de lasexpectativas de vida. Incorporacin de ms mujeres a los trabajos. Inclusin de las personas con NEE en losestablecimientos educacionaes y en el trabajo, etc.La necesidad del CO en la actualidad, por qu esnecesario cambiar?6. Tendencias mundiales: Cada de la Unin Sovitica. Unin Europea y el . AN1H1, VIH, Fiebre Aftosa, etc. Cambio climtico: sequas e inundaciones.Modelos de COQu es un modelo? Un modelo es una abstraccin que representa unarealidad, enfatizando ciertos aspectos de ella y dejando delado otros aspectos. En cuanto a los modelos de CO, se han descrito cuatro:I. Modelo de Investigacin Crtica.II. Modelo del Ciclo Planificar, Hacer, Controlar y Actuar(PHCT) de Shewhart.III. Modelo Accin - Investigacin.IV. Leveling Cliente Consultor.I. Modelo de Investigacin Crtica: Fiel al pensador enquesebasa(Marx), estemodeloseala que todas las organizaciones mantienen unaideologa de la que derivar una manera de comportarse. Estaideologapredominantesetraducirenunaculturaorganizacional de la cual derivarn conductas al interior dela empresa. Los problemas comienzan a suscitarse cuando empiezana producirse discrepancias entre lo que realmente se haceyloquesealaquedeberahacersedeacuerdoaesaideologa. Del resultadodel anlisis delas discrepancias es queempezar a gestarse los elementos que llevarn al CO Los pasos a seguir para introducir un cambio de acuerdo aeste modelo son:1. Descripcindelaideologaimperanteal interior deunaunidaduorganizacinenestudio: Cmocreeque debera estar funcionando su unidad?.2. Identificar lasconductasquevanencontradeesaideologa: Qusituaciones/eventos/conductas vanencontra de la ideologa imperante?.3. Identificar a aquellas personas que pueden contribuirfavorablemente al cambio: Quines son los que estnen contra de la ideologa imperante y que pueden ayudar adesarrollar un cambio importante?..4. Confrontar lasvisionescontrapuestasrespectoalaideologa imperante.5. Desarrollar una nueva ideologa a partir de lasinconsistencias observadas para ayudar a resolver losproblemas que se presentan.6. Establecer un programa de cambio.7. Implementar el cambio.8. Evaluacin y seguimiento del cambio, identificando lasposibilidades de mejora.II. Modelo PHCA de Shewhart: Se llama de esta manera, por las cuatro etapas queimplica este modelo de CO:1. Planificar: Qu es lo que existe? Qu debera existir? Con qu urgencia se necesita lo que debera existir? Qu se necesita para alcanzar esa meta? Con qu recursos se cuenta? Cules son las dificultades?2. Hacer: Implementar un plan piloto de acciones a realizar. Debe ser a pequea escala.3. Controlar: Evaluar los efectos del plan piloto implementado atravs de mediciones y observaciones.4. Actuar: Qu resultados tuvo el plan piloto? Se cumplieron las expectativas? De no ser as, porqu? Se implementar el cambio a mayor escala? Vale la pena el esfuerzo?III. Modelo Accin Investigacin: Action Research. Estemodeloledaespecial importanciaal aprendizajedondetodoslosprotagonistasdel cambio, incluyendoelconsultor o el agente de cambio, van aprendiendo de lasacciones implementadas. Cada cambio organizacional puede ser desglosado endistintos pasos (conductas) que deben seguirse para llegaral resultado final. Ese mismo desglose puede servir comoun plan de accin u hoja de ruta para el consultor. La informacin que se vaya obteniendo a medida que seva avanzando en este plan de accin sirve comoretroalimentacin para contrastar las hiptesis que setienen originalmente. Por lo tanto, es un modelo con una visin muy sistmicadel cambio. Estemodeloledaespecial importanciaal aprendizajedondetodoslosprotagonistasdel cambio, incluyendoelconsultor o el agente de cambio, van aprendiendo de lasacciones implementadas. Cada cambio organizacional puede ser desglosado endistintos pasos (conductas) que deben seguirse para llegaral resultado final. Ese mismo desglose puede servir comoun plan de accin u hoja de ruta para el consultor. La informacin que se vaya obteniendo a medida que seva avanzando en este plan de accin sirve comoretroalimentacin para contrastar las hiptesis que setienenoriginalmente. Setomannuevasaccionesdelasque se obtendr ms informacin. Por lo tanto, es un modelo con una visin muy sistmicadel cambio.IV. Modelo Leveling Cliente - Consultor: Este modelo surge como crtica a los modelos anteriores,especialmente en relacin con: Una visin centrada en detectar las deficiencias de lasorganizaciones. Laresponsabilidaddel cambiorecaeenel Consultor(agente externo). Lasupuestaobjetividaddel Consultor noestal, sinoquetiendeateir consuspropiosprejuiciosloquesucede dentro de la organizacin. El Levelingsuponeunainteraccinmuchomscercanaentre el Cliente y el Consultor que los modelos anteriores. El punto de partida no es el diagnstico de las situacionesproblemas, sino que de aquello que podra funcionar en laorganizacin. Enotraspalabras, seestudianlasactividadesquehansido exitosas (eficientes y eficaces) en otrasorganizaciones. Estas best practicessetomarncomoel puntodepartida para el cambio en la organizacin, sealandoquines sern las personas directamente involucradas, lasmetodologas a seguir, las consecuencias esperadas(positivas y negativas), obstculos, etc. El consultor puede incluso referir al cliente a algunaorganizacin donde cualquiera de las best practicessugeridas se hayan implementado. Adems, el consultorpuedeentregarinformacinacercade las Best Theories. De esta manera, alconsiderarla preparacindelmismocliente, ste se muestra ms dispuesto a aceptar elcambio y a promoverlo.Metas del CO, para qu cambiar? La primera gran meta tiene que ver con tratar de mejorarla capacidad de la organizacin para adaptarse a loscambios del entorno. La segunda gran meta se relaciona con cambiar elcomportamiento de las personas, porqueEFICACIA Y EFICIENCIAEl xito o fracaso de una organizacin tiene queverantetodoconloquelaspersonashacenuomiten. As, los esfuerzos por introducir equipos de trabajo,cambiar la estructura de la organizacin paradescentralizar la toma de decisiones y establecer nuevasculturas organizacionales, son actos dirigidos yplanificados para alcanzar metas especficas queresponden al ambiente. Unadelasmetasaalcanzar paraalcanzar lametadelcambio, tienequever conmodificar lasresistenciasalcambioResistencias al cambio: individuales yorganizacionalesResistencias al cambio. Laresistenciaal cambioeslacausamsfrecuentedefracaso al tratar de modificar lo que ocurre al interior de laorganizacin. La ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestraresistenciaal cambioesloquematael cambioynolaresistencia en s misma (Smith) La base de las dificultades en la pirmide de la resistenciaal cambio tiene que ver con el desconocimiento por partedelaspersonasdel procesoqueseestviviendo: Noconocer. Por lo tanto, es fundamental la capacidad decomunicacin sobre este proceso por parte de laorganizacin hacia todos sus integrantes. En el siguiente paso, una vez que ya hay suficienteinformacin acerca de lo que se est viviendo, puede queexista la percepcin de no poder cambiar, y ello, porqueperciben que no tienen las capacidades suficientes,porque consideran que faltan recursos, que los equipos detrabajos no son adecuados, que la cultura organizacionalnopermiteel error, sinoquelocastigaseveramente, osimplemente porque no hay fe en el cambio. La cima de la pirmide se relaciona con que las personassimplemente no quieren cambiar. El cambio significa dejar atrs la comodidad que entrega loyaconocido. El cambioimplicadesacuerdos, esfuerzo,dedicacin: Est dispuesta a cambiar la persona?Resistencias al cambio: individuales yorganizacionales Aunque por motivos de anlisis pueden distinguirse estas dosresistencias, en la realidad ambas se encuentran bastantesuperpuestas.Resistencias individuales: Estas se pueden agrupar en cinco tipos:1. Hbitos.2. Seguridad.3. Factores econmicos.4. Temor a lo desconocido.5. Procesamiento selectivo de la informacin1. Hbitos: Necesitamos adaptarnos a nuestro ambiente. En ese ambiente siempre existen situaciones que semantienen ms o menos invariables. Frenteaello, noesnecesarioestar creandosolucionesnuevas, sino que nos basta con soluciones ya definidas. Los hbitos tienen una funcin de sobrevivencia(adaptativa) muy importante: reducen la complejidad deldiario vivir.Hbitos Sinembargo, qupasacuandolasituacinalaquedebemos adaptarnos cambia? En esos momentos, la manera acostumbrada de hacer lascosas se transforma en un obstculo. Los cambios necesariamente afectan nuestra manerahabitual de comportarnos.Resistencia al cambioNuestros hbitos2. Seguridad: Maslow clasifica las necesidades de las personas en unajerarqua. Las personas tendemos al afn de seguridad y proteccin.De estas necesidades emergen la tendencia a vivir dentrode un medio ordenado y estable. Cuando nos cambian la situacin en que vivimos, puedeaparecer el miedo a perder el control de nuestra vida. El cambio amenaza directamente la posibilidad desentirnos seguros. Todo tiempo pasado es mejorEjemplo:Jefe: Nuestra fbrica va a incorporar nuevas tecnologas.Trabajador: Vanaecharnosyreemplazarnuestrospuestoscon robots3. Factores econmicos: Quizs una pregunta que emerge inmediatamente cuandose anuncia un cambio en la organizacin tiene que ver concmo afectar ello a los ingresos de cada uno. Los cambios en las tareas o en las rutinas laboralestambin pueden generar temores que impactan en elfactor econmico, si las personas se cuestionan si podrnmantener su estilo de vida (hbitos), especialmentecuando sus ingresos se relacionan con la productividad.4. Temor a lo desconocido: Por logeneral, laspersonastendemosasentir rechazohacia la incertidumbre. Preferimos lo que nos daestabilidad. El cambio implica dejar de lado lo conocido para aceptar laincertidumbre y la ambigedad. Si el cambiodentrodelaorganizacinimplicaquelaspersonas asuman nuevos aprendizajes, puede aparecer elmiedoanoser capaces, yconello, el rechazouotrasconductas negativas o disfuncionales.5. Procesamiento selectivo de la informacin: Cadapersonatiendeaver larealidaddesdesupropiopunto de vista. Larealidades construidaapartir delas percepcionesindividuales. Adems, lapercepcintiendeaseleccionaraquellos elementos que concuerden con la impresininicial. Una vez que una persona construye una realidad, seresiste a cambiarla con el fin de mantener suspercepciones intactas.Procesamiento selectivo de la realidadResistencias organizacionales: Estas se pueden agrupar en seis tipos:1. Inercia estructural.2. Alcance limitado del cambio.3. Inercia de los grupos.4. Amenaza a las destrezas.5. Amenaza a las relaciones de poder establecidas.6. Amenaza a la asignacin habitual de recursos.1. Inercia estructural: Las organizaciones como sistemas tienen mecanismosque mantienen su integridad estructural y darle estabilidad: Seleccin de personal. Capacitacin. Tcnicas de socializacin para reforzar requisitos yhabilidades especficas de un cargo. Descripciones de cargo. Normas en general. Las personas que se integran ala organizacin debecumplir con cierto perfil para poder acomodarse a ella, y ala vez, para que la organizacin mantenga su estabilidad. Al producirse los cambios, esta inercia se conforma en uncontrapesoquedificultael cambioy quepromuevelaestabilidad2. Alcance limitado del cambio: Debemosentenderquelasorganizacionessonsistemasque funcionan como una totalidad interdependiente. Al entender que dentro de ese sistema existensubsistemasquefuncionandemanerainterdependiente,no se puede cambiar uno sin afectar a los otros. Siun cambio apunta slo a un subsistema especfico, laestructura general del sistema tender a anular el cambio.3. Inercia de los grupos: Los grupos establecen normas y procedimientos quedeben cumplir aquellos integrantes que pertenezcan a esegrupo. Aunque la persona individualquiera cambiar, su empeose ver anulado por la inercia del grupo. El ejemplo ms claro es el de los sindicatos.4. Amenazas a las destrezas: Al desempearse en una determinada tarea, las personasvan desarrollando destrezas. Los cambios enlas pautas organizacionales ponenenjaque esas destrezas o competencia, lo cual generaresistencia en los grupos especializados.Competencias5. Amenazas a las relaciones de poder establecidas: Los patrones de comportamiento al interior de unaorganizacin establece ciertas responsabilidades ypoderes a cada uno de sus integrantes. Al introducir un cambio, se redistribuyen tambin lasresponsabilidades y las facultades para tomar decisiones,lo que amenaza las relaciones de poder establecidasanteriormente. Al introducir relaciones participativas y equipos de trabajoautnomos se amenaza directamente el poder de lossupervisores y los mandos medios.6. Amenazas a la asignacin habitual de recursos Existen grupos al interior de las organizaciones que tienenasignados ciertos montos para operar. Cuando esos montos son considerables, esos grupostienden a ver los cambios como amenazas porqueprefieren mantener las cosas como estn. Se sientensatisfechos con la manera en que se dan las cosas. El dinero es poder.