formulaciÓn y elaboraciÓn de un programa …
TRANSCRIPT
PROFESOR PATROCINANTE:
ING. ALEX CISTERNA CASTILLO
ESCUELA DE INGENIERÍA CIVIL INDUSTRIAL
“FORMULACIÓN Y ELABORACIÓN DE UN PROGRAMA
ESTRATÉGICO PARA EL DESARROLLO DE TURISMO CULTURAL
EN LA COMUNA DE FRUTILLAR”
Trabajo de Titulación
para optar
al título de Ingeniero Civil Industrial
JULIO ALFREDO BRINTRUP CARO
PUERTO MONTT – CHILE
2014
ii
DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a la memoria de mi querido “Tata” Jorge Gilberto Brintrup Birke.
“Tu tiempo es limitado, no lo malgastes viviendo la
vida de alguien distinto. No quedes atrapado en el
dogma, viviendo como otros piensan que deberías
vivir. No dejes que los ruidos de las opiniones de los
demás acallen tu propia voz interior. Y, lo que es
más importante, ten el coraje para hacer lo que te
dicen tu corazón y tu intuición”
Steve Jobs
iii
AGRADECIMIENTOS
En primera instancia quiero agradecer a todas aquellas personas que me acompañaron en el
desarrollo este proyecto, al cuerpo docente de la Universidad Austral de Chile, sede Puerto Montt,
por transmitir el conocimiento técnico con el cual fui capaz de desarrollar mis habilidades ingenieriles,
tanto para el desempeño personal como para el desarrollo en mis futuras labores profesionales. De
forma especial quiero agradecer al docente Alex Cisterna, quien se preocupó constantemente por
apoyarme en toda las etapas de este proceso estudiantil.
A mi papá Jaime, mamá Claret y abuelita Ida, doy las gracias por comportarse como el pilar
fundamental en esta particular vida que he llevado a cabo. Agradezco su apoyo constante en mi
formación como persona, con lo cual he logrado hoy día encontrarme ad portas de ser un profesional.
Gracias por el sacrificio y cariño entregado, con el cual pude desempeñarme cómodamente en cada
etapa estudiantil.
Agradezco también a todos mis familiares, tíos, primos y amigos que me apoyaron y se
preocuparon constantemente por mi desarrollo profesional. A mi compañera Yohana doy las gracias
por entregarme el apoyo y preocupación en todo momento que necesité.
Finalmente quiero agradecer al equipo CIET UAI Los Lagos, con el cual pude llevar a cabo el
desarrollo de este proyecto. A Wladimir Santana le agradezco su apoyo y confianza otorgada, con
la cual pude desarrollar este proyecto de manera segura y eficaz.
A todos ustedes infinitas gracias.
iv
SUMARIO
El presente proyecto de título surge como búsqueda de instancias que permitan mejorar la
conectividad integral de los distintos actores del mercado turístico cultural en la comuna de Frutillar,
potenciando a su vez la identidad y rol que cumple la Corporación Teatro del Lago, y generando para
ello, la necesidad de conocer el grado de pertinencia del desarrollo turístico cultural en la ciudad
lacustre, de modo que se pueda establecer y conectar a todos los actores y puntos clave que se
comportan como motor del desarrollo de este mercado.
Cabe destacar que para ello fue necesario realizar un proceso de levantamiento de información
oportuna, con la cual fuera posible desarrollar herramientas estratégicas, direccionando de forma
adecuada las bases para el desarrollo de un concepto y programa que buscará establecer a Frutillar
como polo turístico cultural.
De la información preliminar obtenida, fue posible determinar cuáles serían los actores y
parámetros a medir, de modo que la propuesta final a desarrollar tuviese un impacto integral,
fundamentado en la sustentabilidad que la comuna busca en cada uno de sus aspectos. Por otro
lado, fue posible hacer un nexo entre cada actor que hoy en día figura su desarrollo y crecimiento de
forma autónoma, permitiendo la generación de instancias que impliquen la atención de todos a futuro.
Posteriormente, una vez que el estudio y análisis se desarrolló a cabalidad, fue posible
determinar las bases, lineamientos y proyecciones de un concepto de imagen que lleva como
objetivo unificar y promover el desarrollo del turismo, cultura y artes en el sector. Esto trajo consigo
la propuesta final de un programa de potenciamiento de turismo cultural, el cual se comporta como
resultado final del presente proyecto, buscando a futuro caracterizarse como base fundamental de
la conectividad intrínseca en el turismo de la zona, tanto para residentes como para visitantes.
Cabe destacar que el programa y concepto propuesto se sustenta en las bases generadas por
la entidad demandante, la cual busca finalmente que el Teatro del Lago, sea parte de la cultura y
costumbres innatas del diario vivir de Frutillar.
v
ÍNDICE
1. ANTECEDENTES GENERALES ..........................................................................................1
1.1. Introducción ..........................................................................................................................1
1.2. Planteamiento del Problema ..............................................................................................2
1.3. Objetivos ...............................................................................................................................4
1.3.1. Objetivo general ...............................................................................................................4
1.3.2. Objetivos específicos ......................................................................................................4
1.4. Descripción de la organización ..........................................................................................5
1.4.1. Misión ................................................................................................................................6
1.4.2. Visión .................................................................................................................................7
1.4.3. Directorio ...........................................................................................................................7
1.4.4. Organigrama.....................................................................................................................7
2. MARCO TEÓRICO .................................................................................................................8
2.1. Turismo .................................................................................................................................8
2.1.1. Turismo y Sociedad .........................................................................................................9
2.1.2. Turismo y Desarrollo Económico ...................................................................................9
2.1.3. Turismo y Sustentabilidad ............................................................................................11
2.1.4. Destino Turístico ............................................................................................................12
2.1.5. Producto Turístico ..........................................................................................................14
2.1.6. Diseño del Producto Turístico ......................................................................................15
2.1.7. Turismo Cultural .............................................................................................................17
2.1.8. Turismo y Competitividad .............................................................................................19
2.1.9. Marketing del Destino Turístico ...................................................................................20
2.2. Planificación Turística .......................................................................................................21
2.2.1. Enfoques .........................................................................................................................21
2.2.2. Planificación ...................................................................................................................22
2.3. Planificación Estratégica ...................................................................................................24
2.3.1. Análisis FODA ................................................................................................................26
2.3.2. Análisis PEST .................................................................................................................27
2.3.3. Análisis de Factores Externos .....................................................................................28
2.4. La Pequeña y Mediana Empresa (PyME) ......................................................................29
2.4.1. Ambiente Organizacional..............................................................................................29
2.4.2. Generación y Transferencia de Conocimiento en PyMES .......................................30
vi
3. DISEÑO METODOLÓGICO ................................................................................................32
3.1. Tipo de Investigación ........................................................................................................32
3.2. Metodología ........................................................................................................................33
3.3. Descripción de Actividades ..............................................................................................34
3.3.1. Levantamiento de Información:....................................................................................34
3.3.2. Formulación y Análisis ..................................................................................................37
3.3.3. Desarrollo de Resultados .............................................................................................40
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS .................................................... 41
4.1. Análisis de Datos Obtenidos ............................................................................................41
4.1.1. Teatro del Lago ..............................................................................................................41
4.1.2. Frutillar ............................................................................................................................43
4.1.3. Cámara de Comercio Frutillar AG ...............................................................................53
4.2. Desarrollo de Herramientas Estratégicas .......................................................................58
4.2.1. Análisis FODA ................................................................................................................58
4.2.2. Análisis PEST .................................................................................................................62
4.2.3. Análisis de Factores Externos .....................................................................................73
4.2.4. Evaluación del atractivo del mercado turístico en la comuna ..................................76
4.3. Desarrollo de Resultados .................................................................................................78
4.3.1. Propuesta de Imagen ....................................................................................................79
4.3.2. Propuesta de Programa de Desarrollo Turístico – Cultural. ....................................86
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................................97
5.1. Conclusiones ......................................................................................................................97
5.2. Recomendaciones .............................................................................................................98
6. BIBLIOGRAFÍA .....................................................................................................................99
7. LINKOGRAFÍA ....................................................................................................................100
8. ANEXOS ...............................................................................................................................102
vii
Índice de Figuras
Figura 1.1: Oferta de Valor Teatro del Lago……………………………………........................... 5
Figura 1.2: Oferta Educativa y Turística Teatro del Lago………………………………………… 6
Figura 1.3: Organigrama Teatro del Lago…………………………………………………………. 7
Figura 2.1: Efecto Redistributivo del Turismo……………………………………………………... 11
Figura 2.2: Cadena de Valor del Turismo…………………………………………………………. 13
Figura 2.3: Componentes producto turístico cultural……………………………………………... 14
Figura 2.4: Marco de desarrollo de productos turísticos………………………………………….. 16
Figura 2.5: Proceso de planificación del turismo…………………………………………………. 22
Figura 2.6: Estructura base de gestión del turismo local…………………………………………. 24
Figura 2.7: Proceso de planificación estratégica………………………………………………….. 25
Figura 2.8 Estructura análisis FODA……………………………………………………………….. 26
Figura 2.9: Diagrama análisis PEST……………………………………………………………….. 27
Figura 2.10: Componentes y factores análisis PEST…………………………………………….. 28
Figura 2.11: Principios del Modelo de GTCD para los Procesos de Dirección y Gestión……… 31
Figura 3.1: Estructura Metodológica……………………………………………………………….. 33
Figura 3.2: Actividades desarrolladas en la metodología………………………………………… 34
Figura 3.3: Actividades desarrolladas con cada actor……………………………………………. 39
Figura 3.4: Estructura Metodológica del Proyecto………………………………………………… 40
Figura 4.1: Distribución de turistas por procedencia……………………………………………… 45
Figura 4.2: Metros cuadrados de áreas verdes por habitante en las comunas de la Provincia
de Llanquihue………………………………………………………………………………………… 47
Figura 4.3: Actividades turísticas catastradas en Frutillar……………………………………….. 50
Figura 4.4: Promedio de ventas anual Cámara de Comercio Frutillar………………………….. 54
Figura 4.5: Meses con mayores ventas Cámara de Comercio Frutillar…………………………. 54
Figura 4.6: Empresas con Misión y Visión, Cámara de Comercio Frutillar…………………….. 55
Figura 4.7: Proyectos postulados y adjudicados con subsidio estatal………………………….. 55
Figura 4.8: Principales falencias de cada comercio………………………………………………. 56
Figura 4.9: Distribución herramientas publicitarias utilizadas……………………………………. 56
Figura 4.10: Gasto anual en publicidad……………………………………………………………. 57
Figura 4.11: Pernoctaciones de turistas por mes Frutillar 2011…………………………………. 67
Figura 4.12: Tendencia de distribución de la población………………………………………….. 68
Figura 4.13: Proyección distribución etaria por género…………………………………………... 69
Figura 4.14: Ventas anuales hoteles y restaurantes de Frutillar…………………………………. 73
Figura 4.15: Establecimientos de alojamiento por comuna……………………………………… 75
Figura 4.16: Estructura base de gestión del turismo local……………………………………….. 85
viii
Figura 4.17: Estructura base Propuesta Programa……………………………………………….. 86
Figura 4.18: Estructura Capacitación Comercial, Programa Desarrollo Turístico-Cultural…… 87
Figura 4.19: Estructura Capacitación Técnica, Programa Desarrollo Turístico-Cultural……… 90
Índice de Tablas
Tabla 2.1: Factores de atracción de un destino turístico…………………………………………. 20
Tabla 2.2: Principios y procedimientos del desarrollo de productos turísticos………………… 23
Tabla 2.3: Clasificación de empresas en Chile………………………………………………….. 29
Tabla 2.4: Caracterización del ambiente organizacional………………………………………… 30
Tabla 2.5: Fortalezas y debilidades de las PYMES………………………………………………. 30
Tabla 4.1: Censo 2002 y proyección 2012, Comuna, Región y País…………………………… 43
Tabla 4.2: Áreas verdes reales y potenciales en Frutillar………………………………………… 49
Tabla 4.3: Plan de Inversiones proyecto PUE Frutillar…………………………………………… 52
Tabla 4.4: Ponderación fortalezas matriz FODA.………………………………………………….. 60
Tabla 4.5: Ponderación oportunidades matriz FODA……………………………………………… 60
Tabla 4.6: Ponderación debilidades matriz FODA…………………………………………………. 60
Tabla 4.7: Ponderación amenazas matriz FODA………………………………………………….. 61
Tabla 4.8: Resultados Matriz FODA………………………………………………………………… 61
Tabla 4.9: Matriz Factor-Impacto Político de Frutillar…………………………………………….. 64
Tabla 4.10: Programas y fondos de inversión por área PUE Frutillar……………………………. 66
Tabla 4.11: Matriz Factor-Impacto Económico de Frutillar……………………………………… 67
Tabla 4.12: Población según pobreza…………………………………………………………….. 68
Tabla 4.13: Matriz Factor-Impacto Social de Frutillar……………………………………………… 70
Tabla 4.14: Matriz Factor-Impacto Tecnológico de Frutillar……………………………………… 72
Tabla 4.15: Nivel de atracción por factor…………………………………………………………... 76
Tabla 4.16: Resumen del atractivo del turismo en la comuna de Frutillar……………………… 77
Tabla 4.17: Objetivos y acciones estratégicas para la propuesta de imagen………………….. 83
Tabla 4.18: Matriz impacto sociocultural, propuesta de imagen………………………………… 84
Tabla 4.19: Detalle Capacitación Comercial, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural……. 88
Tabla 4.20: Detalle Módulo de Formación de la Capacitación Comercial……………………… 89
Tabla 4.21: Detalle Capacitación Técnica, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural………. 90
Tabla 4.22: Programación de Actividades, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural………. 92
Tabla 4.23: Matriz Resultados Esperados, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural………. 93
Tabla 4.24: Indicadores, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural…………………………… 95
ix
Índice de Anexos
Anexo A .......................................................................................................................................... 102
Anexo B .......................................................................................................................................... 104
Anexo C ......................................................................................................................................... 105
Anexo D ......................................................................................................................................... 106
Anexo E .......................................................................................................................................... 107
Anexo F .......................................................................................................................................... 109
Anexo G ......................................................................................................................................... 110
Anexo H ......................................................................................................................................... 111
Anexo I ........................................................................................................................................... 112
Anexo J .......................................................................................................................................... 113
Anexo K .......................................................................................................................................... 119
Anexo L .......................................................................................................................................... 120
1
1. ANTECEDENTES GENERALES
1.1. Introducción
La importancia de la investigación en todas las disciplinas radica en que ésta es una de las
herramientas más efectivas para alcanzar la competitividad y la excelencia académica. A los
ingenieros, la investigación les permite desarrollar las habilidades, destrezas y actitudes que se
requieren para construir datos, información y conocimiento, ya que constituye una actividad creadora
y productora de nuevas ideas.
En la actualidad, la ciencia y la tecnología se han abanderado como pilares para el desarrollo
social y el manejo, ya no de la información, sino del conocimiento. Se hace necesario entonces estar
capacitados para generarlo constantemente y retenerlo en beneficio de la comunidad.
Es prescindible entonces que las herramientas ingenieriles adquiridas en las aulas sean
aplicadas en diversos elementos que se presenten como nuevos desafíos que requieran ser
resueltos, entendiendo claramente que no se busca dar solución a los problemas, sino más bien
desarrollar un medio que mejore la calidad de vida y los quehaceres cotidianos del mundo presente.
Contextualizando la implicancia de la ingeniería en el ámbito de la investigación y posterior
aplicación de ésta, se hace necesario indicar que cada vez existen mayores conceptos y elementos
que se presentan como necesidades y requisitos fijos al momento de determinar una solución, siendo
un caso ejemplar, la consideración hoy en día de los factores que implican la preservación de la
identidad y patrimonio cultural de un sector, en la cual además se busca generar desarrollo que
permita sustentar las relaciones e interacción de la comunidad residente en cada uno de sus ámbitos.
Estos desafíos por tanto forman parte del trabajo diario de un ingeniero, reflejándose en diversos
ámbitos, involucrando factores sociales, económicos y medio ambientales, contribuyendo al
mejoramiento continuo y preservando las características culturales y tradicionales de la sociedad.
El quehacer diario ahora implica la necesidad de tener conciencia en el futuro, y por ende busca
formar parte de este estilo racional en todos los individuos conformantes de una comunidad, lo que
al complementarse con ingeniería busca generar cambios estratégicos basados en estudios que
integren y complementen el estado natural de hoy en un beneficio del mañana. Es así como el
desarrollo el desarrollo e identidad de una comunidad, individuo o sector se transforman hoy en
desafío y complementación de la ingeniería, llevando consigo la implicancia de beneficiar cada una
de las partes donde se aplique, manteniendo la equidad social y siendo el caso para este estudio, el
análisis y propuesta estratégica de la aplicación de un programa de potenciamiento y fortalecimiento
de turismo cultural en la comuna de Frutillar.
2
1.2. Planteamiento del Problema
La comuna de Frutillar se caracteriza por contar con una amplia variedad de atractivos y
servicios turísticos, los cuales se presentan como complementos para la identidad natural, histórica
y patrimonial, vinculándose directamente al desarrollo del mercado en el contexto geográfico y
productivo.
Al adentrarse en este punto territorial, es posible apreciar que la comuna ha presentado
crecimiento en distintos ámbitos económicos y sociales. Sin embargo, no se conoce con exactitud el
impacto que esto ha generado en el desarrollo y dinamismo que hoy presenta el mercado turístico,
razón por la cual resulta preciso plantear lo siguiente: ¿Se encuentra realmente impulsado el turismo
en la ciudad de Frutillar? ¿De qué forma se ha involucrado el crecimiento de la comuna en el
desarrollo turístico? ¿Existe una oferta formal en cuanto a los recursos turísticos que la ciudad
dispone?
Actualmente la comuna cuenta con el desarrollo de proyectos de gran envergadura, como lo es
el Plan de Desarrollo Sustentable de Frutillar (PLADES Frutillar), el cual abarca una amplia gama de
propuestas de trabajo orientadas a la estructuración urbana y mejoras en la calidad de vida de la
ciudad. No obstante, estas proposiciones no integran un vínculo directo con otras entidades icónicas
de la ciudad lacustre, como lo es la Corporación Teatro del Lago, la cual busca hoy en día establecer
un nexo participativo junto a los diversos actores públicos y privados de la comuna.
Por lo tanto, de acuerdo a lo anteriormente descrito es importante considerar: ¿Qué organismos
públicos y privados se encuentran involucrados en el desarrollo de proyectos de envergadura para
el turismo local? ¿Existe realmente conocimiento y alineación entre los proyectos desarrollados por
cada entidad?
Para ello, es importante mencionar que la Corporación Teatro del Lago ha manifestado su
compromiso intrínseco con la ciudad, no sólo a través del desarrollo de sus actividades artísticas,
educativas y culturales, sino que estipulando necesario la generación de elementos identitarios que
permitan establecer cooperación natural por parte de todos los organismos y la comunidad residente.
Por lo mismo, se ha establecido la necesidad de desarrollar un programa que permita generar
vínculos entre la comunidad, actores privados, públicos y comercios locales, donde además se
busque aportar al desarrollo turístico local, orientándolo directamente a un enfoque de turismo
cultural, el cual permita diferenciar a la comuna como ícono de la cultura y las artes en la cuenca del
lago Llanquihue.
Si bien la propuesta del Teatro del Lago resulta atractiva para el desarrollo de Frutillar, se debe
clarificar: ¿Qué mecanismos existen para vincular a la oferta cultural con la propuesta de turismo en
la comuna? ¿De qué forma se puede medir la cantidad de recursos y elementos tangibles e
3
intelectuales disponibles? ¿Existe algún método que permita formular oferta una integral que
potencie y estructure el desarrollo turístico de la comuna hacia un futuro destino turístico cultural?
De acuerdo a los conceptos previamente descritos, en conjunto a los elementos que hoy en día
se presentan de forma incierta, es que se establece como primera necesidad el hecho de formular y
realizar un análisis y estudio que afirme la factibilidad de desarrollar el proyecto, contando para ello
con los recursos, capacidades e intelecto que la comuna dispone. Por lo tanto, el objeto de estudio
del presente proyecto, se orientó directamente a la resolución de incógnitas planteadas, generando
además una propuesta clara y tangible en lo que a productos, elementos y capacitaciones turísticas
se refiere.
Sin embargo, a pesar de que el eje protagónico se encontró orientado al estudio y levantamiento
de información en la ciudad de Frutillar, el programa, sus características y método de empleo se
orientaron a la estructura y solicitudes de la Corporación Teatro del Lago, ya que ésta será quien
apruebe, financie y ejecute finalmente el proyecto, una vez que resulte aprobado.
4
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Diseñar un programa estratégico de potenciamiento turístico cultural que vincule al Teatro del Lago,
la comuna de Frutillar y el comercio local, por medio del estudio, diagnóstico y análisis de los actores
relevantes y su entorno, con el fin de generar la estructura de un proyecto que permita desarrollar
una oferta formal de turismo cultural en la comuna.
1.3.2. Objetivos específicos
- Desarrollar un análisis estratégico del quehacer turístico, comercial y cultural en la comuna, por
medio de la utilización de herramientas de análisis estratégico, con la finalidad de establecer
brechas entre los distintos individuos, que permitan desarrollar estrategias en base al estado
actual y la finalidad del proyecto en desarrollo.
- Establecer aspectos esenciales que deberán ser llevados a cabo en el programa de
potenciamiento de turismo cultural, mediante el análisis del mercado y oferta local, con la
intención de diseñar un concepto de imagen (marca) afín a la comuna de Frutillar y su propuesta
turística cultural.
- Desarrollar y establecer mecanismos de capacitación y asesoramiento del comercio local, por
medio del análisis y estudio de brechas existentes en el sector, con el propósito de establecerlos
como base de capacitación para los participantes del programa de desarrollo turístico cultural.
- Definir estructura, objetivos y metas para el programa de desarrollo turístico cultural,
relacionándolos directamente al análisis, construcción y diseño de productos turísticos del
concepto de imagen a diseñar, con el fin de establecer una propuesta concreta que involucre a
todos los aspectos representativos del turismo cultural en Frutillar.
5
1.4. Descripción de la organización
El Teatro del Lago es un centro cultural de carácter internacional que se emplaza en la comuna
de Frutillar a orillas del lago Llanquihue, como testigo e impulsor de la música y las artes. Es uno de
los espacios culturales más importante del país, un proyecto que tomó cerca de 12 años de
construcción y que hoy luce todas sus terminaciones, con un diseño que rescata el uso de la madera
y la iconografía de la colonia alemana.
El objetivo principal de este complejo es transformarse en el centro cultural más importante de
Latinoamérica, cumpliendo con exigentes estándares internacionales. Por lo mismo, es que el
proyecto original cambió de una sala para conciertos filarmónicos, a un teatro apto para ópera.
Contando con una salón principal para 1.178 espectadores, cuatro salas multifuncionales para
conciertos, exposiciones o conferencias y un anfiteatro con 277 asientos y una privilegiada vista
hacia los volcanes Osorno, Puntiagudo y Calbuco. (CORPORACIÓN TEATRO DEL LAGO, 2009)
Cabe destacar que la corporación busca mejorar la calidad de vida por medio de diversas
actividades, encuentros y eventos, los cuales ascienden a más de 250 cada año. Éstos se publican
en la programación anual, categorizados de la siguiente manera:
Figura 1.1: Oferta de Valor Teatro del Lago.
Fuente: Teatro del Lago (www.teatrodellago.cl)
Por lo tanto, dado la diversidad de actividades presentes, el segmento de clientes con los
que cuenta la corporación se encuentra muy variado, diferenciándose entre adultos, niños y jóvenes,
como también entre residentes de la comuna y/o región y turistas de distintas partes de Chile y el
mundo. Además, las actividades artísticas y culturales más reconocidas, se desarrollan
principalmente en época de temporada alta para el mercado turístico.
Por otro lado es importante mencionar que la institución se preocupa por la promoción de la
educación cultural, la cual se desarrolla mediante diversos proyectos, contando principalmente con
la escuela de artes Casa Richter, en la cual se estimula la disciplina del cuerpo y los sentidos, como
la música, las artes visuales, el teatro, la danza, entre otras. El objetivo principal es que las personas,
sin importar su condición económica, integren la creatividad y el arte en su desarrollo como persona,
mejorando la calidad de vida y la formación integral. Además, por otro lado se cuenta con el
6
desarrollo del ciclo Eduvida, un programa especialmente creado por el Teatro del Lago con el fin de
fomentar y promover el contacto de los más jóvenes con las artes y abrir un espacio experiencia
emocional. Este último proyecto se desarrolla con diversos alumnos de las escuelas y colegios de la
zona, donde participan en sesiones interactuando con artistas, quienes muestran sus habilidades y
disciplina, las cuales ayudan a mejorar su percepción de la vida y educación.
En lo que respecta a la promoción para los distintos visitantes a la zona, la institución también
cuenta con comercios que buscan integrar la experiencia artística con el turismo y cultura de la
comuna. Sin embargo, la institución también busca que este contacto sea integral, es decir, que se
desarrolle por medio de los comercios tradicionales de Frutillar.
La propuesta educativa y turística de la corporación Teatro del Lago se resume de la siguiente
forma:
Figura 1.2: Oferta Educativa y Turística Teatro del Lago.
Fuente: Teatro del Lago
Cabe destacar que dentro de las diversas actividades que la institución ofrece, trabajan 105
personas al interior, los cuales se segmentan en el área administrativa, operacional y en cada uno
de los servicios disponibles.
1.4.1. Misión
“Teatro del Lago es un centro artístico de excelencia que promueve el desarrollo de la cultura y
la creatividad en la educación a través de la música y el arte. Se proyecta como un polo de referencia
regional, nacional e internacional. Situado en la Patagonia chilena, asume un compromiso absoluto
con la comunidad, sus tradiciones y el entorno natural único en el que está inserto.” (CORPORACIÓN
TEATRO DEL LAGO, 2014)
7
1.4.2. Visión
“Teatro del Lago se transformará en un polo cultural de referencia para la región, el país y
Latinoamérica. Al mismo tiempo, se proyecta como un factor de desarrollo de la creatividad en la
educación a través de la música y el arte, en la Región de Los Lagos de Chile. Todo ello, unido a la
labor que desarrolla en la Escuela de las Artes – Casa Richter.
Su equipo humano, se distingue por su calificación profesional, su calidez y compromiso con la
eficiencia y el servicio al público y a los artistas. Las características de la infraestructura y sus equipos
técnicos unidos a una acústica de excelencia, permiten a Teatro del Lago desarrollar una
programación de alcance internacional en el continente latinoamericano.
Teatro del Lago desarrollará su quehacer en un entorno singular, la ciudad de Frutillar en Chile,
que por su tradición cultural y musical, junto a su naturaleza privilegiada, proporcionará una
experiencia única a quienes participen de sus actividades.” (CORPORACIÓN TEATRO DEL LAGO,
2014)
1.4.3. Directorio
- Nicola Bader-Schiess: Presidenta ejecutiva Corporación Teatro del Lago
- Hugo Concha M.: Asistente directorio
- Juan Carlos Borchardt: Vicepresidente
- Kathleen C. Barclay: Directora
- Carlos F. Cáceres: Director
- Juan Emilio Cheyre: Director
- Cecilia García-Huidobro: Directora
- Carlos Saxton von Essen: Director
- Christoph Schiess: Director
1.4.4. Organigrama
Figura 1.3: Organigrama Teatro del Lago.
Fuente: Administración Teatro del Lago
8
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Turismo
El turismo se describe como un fenómeno de masas que comenzó en la década de 1950, con
un flujo de 25 millones de personas, ascendiendo a 700 millones en el año 2003 y llegando a 935
millones en 2010. (BUADES, 2010). Es un fenómeno que tiene presencia creciente en la dinámica
de la economía internacional y que por tanto, para muchas naciones y regiones del mundo constituye
una de sus principales actividades generadoras de ingreso, empleo y desarrollo, abarcando el 10%
del PIB mundial.
La Organización Mundial del Turismo (OMT), especifica al turismo como la actividad realizada
por las personas al desplazarse por diferentes motivos fuera de su lugar de residencia por un periodo
superior a 24 horas e inferior a un año, incluyendo al turismo realizado dentro del país como “turismo
interior”, mientras que al turismo que supone el desplazamiento fuera del propio país lo denomina
“turismo exterior”. (MOCHÓN 2004, citado en SALCEDO & SAN MARTIN, 2012).
”El turismo se asocia netamente al concepto de viaje, salir de nuestro quehacer diario y hacer
actividades ajenas de la actividad laboral normal. Una forma contemporánea de emplear el tiempo
libre ganado en una actividad distinta fuera del lugar de residencia.” (BALLART, 2005)
Sin embargo, esta noción alude relación al ocio y no menciona la palabra cultura, entendiendo
por cultura a los efectos que pretenden manifestar de diversas formas los patrones identitarios que
los individuos de un grupo, pueblo, área geográfica o civilización, comparten. Por lo que se hace
necesario prevalecer que el turismo tenga como esencia innata el desarrollo de la cultura del lugar
patrocinante.
Ha sido necesario por lo tanto aclarar la finalidad y modo de funcionar del mercado turístico,
entendiendo además el concepto de lo que será el producto turístico. Como indica Salcedo (2012)
bajo el estipulado de que éste puede ser cualquier atractivo que sirva para cautivar al viajero y
convencerlo de que tome una decisión de compra. El producto turístico estará compuesto por
atractivos turísticos (1), planta turística (2), infraestructura de uso turístico (3), motivaciones (4),
facilidades (5) y accesibilidad (6). (SALCEDO & SAN MARTÍN, 2012)
Por lo tanto, el turismo es una actividad económica sobresaliente dentro de las industrias
culturales, es ya una de las tres actividades económicas más importantes del cambio a nivel mundial.
Ballart (2005) señala además que el turismo es un indiscutible factor de paz, desarrollo e intercambio
humano basado en la cultura. La experiencia vista en Europa señala que el turismo puede contribuir
a mejorar los niveles de protección y conservación del patrimonio tangible mueble e inmueble,
promoviendo una mayor sensibilidad social. Por lo tanto, se debe tener como consideración que
dentro del mercado turístico se tiene como relevancia la conservación de los bienes y patrones
culturales que definen al lugar de visita como único en su especie.
9
2.1.1. Turismo y Sociedad
El turismo no siempre será un factor positivo que implique el intercambio cultural y social, ya
que al ser un recurso que genera beneficios, Jiménez (2012) indica que en ocasiones se convierte
en un espacio de conflicto social entre los actores de las sociedades anfitrionas. Adicionando además
que no siempre contribuirá a una correcta preservación de los entes físicos naturales del entorno,
por lo que será labor de la dirección social anfitriona, gestionar el correcto desarrollo de la actividad
para hacer eficiente uso y perdurabilidad de los recursos tangibles disponibles.
“Las administraciones competentes tienen el deber de garantizar que la gestión de los recursos
naturales se produzca con los mayores beneficios, velando por el mantenimiento y conservación del
patrimonio, la biodiversidad y los recursos naturales, atendiendo a su ordenado aprovechamiento.”
(GARCÍA, 2010)
Para poder determinar en qué momento existe desarrollo social, Reiche y Carls (1996) indican
que el desarrollo social se manifiesta cuando las metas establecidas son compatibles con los valores
culturales, éticos y religiosos. Cumpliendo con los criterios de equidad y dando libertad a la sociedad
para que continúe fortaleciendo el sistema.
“El turismo es probablemente la única actividad económica que involucra a muchos otros
sectores, niveles e intereses de la sociedad, siendo a su vez la protección del medio ambiente parte
esencial de su propio desarrollo, ya que sin una adecuada calidad ambiental el turismo actual y su
desarrollo futuro pueden verse comprometidos, al igual que las organizaciones turísticas, los turistas
y las comunidades receptoras por el doble papel que el turismo implica; por un lado contribuyendo
positivamente al desarrollo socioeconómico y cultural mientras al mismo tiempo puede llevar a la
degradación del medio ambiente y la pérdida de la identidad local.” (SALINAS & LA O OSORIO,
2006)
El turismo será entonces parte del correcto desarrollo de las entidades de que lo distinguen y
hacen ser una industria con gran movimiento. Desarrollo económico, social y preservación
medioambiental, serán los ejes que involucrarán al turismo a desenvolverse de la forma correcta con
los actores que interfieren en el mercado.
2.1.2. Turismo y Desarrollo Económico
Se entiende por actividad económica la producción de bienes y servicios cuyo destino final es
la satisfacción de las necesidades humanas. (SALCEDO & SAN MARTÍN, 2012). Ahora bien, resulta
imprescindible vincular al desarrollo y el mercado turístico dentro de las actividades de producción
de estos satisfactores.
10
“Desarrollo económico es el proceso mediante el cual la población pasa de un estado atrasado
de su economía a uno avanzado. Por lo tanto, para lograr el desarrollo económico se requiere que
el crecimiento económico sea superior al crecimiento de la población, que se mejoren sus niveles de
vida, una justa distribución de la riqueza y la no destrucción del medio ambiente físico.” (MENDEZ,
2003, citado en SALCEDO, 2012).
La contribución económica generada por el turismo deberá ser entonces mayor al desarrollo
social formado, considerando mantener los aspectos de equidad bajo una distribución justa de los
capitales. De acuerdo con Salcedo (2012) el concepto de desarrollo y economía deberá asociarse a
la satisfacción de necesidades básicas como medida del progreso humano, donde el estado es el
ente encargado de dirigirlo de forma idónea para la contribución equitativa.
“De igual manera es importante señalar que el estado juega un papel fundamental en el
desarrollo local, en cuestiones como la mejora de la infraestructura, asistencia o estímulos fiscales;
sin embargo es necesario que las autoridades presten interés en el impulso a pequeña escala
estableciendo un contexto más amplio del desarrollo turístico.” (HAMPTON, 2003, mencionado en
JIMÉNEZ 2012).
El turismo no se define con una economía específica, los bienes y servicios vendidos tanto a
los visitantes como a los turistas nacionales se originan en varias ramas y mercados de producción,
por lo que existe una amplia cadena de valor que genera beneficios económicos en distintos
mercados.
Según la Secretaría de la UNCTAD (Conferencia de la Naciones Unidas sobre comercio y
desarrollo) las siguientes actividades económicas pueden considerarse como pertenecientes al
“sector turístico” en diversos grados:
a. Alojamientos
b. Agencias de viajes y empresas organizadoras de circuitos turísticos
c. Restaurantes, cafés y otros establecimientos que expenden comidas y bebidas
d. Empresas de transportes (servicios de pasajeros): aviación civil, transporte marítimo,
ferrocarriles, autobuses y automóviles de alquiler
e. Empresas industriales o artesanales de artículos destinados principalmente a los visitantes
f. Establecimientos que ofrecen instalaciones deportivas, diversiones y espectáculos
destinados principalmente a turistas
g. Departamentos del gobierno, entidades públicas y otros órganos relacionados
principalmente con el turismo
11
Cabe destacar que el turismo genera un impacto económico con un sentido “redistributivo”, con
el cual beneficia directa e indirectamente distintos organismos y actividades comerciales que se
desarrollan en un determinado sector. En base a ello, se ha comprobado que el turismo eleva los
niveles de empleo, como se figura en la siguiente figura:
Figura 2.1: Efecto Redistributivo del Turismo
Fuente: (SERNATUR, 2012)
2.1.3. Turismo y Sustentabilidad
Salinas (2006) aclara que la sustentabilidad asegura crecimiento en el mercado turístico,
potenciando el contenido cultural local, en el que C.H. Tao & Wall (2009) recalcan que el desarrollo
sustentable no será lo mismo que la práctica del turismo sustentable, donde el principal concepto de
avanzar de una comunidad marginal a una con equidad puede ser difícil si se trabaja sólo en materias
del mercado turístico. Sin embargo, Torres-Delgado (2012) señala que hoy en día cualquier iniciativa
turística tendrá que suponer que la sustentabilidad será parte del desarrollo de ésta, lo cual ya se ha
considerado como un logro en materias de aplicación de la sostenibilidad en el turismo.
La OMT declara bajo el concepto de turismo sustentable que el mercado debe atender las
necesidades de los turistas actuales como también las de las comunidades receptoras, sin provocar
daños en lo que concierne a las oportunidades de crecimiento para el futuro. Por su parte
SERNATUR, indica que el turismo por lo tanto deberá centrarse en la búsqueda de participación
12
ciudadana y de organizaciones sociales que aseguren además su participación en el progreso
económico. Por ello, es necesaria una interacción permanente entre los diversos actores de la
cadena turística y asociada, los que, en diferentes magnitudes pueden verse beneficiados o
perjudicados por la actividad.
En el ámbito nacional, el Servicio Nacional del Turismo (SERNATUR, 2012) indica que el
enfoque al cual debe centrarse el turismo es en la búsqueda de participación de la ciudadanía, las
organizaciones sociales de base y otros grupos de interés para que se integren armónicamente en
el desarrollo del turismo. El Artículo 1º de la Ley Nº18.695 / 2002, “Ley Orgánica Constitucional de
Municipalidades”, establece que “Las Municipalidades son corporaciones autónomas de derecho
público, con personalidad jurídica y patrimonio propio, cuya finalidad es satisfacer las necesidades
de la comunidad local y asegurar su participación en el progreso económico, social y cultural de las
respectivas comunas”.
En base a lo anteriormente expuesto, es que se permite adentrar en un concepto que abarca
diversos elementos propios de la sociedad, los cuales también se mezclan con los principales
objetivos del dinamismo del mercado turístico, adentrándose al concepto de turismo cultural.
2.1.4. Destino Turístico
De acuerdo con la OMT (2012), un destino turístico está compuesto por muchos productos
dentro de un destino general, en el cual se abarcan numerosas partes interesadas con objetivos y
necesidades divergentes, convirtiéndolo por tanto en una entidad física y sociocultural que se
manifiesta de forma mental en los posibles turistas.
Cabe destacar que el destino estará sujeto a la influencia de los acontecimientos de la
actualidad y acontecimientos históricos (reales y/o ficticios), siendo evaluado además de forma
subjetiva en la relación precio-calidad que genera la realidad en base a las expectativas generadas
por los visitantes.
De acuerdo con lo anteriormente descrito es que se formula la cadena de valor del turismo, la
cual ilustra numerosas entidades que son proveedoras directas o están vinculadas indirectamente
con el turismo en cada una de sus fases, planificación, desarrollo y operación. Lo anteriormente
descrito se presenta en la figura 2.2
13
.
Fig
ura
2.2
: C
ade
na
de V
alo
r d
el T
uri
sm
o
Fu
en
te: (T
UR
ISM
O &
OM
T,
20
12
)
14
2.1.5. Producto Turístico
La OMT (1998) establece que un producto turístico corresponderá al conjunto de bienes y
servicios que se encuentran ligados al patrimonio artístico y cultural de un destino, orientándose a la
recreación de los visitantes, quienes se caracterizan por ser un grupo específico de consumidores
turísticos.
Por otro lado, el CNCA (2011) describe al producto turístico cultural como aquel que se funda y
contiene un fuerte vínculo con la comunidad local, donde los habitantes y sus modos de vida resultan
ser el atractivo entre un destino y otro. Además indica que este producto estará compuesto por cinco
elementos básicos de acuerdo al siguiente diagrama:
Figura 2.3: Componentes producto turístico cultural.
Fuente: (CNCA, 2011)
De acuerdo a lo descrito anteriormente, se sostiene lo siguiente respecto a cada elemento:
a. Recurso Turístico: Elementos centrales de la oferta turística. Para el caso del turismo
cultural, corresponden a aquellos elementos culturales y humanos que por su atractivo
motivan al desplazamiento de los turistas, es decir, son capaces de generar demanda.
b. Atractivo Turístico: Todo recurso turístico que cuenta con las condiciones necesarias para
ser visitados o disfrutados por el turista, es decir, que cuenta con planta turística, medios de
transporte, servicios complementarios e infraestructura básica.
15
c. Planta Turística: Conjunto de instalaciones, equipos, empresas y personas que prestan
servicio al turismo y fueron creados para este fin. Se clasifican en:
i. Lugares para alojamiento
ii. Establecimiento que expenden comidas y bebidas
En el caso del turismo cultural se recomienda que estos servicios sean provistos por la
comunidad anfitriona, resaltando las formas de vida y costumbres locales.
d. Servicios Complementarios: Servicios requeridos o empleados por los turistas que no
dependen del sector turismo.
e. Infraestructura y Equipamiento Urbano: Conjunto de obras y servicios que dispone un
país y que el turismo utiliza para impulsar su actividad.
“Complementariamente, este tipo de producto turístico promueve la valoración de la cultura
local, de su patrimonio histórico, arquitectónico, artístico y natural, otorgando la oportunidad que la
población reconozca su identidad y desee proyectarla a sus visitantes, además de potenciar la
creación de fuentes de trabajo e ingresos derivados del turismo.” (CNCA, 2011)
2.1.6. Diseño del Producto Turístico
De acuerdo con la Comisión Europea de Turismo (2012), el diseño y desarrollo de productos
turísticos tiene dos aspectos fundamentales:
a. No es una actividad que se realice sin contexto, sino que forma parte de un proceso
amplio con múltiples vínculos.
b. Los estudios de mercado, el desarrollo de productos y el marketing constituyen una
cadena. Si no se lleva a cabo satisfactoriamente cualquiera de esos componentes
fundamentales, el destino no alcanzará su pleno potencial.
La variedad y el nivel de la oferta de productos turísticos es lo que atrae a los turistas a un
destino. Sin embargo, el desarrollo de esos productos forma parte de un gran proceso continuo e
interconectado y no se debe considerar de manera aislada sino a través de un marco de desarrollo
de productos turísticos, tal como se ilustra en el siguiente diagrama.
16
Figura 2.4: Marco de desarrollo de productos turísticos.
Fuente: (Turismo & OMT, 2012)
Cabe destacar por otro lado que para el desarrollo de un proyecto o producto turístico será
necesario contar con el proceso lógico de una serie de actividades, que tengan como finalidad contar
con los vínculos necesarios para el desarrollo local, tal como lo indica el Consejo Nacional de la
Cultura y las Artes (2011), quien establece cuatro complementos que mejoran la calidad y contenido
de un proyecto turístico:
a. Equipamiento e infraestructura del territorio
b. Experiencia turística
c. Encadenamiento productivo
d. Proveeduría
El objetivo final será por tanto contar con un producto inserto en el mercado, el cual a través de
los objetivos del turismo cultural tendrá como finalidad contar con capacidades que permitan entregar
herramientas a la comunidad anfitriona y hacer del destino un foco de desarrollo local.
17
2.1.7. Turismo Cultural
El turismo cultural, según Feo Parrondo (2011), corresponde a un fenómeno en auge en las
zonas que disponen de un importante legado patrimonial, repercutiendo tanto en el patrimonio y su
conservación como en el desarrollo socioeconómico de la zona en que se ubica. Además, se
comporta como un positivo instrumento de desarrollo local y regional, entendido esto último desde
una visión socioeconómica que permita una equitativa distribución de los beneficios, ya sean de
carácter económico, social y cultural en las comunidades anfitrionas, reflejado en una mejora de la
educación, la formación, la creación de empleo y la generación de ingresos, tal como lo señala Toselli
(2006), quien además indica que el turismo cultural es una actividad que genera impactos tanto
positivos como negativos, entre los cuales se encuentran:
Aspectos Positivos
• Revitaliza el interés de los habitantes por su cultura, expresada a través de sus costumbres,
artesanías, folklore, fiestas, gastronomía, tradiciones, así como en la protección del
patrimonio arquitectónico y artístico.
• Otorga un valor añadido o de diferenciación en los destinos turísticos ya desarrollados o
maduros.
• Contribuye a atenuar o romper la estacionalidad en destinos cuya oferta principal se basa
en productos de marcada estacionalidad (ej. destinos de sol y playa).
• Ofrece posibilidades para el desarrollo de pequeñas localidades o comunidades rurales que,
ante el emerger de las nuevas demandas turísticas, encuentran en el turismo cultural una
oportunidad de desarrollo y diversificación de sus economías.
• Fortalece el desarrollo de políticas y programas conjuntos entre el sector turístico y cultural.
• Genera recursos para el mantenimiento, protección y mejora de los sitios de patrimonio.
• Promueve la comprensión y entendimiento entre los pueblos, a partir de un conocimiento
más profundo de la comunidad anfitriona por parte de los visitantes, y viceversa.
• Brinda el marco ideal para la promoción de productos y artesanías locales.
• Recupera “viejos recursos para nuevos turismos”, se recupera la herencia de los
antepasados, y se lo integra a proyectos de desarrollo local a través del turismo.
Aspectos Negativos
• Provoca un proceso de “desculturalización” del destino, (Ej. artesanías reproducidas en serie
sin empleo de técnicas y materiales originales; fiestas o celebraciones locales que
constituyen sólo una “puesta en escena” para los turistas).
• Genera un sentimiento de rechazo por parte de las comunidades visitadas cuando no se
respetan los sitios sagrados o las costumbres del lugar, o bien, genera inhibición cuando la
comunidad siente invadido su espacio vital y observado como “pez en un acuario”.
18
• Impulsa la mercantilización extrema de las tradiciones locales, despojándolas de su
verdadero significado, convirtiendo la cultura local en un mero objeto de consumo.
• Origina un sentimiento de decepción o frustración por parte de los turistas cuando no se
responde a sus expectativas “estereotipadas”, es decir cuando lo que esperan no se
corresponde con la realidad (provocado esto por una falta de comunicación y difusión
responsable por parte de los planificadores o tour operadores). O de acuerdo a Monreal
(2002) provocado por la promoción de “imágenes culturales idealizadas”, consecuencia de
la manipulación en pos de objetivos meramente comerciales.
El turismo cultural será entonces aquel tipo especial de turismo que incorpora aspectos
culturales, sociales y económicos, buscando contribuir al espacio donde se desarrolla y centra, de
modo que las personas viajen con la intención de desarrollar actividades turísticas que le permitan
acercarse y comprender costumbres, tradiciones, festivales, historia, arquitectura y monumentos del
lugar visitado.
Tipos de Turismo Cultural
La definición anterior funciona como base para el Consejo Nacional de la Cultura y las Artes
(CNCA, 2011), quienes describen además que el turismo cultural abarca diversas áreas y que por
tanto existen diversos tipos de turismo que incorporan los aspectos culturales en su quehacer, entre
los que destacan:
a. Turismo Comunitario: En este caso el producto turístico principal es la convivencia en
comunidad, disfrutando in situ de su cultura y patrimonio.
b. Etnoturismo o Turismo Indígena: Algunos productos más destacados son las artesanías,
festividades, gastronomía y folclor.
c. Turismo Urbano: Implica diversos tipos de actividades turísticas según los intereses y
motivaciones de los visitantes, entre los que destacan:
i. Visitas a museos, monumentos y exposiciones de arte de enriquecimiento cultural
ii. Actividades con motivos profesionales, visitas a ferias, congresos o simposios
iii. Visitas recreativas, asistencia a parques temáticos, conciertos, obras de teatro,
entre otros.
d. Turismo Rural: Reacondicionamiento de sectores rurales para la recepción de turistas que
desean un mayor contacto con la naturaleza.
e. Agroturismo: Derivado del turismo rural que pretende acercar al visitante a las actividades
propias del mundo agrario y sus procesos productivos.
f. Ecoturismo: Con énfasis en la conservación de la naturaleza, educación, responsabilidad
del viajero y participación activa de la comunidad.
g. Turismo Patrimonial: Centrado principalmente en los bienes y expresiones patrimoniales
como motivación turística.
19
h. Turismo Religioso: Relacionado con los flujos de personas que se desplazan por
motivaciones de carácter religioso.
i. Turismo de Intereses Especiales (TIE): Se refiere a los tipos de viajes basados en
motivaciones específicas, más allá de los objetivos habituales de los viajes turísticos o
vacaciones.
“Entre los principios básicos del turismo cultural sostenible destacan la reducción del sobre
consumo y el despilfarro de recursos, la valoración de la diversidad e intercambio cultural y, por
supuesto, involucrar a las comunidades locales como anfitrionas y representantes de la cultura local
viva.” (CNCA, 2011)
2.1.8. Turismo y Competitividad
De acuerdo con Martínez, Elche, & García (2012), los destinos turísticos en los que se agrupan
diversos actores generan fuertes vínculos, a través de una estructura densa de redes y relaciones
entre las empresas y el resto de agentes que participan, entrando en juego de manera fundamental
la capacidad de resolver problemas comunes de forma conjunta a través de la colaboración y la
cooperación entre todos los actores que intervienen en la actividad del destino. Sin embargo, debe
existir también vínculos con agentes externos, obteniendo beneficios de tecnología y de
innovaciones organizativas desarrolladas fuera del destino, como lo indica Tiwana (2008,
mencionado en MARTÍNEZ et. al, 2012).
Además, de acuerdo a lo descrito por la Organización Mundial del Turismo, los recursos
turísticos pertenecen al patrimonio común de la humanidad. Las comunidades en cuyo territorio se
encuentran tienen con respecto a ellos derechos y obligaciones particulares (OMT & UN, Codigo
Ético Mundial para el Turismo, 2001). Por ende, de acuerdo a lo planteado anteriormente por
Martínez et. al (2012), concuerda con lo estipulado por el organismo representante del mercado a
nivel mundial.
Por otro lado, es importante señalar que los lugares deben desarrollar, atraer y retener a
personas creativas que puedan estimular la innovación y desarrollar industrias intensivas en
tecnología que potencien el crecimiento económico. Estas personas creativas forman colectivamente
la clase creativa. Según Fernández (2012), lo que es importante para la clase creativa es la calidad
del lugar, que combina factores como apertura, diversidad, ambiente, cultura en la calle y calidad
ambiental.
20
“Un país, región o entidad territorial será competitivo en la medida en que sus actividades
productivas, sus habitantes y organizaciones públicas, sociales y privadas, sean en conjunto
eficaces, eficientes, emprendedoras e innovadoras; lo que implica que cuenten con los soportes de
infraestructuras, equipamientos, capital humano e instituciones necesarios para aprovechar sus
ventajas comparativas, constituyéndolas en competitivas.” (FERNANDEZ, 2012).
Por lo tanto, el desarrollo del turismo estará bajo la responsabilidad de la comunidad anfitriona,
cumpliendo con sus derechos y obligaciones bajo el legado del patrimonio común (OMT) y formando
por tanto relaciones estrechas entre los distintos actores y residentes del destino, con lo cual podrán
afrontar y dar solución a problemáticas habituales de forma íntegra. (Martínez et. al). Sin embargo,
deberán contar también con el desarrollo de la capacidad creativa, otorgando calidad y diversidad
cultural al ambiente (Fernández), comportándose de manera eficaz y por lo tanto dando provecho a
las competencias presentes en el entorno.
2.1.9. Marketing del Destino Turístico
En Latinoamérica, de acuerdo con Kotler, Gertner, Rein, & Haider (2007), el mercado de
visitantes internacionales se expandió en las últimas décadas, continuando además con una
tendencia creciente. Donde la liberación y la amplia difusión de internet continuará forzando hacia
una transparencia y baja en los precios del mercado, razón por la cual la importancia de seguir
generando mejores estrategias en el mercado que se compite es de gran relevancia, donde es
necesario tener en cuenta una multiplicidad factores tanto internos como externos que permitan
otorgan un mejor desarrollo comercial del destino. Es por ello que se proponen “factores de atracción”
los cuales se categorizan como duros o blandos, según su nivel de objetividad y subjetividad
respectivamente.
Tabla 2.1: Factores de atracción de un destino turístico
Fuente: (KOTLER, GERTNER, REIN, & HAIDER, 2007)
Factores Duros Factores Blandos
Estabilidad Económica Desarrollo de nichos
Productividad Calidad de Vida
Costos Competencias Profesionales y de fuerza laboral
Régimen de propiedad Cultura
Servicios y redes de apoyo local Relaciones personales
Infraestructura de comunicaciones Estilo de administración
Ubicación estratégica Flexibilidad y dinamismo
Esquema y programas de incentivos Profesionalismo en el contacto con el mercado
Ambiente empresarial
21
2.2. Planificación Turística
Una de las aplicaciones más relevantes dentro del desarrollo correcto de un destino turístico
consiste en su integración con los instrumentos y técnicas de planificación y gestión turística, las
cuales crecen en número y especialización de acuerdo al interés creciente de avanzar hacia un
desarrollo turístico cultural sustentable.
2.2.1. Enfoques
De acuerdo con Osorio (2006), se pueden identificar cuatro enfoques con relación a la
planificación turística:
a. Desarrollista: se refiere la tradición dominante de la planificación turística y se caracteriza
por tener una posición favorable del turismo; ofrece previsiones de demanda turística con
fines fundamentalmente promocionales.
b. Económico: concibe al turismo como actividad exportadora, con potencial contribución para
el crecimiento económico, el desarrollo regional y la reestructuración productiva. Otorga
prioridad a los fines económicos por sobre los ambientales y sociales sin analizar cómo se
distribuyen socialmente los beneficios del turismo.
c. Físico: incorpora la dimensión territorial para alcanzar una adecuada distribución de las
actividades turísticas en el espacio y lograr usos raciona les del suelo. Examina los aspectos
ambientales, aun que ha desatendido los sociales y culturales.
d. Comunitario: promueve un control local del desarrollo turístico con el fin de que la población
sea la beneficiara, haciendo énfasis en desarrollos desde abajo hacia arriba.
Por otro lado, para el caso desarrollo turístico nacional, SERNATUR ha propuesto en el año
2012 una estrategia de turismo por un periodo de ocho años, en la cual busca generar en la nación
un crecimiento notorio del consumo de este mercado para el año 2020.
- Visión: “Chile asumirá el liderazgo turístico en la región, convirtiéndose en un destino reconocido
y admirado en todos aquellos aspectos en que posee ventajas distintivas como belleza natural,
autenticidad, gastronomía, seguridad, calidad de su oferta, sustentabilidad y profesionalismo.
Todo esto, sumado a una institucionalidad política-económica estable que contribuirá a forjar
una potente y valiosa identidad de Chile como destino turístico” (SERNATUR, 2012).
- Misión: “El Gobierno de Chile, a través de la Subsecretaría de Turismo, busca liderar y promover
los cambios para aumentar la competitividad del sector turístico” (SERNATUR, 2012).
22
2.2.2. Planificación
Existen documentos internacionales que en base a lo que dictan organizaciones como la OMT
y el Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente (PNUMA), trabajan en la generación de
un manual base que pretende ser una guía técnica para quienes se enfrentan al reto de planificar
para un futuro turismo cultural sustentable.
Desde un enfoque estratégico, el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación
Económica y Social (ILPES) considera que la planificación del turismo no debe enfocarse en la
enumeración de acciones y programas, sino en la determinación de objetivos y a la identificación
creativa de recursos destinados a conseguirlos, por lo tanto, se entiende a la planificación estratégica
como un proceso y como un instrumento de ejecución. (SCHULTE, 2003), en la que (RICAURTE,
2009) propone 7 etapas operativas secuenciales que pueden modificarse según el enfoque de
planificación y las condiciones sociales:
Figura 2.5: Proceso de planificación del turismo.
Fuente: (RICAURTE, 2009)
Las primeras cinco etapas que se establecen corresponden específicamente al proceso de
planificación y las dos últimas se orientan a las actividades de ejecución y aplicación de las nuevas
estrategias de desarrollo.
Por otro lado, la Organización Mundial del Turismo (2012), establece que antes de examinar
específicamente la función del desarrollo de productos turísticos y el proceso por el que pueden
prestar su asistencia al mismo, es aconsejable observar la imagen de conjunto, es decir, las políticas,
la planificación y la gestión del sector turístico en general. Para lo cual propone una serie de principios
que apoyan la planificación firme y la ejecución satisfactoria del desarrollo de productos turísticos,
los cuales se resumen en la tabla 2.2.
23
Tabla 2.2: Principios y procedimientos del desarrollo de productos turísticos.
Fuente: (TURISMO & OMT, 2012)
Cabe destacar que el desarrollo de una correcta planificación turística obtendrá como resultado
la entrega de un producto turístico alineado y concreto, el cual estará directamente asociado al
desarrollo del encadenamiento productivo del mercado, como se presenta en la figura 2.6.
24
Figura 2.6: Estructura base de gestión del turismo local.
Fuente: (CNCA, 2011)
Ahora bien, en base a lo anteriormente expuesto, será necesario hacer referencia a los
elementos y herramientas ingenieriles presentes en el desarrollo de proyectos vinculados al
desarrollo turístico cultural, con la finalidad de dar a conocer las herramientas a utilizar en la
metodología de desarrollo.
2.3. Planificación Estratégica
La planificación se entiende como el curso de acción en la toma de decisiones, donde juega un
rol importante la inclusión del ámbito estratégico, el cual da vida al desarrollo de la planificación
estratégica, entendiéndose como el análisis racional de la oportunidades y amenazas que presenta
el entorno para una empresa o proyecto, de los puntos fuertes y débiles frente a este entorno y la
selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga la aspiración
del proyecto o empresa demandante. (MUÑOZ, 2008).
Por otro lado se encuentra el proceso de gestión estratégica, el cual según Muñoz (2008),
consta de tres fases o etapas básicas: Formulación, Implementación y Control, englobando dentro
de este proceso la formulación estratégica derivada de la planificación junto con todo aquello
relacionado con una implementación efectiva y su posterior control del proceso que garantice el
cumplimiento.
El proceso de planeación estratégica de acuerdo con Hill & Jones (2009), consta de un análisis
del ambiente externo e interno de una organización, con el fin de poder establecer metas que
permitan generar mayor competitividad a futuro, donde es posible definir un típico modelo de
planeación estratégica formal para la preparación de procedimientos como tal.
25
Lo anteriormente descrito se encuentra estructurado por medio de cinco componentes:
a. Selección de misión y metas corporativas.
b. Análisis externo de la organización, identificando oportunidades y amenazas.
c. Análisis operativo interno, identificando fortalezas y debilidades con que se cuenta.
d. Seleccionar estrategias que conforman las fortalezas de la organización, corrigiendo
debilidades.
e. Implantar estrategias.
De acuerdo con Muñoz (2008), el proceso clásico de planificación estratégica incluye decidir la
misión de la PYME, el examen de condiciones de la industria, la decisión de planificar a nivel de
negocios y el análisis interno de la PYME. Para ello es importante especificar que este proceso no
es exactamente un proceso lineal, sino uno iterativo con la posibilidad de retroalimentar las etapas
anteriores.
De acuerdo con lo anteriormente descrito, la estructura de desarrollo del proceso de
planificación estratégica se grafica en la figura 2.7.
Figura 2.7: Proceso de planificación estratégica.
Fuente: (MUÑOZ, 2008)
Herramientas Estratégicas
Para la formulación y propagación correcta de una estrategia, existen una serie de herramientas
que apoyan considerablemente las posibilidades de generar resultados concretos, ampliando la
visión de los directivos y desarrollando profundidad en el análisis. Cabe destacar además que dichas
herramientas generan en distinto grado análisis interno o externo de la organización, donde además
se busca centrarse en el mercado determinado en el que se está desarrollando. A continuación se
presentan aquellas que presentan mayor relevancia para el desarrollo del presente proyecto.
26
2.3.1. Análisis FODA
Su propósito central es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas,
contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las
debilidades. De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar o
perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine
mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera.
De acuerdo con el Consejo Nacional de las Culturas y las Artes (2011), cada componente
debe ser analizado de acuerdo las siguientes descripciones:
Figura 2.8 Estructura análisis FODA.
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo con Ricaurte (2009), se debe analizar todos los elementos del sistema con la
finalidad de determinar la potencia turística del lugar, calculando las limitaciones de crecimiento y
segmentando el mercado objetivo, conformando el diagnóstico en el que se identifican las principales
oportunidades y limitaciones para el desarrollo.
Cabe destacar que en lo que respecta al desarrollo del mercado turístico, el análisis FODA
se debe llevar a cabo identificando y priorizando las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas en relación con sus mercados clave dentro de un marco de competencia, para lo cual es
de suma importancia tener en cuenta que desarrollo de éste análisis tendrá como finalidad entregar
propuestas eficientes ante la necesidad de crecimiento de un destino (OMT, 2009).
Fortalezas
•Todos aquelloselementos positivoso que fortalecen suidea de negocio,provienen delinterior de su propiaempresa.
Oportunidades
•Aquellasposiblilidades que leofrece el mediodonde dedesenvuelve
Debilidades
•Aspectos negativosque debilitan la ideade negocio, seoriginan al interiorde la empresa.
Amenazas
•Situaciones quedificultan oamenzan el éxitodel negocio,provienen delentorno.
27
2.3.2. Análisis PEST
El análisis PEST es una herramienta apropiada para los destinos que estén examinando la
manera de impulsar el crecimiento de su sector turístico (OMT, 2012). Es la primera etapa del
proceso de planificación, en la que se detectan la base estructural para el desarrollo de un sector
como el turismo. Este instrumento se divide en cuatro factores, como se indica en la siguiente
ilustración:
Figura 2.9: Diagrama análisis PEST.
Fuente: (OMT, 2012)
Cabe destacar que el análisis PEST consta de cinco etapas principales:
a. Comprender las tendencias pertinentes de cada categoría para el turismo en el destino.
b. Comprender las interdependencias de esas tendencias.
c. Observar los problemas probables de las tendencias detectadas.
d. Prever la dirección que tomarán los problemas.
e. Extraer las implicaciones para el destino.
28
Dentro de los cuatro componentes insertos en el análisis PEST, destacan los siguientes
elementos a considerar en cada uno:
Figura 2.10: Componentes y factores análisis PEST.
Fuente: Elaboración Propia
2.3.3. Análisis de Factores Externos
De acuerdo con Fred (2008), el objetivo de un análisis de factores externos es obtener una
cantidad finita de oportunidades que se encuentren en vías de beneficiar a una organización y de
amenazas que ésta debiese evitar. Dado que se sugiere el término finito, no se debe realizar una
lista exhaustiva de todos los posibles factores que pudiesen influir en la institución, sino que se deben
identificar las variables clave que ofrecen respuestas factibles.
Podría parecer un modelo excesivamente subjetivo y dependiente del buen juicio de los
ejecutivos involucrados, pero tiene la ventaja de identificar los aspectos que son más fundamentales
y críticos para las personas afectadas, tanto de forma positiva como negativa (MUÑOZ, 2008)
Políticos
•Estabilidad del entorno político
•Influencia de la políticagubernamental sobre la legislaciónturística
•Poliíticas de desarrollo económico
•Participación del gobierno enacuerdos comerciales
Económicos
•Ciclos del negocio, tendencias de crecimiento.
•Tipos de interés, inflación
•Nivel de empleo
•Nivel de oferta
•Ingresos disponibles
Socioculturales
•Estructura demográfica,tendencias de la población
•Religión y prácticas religiosas
•Cambios y tendencias en el ciclode vida
•Actitudes hacia el trabajo y el ocio
•Problemas de seguridad y salud
•Aspectos de consumismo y medioambiente
Tecnológicos
•Importancia de la industria y elgobierno hacia esfuerzodtecnológicos
•Velocidad de transferenciatecnológica entre los participantes
•Uso de tecnología para eldesarrollo de productos y servicios
•Uso de tecnología para lacomunicación directa con losclientes
29
Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Esta matriz permite resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva, por medio de procedimientos
que permiten establecer el grado de pertinencia de cada factor (FRED, 2008). Por otro lado, Muñoz
(2008) destaca que el desarrollo de una matriz permitirá analizar finalmente el grado de atracción
final de un mercado en un determinado sector. Para ello se debe hacer un análisis exhaustivo en
cada parámetro, con lo cual posteriormente se realice una ponderación final, determinando de ésta
forma el grado de atractivo que el sector presenta.
2.4. La Pequeña y Mediana Empresa (PyME)
De acuerdo con Muñoz (2008), de la Pequeña y Mediana Empresa (PyME) se ha hablado
mucho, generalmente señalando sus debilidades, su informalidad, pero con poca frecuencia se
destaca su importancia como modelo empresarial o de su gran impacto económico y social.
En Chile y en muchos países representan una parte importante del universo de negocios, las
PyMEs se clasifican según su nivel de ventas en la siguiente estructura según el Servicio de
Impuestos Internos (SII):
Tabla 2.3 Clasificación de empresas en Chile.
Tamaño Valor ventas anuales
Unidades de Fomento UF Cantidad
Microempresas Menos de 2.400 UF 637.111
Pequeña Empresa De 2.401 a 25.000 UF 171.237
Mediana Empresa De 25.001 a 100.000 25.737
Gran Empresa Más de 100.000 12.724
Fuente: SII
Cabe destacar por otro lado, que el sector PYME resulta gravitante en la economía nacional, ya
que concentra aproximadamente el 49,92 por ciento del empleo demandado por las empresas, es
decir, otorga la mitad del empleo disponible en el país.
2.4.1. Ambiente Organizacional
Hoy en día las empresas, independiente a su tamaño o actividad en la que se desempeñan, se
enfrentan a una serie de fenómenos tanto económicos como sociales que inciden directamente en
su funcionamiento y eficacia, tal como señala Muñoz (2008).
30
Tabla 2.4. Caracterización del ambiente organizacional.
Fuente: (MUÑOZ, 2008)
La forma en cómo estas empresas hacen frente o evitan la incertidumbre al interior de la
organización se traduce en un juego estratégico, apareciendo la exigencia de establecer tácticas
adecuadas para competir en el ambiente que en su mayoría de los casos es agresivo. Además, en
Chile, por lo general, las PYMES están asociadas a la personalidad, capacidad profesional y
económica de sus propietarios o empresarios, razón por la cual deben lidiar día a día con una serie
de fortalezas y debilidades presentes en el mercado. Dentro de ello, destacan las siguientes.
Tabla 2.5. Fortalezas y debilidades de las PYMES.
Fuente: (MUÑOZ, 2008)
2.4.2. Generación y Transferencia de Conocimiento en PyMES
De acuerdo con Valencia (2009), los recursos y las capacidades de la empresa son las bases
en las que se sustenta la ventaja competitiva de la misma, siendo el conocimiento uno de los
principales recursos.
“Las empresas, a través de su ciclo de vida, acumulan un conocimiento propio e idiosincrásico
que determina su capacidad para explotar y combinar todos los recursos para la producción
específica de sus productos y servicios” (KNUDSEN, 1995, citado en VALENCIA, 2009).
Dinámica del cambio social Fenómeno de la dinámica social Presiones del entorno
Aceleración constante Explosión de conocimiento Mayor nivel de formación
Alta transitoriedad Explosión tecnológica Manejo de nuevas tecnologías
Explosión comunicacional Inserción al proceso de
internacionalización
Explosión económica Población individualista
Profesionalismo Envejecimiento de la población
Internacionalización de los mercados Preocupación por el medio ambiente
Corta vida de los productos Mayor incertidumbre
Debilidades Fortalezas
Nivel directivo débil, experiencia escasa o poca
formación.
Están más cerca de sus clientes, su tamaño
permite conocerlos mejor
Ausencia de planificación Corto tiempo de adaptación
Poco acceso a fuentes de financiamiento Rápida toma de decisiones
Endeudamiento a corto plazo Generan ahorro familiar
No existe control de gestión Decisiones rápidas
Estructura financiera con alta proporción de
pasivos, altos intereses
Flexibilidad organizativa, mayor
comunicación entre niveles
Gran capacidad de innovación y creación en
diseño y formulación de productos
31
En otras palabras, los recursos son valiosos cuando permiten que la organización mejore su
efectividad, aprovechando las oportunidades y minimizando las amenazas que enfrenta. Es
importante indicar que pueden ser segmentados y estructurados de modo que permitan compararse
entre distintas organizaciones, posibilitando la instancia de generar modelos que permitan fortalecer
de manera integral cada entidad. Es así como Valencia (2009), propone un modelo de Generación
y Transferencia de Conocimiento para los procesos de Dirección y Gestión Humana (GTCD), con el
cual se pretende “gestionar de manera efectiva el conocimiento para lograr una buena comprensión
de los procesos de la organización, a través de los cuales la información se transforme en
conocimiento y acciones para atender los desafíos y dificultades del entorno competitivo de las
organizaciones”.
Cabe destacar que éste modelo propuesto se sustenta en una serie de premisas que permiten
identificar los factores claves a desarrollar, tal como se presenta en la figura.
Figura 2.11: Principios del Modelo de GTCD para los Procesos de Dirección y Gestión.
Fuente: (VALENCIA, 2009)
32
3. DISEÑO METODOLÓGICO
3.1. Tipo de Investigación
La investigación se basó en un enfoque de tipo cualitativo, mediante el cual se obtuvo un análisis
y estudio preliminar factible a la obtención de resultados, explorando en profundidad las fuentes de
datos pertinentes al desarrollo del proyecto y realizando observaciones e instancias de reunión con
los actores involucrados. De acuerdo con Baptista, Fernández, & Hernández, (2010), una
investigación cualitativa es utilizada para descubrir cuáles son los hechos de investigación más
importantes, de modo que después puedan ser refinados y resueltos la investigación tome un
carácter dinámico en ambos sentidos, entre los hechos y su interpretación.
“La investigación cualitativa se fundamenta en una perspectiva interpretativa centrada en el
entendimiento del significado de las acciones de seres vivos, sobre todo de los humanos y sus
instituciones.” (BAPTISTA, FERNANDEZ, & HERNANDEZ, 2010).
Cabe destacar que la investigación se sostuvo bajo un proceso de observación inductiva, en la
cual a medida que transcurrió el desarrollo, se fueron agregando elementos indispensables a la
propuesta del proyecto, por medio de reuniones e instancias de participación con actores relevantes,
sin embargo, el análisis se enfocó a un estudio de tipo exploratorio, con el cual se pudieron identificar
hechos, problemas y oportunidades para la formulación de la propuesta final.
La obtención de información se realizó a través de la búsqueda de documentación y reuniones
de enfoque con actores protagónicos del proyecto en escena, fundamentado en un muestreo por
conveniencia, el cual de acuerdo con Baptista et al (2010), consiste en desarrollar la investigación
en base a la información disponible a la cual se tiene acceso. A su vez, el alcance de tipo exploratorio
permitió desarrollar una perspectiva de investigación de carácter innovador, preparando el terreno
para el desarrollo de proyectos de envergadura en una etapa posterior.
33
3.2. Metodología
El desarrollo del proyecto se estructuró en tres etapas secuenciales, contando con una
metodología que permitió integrar nuevas actividades si el proyecto así lo hubiese exigido. Las
etapas se distribuyeron de la siguiente forma:
Figura 3.1: Estructura Metodológica.
Fuente: Elaboración Propia
a. Levantamiento de información: Se realizó la búsqueda de información necesaria para el
desarrollo de las actividades de análisis y de respaldo para la formulación de la propuesta del
proyecto. Además, por otro lado se realizaron reuniones de alineamiento con la entidad
demandante, de modo que se puedan definir los actores involucrados para la propuesta final.
b. Formulación y análisis: Se utilizaron las distintas herramientas de análisis y además se
revisó la documentación y datos referentes a cada actor involucrado en el proyecto, con el fin
de establecer brechas y dar estructura al desarrollo de éste. Por otro lado, se revisó la
información pertinente a los instrumentos existentes para desarrollar el proyecto a futuro.
c. Desarrollo de resultados: Se articularon los análisis y propuestas de mejora desarrolladas,
elaborando una propuesta de imagen y la estructura final del programa a desarrollar, la cual
tuvo como base de formulación los resultados obtenidos en cada herramienta estratégica
desarrollada.
Cabe destacar que dentro de cada etapa se desarrollaron una serie de actividades
secuenciadas y/o diferenciadas, con el fin de obtener resultados y análisis integrales, que permitan
contar con observaciones concretas al momento de desarrollar la definición del proyecto final. En la
figura 3.2 se presentan las actividades desarrolladas en cada etapa de la metodología, de modo que
se pueda tener una mejor conceptualización de la propuesta del proyecto.
Formulación y Análisis Desarrollo ResultadosLevantamiento
Información
34
Figura 3.2: Actividades desarrolladas en la metodología.
Fuente: Elaboración Propia
3.3. Descripción de Actividades
3.3.1. Levantamiento de Información:
La primera etapa del proyecto consistió en formular de forma participativa los objetivos y
directrices que debió llevar a cabo la investigación, con la finalidad de establecer los actores
involucrados y el rol a cumplir una vez que el proyecto sea desarrollado. Las actividades se detallan
a continuación:
a. Reuniones de estructuración y definición de la necesidad: En primera instancia se
desarrollaron reuniones que tuvieron como propósito dar a conocer la necesidad por parte de
la institución demandante, realizando además un catastro de la información necesaria para
desarrollar la propuesta de manera adecuada. El carácter de la reunión no fue estructurado,
sin embargo, se establecieron objetivos de manera preliminar, de modo que se pueda contar
con los resultados esperados que deberán ser obtenidos posteriormente. Los participantes de
éstas reuniones correspondieron a representantes del Teatro del Lago (1), ejecutivos de Corfo
(2), director ejecutivo de PLADES Frutillar (1) y representantes del CIET Los Lagos (3),
quienes definieron su rol y participación en el proyecto, indicando los objetivos que cada parte
debería cumplir. El acta de la reunión puede ser revisada en el Anexo A.
Levantamiento de Información
Reuniones de estructuración y definición de la
necesidad
Definición de roles y objetivos
Búsqueda y levantamiento de
información
Formulación y Análisis
Análisis de datos obtenidos
Reuniones de focalización de
información
Desarrollo de herramientas estratégicas
Desarrollo de resultados
Elaboración propuesta de
imagen
Elaboración de propuesta para
proyecto definido
35
El Teatro del Lago como organización demandante y caracterizada por el desarrollo de
diversas actividades ligadas al quehacer artístico y cultural de la comuna, se encontró
representado por la encargada de fundaciones y relaciones gubernamentales, Macarena
Barros, quien estableció que la institución busca ejecutar un programa que permita generar
conexión entre la institución y diversos actores de la comuna, los cuales en calidad de
proveedores actúan como elemento clave de la oferta cultural, comercial y turística de la
comuna y la ciudad en particular.
b. Definición de roles y objetivos: Se estableció que el objetivo será finalmente desarrollar un
análisis que permita definir las directrices para constituir un “Programa de Desarrollo Turístico
Cultural” con el propósito de fortalecer las capacidades de gestión en los diversos actores
relacionados a la cadena de valor turística de la comuna, donde además se cuente con el
asesoramiento y fortalecimiento técnico en elementos de turismo cultural que permitan a los
beneficiarios atendidos participar activamente en el desarrollo de un concepto de imagen a
ofertar de forma unificada para la comuna y ciudad como destino, fortaleciendo de esta forma
los servicios ofrecidos, por medio del desarrollo de productos conjuntos, mejoras tecnológicas
y de gestión comercial. En base a lo anteriormente expuesto, se definieron roles y
responsabilidades por cada uno de los actores, destacando lo siguiente:
- PLADES Frutillar: Por medio de su director ejecutivo, Eugenio Rengifo, se indicó que
actualmente la fundación PLADES está implementando un plan maestro en la ciudad de
Frutillar. El beneficio que podría otorgar el proyecto buscado por el Teatro del Lago,
correspondería a subir el nivel de la capacidad hotelera y mejorar la calidad de los negocios
de la ciudad, elevando los niveles al estándar internacional del Teatro del Lago.
Para ello la institución se compromete a la entrega de información y al desarrollo de una
planificación en conjunto para la generación del proyecto.
- CIET Los Lagos: Representado por el jefe regional, Wladimir Santana, en conjunto con el
académico de la Universidad Adolfo Ibáñez, Juan Eduardo Cordero y el Ingeniero de
Proyectos Trainee Julio Brintrup, se realiza una propuesta de la metodología de desarrollo
que podría tener el proyecto, indicando que se deberán definir de forma clara los
participantes y actores claves del proyecto.
El organismo se comprometió a realizar un diagnóstico a cabalidad del proyecto, asegurando
su factibilidad de manera concreta y estableciendo las directrices que se deberán llevar a
cabo a través del desarrollo de un concepto de imagen.
- Teatro del Lago: el Teatro del Lago se comprometió a coordinar y desarrollar reuniones de
planificación en conjunto al CIET Los Lagos.
36
Posteriormente, se realizó una reunión conjunta con el PLADES Frutillar y el CIET Los Lagos,
representando a cada institución los participantes de la reunión de alineación. En dicha reunión
se establecieron los objetivos que deberá cumplir el diagnóstico, con el fin de contar con una
mirada holística del proyecto. Para ello se estableció desarrollar lo siguiente:
- Realizar un análisis del quehacer del Teatro del Lago en la comuna de Frutillar, analizando
su rol dentro del desarrollo comercial y turístico. Definiendo brechas y oportunidades para
formar desarrollo conjunto.
- Desarrollar un estudio de la competitividad del mercado turístico en la comuna, analizando
su contribución al desarrollo de ésta, de modo que se pudiesen establecer propuestas de
generación y fortalecimiento de productos por medio de la creación de futuras marcas
representativas.
- Generar contacto con el comercio de la comuna, por medio de la búsqueda de
representantes de organizaciones. Para ello se establece que se deberá generar contacto
con la cámara de comercio de la ciudad.
En base a lo anteriormente descrito, se estableció la búsqueda de documentación afín que
permitió finalmente desarrollar las metodologías, análisis y propuesta estratégica para
constituir el proyecto.
c. Búsqueda y levantamiento de información: El levantamiento de información se llevó a cabo
de forma secuencial, desarrollándose a medida que se definían directrices y actores en la
participación del proyecto. Cabe destacar que de acuerdo a la modalidad de la investigación
cualitativa, el desarrollo del levantamiento de información fue variando en el número de
unidades en estudio, buscando obtener riqueza, profundidad y calidad de la información para
la propuesta desarrollada.
Para cada actor involucrado en el desarrollo del proyecto, se realizó un proceso de búsqueda
de información que permitiese analizar y diagnosticar los aspectos necesarios para
posteriormente realizar el planteamiento del proyecto final. En relación a dicha búsqueda, los
documentos que se utilizaron en el posterior desarrollo de las herramientas estratégicas fueron
los siguientes:
- Teatro del Lago: Se utilizaron documentos propios facilitados por la organización, con la
finalidad de analizar la relación que tiene la corporación con su entorno. Para ello, los
documentos utilizados correspondieron al uso de un reporte generado por la consultora
holandesa Shærpa, el cual evalúa el impacto social generado por el Teatro del Lago (Social
impact assessment report). Por otro lado, el catastro y estudio de actividades desarrolladas
37
por la institución se desarrolló por medio de documentos y memorias generadas por la propia
organización cultural tales como la programación anual del Teatro del Lago y la memoria de
educación generada por dicha institución.
- Frutillar: Por medio del PLADES Frutillar se obtuvieron documentos referentes al Plan
Urbano Estratégico (PUE) y el Plan Estratégico de la Comuna y el resumen de los talleres
participativos desarrollados en la comuna. Además, se solicitaron datos referentes a la
comuna y el comercio, principalmente orientados al crecimiento en empresas de servicios
turísticos de distinta índole.
- Cámara de Comercio de Frutillar A.G.: Por medio del contacto con la institución, se obtuvo
como instrumento de información un diagnóstico individual que se realizó a cada socio
participante. Con una muestra de 33 entidades diagnosticadas (Véase Anexo I), se
obtuvieron datos representativos respecto al manejo de gestión de cada organismo,
destacando aspectos financieros, administrativos, comerciales y de producción.
Los resultados de cada pregunta realizada se encuentran en el Anexo J.
3.3.2. Formulación y Análisis
El análisis de los datos obtenidos bajo distintas herramientas de carácter estratégico, se
desarrolló de acuerdo a la pertinencia de los resultados a obtener, de modo que se pudiese contar
finalmente con una correcta observación de cada actor involucrado en el proyecto. A su vez, de
manera paralela se desarrollaron reuniones de enfoque con actores del proyecto, considerando la
visión y brechas que presentan respecto al programa en desarrollo, además de la trascendencia de
éstos en el proceso del proyecto. Las actividades desarrolladas se especifican a continuación:
a. Análisis de datos por cada actor involucrado: A medida que se fue realizando el
levantamiento de información, se procedió a analizar los datos recopilados, ordenándolos de
acuerdo a cada tipo de agente relevante en el desarrollo del proyecto. Para ello se estructuró
la información obtenida en base a los actores involucrados, como lo son el Teatro del Lago
(1), la comuna de Frutillar (2) y la Cámara de Comercio de Frutillar A.G. (3)
b. Reuniones de focalización de información: Se realizaron reuniones de enfoque con el
objetivo de definir la estructura de desarrollo del proyecto y además establecer los roles de
participación de cada actor. Para ello, se realizaron reuniones con la presidenta de la Cámara
de Comercio de Frutillar A.G. y con la Coordinadora de Fundraising & Development del Teatro
del Lago, con el objetivo de coordinar el proyecto y las necesidades de los actores,
estableciendo métricas y desafíos para la estructura final a postular.
38
c. Desarrollo de herramientas estratégicas: En base a la información disponible, se
determinaron y utilizaron distintas herramientas estratégicas para cada actor involucrado en
el proyecto. De esta forma fue posible desarrollar el análisis cualitativo, teniendo como base
el análisis de información preliminar en cada actor involucrado, que permitió generar un
enfoque holístico de la situación en general. De esta forma es importante indicar que las
herramientas utilizadas con cada actor fueron las siguientes:
- Teatro del Lago: En vista que la institución se formuló como entidad demandante del proyecto
en cuestión, el proceso de levantamiento de información se enfocó en conocer la forma en
que la corporación contribuye al desarrollo de la comuna, realizando para ello un catastro de
las actividades educativas, artísticas y culturales, donde además se pudo apreciar los montos
de inversión que la corporación estipulo para el desarrollo de actividades educativas, con lo
cual se pretenderá contar como base de sustento para el desarrollo final del programa de
desarrollo turístico cultural.
Cabe destacar que para el desarrollo del levantamiento de información, fue fundamental el
contacto generado con la institución, de modo que las directrices del proyecto se ajusten a lo
esperado por la corporación.
- Frutillar: Las herramientas de análisis estratégico utilizadas en la comuna tuvieron directa
relación con el análisis del mercado turístico de ésta. En primera instancia se realizó un
catastro de recursos turísticos y patrimoniales presentes en la ciudad, considerando de ésta
forma la viabilidad de crear productos turísticos culturales, de modo que éstos logren cumplir
con la finalidad de establecer a Frutillar como nodo del desarrollo en turismo y cultura.
Por otro lado, se realizó un levantamiento de información referente al desarrollo de proyectos
en la comuna, ligados a la promoción y desarrollo cultural de ésta, tanto para residentes como
visitantes. Cabe destacar que para ello fue importante la entrega de información por parte de
entidades público-privadas como lo es el PLADES Frutillar, quien facilitó el acceso al Plan
Urbano Estratégico de Frutillar, el cual cuenta con una cartera de proyectos que pretenden
potenciar a la comuna de forma integral, considerando el mercado del turismo como principal
soporte para ello.
Cabe destacar que las herramientas estratégicas utilizadas se desarrollaron de la siguiente
forma:
Análisis PEST: Estructuración de la información recopilada, con el fin de conocer el
estado actual de la comuna y su relación con el mercado turístico en factores Políticos,
Económicos, Socioculturales y Tecnológicos.
39
Análisis de Factores Externos: Identificación de componentes que se comportan como
determinantes centrales del atractivo del mercado turístico en Frutillar.
Evaluación del atractivo del mercado: Resolución final que permite definir un estado
claro de la competitividad del mercado turístico en la comuna por medio de la inclusión
de los resultados obtenidos en el análsis PEST y de factores externos respectivamente.
- Cámara de Comercio A.G.: Se tomó como base analítica el uso de un diagnóstico individual
realizado a los 33 socios que componen la muestra de estudio y corresponden al total de la
asociación. Con el uso de ésta información se procedió a realizar un análisis FODA, con el
cual se determinaron brechas y elementos que deben ser capacitados en el desarrollo de la
propuesta del proyecto. Además se realizó una matriz que permitió identificar la incidencia
interna y externa del diagnóstico realizado, con lo cual posteriormente se pudiese formular una
correcta estrategia para el potenciamiento del sector comercial de la comuna.
Las herramientas y/o actividades realizadas con cada actor involucrado se resumen en la
siguiente figura:
Figura 3.3: Actividades desarrolladas con cada actor.
Fuente: Elaboración Propia
Teatro del Lago•Levantamiento de información relativa al desarrollo deactividades educativas, artísticas y culturales.
Frutillar
•Catastro de caracterísctas, productos y recursos de la ciudad
•Resumen de proyectos ligados al desarrollo local
•Análisis PEST enfocado al mercado turístico de la comuna
•Análisis de Factores Externos
•Evaluación del Atractivo del Mercado
Cámara de Comercio
•Revisión de estudio aplicado al organismo
•Análisis FODA
•Definición de brechas en capacidades de gestión.
40
3.3.3. Desarrollo de Resultados
Una vez que se desarrollaron las herramientas de análisis estratégico, se procedió a formular
la estructuración de resultados mediante la definición de funcionamiento final del proyecto a
desarrollar, estableciendo objetivos, metas y estructura de desarrollo, los cuales por medio de la
investigación desarrollada se encontraron respaldados.
a. Elaboración propuesta de Imagen: En base al catastro de actividades y análisis de los
actores involucrados a través de herramientas estratégicas, se desarrolló una propuesta de
imagen para el desarrollo de turismo cultural en la comuna (OMT, 2009), con el fin de
establecer lineamientos para el desarrollo en el proyecto propuesto. De esta forma se
estableció una propuesta del concepto de imagen, que deberá ser validada en el desarrollo
final del proyecto, definiéndose por medio de participación y aprobación de los actores
involucrados. (CNCA, 2011).
b. Elaboración de propuesta para el proyecto definido: Finalmente, se desarrolló la
estructura del proyecto, la cual se estructuró por medio de un mapa de acción que permitirá
llevar a cabo la solución de problemáticas y brechas establecidas en el análisis desarrollado.
Cabe destacar que la propuesta del Programa de Desarrollo Turístico Cultural, sostuvo como
base el concepto de imagen formulado previamente, asegurando de esta forma el desarrollo
de productos y actividades turístico culturales que permitirán formular finalmente a Frutillar
como un destino reconocido en el sur del país.
A modo de resumen, la estructura metodológica se sostuvo de la siguiente forma
Figura 3.4: Estructura Metodológica del Proyecto.
Fuente: Elaboración Propia
Estudio
•Levantamiento de Información
•Herramientas Estratégicas
Concepto de ImagenPrograma de
Desarrollo Turístico Cultural
41
4. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
4.1. Análisis de Datos Obtenidos
4.1.1. Teatro del Lago
De acuerdo a lo estipulado en la reunión de estructuración de la cual la institución fue partícipe,
los principales requisitos y necesidades que ésta solicita, se orientan a desarrollar un vínculo más
participativo junto a los organismos, comunidad y comercio presente en la comuna, buscando
potenciar el mercado turístico a través de una oferta alineada, la cual busque dar vida y beneficios
para todos.
Por ello, se realizó un análisis respecto al impacto que genera el Teatro del Lago en la comuna
de Frutillar, de modo que las propuestas a desarrollar sean factibles y relacionadas al quehacer
actual y demandas de la institución, adecuándolas además a la estructura de financiamiento y trabajo
que actualmente realiza. Dentro de la información recopilada, destacó lo siguiente:
a. Actividades Educativas: De acuerdo con el informe de impacto social proporcionado por
la consultora Shærpa, el 24,3 por ciento de los gastos generales que invertirá la corporación
en un plazo de cinco años (2011 – 2015), se encontrarán destinados a actividades
educativas ($1.122.416.700), con lo cual se da desarrollo al siguiente tipo de actividades:
i. Juguemos a las artes (educación preescolar)
ii. Música y artes en programas semanales
iii. Campamentos de música
iv. Butacas Educativas (presentaciones educativas)
v. EduVida (Eventos y talleres)
vi. Escuelas de verano
Esto demuestra que por parte de la corporación existe un interés por el desarrollo social de
Frutillar, ya que con las actividades educativas se busca además disminuir las brechas
sociales existentes en la comuna, por medio de instancias que reúnen a niños de distinto
estrato socioeconómico.
b. Beneficios: Los beneficios que genera el Teatro del Lago para la comunidad residente
pueden segmentarse en distintos grupos de acuerdo al efecto que genere en cada sector.
En primera instancia, es importante indicar que el sentido de educación toma mayor
envergadura a medida que se desarrolla en paralelo una educación artística, la cual de
acuerdo con el estudio de impacto social, mejora el rendimiento académico en el 75 por
ciento de los casos de niños que desarrollan ambas actividades en paralelo, donde destaca
42
claramente una mejora en la actitud de los niños, quienes además tienen un mayor desarrollo
cognitivo, de salud y bienestar.
En el largo plazo, esto se puede traducir en una mejoría para el desarrollo comunal, contando
con una comuna más íntegra e intelectual es aspectos de artes y cultura, traspasando el
legado artístico a las futuras generaciones. Por otro lado, se desarrolla un beneficio indirecto
en la comunidad, aumentando la cooperación, responsabilidad, respeto y tolerancia entre
los distintos actores de la comuna, generándose una identidad social y cultural que invita a
ser parte del desarrollo social sustentable.
Cabe destacar que para la comunidad, las actividades educativas han representado un
cambio importante entre el sector más rico y más pobre de la comuna, permitiendo un acceso
equitativo a las artes. Además han provocado mayor interés y respeto por la educación
escolar, convirtiendo a la cultura en el orgullo cívico y social, entendiendo en que ésta se
transformará una mejora oportuna para empleo en la ciudad.
c. Efectos: En lo que respecta a las mayores repercusiones que ha traído el Teatro del Lago
a la ciudad lacustre, éstas se resumen en los siguientes aspectos de acuerdo a lo descrito
por el informe de impacto social:
i. Se ha incrementado el valor de la propiedad inmueble, entre un 30 y 100 por ciento
en los últimos 5 a 7 años.
ii. Ha aumentado la demanda de turismo en la comuna, relacionándose directamente
con el desarrollo de actividades en el teatro.
iii. Las tasas de ocupación hotelera han incrementado.
iv. La inversión privada ha aumentado en un 75 por ciento.
v. El presupuesto municipal ha aumentado considerablemente en los últimos 10 años.
En conclusión, el Teatro del Lago a través de sus más de 250 actuaciones anuales en diversas
formas de arte, se posiciona como un importante impulsor del desarrollo local, con un impacto que
incluso puede llegar a ser regional, sin embargo, es importante considerar para ello el compromiso
por parte de la comunidad residente, la cual por medio de actividades que mezclan la cultura y
educación, considera hoy en día que la institución es parte fundamental para el crecimiento de su
comuna.
Por otro lado, resulta preciso indicar que la inversión de la corporación en educación no es
menor, hecho que demuestra aún más el grado de compromiso que pretende establecer el Teatro
del Lago con su comunidad, donde además genera una mayor consistencia del comercio local
durante el año.
43
4.1.2. Frutillar
Para poder contar con información estructurada y condicionada a los posteriores análisis y
herramientas estratégicas desarrolladas, la información y datos pertinentes de la ciudad lacustre se
estructuraron en tres etapas: Comuna (I), Turismo y Frutillar (II) y Plan Maestro (III). De ésta forma,
dado que la información puede resultar extensa, se adecuó a al objetivo del proyecto.
I. Comuna
Para poder estudiar y analizar el nivel de competitividad de Frutillar como destino turístico, se
realizó un catastro y recopilación de datos y atractivos que permitieron desarrollar herramientas
analíticas del sector. Bajo este concepto se obtuvo la siguiente información que se formuló como
base del programa de desarrollo turístico cultural de la comuna:
a. Características: Sobre una superficie de 831,4 km2, actualmente la comuna de Frutillar
cuenta con una población estimada de 18.534 habitantes según el Instituto Nacional de
Estadísticas, con un nivel de población urbana del 77 por ciento. Destaca además un
porcentaje de crecimiento en su población mayor al promedio nacional, cercano a la cifra de
crecimiento regional.
Tabla 4.1: Censo 2002 y proyección 2012, Comuna, Región y País.
Fuente: Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.
b. Estructura Urbana: La comuna cuenta con distintas vías de acceso, destacando
principalmente el acceso por la Ruta 5 Sur y los caminos de acceso por los sectores de
Tegualda y Quilanto. A su vez, los ingresos por Los Bajos y Punta Larga otorgan entrada a
la comuna desde la ribera del lago. Por otro lado, en aspectos descriptivos, la comuna se
divide en tres zonas urbanas, Frutillar Bajo, Frutillar Alto y Pantanosa (Véase Anexo B).
c. Desarrollo Económico: Actualmente la comuna de Frutillar ha orientado su vocación
productiva hacia actividades relacionadas con el comercio, la construcción, las actividades
inmobiliarias, empresariales y de alquiler. Pese a que el rubro agropecuario aún se presenta
como ente central del desarrollo económico de la comuna, ha disminuido su nivel de
actividad en un 21 por ciento (PUE 2013). Por lo tanto se infiere que Frutillar se ha orientado
Territorio Año 2002 Proyección 2012 Variación (%)
Comuna de Frutillar 15.525 18.350 18,20
Región de Los Lagos 716.739 856.971 19,60
País 15.116.435 17.398.632 15,10
44
como una comuna a la entrega de servicios, donde además la participación turística no ha
sido menor.
Los servicios y actividades ligadas al mercado turístico han alcanzado gran importancia,
gracias a la incorporación de proyectos de envergadura que tienen como eje central el
mejoramiento urbano con dotación de condiciones para el crecimiento de la actividad
turística. En el anexo K se puede ver la cantidad de empresas por cada actividad presente
en la comuna.
d. Identidad Histórica: Se considera como el patrimonio cultural intangible de la comuna,
destacando las tradiciones gastronómicas alemanas, clubes alemanes, asociaciones
deportivas, religiosas, el cuerpo de bomberos y todas las actividades y momentos que
generaron unión en la comunidad para acentuar las costumbres originarias de los colonos
alemanes.
Cabe destacar que el desarrollo de actividades musicales ha logrado trascender como un
aspecto primordial e intrínseco de la ciudad, donde destacan las Semanas Musicales
(consideradas como uno de los principales atractivos de la comuna), teniendo su máxima
por medio del desarrollo educativo, artístico y cultural en el Teatro del Lago.
e. Zonificación: Existe un Plan Regulador Comunal (PRC), el cual se estructura en macro-
áreas definidas a partir del grado de consolidación de los distintos sectores, existiendo la
siguiente clasificación: zonas consolidadas (1), zonas de extensión urbana, zonas
especiales (3) y zonas de restricción (4).
En lo que respecta a los sectores con características paisajísticas y naturales (playas
lacustres y bosques en pendiente), se definen como zonas de restricción. Las zonas
definidas en Frutillar Alto y Bajo son ZR-1, ZR-2, ZR-3, ZR-4, ZR-5, ZR-5, ZR-6, ZR-7 y ZR-
8 (Véase Anexo C).
Cabe destacar que para el PRC, el mercado turístico está presente en el uso de suelos
residenciales (hospedajes, hoteles, residenciales, albergues, camping) y los servicios
complementarios (restaurantes, fuentes de soda, centros de convenciones, gimnasios,
piscinas, saunas, entre otros). Esta es una definición universal y no distingue entre los
distintos tipos de turismo que se promuevan en la comuna.
45
f. Zona Típica: Bajo un proceso y declaración por el Consejo de Monumentos Nacionales, fue
declarada en abril de 2013 la Zona Típica de Frutillar Bajo, reconociéndola como patrimonio
cultural, histórico y arquitectónico lacustre. Cabe destacar que en la declaración de Zona
Típica se establecen distintas categorías, según el grado de valor e importancia estilística-
histórica que cada uno de ellos tiene:
- Inmueble de valor monumental: Aquel con valores histórico-arquitectónico superiores,
con una presencia destacada en el contexto en el que se emplaza, de valor irremplazable
en la identidad e imagen urbana de Frutillar.
- Inmueble de interés: Aquel que posee características arquitectónicas formales y
espaciales destacadas, tales como: armonía en su composición de fachadas,
refinamiento de elementos ornamentales, materialidad y técnicas constructivas
sobresalientes, tipología estructural singular, etc.
- Inmueble de valor ambiental: Aquel cuyo tratamiento de fachada constituye en apoyo
formal y volumétrico a la unidad de conjunto. Estos inmuebles podrán ser objeto de
mayores modificaciones sólo si ésta contribuye a aumentar el valor ambiental de la zona.
Cabe destacar que el 5,88 por ciento del Área Urbana de Frutillar es denominada dentro de
esta categoría según el Expediente para Declaratoria Zona Típica de Frutillar Bajo, de las
cuales 27,6 hectáreas son edificaciones patrimoniales y 24,5 hectáreas corresponden a
bienes nacionales de uso público incluido el borde lago.
En el Anexo D y E se encuentra el detalle de la zonificación y el listado del patrimonio
inmueble considerado en ésta.
II. Turismo y Frutillar
De acuerdo con SERNATUR Los Lagos, la comuna de Frutillar captura el 1,13 por ciento de los
turistas que se alojan en la región. Destacando una concentración de turistas extranjeros del 35 por
ciento, superior al nivel nacional y regional respectivamente. En el anexo G se puede apreciar las
cifras de alojamiento turístico de la comuna, región y país.
Figura 4.1: Distribución de turistas por procedencia.
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
46
En lo que respecta a los turistas que visitan la comuna, no se cuenta con instrumentos capaces
de medir de forma exacta esta cifra, sin embargo, se ha realizado un estudio por medio del ingreso
del flujo vehicular a la comuna a través de las plazas de peaje aledañas, en el que se trabajó además
con datos históricos del crecimiento del mercado, con lo cual se pudo estimar que la comuna de
Frutillar recibió 75.410 turistas en la temporada 2012 (PUE 2013), considerando como meses
potenciales de demanda desde octubre a febrero. En el Anexo F se puede observar los datos
referenciados para el cálculo de dicha demanda.
Es importante destacar que la comuna cuenta con atributos distintivos en aspectos naturales y
culturales. En primera instancia el entorno físico de Frutillar Bajo con el lago Llanquihue se considera
como el elemento más importante para el desarrollo del mercado turístico en la comuna. Además en
lo que respecta a los elementos y actividades culturales presentes, se cuenta con actividades que
buscan generar integración entre los visitantes y residentes de frutillar, como lo son las Semanas
Musicales de Frutillar, de las cuales participa una cantidad cercana a los 18.000 asistentes en sus
10 días de funcionamiento. A ello se suma el calendario de actividades desarrolladas en el Teatro
del Lago, las cuales varían entre características artísticas, recreativas, educativas, entre otras. Sin
embargo, se cuenta además con una serie de elementos característicos del desarrollo del turismo
en la comuna, entre los que destacan:
a. Patrimonio Paisajístico: Corresponde a uno de los valores más importantes del entorno
urbano, destacando en primera instancia la relación con el borde lago, donde la ciudadanía
la ha descrito como la mejor playa del Lago Llanquihue (PUE 2013), destacando la vista a
los volcanes Osorno, Puntiagudo, Tronador y Calbuco, la cual se considera como el mayor
patrimonio o atributo urbano que debe ser protegido.
b. Infraestructura Cultural: En lo que respecta a las instalaciones que dan soporte al
desarrollo cultural de la comuna, se cuenta con los siguientes elementos:
i. Biblioteca Municipal N° 320.
ii. Centro Cultural Casa Richter
iii. Centro Cultural Comunitario Pantanosa
iv. Museo Colonial Alemán
v. Teatro del Lago Frutillar
47
c. Áreas verdes: Las áreas verdes se constituyen como uno de los elementos más
representativos de la comuna de Frutillar. A nivel provincial es la ciudad con mayor cantidad
de áreas verdes por habitante. Sin embargo, es importante destacar que el mayor porcentaje
de áreas verdes se encuentra en la zona de Frutillar Bajo
Figura 4.2: Metros cuadrados de áreas verdes por habitante en las comunas de la Provincia
de Llanquihue.
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
Respecto a los espacios públicos, destacan en la zona de Frutillar Bajo el borde lago y la
costanera, los cuales constituyen una de las imágenes más representativas de la comuna.
Por otro lado, en Frutillar Alto el espacio público primordial es el centro de la ciudad, en cual
se concentran los servicios, áreas verdes y plazas, especialmente en calle Cristino Winkler.
Sin embargo, es importante mencionar respecto a la oferta de espacios público que el Plan
Urbano Estratégico de Frutillar destaca lo siguiente:
- Existe alta desigualdad en el acceso a espacios públicos: La proporción de áreas verdes
por habitante es de 10 m2 en Frutillar Bajo, 3 m2 en Frutillar Alto y 1 m2 en Pantanosa.
- Presencia de áreas verdes en abandono o áreas café: Existe un potencial de 4,8
hectáreas de áreas verde para la comuna, de las cuales 3 hectáreas corresponden al
sector de Pantanosa. Estás áreas degradan a los barrios que los rodean, sin aportar
recreación para la comunidad. Si se mejorasen, habría una cantidad de 6 y 5 m2 en
Pantanosa y Frutillar Alto respectivamente.
48
Tabla 4.2: Áreas verdes reales y potenciales en Frutillar.
Sector
N° de
Viviendas
por sector
Población
por sector
Área verde
por sector m2/hab.
Área verde
potencial
(m2)
Potencial
(m2/hab.)
Pantanosa 2.347 6.178 7.000 1 31.000 6
Frutillar Alto 1.566 4.096 12.950 3 8.300 5
Frutillar Bajo 396 983 10.200 10 1.500 12
Total 4.309 11.257 30.150 3 40.800 6
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
d. Atractivos: La comuna destaca por sus servicios turísticos residenciales y
complementarios, sin embargo, Frutillar cuenta con una serie de atractivos turísticos que se
comportan como espacios de dispersión y recreación de los visitantes y residentes.
i. Patrimonio arquitectónico: Por medio de la declaración de Zona Típica de Frutillar Bajo,
se destaca el estilo urbanístico que impusieron los colonos alemanes hace más de 150
años, por medio del proceso de colonización que afectó a la zona sur del país. Hoy en
día esto se presenta como un atractivo turístico-cultural icónico de la comuna.
ii. Teatro del Lago: A pesar de ser comportarse como un centro de desarrollo de actividades
culturales, el Teatro del Lago es uno de los atractivos característicos de la comuna.
Inserto en el Lago Llanquihue, ésta edificación atrae la atención de todos los visitantes
a Frutillar, ya sea por sus actividades, arquitectura e identidad cultural que representa.
iii. Semanas musicales de Frutillar: Desde el año 1968 se vienen realizando las Semanas
Musicales de Frutillar. Posteriormente en 1981 se conformó la Corporación Cultural, la
cual organiza un festival en verano de música docta durante 10 días, los últimos cinco
días de cada mes de enero y los primeros cinco días de cada mes de febrero,
presentándose agrupaciones artísticas de Chile y del extranjero, ofreciendo cada año 40
conciertos aproximadamente.
iv. Museo Colonial Alemán: El Museo tiene como función institucional, entregar a la
comunidad y a los visitantes una instancia donde puedan conocer la realidad de los
colonos, constituir un espacio para la memoria local y establecer un vínculo con la
comunidad, dando énfasis en la valoración del patrimonio.
49
El Museo posee cuatro construcciones: La casa del Molino, El Campanario, La casa del
Herrero y La Casona de Campo, todas ellas rodeadas en un entorno paisajístico natural,
en las cuales existe una exhibición ambientada en la época.
v. Reserva experimental Edmundo Winkler: La reserva forestal experimental, es una
reserva de bosque nativo que fue donado a la Universidad de Chile por Edmundo Winkler
en el año 1959, para ser destinado al estudio de la flora y fauna nativa. Posee una
superficie de 33 hectáreas y cuenta con diversos senderos de interpretación ambiental
en los cuales se puede apreciar el bosque nativo laurífero siempre verde de los lagos,
alcanzando algunas especies la edad de 600 años; posee una variedad de 123 tipos de
ensayos de distintas especies de árboles, que datan desde 1928 hasta 1994, además
de viveros de especies nativas y exóticas.
vi. Costanera de Frutillar: El recurso natural biológico más destacable de la comuna son las
aguas del Lago Llanquihue, las cuales junto al sinnúmero de factores medioambientales
existentes (vista volcán Osorno, Calbuco y Puntiagudo; suelos, patrimonio, vías y otros),
se convierten en una excelente posibilidad para el descanso, tranquilidad, recreación y
actividades de playa y pesca.
50
e. Actividades Turísticas: De acuerdo con el Plan Urbano Estratégico de Frutillar (2014), la
comuna cuenta con las siguientes actividades turísticas catastradas en la ciudad:
Figura 4.3: Actividades turísticas catastradas en Frutillar.
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
51
III. Plan Maestro
Por medio del PLADES Frutillar, la comuna realizó un taller participativo, el cual tuvo como
objetivo evaluar distintas alternativas y definir finalmente en conjunto un proyecto que permita
generar desarrollo de la manera más adecuada posible, disminuyendo así brechas existentes en la
población.
El proyecto que finalmente fue seleccionado lleva por nombre “Desarrollo Concentrado e
Integrado”, el cual tiene como objetivo fomentar el crecimiento en la zona de Frutillar Alto,
potenciando la conectividad, áreas verdes del borde lago, equipamientos turísticos y la conservación
natural en la unión de Frutillar Alto y Bajo.
Cabe destacar que este proyecto toma como base y necesidades las siguientes conclusiones
establecidas por la población participante:
- Turismo y Patrimonio: Se requiere una mayor inversión turística con una oferta controlada
de servicios y equipamiento, extendiendo a su vez el sentido patrimonial en la zona de
Frutillar Alto, potenciándolo como un centro de comercio y servicios turísticos, fomentando
así un flujo de turistas en toda la ciudad.
- Identidad: Conservar la identidad de Frutillar, es decir, mantener la tranquilidad de los
espacios públicos y la posibilidad de “caminar” que caracteriza a la comuna.
- Integración: Mejorar la educación, salud y el transporte público en cuanto a la cantidad de
vehículos y horarios de recorrido.
- Empleo: Si se mejora el turismo, crecerá la oferta de empleo en la comuna, razón por la cual
se estipula que estos puestos de trabajo deberán ser de calidad, sin recurrir a mano de obra
calificada de otros lugares.
- Desarrollo Urbano: Contar con estrategias de carácter arquitectónico, diseño y planificación
urbana que permitan continuar con el desarrollo de elementos identitarios de la comuna.
Por lo tanto, en base a la decisión comunal y vecinal de Frutillar, se pretende transformar a los
polos de la comuna en centros de atracción turística y local. Para ello se cuenta con un listado de
proyectos definidos en el Plan Urbano Estratégico de la comuna, los cuales consisten principalmente
en inversiones públicas con proyección de cinco a diez años.
Cabe destacar que los proyectos serán financiados públicamente, razón por la cual es de suma
importancia garantizar la coordinación de inversiones y acciones multisectoriales, ya que la
posibilidad de confusión entre las distintas entidades públicas responsables es alta. Donde además
el monto total de inversión no es menor, ascendiendo a un total aproximado de 626.719 UF.
52
En el siguiente cuadro se resume el listado de proyectos a desarrollar, los cuales buscan cumplir
con el objetivo propuesto en el proyecto de Desarrollo Concentrado e Integrado de Frutillar. Por otro
lado, en el anexo H se puede apreciar la ubicación geográfica de los proyectos relacionados con el
sistema urbano.
Tabla 4.3: Plan de Inversiones proyecto PUE Frutillar.
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
PLAN DE OBRAS PROYECTOS EN CARTERA
MONTO DE
INVERSIÓN
(UF)
TOTAL POR
ÁREA (UF)
Ciclo Vía F. Alto - Bajo 13.500
Av. Circunvanlación Frutillar Alto (Bypass) 62.400
Estacionamientos en Av. V.Pérez 22.000
Pavimentación tercera vía Av. C. Richter 81.789
Ensanche Av. Pérez Rosales 22.000
Cicli Vía Frutillar - Playa Punta Larga 11.250
Ciclo Vía Frutillar - Playa Maqui 25.650
Mejora Borde Costero / Costanera Frutillar 71.323
Mejora veredas Centro Frutillar Alto 51.000
Mejoramiento Plaza Carlos Springer 10.611
Construcción Red Veredas Arborizadas F. Alto 79.200
Parque Urbano Pozo Lastre Avenida Richter 21.300
NORMATIVA Plano Seccional Frutillar Bajo 2.000 2.000
Programa Educación y Demarcación Pluvial 1.000
Construcción Puntos Limpios para Reciclaje 3.000
Terminal de Buses Interurbanos F. Alto 40.000
Mejoramiento Parque Forestal Winkler 108.696
TOTAL 626.719
148.696 EDIFICACIONES
EMBLEMÁTICAS
VIALIDAD URBANA 238.589
ESPACIO PÚBLICO
Y ÁREAS VERDES233.434
PROGRAMAS
CIUDADANOS4.000
53
4.1.3. Cámara de Comercio Frutillar AG
En base al diagnóstico realizado para la asociación (véase Anexo J), se ha obtenido información
del grado de conocimiento de los actores en aspectos de capacidad de gestión de cada uno de ellos,
específicamente en el área de finanzas, administración, gestión comercial y producción.
Cabe destacar que dentro de cada arista del diagnóstico, destaca lo siguiente:
a. Finanzas
Se aprecia falta de conocimiento y aplicación de herramientas básicas para la gestión de
cada comercio, como lo es el manejo de un flujo de caja. Además, no se aprecia un manejo
sobre definiciones esenciales en aspectos impositivos, bancarios y comerciales, los cuales
permitirían desarrollar de forma más estructurada cada comercio perteneciente al gremio.
Por ejemplo, un porcentaje menor dice no saber lo que es el Impuesto a la Renta y el Pago
Provisional Mensual, a pesar de que todos los meses se deben realizar dichas gestiones.
Por otro lado, en lo que respecta al registro de costos de estos comercios, el 45 por ciento
no deja registro escrito ni digital, lo cual indica que no existe un control adecuado de los
ingresos netos que recibe cada organismo. Además, 12 socios no calculan su margen de
utilidad, lo que indica que es urgente internalizar conceptos contables y financieros que
permitan alinear cada proyecto en el largo plazo.
Es importante indicar que cerca de un tercio de las empresas asociadas tiene un promedio
de ventas entre $5.000.000 y $8.000.000 anuales, implicando un promedio de ventas
mensuales entre $417.000 y $667.000. Además, existen empresas que cuentan con niveles
de venta inferiores, lo que impide poder capitalizar los recursos en vías de ofrecer más y
mejores servicios.
Cabe destacar que existen casos de facturación de empresas con un nivel entre $12.000.000
y $35.000.000, sin embargo, no conforman el promedio de empresas pertenecientes al
gremio.
Por otro lado, 23 empresas indican que los meses con mayor nivel de ventas se concentran
principalmente en la época estival, equivalente a un periodo entre 1 y 3 meses del año, razón
por la cual se hace necesaria la existencia de un mecanismo y/o estrategia que permita
contar con un mayor flujo de ventas durante todo el año.
54
Los distintos niveles y el número de meses con mayores ventas, se presentan en las
siguientes figuras:
Figura 4.4: Promedio de ventas anual Cámara de Comercio Frutillar.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
Figura 4.5: Meses con mayores ventas Cámara de Comercio Frutillar.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
Los socios poseen un buen manejo respecto del producto y/o servicio que les genera mayor
venta, sin embargo, no poseen un registro sistematizado que les permita respaldar dicha
información, ya que en la realidad se podrían encontrar diferencias entre lo real y lo
estimado.
1
76
10
1
5
1 1 1
0
2
4
6
8
10
12
Promedio de ventas anual
23
20
8
0
5
10
15
20
25
Entre 1 y 3 meses Entre 4 y 6 meses Entre 7 y 9 meses Entre 10 y 12meses
Número de meses con mayores ventas
55
b. Administración
En primera instancia, es importante destacar que el 94 por ciento de las empresas asociadas
realiza su labor comercial como persona natural, lo cual obliga a cada propietario de cumplir
todas las obligaciones de la empresa.
En base al diagnóstico, la mayoría de los socios indica que al momento de constituir la
empresa no contaba con mayor información, eligiendo la estructura de persona natural por
su rapidez y bajo costo.
Bajo esta misma línea se distingue una falta de conocimiento importante en lo que respecta
a normativa laboral y tipos de contratos de trabajo, ya que el 60 por ciento de las empresas
que realizan contratos de trabajo, no cumple con éstos requisitos.
En lo que respecta al control de la empresa, sólo el 20 por ciento de los socios cuenta con
acceso a un computador en la empresa. El porcentaje restante lo realiza en el hogar, por lo
cual se impide llevar un control adecuado en trabajo realizado día a día.
Por otro lado, a nivel estratégico de cada negocio, la mayoría de éstos no cuentan con una
definición clara de misión y visión, por lo cual las proyecciones no se realizan bajo una
estructura definida que permita dimensionar el desarrollo a futuro de cada empresa. Sin
embargo, el 70 por ciento de los socios trabaja en base a metas por un periodo de tiempo
determinado, considerando además que ha tomado decisiones importantes en base a ellas.
Figura 4.6: Empresas con Misión y Visión, Cámara de Comercio Frutillar.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
Cabe destacar que en lo que respecta a proyectos con subsidio estatal, el 75 por ciento de
los socios cuenta con participación en alguno de ellos, lo cual indica que existe un buen
canal de comunicación para el desarrollo de instrumentos, proyectos y herramientas que
8
25
0
5
10
15
20
25
30
Sí No
Existencia de misión y visión
56
permitan mejorar la gestión del comercio, considerando además que más de la mitad de los
comercios se ha adjudicado al menos un proyecto con subsidio estatal.
Figura 4.7: Proyectos postulados y adjudicados con subsidio estatal.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
Un aspecto importante, es que gran parte de los socios se ha capacitado en áreas
relacionadas al rubro en el que se desarrolla, lo cual les ha permitido mejorar la
competitividad frente a su competencia directa. Donde 25 de ellos lo han hecho hace un año
o menos.
Por último, en lo que respecta a las principales falencias que cada dueño considera de su
negocio, cada uno considera lo siguiente:
Figura 4.8: Principales falencias de cada comercio.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
13
12
11,5
12
12,5
13
13,5
Sí No
Proyectos con subisidio estatal
Capacitación18%
Recursos económicos
24%
Publicidad15%
Espacio físico15%
Mayor variedad
11%
Mejor ubicación
16%
Otro1%
Principales falencias
57
c. Gestión Comercial
En el ámbito comercial, se destaca la preocupación de la mayoría de los comerciantes en
uso de folletería, tarjetas de presentación, publicidad estática e incluso la decoración propia
de los locales comerciales, sin embargo, la falta de recursos económicos se presenta como
un obstáculo para implementar nuevas mejoras y canales que permitan tener conexión con
los potenciales clientes.
Figura 4.9: Distribución herramientas publicitarias utilizadas.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
Figura 4.10: Gasto anual en publicidad.
Fuente: Diagnóstico Individual, Cámara de Comercio Frutillar AG.
En base a lo anteriormente expuesto y en conjunto con el hecho de que las ventas se
encuentran concentradas en los meses de mayor demanda turística de la comuna, resulta
necesario la existencia de alianzas estratégicas con el sector público y autoridades del
sector, de modo que se pueda contar con una mayor llegada de clientes en temporada baja,
disminuyendo el proceso cíclico que afecta a los socios participantes del gremio.
Folletería27%
Tarjetas de presentación
22%Página web
7%
Redes sociales11%
Radio9%
Diarios/Revistas1%
Publicidad estática
23%
Herramientas publicitarias
12
15
4
2
0
2
4
6
8
10
12
14
16
$ 0 Entre $1 y$100.000
Entre $100.000 y$250.000
Entre $250.000 y$500.000
Gasto anual en publicidad
58
d. Producción
La totalidad de los entrevistados cuenta con iniciación de actividades, indicando que se
cuenta con el concepto de formalidad para desarrollar negocios. Por otro lado, no existe un
mayor uso de sistema de control, debido a que las empresas existentes no cuentan con un
nivel de personal que requiera un sistema para establecer un correcto control interno.
Se realizan mantenciones adecuadas a las herramientas y procesos para el desarrollo de
productos y/o servicios a otorgar. Además, 29 de los 33 entrevistados otorga garantías a sus
clientes frente a los bienes ofrecidos.
En lo que respecta al contacto con proveedores, no se tiene un mayor poder de negociación.
Sólo 8 empresas de las entrevistadas cuentan convenios con estos. Además, sólo 17
empresas tienen la posibilidad de realizar un pago a plazo, mientras que el resto lo realiza
al contado.
4.2. Desarrollo de Herramientas Estratégicas
En base a la información recopilada para cada uno de los actores involucrados, se desarrollaron
los siguientes análisis estratégicos, los cuales tuvieron como finalidad direccionar y definir
estratégicamente los elementos para el posterior concepto de imagen y propuesta final del programa
a construir.
4.2.1. Análisis FODA
El presente análisis se realizó con el fin de determinar los puntos clave a capacitar en aspectos
de gestión para cada negocio, desarrollando finalmente un modelo de mejoramiento global en el
quehacer comercial de la comuna a través del programa propuesto finalmente.
Para ello, se tomó como base el diagnóstico individual aplicado a la cámara de comercio, así
como también se consideraron datos relativos a la comuna de Frutillar, especialmente en lo que
respecta a factores externos del análisis, de modo que se pueda realizar una propuesta de
capacitación factible entre lo que describe la comuna y los comercios de la ciudad lacustre requieren.
De acuerdo al análisis desarrollado en cada uno de los cuatro aspectos, los resultados se
resumen de la siguiente forma:
a. Fortalezas
Alto nivel de iniciativa y participación de los integrantes en aspectos de mejoramiento o
capacitación en su comercio como también en el desarrollo de actividades y proyectos
conjuntos.
59
Consideración a trabajar con herramientas de marketing. 67 por ciento de los entrevistados
contempla gastos anuales en publicidad, lo cual indica que existe preocupación por presentar
una buena imagen hacia el cliente.
El 90 por ciento de los entrevistados dice reconocer un FODA al interior de su comercio,
presumiendo por tanto, conocer cuáles son los elementos necesarios a fortalecer y
aprovechar.
26 de los 33 socios han sido participes de instancias de capacitación, lo que permite inducir
la disposición a trabajar en instancias de mejorar para cada comercio y entorno.
Preocupación de los participantes por capacitarse en el área técnica de cada comercio, casi
el 80 por ciento se especializó hace un año o menos.
b. Oportunidades
Mejoramiento de la estructura urbana de la comuna, fortaleciendo los espacios e instancias
para realizar mejoras en el área comercial.
Crecimiento del mercado turístico, aumento de demanda de servicios directos y
complementarios, afectando directamente a los servicios que la comuna dispone.
Aumento de recursos e instancias de apoyo para iniciativas de fomento y desarrollo del
comercio en la comuna de Frutillar.
c. Debilidades
Altas brechas en aspectos técnicos de la administración de cada negocio, donde el área
financiera se presenta como un aspecto necesario a fortalecer en el gremio. Casi un 80 por
ciento no tiene manejo en conceptos básicos de administración contable y financiera.
Sólo el 30 por ciento de los entrevistados cumple con aspectos legales, la mayor parte de la
gestión de ventas se realiza a través del dueño.
Bajo nivel estratégico, 80 por ciento de los entrevistados no genera proyección de su negocio
a través misión y visión. 30 por ciento de los socios no se ha fijado metas en el mediano y
largo plazo.
d. Amenazas
Aumento en el atractivo de inversión en el comercio de la comuna, induciendo al desarrollo
de nuevos competidores en ésta.
Cambio en las tendencias de consumo de los visitantes a la comuna, extrapolando el efecto
redistributivo del turismo en comunas aledañas a Frutillar.
Alto nivel de estacionalidad del mercado turístico en la comuna y sectores aledaños,
necesidad de instaurar estrategias que permitan generar una oferta que permita proyectar
mayores niveles de venta en temporada baja
60
En base a lo anteriormente expuesto, se resumen los resultados a través de la matriz de análisis
FODA, con la cual fue posible definir de forma adecuada la estrategia y elementos claves a capacitar
en la propuesta final del programa de potenciamiento turístico cultural.
Cabe destacar que la ponderación se desarrolló de acuerdo al grado de relevancia de cada
factor, evaluándose con un puntaje oscilante entre 1 y 3.
Tabla 4.4: Ponderación fortalezas matriz FODA.
FORTALEZAS PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
1 Iniciativa al desarrollo de nuevos proyectos 20% 3 0,6
2 Desarrollo de capacitación técnica 15% 1 0,15
3 Desarrollo de proyectos en conjunto 25% 3 0,75
4 Preocupación por la "imagen" del comercio 25% 3 0,75
5 Reconocimiento de FODA en su negocio 15% 2 0,3
TOTAL 2,55
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 4.5: Ponderación oportunidades matriz FODA.
OPORTUNIDADES PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
1 Mejoramiento integral en Frutillar 45% 3 1,35
2 Crecimiento del mercado turístico, desarrollo comercial
30% 3 0,9
3 Existencia de proyectos para iniciativas de fomento y desarrollo
25% 2 0,5
TOTAL 2,75
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 4.6: Ponderación debilidades matriz FODA.
DEBILIDADES PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
1 Altas brechas en gestión financiera 40% 3 1,2
2 Bajo conocimiento en aspectos administrativos y legales
30% 1 0,3
3 Desarrollo estratégico bajo, metas a corto plazo 30% 2 0,6
TOTAL 2,1
Fuente: Elaboración Propia.
61
Tabla 4.7: Ponderación amenazas matriz FODA.
AMENAZAS PONDERACION PUNTAJE EVALUACION
1 Ingresos de nuevos competidores capacitados 35% 3 1,05
2 Efecto redistributivo del mercado en otras comunas 30% 2 0,6
3 Alto nivel de estacionalidad del mercado turístico 35% 3 1,05
TOTAL 2,7
Fuente: Elaboración Propia.
Tabla 4.8: Resultado Matriz FODA.
F D
O 5,3 4,85
A 5,25 4,8
Fuente: Elaboración Propia.
De acuerdo con los resultados obtenidos en la matriz FODA, existe un alto nivel de correlación
entre las fortalezas tanto para aprovechar las oportunidades como también para disminuir las
amenazas existentes, sin embargo, para poder disminuir las brechas detectadas y dar crecimiento a
las fortalezas disponibles, la estrategia se determinó de la siguiente forma:
Primaria: Maxi-Maxi, es decir, utilizar las fortalezas internas del comercio de Frutillar tales
como la disposición a capacitarse y preocupación por la imagen de su negocio, en vías de
dar uso a las oportunidades que el entorno presenta, principalmente en aspectos de
estructuración urbana y crecimiento del mercado turístico. Para ello será necesario que se
establezcan correctos lineamientos al momento de capacitar al comercio de manera
individual y grupal, permitiendo de esta forma que la capacitación otorgada por el programa
propuesto sea bien recibida por el comercio local.
Secundaria: Corresponderá al cruce de los factores que no se vean involucrados en la
estrategia primaria, enfocándose principalmente en las debilidades y amenazas (estrategia
DA), de este modo se procurará eliminar los aspectos negativos y evitar así que el
crecimiento del mercado afecte negativamente al desarrollo del comercio.
Vale decir por otro lado, que de acuerdo al análisis e información recopilada, una vez que la
capacitación del comercio se desarrolle de la forma esperada, las brechas deberían disminuir
considerablemente en cada uno de los aspectos negativos percibidos, considerando además que el
crecimiento de las fortalezas afectará en gran magnitud tanto a las debilidades como a las amenazas.
62
4.2.2. Análisis PEST
A continuación se presentan los resultados obtenidos en el análisis PEST desarrollado para la
comuna de Frutillar, vinculado directamente con aspectos turísticos y comerciales de ésta, con el fin
de detectar la base estructural para el desarrollo del mercado turístico en la comuna.
a. Factores Políticos
i. Zonificación
En lo que respecta a las regulaciones que estructuran a la comuna y en consiguiente al
desarrollo del turismo, Frutillar cuenta con normativas de diversa índole, destacando en primera
instancia la estructuración urbana en base al Plan Regulador Comunal (PRC), el cual establece la
“zonificación” de la comuna, contando con cuatro tipos de zonas de acuerdo a lo mencionado
anteriormente (consolidadas, de extensión urbana, especiales y de restricción). Cabe destacar que
en el mercado turístico, ésta normativa se encuentra presente en las condiciones y restricciones de
edificación, determinando parámetros de construcción de acuerdo a las distintas macro-zonas
establecidas. Para ello instaura además regulaciones de estilo arquitectónico con exigencias en
materialidad, forma y elementos a utilizar.
La Zona Típica de Frutillar Bajo, por otro lado contempla el patrimonio inmueble y natural
presente dentro de los límites geográficos contenidos en su declaración, para los cuales se
establecen políticas de preservación e intervención humana, de modo que no sea interferido de
forma inadecuada dicho lugar. Formulando además, las condiciones de edificación en los inmuebles
aledaños que no han sido declarados como parte del patrimonio.
ii. Medio Ambiente
De acuerdo con el Plan Urbano Estratégico de Frutillar, los habitantes de la comuna se
encuentran conscientes sobre la importancia del cuidado del medio ambiente, sin embargo, en su
mayoría dicha preocupación se establece en aspectos visuales, razón por la cual es importante que
se consideren los factores ecológicos en su totalidad. Además el lago Llanquihue, quien se presenta
como principal puerta de entrada al patrimonio paisajístico de la comuna, es una cuenca susceptible
a contaminarse por la saturación de sus aguas, razón por la cual resultó necesario la elaboración de
la “Norma Secundaria de Calidad Ambiental para la protección de las aguas del Lago Llanquihue”,
en la cual se definen niveles de calidad, con el fin de proteger las aguas del lago y mantener su
estado trófico. A partir de ello, se generó un Programa de Vigilancia, especificando áreas y frecuencia
de monitoreo, con el objetivo de generar información para las revisiones futuras de las normas
ambientales hídricas.
63
iii. Estructuración Urbana
En lo que respecta a la estructura, organización y definición de proyectos que regulen el
crecimiento y desarrollo de la comuna, Frutillar cuenta con la fundación PLADES (Plan para el
Desarrollo Sustentable), la cual corresponde a una institución que tiene como finalidad transformar
a la ciudad en un ejemplo de desarrollo urbano sustentable, mejorando la calidad de vida de los
habitantes y la experiencia de los visitantes. Cabe destacar que ésta es una institución público-
privada, en la cual se desarrollan una serie de proyectos y estudios que buscan cumplir con el
objetivo establecido por la organización. Para ello han formulado su proyecto de mayor envergadura,
el Plan Urbano Estratégico de Frutillar, el cual tiene como finalidad realizar una mejora integral de la
comuna, aprovechando las ventajas que constituyen los atributos históricos y naturales para
potenciar el desarrollo turístico de frutillar, contribuyendo a mejorar la calidad de vida de sus
habitantes.
Cabe destacar que dentro del plan de implementación contemplado por la fundación, se
consideran tres etapas para el desarrollo de los proyectos, el Programa de Inversión Pública (1),
Modificaciones al PRC (2) y el Plan de Gestión del Espacio Público (3). Además, se considera
pertinente la creación de un Plano Seccional en Frutillar Bajo, de modo que los lineamientos de la
Zona Típica sean incluidos en la normativa de la comuna, incluyendo aspectos de densidad y
constructibilidad.
iv. Contingencia Turística
En lo que respecta al desarrollo del mercado turístico en Frutillar, es importante destacar que la
comuna se encuentra trabajando en paralelo al desarrollo de diversos programas a escala nacional,
como lo es la Estrategia Nacional de Turismo 2012 – 2020, la cual tiene como objetivo que Chile sea
reconocido finalmente como una potencia turística, actuando bajo cinco pilares fundamentales:
Promoción, Sustentabilidad, Inversión y Competitividad, Calidad y Capital Humano e Inteligencia de
Mercado. A su vez, Corfo y SERNATUR han desarrollado capacitaciones, proyectos y programas
comprometidos en identificar aquellos lugares reconocidos por promover el desarrollo turístico
utilizando prácticas sustentables. Sin embargo, el proyecto de mayor envergadura en el que se
encuentra comprometida la cuenca del lago Llanquihue y por ende la comuna de Frutillar, es el de
“Destinos Turísticos Sustentables” establecido por SERNATUR, en el cual se considera la
elaboración de una serie de indicadores que permitan medir el grado de sustentabilidad que están
teniendo las empresas y municipios insertos en el destino turístico.
Dicho proyecto permitirá a la comuna avanzar en prácticas de turismo y sustentabilidad,
permitiendo a través de herramientas tales como el Sistema de Certificación Ambiental para
Municipios (SCAM), los Acuerdos de Producción Limpia (APL) y Sellos de Distinción, que las
64
diversas organizaciones y el propio Municipio puedan obtener reconocimiento nacional e
internacional buscado además por la propia comuna de Frutillar.
Es importante señalar que cada uno de los factores vistos dentro del área política del análisis
PEST, contempla los siguientes impactos:
Tabla 4.9: Matriz Factor-Impacto Político de Frutillar.
Fuente: Elaboración propia.
FACTOR IMPACTO
Zonificación
• Arquitectura icónica de la comuna y sector, entorno gratificante
para visitantes.
• Estudio, análisis y reformulación del PRC, incluyendo parámetros
considerados en la zona típica.
Medio Ambiente
• A mayor regulación y desarrollo de proyectos, mayor será el nivel
de conocimiento y participación de la comunidad.
• Monitoreo y control constante de la cuenca, concientización en
comunas y sectores aledaños.
• Aprovechamiento de recursos naturales, protección de
ecosistemas propios del lago y entorno, maximizando beneficios
sociales, económicos y ambientales.
• Desarrollo de iniciativas de protección del patrimonio natural
(iniciativas de reciclaje, drenaje pluvial).
Estructuración Urbana
• Desarrollo de proyectos de carácter sustentable, con enfoque
económico, social y ambiental, por medio del PLADES Frutillar.
• Extensión del sentido patrimonial, paisajístico y turístico en las
distintas áreas de la comuna, potenciando el mercado turístico de
la comuna en base a la regulación del PRC.
• Aprovechamiento de las áreas y zonas no explotadas, disminución
de brechas sociales en la comuna.
• Consolidación del centro de comercio y servicios, desarrollo del
centro de recreación de la comuna.
Contingencia Turística
• Desarrollo de proyectos paralelos al acontecer nacional, definiendo
a la comuna como un destino en vías de ser sustentable.
• Desarrollo de prácticas en turismo y sustentabilidad, permitiendo
generar acuerdos de producción limpia y certificaciones.
65
b. Factores Económicos
i. Economía
Los polos económicos de la comuna se encuentran en los centros de Frutillar Alto y Bajo. Si se
entiende al sistema socio económico como el desarrollo de actividades productivas y ocupación de
los habitantes, estas dos zonas definidas deberían concentrar el dinamismo de este sistema. Donde
además el potencial de crecimiento turístico, se traduciría en un incremento económico para la
comuna.
Como se mencionó anteriormente, las principales actividades económicas de la comuna son las
actividades agrícolas, de pesca y silvicultura. Sin embargo, destacan los servicios insertos en la
comuna, como lo es el comercio, restaurantes y hoteles. Dentro de ello el sector privado detecta una
fuerte tendencia hacia el crecimiento turístico de la comuna, pese a que el número de empresas del
rubro es inferior al de otras comunas como Puerto Varas, la proporción es similar, sin embargo, el
nivel de empleo desarrollado por este mercado es diferente con un nivel del 3 y 10 por ciento para
Frutillar y Puerto Varas respectivamente.
ii. Proyectos e inversión
Los proyectos que se vinculan directamente con el desarrollo económico del turismo en la
comuna, se encuentran estipulados bajo marco del plan maestro desarrollado por el PLADES
Frutillar, descrito explícitamente en el Plan Urbano estratégico de la comuna.
Como se mencionó anteriormente, los proyectos pronosticados para el desarrollo y
mejoramiento estructural de la comuna requieren de un total de inversión aproximada de 626.719
UF. Esta inversión será de carácter público, considerando distintos programas y/o fondos para su
financiamiento, la cual se espera contar con su total desarrollo en un plazo de 10 años.
66
Tabla 4.10: Programas y fondos de inversión por área PUE Frutillar.
ÁREA Programa/Fondo
VIALIDAD URBANA
SERVIU (VIALIDAD URBANA)
FRIL (VIALIDAD URBANA INMEDIATA)
MINVU (PAVIMENTACIÓN PARTICIPATIVA)
VIALIDAD RURAL
MOP
GORE/ PROGRAMA DE INFRAESTRUCTURA RURAL PARA EL DESARROLLO TERRITORIAL
MINVU (PAVIMENTACIÓN PARTICIPATIVA)
PARQUES GORE FNDR
PLAZAS Y ESPACIOS PÚBLICOS SERVIU (MINVU)
FNDR
EQUIPAMIENTO PÚBLICO
PMU
FONDO SOCIAL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
FNDR
RENOVACIÓN DE BARRIOS
MINVU / PROGRAMA DE RECUPERACIÓN DE BARRIOS
MINVU / MEJORAR TU BARRIO
SUBDERE / PMB (FNDR)
GORE / PMU (FNDR)
RENOVACIÓN CENTRO PROGRAMA ESPACIOS PÚBLICOS (MINVU)
ZONA TÍPICA CONSEJO MONUMENTOS NACIONALES
GORE / PUESTA EN VALOR DEL PATRIMONIO
SUSTENTABILIDAD
ACUERDOS DE PRODUCCIÓN LIMPIA (APL)
CERTIFICACIÓN TURISMO SUSTENTABLE
FONDO DE PROTECCIÓN AMBIENTAL (PARA EL DESARROLLO SUSTENTABLE Y CONSERVACIÓN DEL PATRIMONIO AMBIENTAL)
Fuente: PUE Frutillar (2014).
iii. Contingencia Turística
De acuerdo a lo descrito anteriormente, la comuna captura el 1,13 por ciento de los turistas que
visitan la región de Los Lagos, 2.240 de 196.784 personas. Sin embargo, dicha información
representa sólo el nivel de alojamiento en la ciudad, por lo que la estimación total de visitas en la
comuna es de 75.410 turistas en el año, los cuales afectan directamente en el dinamismo del
comercio en ésta.
Cabe destacar que de acuerdo con SERNATUR, el crecimiento de turistas en la región de Los
Lagos en el periodo 2004 – 2011 es de un 4,6 por ciento, por lo cual es correcto inferir que el consumo
en servicios turísticos de la comuna se verá afectado directamente por dicho valor.
67
En lo que respecta a la demanda turística de la comuna, la mayor concentración urbana se
encuentra en la costanera de Frutillar Bajo, en la cual durante la temporada estival se alberga a una
cantidad aproximada de 6083 personas, es decir, cerca del 50 por ciento de la población urbana de
la comuna. Razón por la cual es suma importancia extender el recorrido turístico en las distintas
zonas establecidas.
De acuerdo con el Plan Urbano Estratégico de la comuna, el comportamiento de la demanda
turística se comporta de la siguiente forma:
Figura 4.11: Pernoctaciones de turistas por mes Frutillar 2011.
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
De acuerdo con lo anteriormente expuesto, cada uno de los factores ocasiona y/o puede
contemplar los siguientes impactos:
Tabla 4.11: Matriz Factor-Impacto Económico de Frutillar.
FACTOR IMPACTO
Economía
• Distribución de servicios turísticos en polos de concentración
económica
• Crecimiento del mercado, aumento de la oferta de empleo y
economía local.
• Distinción de Frutillar como una comuna orientada a servicios.
Proyectos e Inversión
• Desarrollo de proyectos que convierten a la comuna en un centro
distintivo del desarrollo económico turístico.
• Al mejorar el espacio peatonal con los distintos proyectos, se
potencia el desarrollo comercial de la comuna, incluyendo una
mejor accesibilidad a éstos.
68
Contingencia Turística
• Incremento de la demanda, mejorando la economía local y
estableciendo la necesidad de aplicar una mejor estrategia de
distribución de los visitantes.
Fuente: Elaboración propia.
c. Factores Sociales
i. Distribución Social
De acuerdo con los datos históricos de la comuna, los índices de pobreza se han ido reduciendo
a lo largo del tiempo, lo cual contribuye a mejorar directamente la imagen de turismo y cultura
presente en la comuna.
Tabla 4.12: Población según pobreza.
Pobreza en las Personas 2003 2006 2009 2011
Pobre Indigente 365 234 564 238
Pobre No Indigente 3325 1104 2541 2529
No Pobres 12078 15066 14742 14658
Total 15768 16404 17847 17425 Fuente: Biblioteca del Congreso Nacional de Chile.
En lo que respecta a la población pobre indigente, ésta se encuentra en un nivel inferior al
presente en el país y región, con un nivel del 1,4 por ciento.
Por otro lado, en lo que respecta a la población rural y urbana, la comuna ha sufrido drásticos
cambios, los cuales hoy en día convierten al área urbana en el centro principal de desarrollo y
crecimiento.
Figura 4.12: Tendencia de distribución de la población.
Fuente: Plan Urbano Estratégico Frutillar (2014).
69
ii. Estilo de vida
Los cambios en la distribución rural y urbana de la comuna, han ocasionado que el estilo de
vida de la comuna se centre en el desarrollo de actividades dentro del radio urbano, considerando
los principales parajes de la comuna como centros de reunión y dispersión de la población.
Por otro lado, el desarrollo de actividades culturales y educativas que otorga el Teatro del Lago,
han incentivado a la comunidad a tomar un estilo de vida distintivamente cultural, promoviendo hoy
en día actividades para niños, jóvenes y adultos.
Cabe destacar que la distribución piramidal de la población, ha ocasionado cambios en el
comportamiento de ésta y por ende en el desarrollo de actividades que se llevan a cabo en la
comuna. La cual se caracteriza hoy en día por ser un centro con características patrimoniales que
invitan a la tranquilidad y experiencia de relajo para todo visitante.
Figura 4.13: Proyección distribución etaria por género.
Fuente: Reporte comunal 2012, Comuna de Frutillar. Ministerio de Desarrollo Social.
En base a la proyección de la distribución etaria de la comuna, es correcto decir que para el año
2020 la población contará con un importante nivel de adultos y adultos mayores, razón por la cual es
importante considerar que el desarrollo del mercado turístico irá en efecto del estilo de vida de este
sector de la comunidad.
70
En base a lo anteriormente expuesto, los factores pueden contemplar los siguientes impactos:
Tabla 4.13: Matriz Factor-Impacto Social de Frutillar.
FACTOR IMPACTO
Distribución Social
• A medida que el nivel de población urbana aumenta, se hace
necesario contar con estrategias que permitan transmitir el sentido
turístico, paisajístico y patrimonial con lo quiere ser reconocida la
comuna.
• A menor nivel de pobreza, mejor será la imagen de la comuna,
entendiendo que ésta se encuentra mejorando una estructura
integral donde contempla aspectos urbanísticos y sociales.
• La mejora de los espacios peatonales en los polos de Frutillar,
permitirá que la comuna se adecue de mejor forma a la migración
urbana.
Estilo de Vida
• La migración hacia el área urbana provoca que el estilo de vida de
la comuna sea dinámico. A su vez, los cambios en la distribución
etaria provocan que el desarrollo de actividades inciten a la
comodidad y tranquilidad del sector
• El Teatro del Lago provoca que la comuna y principalmente la zona
de Frutillar bajo se presenten como un centro de la conservación
arquitectónica, patrimonial y cultural, invitando a residentes y
visitantes a estar inmersos en el desarrollo de la tradición, por
medio de la educación y cultura.
Fuente: Elaboración propia.
d. Factores Tecnológicos
i. Investigación y administración
La comuna cuenta hoy en día con el PLADES Frutillar, quien se formula como el principal ente
a cargo de la investigación y desarrollo de la comuna en aspectos de desarrollo urbanístico, social y
sustentable. Para ello ha sido necesario que la institución haga una serie de estudios, procesos de
análisis y diseño de proyectos que permitan contar hoy en día con el Plan Maestro de desarrollo de
la comuna, el cual como se ha mencionado anteriormente, busca como objetivo el reconocimiento
de Frutillar como una comuna sustentable en todos sus aspectos.
Por otro lado, es importante indicar que dichos avances en investigación y administración
comunal han permitido que la población tome sentido al cuidado y preocupación por el futuro de la
comuna, lo cual se ha traspasado además a las comunas aledañas de la cuenca del lago Llanquihue.
71
Dicho nivel de investigación y desarrollo que se ha generado en la comuna, ha permitido que
hoy en día se logre un reconocimiento a escala internacional, como lo fue la reciente oficialización
de apoyo por parte de UNESCO al PLADES Frutillar, quien indicó y manifestó la importancia de
apoyar proyectos con carácter sustentable en el país, de modo que se logre un desarrollo equitativo,
disminuyendo brechas de carácter social, económico y ambiental.
ii. Transferencia Tecnológica
El nivel de transferencia de conocimiento se manifiesta de distintas modalidades en la comuna
lacustre. En aspectos culturales, el Teatro del Lago figura como principal propulsor de la educación
y cultura artística presente en la comuna, por medio del desarrollo de actividades y talleres que
permiten dar dinamismo a la identidad característica de la comuna.
Por otro lado, la fundación PLADES busca desarrollar transferencia de conocimiento por medio
de actividades e instancias de reunión que permitan entregar cierto sentido de responsabilidad en la
comunidad residente. Dentro de ellas destacan los talleres participativos que se han desarrollado
con la comuna, los cuales tuvieron como propósito conocer el interés de los residentes en la
confección y materialización de nuevos proyectos que permitan contar con una mejor comuna.
Cabe destacar que además se busca otorgar un sentido de consciencia en la comuna, por medio
del desarrollo de actividades y proyectos con carácter sustentable, como lo es el proyecto Mi Parque,
Patio de Energía, Punto Limpio, entre otros.
Por otro lado, la iniciativa de “Turismo sustentable en Frutillar” tiene como propósito que los
empresarios turísticos y la institucionalidad local estén informados y en las mejores condiciones para
participar en iniciativas sobre sustentabilidad. Estas actividades se encuentran diseñadas por
instituciones gubernamentales nacionales y regionales, así como por organismos e instituciones
internacionales, de manera que el destino y los servicios turísticos de Frutillar contribuyan y sean
reconocidos como sustentables.
72
En base a lo anteriormente expuesto, los factores contemplan los siguientes impactos:
Tabla 4.14: Matriz Factor-Impacto Tecnológico de Frutillar.
FACTOR IMPACTO
Investigación y
Administración
• La creación e inclusión de organismos dedicados al estudio y
desarrollo de proyectos en la comuna, han otorgado una imagen
positiva en el medio local, nacional e internacional.
• El desarrollo constante de investigación, permite llevar generar un
sentido de cuidado y control por parte de la comunidad residente.
Transferencia
Tecnológica
• La entrega de conocimiento por medio de actividades que
involucren directamente a la población, permite elevar el sentido
crítico e informativo de ésta, proponiendo de ésta forma proyectos
e ideas de gran relevancia para la comuna.
• Las distintas iniciativas que se llevan a cabo en la comuna,
permiten potenciar la visión de desarrollo sustentable en ésta,
estableciendo la factibilidad de contar a futuro con un destino
turístico sustentable.
Fuente: Elaboración propia.
73
4.2.3. Análisis de Factores Externos
De acuerdo con lo expuesto por Muñoz (2008), el análisis de factores externos permite
identificar aquellos componentes que se comportan como determinantes centrales del atractivo de
un mercado.
Este análisis se estructura en base a seis componentes, de los cuales ya se cuenta con el
desarrollo de cuatro escenarios bajo el análisis PEST, como lo son el político, económico, socio
cultural y tecnológico. Sin embargo, es importante que se desarrollen los elementos faltantes, tales
como los componentes competitivos y del mercado.
a. Factores de Mercado
i. Crecimiento
El mercado del turismo se encuentra compuesto por todos los habitantes, productores de
servicios y visitantes de la comuna, los cuales se comportan de acuerdo a la dinámica que presenta
el mercado cada año. Existen 92 empresas que trabajan activamente en el desarrollo del turismo en
la comuna, las cuales se segregan entre hoteles y restaurantes. De acuerdo con INE, éstas han
presentado un cambio creciente en el nivel de ventas, lo cual se traduce en el aumento de demanda
del mercado en la comuna, considerando que el crecimiento de empresas de este rubro no ha sido
mayor, razón por la cual se confirma el atractivo de la comuna para el desarrollo, crecimiento e
inversión en el mercado.
Figura 4.14: Ventas anuales hoteles y restaurantes de Frutillar.
Fuente: Elaboración propia.
0
20.000
40.000
60.000
80.000
100.000
120.000
140.000
160.000
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Ventas (UF)
74
iii. Diferenciación de Productos
Dado el carácter y tradición que se presenta en la comuna, los productos turísticos de Frutillar
destacan por encontrarse alineados a las costumbres y legado colonial presente. Como se mencionó
anteriormente, se cuenta con una serie de atractivos que se vinculan con la naturaleza y desarrollo
urbano que vitaliza el carácter paisajístico de ésta, permitiendo además el desarrollo de una serie de
actividades, como se puede observar en la figura 4.3.
Actualmente con el desarrollo del Plan Urbano Estratégico, se busca que los atractivos icónicos
de la comuna se comporten como atributos reconocidos y diferenciadores del turismo que se
desarrolla en las comunas aledañas. A su vez se propone para ello desarrollar un entorno turístico
que incluya las distintas zonas establecidas en la comuna, como lo son Frutillar Bajo, Frutillar Alto y
Pantanosa.
iv. Estacionalidad
El turismo es un mercado que en Chile destaca por su estacionalidad, principalmente en el sur
del país por sus condiciones climáticas. Sin embargo, la comuna por medio del PUE, pretende
desarrollar proyectos relativos a generar espacio físico para el desarrollo de diversas actividades,
mediante superficies flexibles en términos de uso, desarrollando atracciones en la costanera más
allá del balneario. Esta alternativa articula distintos programas, como miradores en los puntos de
mejores vistas, praderas de descanso y juegos infantiles de accesibilidad universal.
Por otro lado, es importante destacar que el desarrollo de actividades artísticas y culturales por
parte del Teatro del Lago, se formulan como potencial centro de atracción en época de menor
actividad turística.
b. Factores Competitivos
i. Intensidad Competitiva
Actualmente la comuna de Frutillar se formula como potencial referente del desarrollo turístico
y urbano de la zona, sin embargo, a nivel provincial destacan comunas y sectores con gran desarrollo
de servicios, atractivos y actividades, como lo es Puerto Varas, Puerto Montt y sus alrededores,
donde destaca una gran concentración de servicios de hotelería y restaurant.
Por otro lado, se debe considerar que los turistas que visitan la comuna y alrededores, recorren
los otros sectores de la provincia, ya que existe proximidad entre un destino y otro. Por lo tanto es
importante que se generen alianzas y proyectos de forma conjunta, permitiendo un desarrollo integral
del turismo.
75
Figura 4.15: Establecimientos de alojamiento por comuna.
Fuente: Barómetro Chileno de Turismo, Agosto 2012. FEDETUR.
Hoy en día existen proyectos de trabajo conjunto en torno a la cuenca del lago Llanquihue,
promoviendo el desarrollo sustentable del sector y recibiendo el sello de “Destino Sustentable” que
busca obtener SERNATUR, sin embargo, para ello será necesario desarrollar trabajo y unificación
por parte de cada municipio, de modo que una vez que se cuente con cada comuna desarrollada, se
logre dicha distinción.
Por otro lado, en lo que respecta al desarrollo competitivo al interior de la comuna, el mercado
cuenta con empresas y servicios de diversa índole, destacando un fuerte nivel de desarrollo en la
zona de Frutillar Bajo, donde se concentran la mayoría de restaurantes y servicios de alojamiento en
temporada alta. Cabe destacar que existen asociaciones y gremios que hoy en día buscan generar
alianzas y proyectos de forma conjunta, destacando principalmente la Cámara de Comercio de
Frutillar.
ii. Barreras
Las barreras de entrada al mercado se encuentran condicionadas al tipo de servicio y ubicación
geográfica que éste utilice. Si se desarrolla un proyecto en Frutillar Bajo, las barreras de entrada son
mayores a las de Frutillar Alto y Pantanosa, dadas las condiciones paisajísticas y de entorno. Por su
parte en frutillar Alto, las barreras de entrada son bajas, sin embargo, éstas deberían subir a medida
que se desarrollen los proyectos estipulados en el PUE.
22
29
45
138
153
0 20 40 60 80 100 120 140 160 180
Llanquihue
Puerto Octay
Frutillar
Puerto Montt
Puerto Varas
Establecimientos de Alojamiento
76
En lo que respecta a las barreras de salida, éstas se encontrarán condicionadas por el tipo de
servicio que se preste. Sin embargo, no se contará con barreras de salida altas, ya que existirá la
tendencia de compra si una empresa desea salir.
iii. Capacidad
La comuna se encuentra condicionada por su nivel de capacidad en el mercado turístico, ya
que en temporada alta, la demanda cambia abruptamente, provocando el colapso vial y de utilización
de servicios.
Actualmente se gestionan proyectos de mejoramiento de estructura que permiten expandir el
foco de demanda turística entre Frutillar Alto y Bajo, sin embargo, la comuna requiere el desarrollo
de una serie de servicios que permitan dar solución a las necesidades de la demanda en temporada
alta, promoviendo además un cambio que permita disminuir la estacionalidad del mercado.
4.2.4. Evaluación del atractivo del mercado turístico en la comuna
De acuerdo con la información desarrollada en el análisis PEST y de factores externos, resulta
necesario hacer definición general, que permita establecer el grado de atractivo del mercado turístico
en la comuna de Frutillar.
De acuerdo a lo descrito y desarrollado en cada factor (Político, Económico, Social, Tecnológico,
de Mercado y Competitivos), se puede decir que el grado de atracción del mercado turístico se
presenta de la siguiente forma:
Tabla 4.15: Nivel de atracción por factor.
Factor Grado de atracción
Mercado
El mayor atractivo del mercado se presenta en el crecimiento de ventas y
desarrollo de proyectos, con los cuales se pretende desarrollar a la comuna
como destino turístico cultural con sello de sustentabilidad.
La estacionalidad se comporta como motor del desarrollo económico del
mercado, hecho que debería modificarse en paralelo al desarrollo de
proyectos, haciendo que la industria sea más atractiva para la inversión.
Competitivo
La comuna cuenta con características, atractivos y actividades que le
permiten estar a la vanguardia del mercado turístico, sin embargo, la
capacidad de demanda provoca que el segmento de clientes sea más
acotado, a diferencia de otras comunas que se comportan como polo del
turismo en la zona, reduciendo la atracción del mercado en términos de
distribución de la comuna.
77
Por otro lado, la estructuración urbana trae consigo la búsqueda de
expansión del mercado turístico, aumentando la competitividad a nivel
comunal.
Político
Los factores políticos se comportan como un fuerte atractivo para el
desarrollo y prosperidad del mercado en la comuna, gracias a la formulación
y estructuración por medio de documentos y normativas establecidas.
Económico
La consideración de proyectos de mejoramiento vial y de desarrollo turístico
permiten proyectar el auge del mercado en la comuna, el cual se presenta
de forma próspera para el desarrollo económico local y de empleo a futuro.
La proyección de Frutillar hacia una comuna de “servicios”, incentivan la
creación y desarrollo de servicios en el mercado turístico.
Social
El mercado se encuentra condicionado al desarrollo social presente en
Frutillar, caracterizado hoy en día por una mayor preocupación del entorno,
incitando al desarrollo de una comuna con identidad cultural.
La disminución en el nivel de pobreza y el bajo índice de desempleo
presentan a la comuna como una urbe con un buen desarrollo comunitario.
Tecnológico
Existe un alto grado de compromiso, estudio y desarrollo del mercado,
presentándose como un atractivo para la industria. Sin embargo, el nivel de
transferencia de conocimiento se realiza a nivel comunal, no a nivel
comercial, lo cual provoca un mayor esfuerzo por parte del comercio local.
Fuente: Elaboración propia.
A modo resumen, la evaluación del atractivo del mercado turístico en la comuna de Frutillar se
presenta de la siguiente forma:
Tabla 4.16: Resumen del atractivo del turismo en la comuna de Frutillar.
Factores Bajo Medio Alto
Mercado X
Competitivo X
Políticos X
Económicos X
Sociales X
Tecnológicos X
Evaluación
General
X
Fuente: Elaboración propia.
78
El mercado turístico en la comuna de Frutillar presenta un alto nivel en términos de atracción,
teniendo como base una fuerte estructuración de normativas y espacio, abriendo oportunidades al
desarrollo de polos que hoy en día son poco representativos para el turismo de la ciudad lacustre.
Por otro lado, las tendencias en crecimiento de venta y desarrollo de servicios, permite intuir
que el mercado seguirá dicha tendencia si se continúan mejorando los atractivos, sin embargo, se
abre la necesidad de contar con fluctuaciones de demanda con mayor regularidad en el año.
Dadas las características propias que presenta el mercado en la comuna, se pueden implantar
y desarrollar estrategias genéricas que permitan trabajar bajo una visión generalizada sin mayores
problemas, estableciendo planes de expansión sin elevar el grado de competitividad interna.
En el corto plazo existen bajas barreras de entrada, lo cual posibilita el ingreso de nuevas
empresas del rubro en la comuna, para lo cual es necesario contar con procedimientos que
establezcan la modalidad de desarrollo de un nuevo comercio.
Por otro lado, los atractivos sustitutos existentes en comunas aledañas pueden afectar al
desarrollo de turismo en Frutillar, razón por la cual es necesario contar con estrategias de
asociatividad con los sectores aledaños, promoviendo además de ésta forma, una política económica
de sustentabilidad.
4.3. Desarrollo de Resultados
Con el análisis realizado a los actores involucrados y en conjunto con el levantamiento de
información de la comuna de Frutillar, se desarrollaron los resultados que tienen como objetivo
cumplir con las demandas solicitadas por la Corporación Teatro del Lago, las cuales se concretarán
finalmente a través del programa de potenciamiento de turismo cultural.
Cabe destacar que de acuerdo a las actividades previamente realizadas (análisis FODA, PEST
y evaluación del mercado), se diseñó un concepto de imagen con el cual se pretende potenciar a
todos los elementos detectados en el levantamiento previo. De esta forma se contará con una marca
que buscará impulsar y potenciar a Frutillar de forma íntegra, en apoyo directo de los habitantes,
organismos públicos, cámara de comercio y el Teatro del Lago, quien como se mencionó
anteriormente, busca que Frutillar se posicione como propulsor de la cultura y las artes en el sur del
país.
A continuación se presentan las proposiciones, tanto para el concepto de imagen como también
para el programa final de potenciamiento de turismo cultural.
79
4.3.1. Propuesta de Imagen
En base a los resultados y conclusiones obtenidas del análisis PEST y evaluación del atractivo
del mercado turístico en la comuna, se propone el concepto de imagen denominado “Frutillar, ciudad
de turismo, cultura y arte”, el cual se desarrolla bajo una serie de elementos y herramientas
características del desarrollo de productos y destinos turísticos, con el fin que dicha noción se
comporte como eje central del programa de potenciamiento de turismo cultural a proponer.
Cabe destacar que este concepto se basa en los recursos, actividades y proyectos existentes
en la comuna, considerando además el desarrollo del comercio local y el trabajo proyectado en el
Plan Maestro establecido por la fundación PLADES Frutillar, permitiendo que el concepto central del
producto turístico logre asociarse de forma adecuada para el desarrollo del mercado, otorgando
entrada además a la Corporación Teatro del Lago, por medio de espacios de educación, cultura y
arte.
El concepto pretende consolidar a la comuna como un destino de turismo artístico y cultural que
invite a vivir una experiencia en un entorno próspero en las distintas épocas del año, reduciendo así
la estacionalidad comercial y dando provecho a los distintos recursos turísticos que la comuna posee,
de modo que el turista no realice una actividad, visita o consumo específico, sino más bien que viva
una experiencia única generada por el propio entorno que la ciudad lacustre invita a experimentar.
A. Diseño del Producto Turístico
El concepto de imagen definido, debe estructurarse al diseño y desarrollo de un producto
turístico, con el fin de que la oferta se presente como un destino turístico, en el cual se encuentren
insertos todos los aspectos contemplados para el desarrollo de turismo cultural, tal como señala la
Organización Mundial del Turismo (Véase figura 2.4).
En base a lo descrito anteriormente, el concepto de “Frutillar, ciudad de turismo, cultura y arte”,
se sustenta en los siguientes elementos base de un producto turístico cultural:
i. Recursos turísticos
Bajo este concepto se encuentran todos los elementos que fueron obtenidos bajo el análisis
exhaustivo de la comuna de Frutillar, los cuales se pueden categorizar de la siguiente forma:
Infraestructura Cultural
Áreas Verdes condicionadas para el desarrollo turístico
Patrimonio Arquitectónico declarado en la Zona Típica
Teatro del Lago
Semanas Musicales de Frutillar
80
Diferentes actividades y festividades culinarias realizadas durante el año en la
comuna.
ii. Atractivos Turísticos
Dentro de este elemento se consideran todos los recursos turísticos que cuentan con las
condiciones necesarias para ser visitados y disfrutados por el turista, los cuales de acuerdo al
análisis realizado para la comuna, serían los siguientes:
Teatro del Lago, infraestructura y actividades realizadas
Museo Colonial Alemán
Reserva Edmundo Winkler
Costanera y muelle de Frutillar
Patrimonio paisajístico
Patrimonio inmueble, Zona Típica de Frutillar Bajo
Borde costero y acceso al lago Llanquihue
Cabe destacar que de acuerdo al Plan Urbano Estratégico diseñado para la comuna de
Frutillar, se debería contar con una mayor cantidad de atractivos una vez que todos los
proyectos se encuentren finalizados. De esta forma se contaría con una mayor cantidad de
atractivos ubicados principalmente en la zona de Frutillar Alto, la cual como se mencionó
anteriormente, pretende potenciarse para el desarrollo de turismo en los distintos polos de la
ciudad lacustre.
A futuro, los atractivos adicionales con los que se contaría serían los siguientes:
Ciclovía Frutillar Alto – Frutillar Bajo
Ciclovía borde costero de Frutillar
Arborización de Frutillar Alto y mejoramiento de Plaza Carlos Springer
Parque Urbano Pozo Lastre Avenida Richter
iii. Planta Turística
La planta turística corresponderá al conjunto de servicios de alojamiento y expendio de
comidas y bebidas en la ciudad lacustre, los cuales, al igual que el comercio local contemplado
en la Cámara de Comercio de Frutillar AG, deberán encontrarse alineados al desarrollo de la
propuesta de imagen. (Véase Anexo L)
iv. Servicios Complementarios
Como se ha descrito anteriormente, la propuesta de imagen busca que la comuna desarrolle
de forma integral el mercado turístico, por lo que es primordial aprovechar los servicios
complementarios que se encuentran insertos en toda la ciudad (véase Anexo M). Sin embargo,
81
la diferencia en magnitud y servicios que se otorgan (banco, servicios públicos, comercio, etc.),
se deberá realizar una diferenciación respecto a la relación que se sostendrá ante estos
servicios.
Por un lado, en lo que respecta a los servicios básicos y públicos que se otorgan en la ciudad,
estos deberán estar asociados principalmente a la legislación del Plan Urbano Estratégico, el
cual busca que la comuna contemple una infraestructura urbana acorde al desarrollo del
mercado turístico. Por otro parte, los comercios asociados al desarrollo comercial local,
deberán se encontrarán alineados por medio del desarrollo del programa que será propuesto,
sin embargo, para dicho caso se cuenta como potenciales participantes a la cámara de
comercio razón por la cual se deberá transmitir el sentido de participación y desarrollo a los
demás comercios de la comuna.
Cabe destacar, que un aspecto no menos importante, es que la comunidad y el comercio
entienda el objetivo del concepto de imagen propuesto, proporcionando oferta y valor a los
elementos presentes en su comuna y siendo partícipes del crecimiento y dinamismo del
mercado turístico que se presente, entendiendo que el beneficio final será para todos.
v. Infraestructura y Equipamiento Urbano
Dentro de este aspecto se encuentra principalmente la estructuración urbana con la cual
cuenta Frutillar, destacando la estructuración zonal que la ciudad posee. Sin embargo, se debe
mencionar que el equipamiento urbano será mejorado en beneficio del desarrollo del mercado
turístico, tal como se contempla en el Plan Urbano Estratégico.
Las obras que se contemplan en el Plan Urbano Estratégico pretenden ser una mejora para
la comunidad y sus visitantes, destacando obras en los siguientes aspectos:
Vialidad Urbana
Espacio Público y Áreas Verdes
Normativa
Programas Ciudadanos
Desarrollo de Edificaciones Emblemáticas
B. Enfoque y Planificación
De acuerdo al concepto de imagen definido y en conjunto con los elementos del producto
turístico cultural ya definido, es necesario que se defina una correcta estrategia y planificación que
permita delimitar el desarrollo del concepto, de modo que el programa propuesto cuente con el
mismo eje dinámico que éste.
82
En primera instancia, el concepto debe lograr desarrollar un ambiente de colaboración interna,
con capacidad de improvisación e iniciativa propia, impulsando un aprendizaje y relación constante
con el entorno. Para ello se requiere de una estructura organizacional abierta y de colaboración. Sin
embargo, también debe existir una estrategia clara, la cual se rija por una misión y visión de los
conceptos de imagen turística que la comuna quiere presentar a los distintos visitantes.
Por lo tanto, el concepto de “Frutillar, ciudad de turismo, cultura y arte” pretende desarrollar su
estrategia de la siguiente manera:
i. Misión
Promover el desarrollo del mercado turístico cultural, por medio del impulso hacia una cultura
enfocada en una mejora integral del entorno, la cual invite al visitante a formar parte de éste
durante su estadía
ii. Visión
Frutillar se posicionará como una ciudad turística gestora del desarrollo de actividades y
proyectos turísticos culturales, los cuales tendrán un múltiple impacto positivo en los
habitantes, comercios y servicios complementarios, quienes darán provecho al uso del
patrimonio arquitectónico, paisajístico y cultural, apoyando de ésta forma a la creación y
mejoramiento de servicios al turista y creando un ambiente que proporcione mejoras al
desarrollo cultural de la comuna por medio de alianzas estratégicas de funcionamiento, las
cuales se comportarán como base del desarrollo global de ésta.
iii. Objetivos y acciones estratégicas
En base al concepto descrito y de acuerdo a lo establecido en la misión y visión, se definen
los objetivos y acciones a desarrollar para que la propuesta de imagen se cumpla con el
objeto de su formulación. Para ello se propone crear una combinación de los distintos
productos, recursos y actividades que se realizan en la comuna de Frutillar, de modo que se
pueda contar con una gama de propuestas para los turistas, reduciendo la dependencia a
un número pequeño de actividades y/o comercios, con lo cual se buscará disminuir brechas
comerciales como lo es hoy en día la estacionalidad del mercado turístico, y respondiendo
así a los deseos de los turistas que buscan diversas experiencias al optar por un destino.
En base a lo anteriormente expuesto, será necesario que las actividades desarrolladas en la
zona de Frutillar Bajo, en conjunto con el desarrollo de eventos, presentaciones y conciertos
del Teatro del Lago se comporten como elementos principales para la difusión de actividades
y productos en paralelo, promoviendo a que el desarrollo de la visita puntual se convierta en
una grata y distendida experiencia.
83
En la siguiente tabla se presentan los objetivos y acciones a considerar, los cuales se
encuentran estructurados por el proceso de planificación estratégica descrito anteriormente
por Muñoz (2008):
Tabla 4.17: Objetivos y acciones estratégicas para la propuesta de imagen.
Objetivo Estratégico Acciones para el desarrollo del concepto
Capacitar y activar la participación
ciudadana y comercial a la
promoción de la comuna
Desarrollar programas, seminarios que demuestren a
la comunidad y comercio la oportunidad de
crecimiento y mejora ante el desarrollo de turismo
cultural en la comuna.
Postular a fondos públicos / inversiones que permitan
desarrollar programas de mejoramiento integral,
desarrollando incentivos para la comunidad.
Capacitar al comercio local en distintas brechas de
gestión que éstos presenten, permitiendo realizar
mejoras en la oferta comercial que la comuna otorga.
Vincular al Teatro del Lago como
parte del desarrollo comercial de la
comuna
Desarrollar actividades culturales y educativas para la
comunidad en todos sus niveles etarios.
Desarrollar programas que permitan establecer
estrategias y alianzas con el comercio local.
Proponer estrategias de marketing que vinculen el
valor patrimonial, turístico y comercial con las distintas
actividades que la corporación realiza año a año.
Promover el desarrollo de actividades adicionales en
la comuna a los distintos clientes que la institución
recibe en cada actividad
Realizar una oferta íntegra de la
comuna
Desarrollar una estrategia de marketing que permita
ofrecer al destino bajo el concepto de imagen creado,
promoviendo el uso de los atractivos turísticos y
culturales durante todo el año.
Realizar actividades y/o festividades para visitantes a
la comuna en distintos periodos del año.
Realizar una estrategia adecuada de combinación de
productos turísticos a ofertar para la comuna.
Mejorar los atractivos para los
visitantes
Mejorar el acceso y difusión de los distintos atractivos
presentes en la comuna.
84
Participar activamente en el desarrollo de nuevos
proyectos de atractivos turísticos establecidos en el
PUE.
Preparar los atractivos y difundir el valor patrimonial y
cultural de la comuna.
Fuente: Elaboración propia.
iv. Impacto Socio – Cultural
Para un reconocimiento y seguimiento de aquellas actividades que generan impactos por
medio del desarrollo del concepto de imagen, se presenta en la siguiente matriz de impacto
socio-cultural, el efecto que generará en cada uno de los actores involucrados el desarrollo
del concepto en cuestión.
Tabla 4.18: Matriz impacto sociocultural, propuesta de imagen.
Actor Actividades Impactantes Efecto Social Tipo de
Impacto
Magnitud
Efecto
Frutillar
Aumento de visitantes a la
comuna.
Prosperidad local, aporte al
desarrollo, crecimiento y
bienestar del sector.
Positivo Alto
Desarrollo de actividades
ligadas al turismo cultural.
Desarrollo de identidad y
protección del patrimonio
histórico cultural.
Positivo Medio
Teatro del
Lago
Aumento de difusión y
consumo de actividades
desarrolladas por la
corporación.
Identificación y vínculo de la
comunidad con la
corporación, asociándose
directamente a turismo
cultural.
Positivo Alto
Comercio
Local
Requerimientos de
productos y servicios para el
desarrollo de las actividades
turísticas en la comuna,
reflejado en el consumo
actividades directas y
complementarias del
mercado turístico.
Uso de productos/servicios
generados por la
comunidad, estableciendo
ingresos a nivel local,
derivado en el crecimiento
comercial y económico de la
comuna.
Positivo Alto
Incentivo a la inversión
comercial externa en la
comuna, desarrollo de
nuevos comercios y
competencia capacitada.
Negativo Medio
Empleo Aumento de la oferta de
empleo en la comuna.
Disminución de la tasa de
desempleo y proyección de
crecimiento económico en
la comuna.
Positivo Alto
85
Contratación de
trabajadores externos a la
comunidad.
Desperdicio del recurso
humano local y su
conocimiento cultural
(patrimonio intangible)
Negativo Bajo
Cultura y
Patrimonio
Consumo y desarrollo de
actividades ligadas al
contacto con productos y
recursos turísticos de la
comuna.
Promoción al desarrollo y
contribución de la identidad
histórica-cultural de la
comuna.
Positivo Medio
Fuente: Elaboración propia.
v. Encadenamiento Productivo
El encadenamiento productivo del turismo cultural en la comuna se condicionará por medio
del desarrollo de los distintos recursos y atractivos disponibles, adicionándole la generación
de servicios directos y complementarios del mercado, lo cual abrirá la posibilidad de
desarrollar un producto turístico más sólido, fácil de promocionar o difundir, con
intermediarios comprometidos hacia el desarrollo integral de la comuna.
En la figura 4.17 se presenta cómo los distintos atractivos y recursos pueden ser parte de
una oferta turística más amplia, donde toma relevancia el trabajo asociativo que se pueda
realizar con la comunidad, comercio local y proveedores de servicios ligados al desarrollo de
actividades culturales en la comuna.
Figura 4.16: Estructura base de gestión del turismo local.
Fuente: (CNCA, 2011)
Por lo tanto, el desarrollo de un programa de potenciamiento de turismo cultural, deberá ser
capaz de desarrollar finalmente una oferta conmensurada de la cultura, patrimonio y
comercio local, contando con la base del desarrollo de una propuesta de imagen identitaria,
capaz de reunir a los proyectos, actividades y atractivos que Frutillar posee.
86
4.3.2. Propuesta de Programa de Desarrollo Turístico – Cultural.
En relación a la propuesta de imagen desarrollada, se definen los lineamientos para el
“Programa de Desarrollo Turístico Cultural de la comuna de Frutillar”, de acuerdo a lo definido y
acordado junto al Teatro del Lago.
Cabe destacar que de acuerdo al levantamiento de información y posterior análisis, la propuesta
se estructura de la siguiente forma:
Figura 4.17: Estructura base Propuesta Programa.
Fuente: Elaboración Propia
Programa de Desarrollo
Turístico – Cultural
Capacitación Comercial Capacitación Técnica
Disminución de
Brechas
Articulación de Objetivos Conjuntos
Planificación Estratégica
Propuesta Turística
Cultural Alineada
“Frutillar, ciudad de Turismo
Cultura y Arte”
Ejecución
Evaluación y Control
Feed
bac
k
Fee
db
ack
87
De acuerdo con lo descrito en la figura 4.18, el programa cuenta con una serie de etapas que
contienen distintas actividades para lograr el objetivo final de éste y por ende del concepto de
imagen. Dentro de cada etapa cabe destacar lo siguiente:
A. “Frutillar, ciudad de turismo, cultura y arte”
El concepto de imagen definido, se formulará como base para el desarrollo del programa de
potenciamiento turístico – cultural, mediante el cual se segregarán las etapas siguientes, de
modo que las actividades tengan directa relación con los objetivos que este sello pretende
dejar reflejado.
B. Capacitación Comercial
Se define como el proceso en el cual se facultará al comercio local en conocimientos técnicos
que faciliten el desarrollo comercial de cada uno de estos, ambientándolos y generando
instancias que permitan motivar al desarrollo de proyectos en conjunto, de modo que puedan
comprender el valor de realizar una oferta unificada, con la cual obtengan beneficios
integrales como representantes del comercio directo y/o complementario del turismo cultural
en Frutillar.
Cabe destacar que los elementos a capacitar se sustentan en los resultados obtenidos a raíz
del análisis FODA desarrollado, donde se formuló además que se trabajaría bajo una
estrategia primaria Maxi-Maxi, dando provecho a las oportunidades presentes para el
comercio por medio de las fortalezas que éste presenta. Sin embargo, por medio de la
capacitación comercial también se dará paso a solucionar y disminuir las debilidades y
amenazas que los organismos presentan, desarrollándose para ello capacitaciones directas
en estos aspectos.
En base a lo anteriormente expuesto se desarrolla la siguiente estructura de capacitación:
Figura 4.18: Estructura Capacitación Comercial, Programa Desarrollo Turístico-Cultural.
Fuente: Elaboración Propia
Capacitación Comercial
Formación
TalleresProfundización
88
A continuación se detalla la estructura de la capacitación comercial:
Tabla 4.19: Detalle Capacitación Comercial, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural.
Actividad Detalle Descripción Entregable
Formación
Módulos de capacitación en
las principales falencias del
gremio, 4 horas cada uno.
Los módulos se estructuran
en la siguiente secuencia:
- Estrategia
- Finanzas
- Modelo de Negocios
- Marketing
- Clientes y ventas
Las capacitaciones
tendrán la modalidad
de clase magistral y
actividad práctica,
donde asistirán todos
los participantes del
programa.
Clase lectiva, material
y material audiovisual
disponible en
plataforma online.
Talleres
Al menos 6 reuniones entre
el comercio participante con
Ingenieros de Proyectos del
programa.
Se trabajarán desafíos
concretos que tenga la
empresa, de manera
de que puedan
mejorar su gestión y
desarrollar proyectos
de mejora integral
para la comuna.
Plan de Negocio para
el proyecto. Gestión y
Seguimiento del
mismo
Profundización
4 reuniones de
profundización de para el
desarrollo de una estrategia
comercial conjunta.
Participan también
entidades públicas y
privadas de la comuna.
Reuniones a cargo de
los Ingenieros de
Proyecto que, junto a
las empresas, aplican
de manera práctica los
contenidos tratados
en las capacitaciones
para el desarrollo de
una estrategia
comercial para la
comuna de Frutillar.
Estrategia y Modelo
de Negocios a
desarrollar en la
comuna de Frutillar,
afectando de forma
positiva a todos los
integrantes del
comercio de la ciudad.
Fuente: Elaboración propia.
89
Cabe destacar que en lo que respecta a la formación y capacitación del comercio, los
módulos trabajarán en el siguiente contenido:
Tabla 4.20: Detalle Módulo de Formación de la Capacitación Comercial.
Módulo Descripción
Estrategia
En este taller las empresas aprenden los principales conceptos sobre
estrategia, y logran comprender el estado actual del negocio y las distintas
áreas que lo definen. Permite saber dónde se está compitiendo y cómo definir
un rumbo hacia el futuro.
Finanzas
El foco del módulo es práctico y está orientado a dotar a los participantes de
competencias para la aplicación efectiva de herramientas financieras, las
cuales son fundamentales para la correcta planificación y control de los
recursos. A través de esta clase magistral se desarrollarán desde conceptos
básicos de contabilidad hasta proyecciones y estrategias que permitan
delimitar de mejor forma el futuro económico de cada negocio.
Modelo de
Negocios
El módulo de modelo de negocio pretende dar una mirada profunda sobre
cómo las empresas generan, distribuyen y capturan valor, a través de
metodologías basadas en el libro: Business Model Generation, de Alexander
Osterwalder y el modelo Canvas.
Marketing
Este módulo del programa está diseñado para ayudar al comercio a entender
los conceptos básicos del Marketing y, por sobre todo, cómo puede utilizarse
para promover efectivamente cada negocio.
Por otro lado, esta clase magistral entregará las herramientas para que todos
vean el valor de realizar una mejora estructural en el desarrollo de la
propuesta comercial de la comuna de Frutillar.
Clientes y
Ventas
Este módulo ataca una de las áreas vitales para el crecimiento de toda
empresa y profundiza en las relaciones con los clientes. En este sentido, el
taller subraya las distintas dimensiones de un cliente y cómo una buena
relación favorece directamente las ventas.
Al igual que en la clase de marketing, este módulo continuará con el
desarrollo de una propuesta comercial que permita otorgar crecimiento en las
ventas de la oferta comercial de la comuna.
Fuente: Elaboración propia.
C. Capacitación Técnica
Tendrá como objetivo orientar y difundir conocimiento del desarrollo turístico y cultural,
orientando a los participantes a generar estrategias que permitan definir y potenciar el
desarrollo de la comuna. Por otro lado, estas instancias darán provecho para que todos los
actores sean capaces de conocer las actividades y proyectos artísticos, culturales y
comerciales que se desarrollan y generarán a futuro en la comuna, de modo que exista una
alineación adecuada que permita orientar al turista al desarrollo de una estadía prolongada
en Frutillar.
90
Cabe destacar que la capacitación técnica tiene como objetivo que los participantes integren
el concepto de imagen y todos sus elementos al desarrollo de estrategias en conjunto, de
modo que se cumpla con la generación de una oferta para un destino turístico cultural,
contando con la misión y visión desarrollada para la imagen de la ciudad lacustre.
La estructura de la capacitación técnica se desarrollará de la siguiente forma:
Figura 4.19: Estructura Capacitación Técnica, Programa Desarrollo Turístico-Cultural.
Fuente: Elaboración Propia
Al igual que la capacitación comercial, se detalla la estructura a continuación:
Tabla 4.21: Detalle Capacitación Técnica, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural.
Actividad Detalle Descripción Entregable
Formación
Módulos de capacitación
dirigidos al desarrollo de
turismo cultural en la
comuna de Frutillar.
Los módulos de
capacitación se
estructurarán de acuerdo a
los lineamientos definidos
en el concepto de imagen.
Las capacitaciones
contarán con un
desarrollo progresivo,
partiendo desde
conceptos básicos del
turismo hasta la
ejemplificación de
éste en la comuna.
Herramientas,
contenido y material
audiovisual disponible
en plataforma online.
Talleres
Reuniones de trabajo en
conjunto de todos los
actores del programa,
trabajo en la creación de
productos y finalmente de
un destino turístico cultural
en la comuna de Frutillar.
Se trabajarán desafíos
concretos que
presenta la ciudad
para convertirse en el
polo de la cultura y las
artes.
Estrategia a
desarrollar en el
mercado turístico por
parte de todos los
participantes,
procedimientos y
actores definidos.
Fuente: Elaboración propia.
Capacitación Técnica
Formación
Talleres
91
D. Disminución de Brechas
Será el resultado obtenido al desarrollar las dos líneas de perfeccionamiento junto con los
participantes del programa, en las cuales se deberá realizar una recopilación y medición
final, con la cual se otorgue factibilidad al desarrollo de los objetivos, estrategias y metas
posteriores.
En base a lo anteriormente expuesto, una vez que los procesos de capacitación hayan
culminado, se desarrollarán instancias de participación colectiva que buscarán realizar las
siguientes actividades:
- Definición de Objetivos: Se replanteará nuevamente los objetivos establecidos por el
concepto de imagen, de modo que los actores involucrados realicen cambios
pertinentes, siempre y cuando éstos otorguen beneficio integral tanto para los
participantes como para Frutillar.
- Planificación Estratégica: Se definirá una estrategia en base a las actividades, talleres e
instancias de comunicación que se hayan realizado, la cual buscará cumplir con los
lineamientos definidos para la comuna en el concepto de imagen, es decir, desarrollando
productos y actividades que permitan en el mediano y largo plazo que la comuna se
transforme en un polo de desarrollo turístico cultural en el sur del país.
E. Propuesta Turística – Cultural Alineada
Corresponderá al resultado final que se obtendrá a través del desarrollo del programa, sin
embargo, para contar con los resultados esperados, se realizará con una etapa de ejecución
y otra de evaluación y control, con las cuales se podrá trabajar de forma adecuada para el
desarrollo del concepto de imagen formulado.
Cabe destacar que la propuesta turística cultural alineada, será el resultado de una correcta
definición de objetivos y estrategia a seguir por parte de todos los actores involucrados en el
desarrollo turístico, cultural y comercial de la comuna.
La propuesta por lo tanto deberá contar con objetivos, actividades, responsables y tiempos
de ejecución a desarrollar en la oferta turística cultural de Frutillar, teniendo como foco la
generación de productos y actividades turístico – culturales para los visitantes, de modo que
la ciudad lacustre logre encontrarse en vías de ser polo de desarrollo turístico cultural.
92
F. Plan de Trabajo
A continuación se detallan las etapas y actividades incluyendo plazos asignados, lugares,
responsables, entre otros, que pretenden asegurar la difusión y transferencia de los
conocimientos y tecnologías en las que se centra el programa, permitiendo finalmente contar
con el desarrollo turístico cultural en frutillar.
Tabla 4.22: Programación de Actividades, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural.
Nombre de la Actividad Descripción Participantes Mes
Inicio
Mes
Término
Seminario Difusión
Seminario que da inicio formal
al programa. Se conocen las
realidades del comercial,
turístico y cultural de Frutillar,
permitiendo comenzar la
preparación de las fases de
capacitación y las líneas de
intervención.
Equipo CIET,
Beneficiarios
Atendidos,
Teatro del Lago,
PLADES Frutillar
Comunidad.
1 1
Reclutamiento, selección
de empresas y organismos
participantes.
Proceso de selección de
organismos participantes
Equipo CIET,
Ingenieros de
Proyecto.
1 1
Seminario Disrupción
Seminario que da inicio formal
al “Programa de Desarrollo
Turístico – Cultural”
Equipo CIET,
Beneficiarios
Atendidos,
Teatro del Lago,
PLADES Frutillar
1 1
Diagnóstico
Entrevistas presenciales con
cada organismo participante
del programa, con el fin de
obtener el grado de
conocimiento en turismo
cultural.
Ingenieros de
Proyecto,
Beneficiarios
Atendidos.
1 4
Lineamiento Final
Definición de actividades a
desarrollar en las distintas
líneas de capacitación, con el
apoyo de expertos en el área.
Equipo CIET,
Expertos
Comerciales y
Técnicos
Teatro del Lago
PLADES Frutillar
2 4
Fase de Alineación y
Proyección
Capacitaciones comerciales y
técnicas, talleres de
participación, profundización,
Equipo CIET,
Ingenieros de 4 9
93
reuniones de trabajo en
conjunto.
Proyectos,
Profesores,
Beneficiarios
Atendidos.
Formulación y Propuesta
Talleres y reuniones de trabajo
en equipo para definir la
estrategia a desarrollar en la
comuna de Frutillar.
Equipo CIET,
Ingenieros de
Proyectos,
Beneficiarios
Atendidos.
Teatro del Lago
PLADES Frutillar
5 10
Seguimiento y Feedback
Cierre del programa, desarrollo
de la propuesta establecida y
determinación de feedback
periódico.
Beneficiarios
Atendidos,
Teatro del Lago,
PLADES Frutillar
10 --
Fuente: Elaboración propia.
G. Resultados Esperados
Tabla 4.23: Matriz Resultados Esperados, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural.
N°
Producto y/o
Resultados asociados a
brechas identificadas
Descripción Actividades Relacionadas
R1
Diagnóstico e identificación
de brechas en el mercado
turístico diagnosticadas por
expertos en el área.
Profesionales externos a la
comunidad contrastan la
realidad de la comuna y
proyectos en carpeta,
estableciendo lineamientos y
desarrollando capacitación
técnica para los participantes
del programa.
Periodo de capacitación técnica y de
definición conjunta de concepto de
imagen.
Puede participar en el feedback
periódico a establecer.
R2
Desarrollo de una propuesta
turística cultural alineada,
fundamentada en un
concepto de imagen con
objetivos y estrategia
definida. Productos turísticos
culturales desarrollados,
alineados junto a la
comunidad, promoviendo el
Actores involucrados en el
programa, en conjunto con las
instituciones públicas y entidad
demandante del proyecto
confeccionan finalmente una
propuesta íntegra que permite
proyectar el desarrollo de la
comuna, vinculándola al
desarrollo de actividades
Desarrollo del programa completo.
Incluye a todas las etapas del
proyecto, distinguiéndose la fase final,
en la cual se formulan los objetivos,
métricas y estrategia.
94
desarrollo de un destino
turístico cultural en la región.
artísticas, educativas y
culturales.
R3
Formación de red de apoyo a
través de organizaciones
involucradas en el fomento
del desarrollo comunal y
regional.
Organismos públicos y
privados se involucran en el
desarrollo del programa,
entregando apoyo técnico,
monetario, feedback, entre
otros.
Actividades de acompañamiento y
asesoramiento en el aprendizaje y
desarrollo del programa, presentando
instancias de apoyo para los distintos
participantes.
R4
Adaptación de contenido
comercial y técnico a la
realidad detectada en la
comuna junto a sus actores y
comunidad.
Entrega de material y
herramientas de gestión
comercial y técnica a cada
participante del programa por
medio de plataforma web.
Creación de contenidos y desarrollo
de éste a través de talleres e
instancias de capacitación.
R5
Desarrollo de una estrategia
comercial que vincule las
actividades y proyectos
artístico – culturales del
Teatro del Lago.
Teatro del Lago y comercio
local realizan talleres prácticos
donde generan métricas e
indicadores para la formulación
de una propuesta alineada
para los visitantes a la comuna.
Talleres de trabajo guiados
técnicamente por ingenieros de
proyecto.
Módulos de capacitación comercial,
ejemplificando y guiando a los actores
involucrados.
R6
Al menos 7 propuestas de
productos turísticos que
incluyan distintos atractivos,
proyectos y comercios de la
comuna.
Actores del proyecto, realizan
acciones y definen
responsables y atractivos para
el desarrollo de productos
turísticos culturales en la
comuna, buscando crecimiento
integral.
Reuniones de trabajo activas por
medio de talleres moderados por
ingenieros de proyectos.
R7
Al menos 35 empresas y/u
organizaciones trabajando
en el desarrollo comercial
para su negocio, enfocado
en los módulos de
capacitación.
Talleres prácticos para que
cada empresa u organización
establezca su estrategia,
modelo de negocios, plan de
cuentas, comercial, financiero,
entre otros.
Periodo de capacitaciones y trabajos
de profundización con los actores
involucrados con ingenieros
asociados a cada organismo.
R8
Formación de equipo de
ingenieros de proyecto,
especializados en el apoyo
comercial y gestión técnica
del programa
Ingenieros se forman con el
diagnóstico turístico,
capacitación técnica y trabajo
directo con las organizaciones
asignadas.
Periodo de capacitaciones y trabajo de
focalización desarrollo con los
organismos asignados.
Fuente: Elaboración propia.
95
H. Indicadores
Tabla 4.24: Indicadores, Programa de Desarrollo Turístico-Cultural.
Indicador Fórmula Meta Plazo
Meses
Medio
Verificación
Supuestos/
Observaciones
Resultado
Asociado
Beneficiarios
al menos 35
empresas u
organismos.
Cantidad de
organismos
que participan
en las
actividades y
desarrollo del
programa
100% 5 Empresas asisten
y entregan
antecedentes.
Las empresas
participan del
programa
buscando apoyo
de gestión y
creación de red
de contactos en la
comuna.
R7
Asistencia,
participantes
asisten a los
módulos de
capacitación
Personas que
participan de
capacitación
comercial y
técnica
75% 6 Listado de
participantes en
capacitaciones.
(Asistencia
firmada)
Participantes
asisten a los
distintos módulos
de capacitación
R2 – R7
Asistencia
Talleres
Personas
asisten a
instancias de
trabajo
focalizado
para su
comercio /
comuna.
80% 8 Listado de
participantes en
talleres.
(Asistencia
firmada)
Actores participan
activamente del
desarrollo de
talleres para la
empresa y
comuna.
R5 – R6
Desarrollo
de
Productos
Turísticos
Al menos 7
productos
creados.
Organismos
desarrollan
productos
íntegros para
el desarrollo
del concepto
de imagen.
100% 8 Propuestas de
productos
turísticos
culturales,
definidos y
estructurados.
Las empresas y
organismos
avanzan
generando
productos
turísticos,
utilizando
metodologías de
las
capacitaciones.
R6
Empresas
invirtiendo,
desarrollo de
proyectos
para la
Empresas
que realizan
proyectos
concretos /
total de
50% 8 Propuestas de
proyectos, planes
de negocios, de
cuentas,
Las empresas
que se dan
cuenta de cómo
competir, pierden
el miedo y
R4 - R7
96
disminución
de brechas en
su comercio.
empresas
participantes.
financiero,
evaluaciones, etc.
comienzan a
invertir en
mejoramiento
habilitante.
Desarrollo
de Propuesta
Turística
Cultural para
Frutillar
Proyecto
desarrollado,
estrategia
definida junto
a objetivos y
planes de
acción y
medición a
futuro.
100% 8 Documento de
Propuesta y Plan
de Acción
desarrollados.
Actores,
participantes y
comunidad
trabajan en el
desarrollo de una
propuesta final,
utilizando el
contenido
aprendido en las
capacitaciones,
buscando
disminución de
brechas.
R1 – R2 –
R3
Al menos
100
reuniones de
trabajo con
beneficiarios
/ actores del
proyecto
Reuniones de
diagnóstico y
seguimiento
de proyectos
y tareas
individuales
para cada
actor.
100% 9 Actas de reunión
de trabajo y
presentación final
de cada proyecto.
Las empresas
reciben apoyo
técnico y
comercial, con el
cual podrán
mejorar la gestión
de su negocio.
R7
Red de
ingenieros
especializad
os en la
intervención
del programa
4 ingenieros
evaluados
con nota
promedio 5,7
100% 10 Evaluaciones de
ingenieros por
organismos
participantes del
programa.
Los ingenieros se
articulan como
principal gestor
para el traspaso
de conocimiento,
valor y apoyo del
programa al
beneficiario.
R8
Fuente: Elaboración propia.
De acuerdo a lo anteriormente expuesto y en conjunto con el concepto de imagen formulado,
se propone a la Corporación Teatro del Lago desarrollar el programa de potenciamiento de turismo
cultural bajo los indicadores y objetivos presentados en el estudio, de modo que la comunidad
aprecie un reconocimiento hacia ella y su entorno, generando así un efecto de crecimiento integral.
97
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
El presente proyecto ha pretendido establecer una aproximación de cómo se encuentra el
estado actual de conocimiento y gestión de desarrollo turístico en la comuna de Frutillar, con el fin
de diseñar una propuesta de fortalecimiento en base a los recursos, capacidades y conocimientos
disponibles, considerando como resultado final el reconocimiento de la comuna como destino
turístico cultural.
La comuna cuenta con más de seis recursos tangibles e intangibles, los cuales dan vida y
representación al desarrollo cultural de ésta. Es por ello que la oferta tradicional de actividades debe
asociarse a la cultura intrínseca de la comunidad, adicionando además el desarrollo de actividades
educativas y talleres artísticos gestionados por el Teatro del Lago.
En los próximos 10 años, se habrán invertido más de $15.000.000.000 en proyectos de
estructuración urbana en la comuna. Si bien se espera que con esto se mejore la calidad de vida de
los habitantes, el crecimiento y desarrollo del mercado turístico no se queda atrás. Es por ello que
de acuerdo al análisis desarrollado, es necesario que se dé provecho a instancias de capacitación
turística y de gestión a los distintos actores de la comunidad, invitándolos a ser parte del desarrollo
y crecimiento de la ciudad lacustre.
El Teatro del Lago, como gran promotor de las actividades artísticas, culturales y educativas,
considera necesario que la experiencia del visitante sea más prolongada en la comuna, proponiendo
para ello el desarrollo del mercado turístico cultural unificado, tanto en recursos como participantes
y beneficiarios. Para lo cual resulta preciso indicar que hoy en día, el nivel de inversión en educación
cultural no es menor, ya que en cinco años se ha establecido un presupuesto de más de
$1.000.000.000 con el cual se permita otorgar acceso a todos los niños del sector, sin distinguir
niveles sociales.
Por lo tanto, el acceso a recursos, se debe dar provecho a la disposición del comercio a
capacitarse trabajar en conjunto, ya que para el desarrollo y crecimiento del mercado es necesario
acceder a mayores instancias de reunión que permitan dar prosperidad al turismo cultural,
disminuyendo de esta forma distintas brechas, unificando además la oferta que el visitante a la
comuna percibe.
La definición de la propuesta del concepto de imagen y posterior programa de capacitación,
resumen los recursos y elementos disponibles en la comuna, estructurándolos de acuerdo a lo
establecido por organismos reconocidos en el mercado turístico, donde se busca además desarrollar
un beneficio y participación integral de la comuna.
98
La evidencia de recursos, proyectos y entidades en búsqueda de mejora, representan un alto
potencial para dar soluciones integrales para la comuna y el mercado turístico cultural, buscando
que a futuro se logre el reconocimiento del destino, disminuyendo las brechas hoy en día existentes.
Sin embargo, es necesario que se desarrollen objetivos y metas en conjunto para el mediano y largo
plazo, tal como se estipuló a través del programa propuesto.
5.2. Recomendaciones
El estudio y propuesta realizada se obtuvo gracias a la recopilación de información y desarrollo
de reuniones con la institución demandante del proyecto, sin embargo, en algunos casos el acceso
a datos no fue con facilidad, por lo que se recomienda para el desarrollo de un proyecto con mayor
respaldo, realizar los siguientes estudios y/o levantamiento de información:
Perfil del turista que visita precisamente a la comuna de Frutillar, considerando consumo de
recursos y servicios turísticos, días de estancia y preferencias de una próxima visita a la
zona.
Realizar instancias de difusión informativa de los proyectos a realizar en la comuna para la
comunidad y comercio local, transmitiendo de esta forma el sentido de desarrollo
sustentable, turístico y cultural que pretende llevarse a cabo.
Perfil de la comunidad y habitantes de la comuna de Frutillar, en términos de valoración de
recursos artísticos, turísticos y patrimoniales de la comuna, considerando a habitantes de las
distintas zonas de la ciudad.
Diagnóstico a consumidores de las distintas actividades desarrolladas en el Teatro del Lago,
considerando procedencia, preferencias de consumo, gustos por el turismo, rango etario,
tiempo de permanencia en la comuna y fidelidad al servicio (asistencia a actividades
desarrolladas en el Teatro del Lago.
Desarrollar estudios y diagnósticos por parte de expertos en el desarrollo de turismo, con el
fin de desarrollar una capacitación directa en el programa propuesto, disminuyendo así el
tiempo de desarrollo de éste.
Desarrollar una propuesta estratégica de los recursos turísticos disponibles en la comuna,
vinculándolos directamente con los proyectos estipulados en el Plan Urbano Estratégico y
actores sociales y comerciales involucrados en cada uno.
99
6. BIBLIOGRAFÍA
BAPTISTA, P., FERNANDEZ, C., & HERNANDEZ, R. (2010). Metodología de la investigación.
McGraw-Hill.
BUADES. (2010). Turismo y bien común: De la irresponsabilidad corporativa a la responsabilidad
comunitaria. Alba Sud.
CNCA. (2011). Guía metodológica para productos y proyectos de turismo cultural sustentable.
CCultura.
FEO PARRONDO, F. (2011). Turismo Cultural: Museos en Asturias. Cuadernos de Turismo(27),
341-356.
FERNÁNDEZ, F. M. (2012). Formación, Investigación e Innovación en Turismo. Sevilla:
Universidad de Sevilla.
FRED, D. (2008). Conceptos de Administración Estratégica. Pearson.
GARCÍA, P. (2010). Turismo activo y medio ambiente: Una implicación necesaria. Aspectos
Jurídicos. Cuadernos de Turismo, 153-176.
HILL, C., & JONES, G. (2009). Administración Estratégica. Mc Graw Hill.
KOTLER, P., GERTNER, D., REIN, I., & HAIDER, D. (2007). Marketing Internacional de lugares y
destinos. PEARSON Prentice Hall.
MARTÍNEZ, Á., ELCHE, D., & GARCÍA, P. (2012). Hacia un modelo teórico explicativo de la
innovación en los distritos de turismo. Cuadernos de Turismo, 165-189.
MUÑOZ, C. R. (2008). Elementos de la planificación estratégica en pequeñas y medianas
empresas. Printus.
OMT. (1998). Introducción al Turismo.
OMT, & UN. (2001). Codigo Ético Mundial para el Turismo. Santiago de Chile.
OSORIO, M. (2006). La Planificación turísitca. Enfoques y modelos. Quivera, vol VIII, 291-314.
RICAURTE, C. (2009). MANUAL PARA EL DIAGNÓSTICO TURÍSTICO LOCAL, Guía para
planificadores. Ecuador: Escuela Superior Politécnica del Litoral.
SALCEDO, M. P., & SAN MARTÍN, F. (2012). Turismo y sustentabilidad: Paradigma de desarrollo
entre lo tradicional y lo alternativo. Gestión y Estrategia, 71-86.
SALINAS, E., & LA O OSORIO, J. A. (2006). Turismo y Sustentabilidad: De la teoría a la práctica
en Cuba. Cuadernos de Turismo, n° 17, 201-221.
SCHULTE, S. (2003). Guía conceptual y metodológica para el desarrllo y la planificación del sector
turismo. Santiago de Chile: CEPAL.
SERNATUR. (2012). Chile, por un turismo sustentable. Manual de Buenas Prácticas
MUNICIPALIDADES.
TOSELLI, C. (2006). Algunas reflexiones sobre el turismo cultural. PASOS, 4(2), 175-182.
TURISMO, C. E., & OMT. (2012). Manual de desarrollo de productos turísticos. Madrid.
VALENCIA, M. (2009). Modelo para la creación de conocimiento para PYMES. Entramado, 10-27.
100
7. LINKOGRAFÍA
BIBLIOTECA DEL CONGRESO NACIONAL DE CHILE. Reportes estadísticos distritales y
comunales 2013. [en línea] Chile <http://reportescomunales.bcn.cl/2013/index.php/Frutillar>
[consulta: Mayo, 2014; Agosto, 2014]
CONSEJO NACIONAL DE LA CULTURA Y LAS ARTES. Sección de Patrimonio Cultural. [en línea]
Chile <http://portalpatrimonio.cl/programas/turismo/> [consulta: Junio, 2014; Julio, 2014]
CONSEJO NACIONAL DE LA CULTURA Y LAS ARTES. Espacios Culturales en Chile [en línea]
Chile < http://www.espaciosculturales.cl/> [consulta: Julio, 2014; Agosto, 2014]
CORPORACIÓN TEATRO DEL LAGO. Publicaciones corporativas: Programación 2014 [en línea]
<http://www.teatrodellago.cl/web/wp-content/uploads/2013/10/programacion_2014.pdf> [consulta:
Mayo, 2014; Agosto 2014]
CORPORACIÓN TEATRO DEL LAGO. Publicaciones corporativas: Memoria Corporación Cultural –
Annual Report 2009 [en línea]
<http://www.teatrodellago.cl/web/pdf/memorias/MemoriaTDL_2009.pdf> [consulta: Mayo, 2014;
Agosto 2014]
FUNDACIÓN PLADES FRUTILLAR. Plan Urbano Estratégico 2014. [en línea] Frutillar, Chile
<http://pladesfrutillar.cl/wp-content/uploads/2014/03/PUE-FRUTILLAR-CONSOLIDADO-FINAL.pdf>
[consulta: Mayo, 2014; Octubre, 2014]
ILUSTRE MUNICIPALIDAD DE FRUTILLAR. Base de documentación pública, Cuenta Pública –
Gestión Municipal 2012 [en línea] Frutillar, Chile
<http://www.munifrutillar.cl/archivos/Cuenta_Publica_2012.pdf> [consulta: Octubre, 2013; Agosto,
2014]
INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS. Banco de datos regional, INE Región de Los Lagos
[base de datos]. Chile < http://www.ineloslagos.cl/app/bancodatos/bancodatos.htm> [consulta:
Octubre, 2013; Julio, 2014]
ORGANIZACIÓN MUNDIAL DEL TURISMO. Publicaciones y Documentación: Manual de Desarrollo
de Productos Turísticos [en línea]<http://publications.unwto.org/es/node/39353> [consulta: Octubre,
2013; Mayo, 2014]
101
SERVICIO NACIONAL DEL TURISMO. Estudios y estadísticas: Manual de buenas prácticas
sustentables para municipalidades [en línea] <http://www.sernatur.cl/estudios-y-
estadisticas?category=105#> [consulta: Octubre, 2013; Mayo, 2014]
SERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS. Estadísticas y Estudios del SII: Estadísticas de empresas
[en línea] <http://www.sii.cl/estadisticas/empresas.htm> [consulta: Julio, 2014]
ZONA TÍPICA FRUTILLAR. Documentos del proceso: Antecedentes Técnicos, Fichas de registro
inmueble [en línea] <http://zonatipicafrutillar.blogspot.com/2013/04/fichas-de-registro-
inmueble.html> [consulta Julio, 2014]
102
8. ANEXOS
Anexo A
Acta Reunión de Alineación – Teatro del Lago, CIET, PLADES Frutillar.
Alineación Programa Desarrollo Turístico Cultural.
Fecha: 11/04/2014 Hora inicio: 12:15 Hora término: 13:15
Asistentes
- Teatro del Lago: Macarena Barros - PLADES: Eugenio Rengifo. - CIET: Wladimir Santana – Juan Eduardo Cordero – Julio Brintrup.
1. Temas Tratados
A. – Propuesta y objetivos del Teatro del Lago.
B. – Actividades fundación PLADES.
C. – Enfoque del proyecto.
2. Desarrollo de temas tratados
A. – Propuesta y objetivos del Teatro del Lago.
La propuesta del Teatro del Lago pretende posicionar a Frutillar como el foco de la cultura
y las artes, ofreciendo un panorama de turismo cultural atractivo, durante todo el año.
Aprovechando la gran afluencia de público que recibe el Teatro del Lago, buscan potenciar
a los negocios locales, para cautivar y atraer a los asistentes al teatro invitándolos a que se
queden en Frutillar después de cada evento cultural y/o artístico, para esto se debe articular
una estrategia que vincule y sea beneficiosa para ambos actores. Para esto la UAI junto al
PLADES, están a disposición de generar un proyecto integral que potencie el turismo cultural
en la cuenca del lago.
Se plantea la interrogante, de cómo adaptar esta idea para poder postular a los fondos
regionales de CORFO.
B. – Actividades fundación PLADES.
Actualmente la fundación PLADES está implementando un plan maestro en la ciudad de
Frutillar, plantean que su mayor desafío en beneficio del Proyecto con el Teatro es subir el
nivel de la capacidad hotelera y mejorar la calidad de los negocios de la ciudad, elevando
los niveles al estándar internacional del Teatro del Lago.
103
C. – Enfoque del proyecto.
Se planteó que se deben definir muy bien los segmentos de mercado a los cuales apunta proyecto, además de mantener una oferta amplia con productos diversificados para todo público. Una vez definido el target mercado, se estará en posición de especificar las acciones a seguir.
3. Próximas Tareas y Acuerdos
Acuerdos Responsable
A. Definir quiénes son los socios estratégicos que participarían del proyecto.
PLADES – CIET
B. Reunión Martes 15 a las 09.00 horas en Puerto Varas. -Wladimir, Julio -Juan Eduardo - Eugenio
104
Anexo B
Mapa estructuración urbana Frutillar
105
Anexo C
Zonificación PRC Frutillar.
Para revisar con mayor detalle, visitar http://munifrutillar.cl/mapas/Zoni.php
106
Anexo D
Plano Zona Típica Frutillar Bajo con límites estudiados
107
Anexo E
Listado Patrimonio Inmueble, Zona Típica Frutillar Bajo.
N° Inmueble Dirección
Data Categoría Tipología
Arquitectónica
1 Casa Von Bischofhaussen
Av. Bernardo Philippi 1285
1918 Inmueble de Valor Monumental
Chalet
2 Casa Richter Av. Bernardo Philippi 451
1895 Inmueble de Valor Monumental
Historicista (Neoclásica)
3 Casa Sunkel Caupolicán 28 1932 Inmueble de Valor Monumental
Historicista (Jugendstil)
4 Casa Daetz – Nannig
Caupolicán 31 1915
- 1928
Inmueble de Valor Monumental
Simple con Mirador (modificada)
5 Casa Edmundo Winkler
Caupolicán 11 1940 Inmueble de Valor Monumental
Historicista - Chalet
6 Parroquia I. Concepción
Av. Bernardo Philippi 589
1939 Inmueble de Valor Monumental
Iglesias
7
Casa Pininnghoff – Wittwer
Av. Bernardo Philippi 663
1918 -
1923
Inmueble de Interés
Chalet
8 Casa Hitschfeld – Winkler
Av. Bernardo Philippi 1095
1937 Inmueble de Interés
Cuarta Generación
9 Casa Hechenleitner – Kahler
Av. Bernardo Philippi 883
1901 Inmueble de Interés
Simple con Mirador
10 Casa Niklistchek - Westermeier
Av. Bernardo Philippi 615
1939 Inmueble de Interés
Cuarta Generación
11 Casa Galle Av. Bernardo Philippi 1259
1930 Inmueble de Interés
S/C
12 Conjunto Weil – Wöhlke
Av. Bernardo Philippi 1523
1932 Inmueble de Interés
Cuarta Generación (vivienda)
13 Casa Fischer Pedro Aguirre Cerda 50
1935 Inmueble de Interés
Chalet
14 Casa Meier - Rosenberg
Av. Bernardo Philippi 1465
-- Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
15 Casa Lautaro Lautaro 80 1940 Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
16 Casa Nannig I Lautaro 102 -- Inmueble de Valor Ambiental
S/C
17 Casa Hornig Av. Bernardo Philippi 1215
1909 Inmueble de Valor Ambiental
Chalet Modificado
18 Casa Winkler - Fuchslocher
Av. Bernardo Philippi 1175
1935 Inmueble de Valor Ambiental
Chalet Modificado
19 Casa Pastoral Luterana
Manuel Rodríguez 20
1934 Inmueble de Valor Ambiental
Chalet Simple
20 Casa Krohmer – Hein
Antonio Varas 54 1940
- 1941
Inmueble de Valor Ambiental
S/C
21 Casa Wulf Antonio Varas 76 1941
- 1942
Inmueble de Valor Ambiental
S/C
108
22 Casa Philippi 989
Av. Bernardo Philippi 989
-- Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
23 Casa Scheel – Klesse
Av. Bernardo Philippi 851
-- Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
24 Casa Fiscal Pje. O'Higgins 87 1940 Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
25 Casa Las Piedras
Las Piedras 112 1951 Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
26 Casa Philippi 811
Av. Bernardo Philippi 811
-- Inmueble de Valor Ambiental
Cuarta Generación
27 Casa Dom Av. Bernardo Philippi 763 - 765
-- Inmueble de Valor Ambiental
Simple con Mirador (modificada)
28 Casa Parroquial Av. Bernardo Philippi 589
1939 Inmueble de Valor Ambiental
Chalet Simple
29 Casa Klocker Av. Bernardo Philippi 283
1900 -
1928
Inmueble de Valor Ambiental
Simple con Mirador (modificada)
30 Instituto Alemán Av. Bernardo Philippi 231
1951 Inmueble de Valor Ambiental
Educacional
31 Cementerio General
Salida Norte Frutillar Bajo
1888 Inmueble de Valor Ambiental
Cementerios
109
Anexo F
Cálculo de Demanda Turística Frutillar
110
Anexo G
Alojamiento turístico, comuna de Frutillar (año base, 2012).
111
Anexo H
Proyectos relacionados con el Sistema Urbano. PUE 2014
112
Anexo I
Integrantes Cámara de Comercio Frutillar AG.
N° Propietario Dirección Celular E-mail
1 Graciela Turra Carlos Richter 145 94903583 [email protected]
2 Tristán Esparza 21 de Mayo S/N 76961237 [email protected]
3 Alan Pérez Cancino Ignacio Carrera Pinto
494, Villa Sajonia 84506980 [email protected]
4 Alicia Catalán Moyano Ignacio Carrera Pinto
471, Villa Sajonia 86705673 [email protected]
5 Dora Angélica Almonacid Guerrero
Pedro Montt 200-C 87590137 [email protected]
6 Ana Azema Arias Cristino Winkler 416 82416408 [email protected]
7 Berta Oriana Sáez Velásquez
Cristino Winkler 200 84970177
8 Jaime Alejandro Martínez
San Pedro 185 76806400 [email protected]
9 Carlos Enghdal Arturo Alessandri 240,
interior 73381338 [email protected]
10 Nancy Barrientos Díaz Cristino Winkler 197-b 79979626 [email protected]
11 Hortencia Vega Aro Cristino Winkler 400 [email protected]
12 Mery Hernández Vidal Avda. Septiembre 307 93226137 [email protected]
13 Hernan Clement Kahler
Avda. Alessandri 524 99961293
14 Betty Alarcón Zúñiga Alessandri 430, local 7 61685330 [email protected]
15 Luis Cofre Igor Gabriela Mistral 623 78148193 [email protected]
16 Gladys Bettina Paredes Aguilar
Arturo Alessandri 381, Local 1
97995840 [email protected]; [email protected]
17 Judith Catalán Moyano
Carlos Richter 153 82842924 [email protected]
18 Isolda Abello y otra Cristino Winkler 375 82031341 [email protected]
19 Jovita Abello Neira Carlos Richter 25 94903583 [email protected]
20 Raquel Eliana Mora Navarro
Cristino Winkler 182 78669190 [email protected]
21 Carlos Doepking Carlos Richter 530 76599699 [email protected]
22 Gabriela González Agüero
Avda. Philippi 753 62617576 [email protected]
23 Dina Bayer Avda Hechenleitner
875 78588288 [email protected]
24 Carlos Bórquez Aníbal Pinto 271 94437255 [email protected]
25 Clara Almonacid Vicente Pérez Rosales
658 83131496 [email protected]
26 Oriana Hechenleitner Jorge Montt 93 95824531 [email protected]
27 Renato Paredes Jorge Montt 90 99748847 [email protected]
28 Bárbara Pullao Carlos Richter 420
29 Nora Mansilla Arturo Alessandri S/N 85403953 [email protected]
30 Teolinda Gaez Cristino Winkler 630 88033833 [email protected]
31 Alejandro Vera Camino a Quilanto S/N 79396690 [email protected]
32 Alba Vera Avda. Hechenleitner
33 Jovita Catalán Carlos Richter 148
113
Anexo J
Extracto Diagnóstico Individual, Diagnóstico Individual Cámara de Comercio Frutillar AG.
N° PREGUNTA FRECUENCIA
1 ¿Cómo calcula el precio de sus productos?
En base a mi competencia 5
Según el cálculo de mis costos 12
Estimación personal 16
2 ¿Calcula los costos de sus productos?
Sí 30
No 3
3 ¿Deja registros de sus costos?
Sí 18
No 15
4 ¿Dónde deja registros de sus costos?
Papel 16
Planilla electrónica 2
No deja registro 15
5 ¿Sabe lo que es el margen de utilidad?
I Sí 24
No 9
6 ¿Calcula su margen de utilidad?
Sí 21
No 12
7 Promedio de ventas anual
$0 y $1.000.000 1
$1.000.000 y $2.500.000 7
$2.5000.000 y $5.000.000 6
$5.000.000 y $8.000.000 10
$8.000.000 y $12.000.000 1
$12.000.000 y $16.000.000 5
$16.000.000 y $25.000.000 1
$25.000.000 y $35.000.000 1
Sobre $35.000.000 1
8 Número de meses de mayores ventas
Entre 1 y 3 meses 23
Entre 4 y 6 meses 2
Entre 7 y 9 meses 0
Entre 10 y 12 meses 8
9 ¿Qué porcentaje de ventas destina a los diferentes mercados? (Promedio entre los socios)
114
Mercado extranjero 9,10%
Mercado nacional 90,90%
13 ¿Utiliza un Flujo de Caja?
Sí 13
No 20
15 ¿Utiliza un Presupuesto?
Sí 27
No 6
16 ¿Sabe lo que es el Impuesto a la Renta?
Sí 23
No 10
20 ¿Cuenta con algún producto bancario?
Sí 32
No 1
22 ¿Ha tenido acceso a créditos de instituciones financieros?
Sí 22
No 11
24 Al pedir financiamiento, ¿Comparó tasas de interés?
Sí 8
No 14
25 Tipo de razón social
Persona natural 31
Persona jurídica 2
27 ¿Existe una misión de empresa?
Sí 8
No 25
28 ¿Existe una visión en la empresa?
Sí 5
No 28
29 ¿Logra identificar un FODA en su empresa?
Sí 30
No 3
30 ¿Ha establecido metas en su empresa?
Sí 23
No 10
32 ¿Ha tomado decisiones relevantes de las revisiones de metas?
Sí 21
No 12
34 ¿Por qué decidió esa ubicación?
Porque es de mi propiedad 18
Por la buena ubicación 15
35 ¿Conoce sobre fondos a los cuales postular?
Sí 30
115
No 3
36 ¿Ha postulado a algún proyecto con subsidio estatal?
Sí 25
No 5
37 ¿Ha ganado algún proyecto con subsidio estatal?
Sí 13
No 12
38 ¿Se ha capacitado en áreas relacionadas a su negocio?
Sí 26
No 7
39 ¿En qué período se capacitó?
Hace un año o menos 25
Hace dos años 1
Hace tres años 0
Hace más de tres años 0
Nunca 7
40 ¿En qué áreas se ha capacitado?
Producción 19%
Comercial 19%
Administración y finanzas 62%
41 ¿Utiliza actualmente las herramientas aprendidas en esas capacitaciones?
Sí 62%
No 38%
42 ¿Cuenta con personas contratadas?
Sí 10
No 23
43 Empresas y número de personas contratadas
Entre 1 y 2 7
Entre 3 y 4 3
Sobre 5 0
47 Cumplimiento de requisitos laborales básicos
Contrato de trabajo 10
Reglamento interno 5
Registro de asistencia 8
49 ¿Cuántas personas consideran contratar en el corto plazo?
Entre 1 y 2 86%
Entre 3 y 4 14%
Sobre 5 0%
50 ¿Cuenta con un correo electrónico?
Sí 28
No 5
51 ¿Tiene acceso para utilizar un computador?
116
Sí 31
No 2
52 ¿En qué lugar tiene acceso a un computador?
Casa 20%
Negocio 80%
54 ¿Cuáles son sus principales falencias?
Capacitación 18%
Recursos económicos 24%
Publicidad 15%
Espacio físico 15%
Mayor variedad 11%
Mejor ubicación 16%
Otro 1%
59 ¿Realizó algún análisis de mercado antes de iniciar su negocio?
Sí 3
No 30
60 ¿Quién desarrolla la gestión de ventas de su empresa?
Dueño 31
Familiar 1
Personal contratado 1
61 Canal de comercialización
Venta directa 33
Venta indirecta 8
62 ¿Cuenta con herramientas publicitarias?
Sí 28
No 5
63 Tipos de herramientas publicitarias
Folletería 20
Tarjetas de presentación 16
Página web 5
Redes sociales 8
Radio 7
Televisión 0
Diarios/Revistas 1
Publicidad estática 17
Otros 0
64 ¿Su empresa posee logo o imagen corporativo?
Sí 17
No 16
65 ¿Cuánto gasta en publicidad anualmente?
$ 0 12
Entre $1 y $100.000 15
Entre $100.000 y $250.000 4
117
Entre $250.000 y $500.000 2
Más de $500.000 0
66 ¿Posee un correo electrónico propio del negocio?
Sí 6
No 27
67 ¿Ha utilizado Internet para alguna venta?
Sí 9
No 24
68 ¿Se comunica vía Internet con sus clientes?
Sí 13
No 20
70 ¿Existe competencia en el lugar donde vende?
Sí 18
No 15
71 ¿Estima que el negocio está bien educado?
Sí 30
No 3
72 Tipo de cliente
Particular 33
Empresa 20
73 Porcentaje de representación según tipo de cliente
Particular 89%
Empresa 11%
74 Origen de sus clientes
Local 30
Nacional 26
Extranjero 19
75 ¿Estima que satisface las necesidades de sus clientes?
Sí 33
No 0
76 ¿Conoce el concepto de post venta?
Sí 17
No 16
77 ¿Realiza post venta en su empresa?
Sí 9
No 8
78 ¿Ha notado algún efecto en la aplicación post venta?
Sí 5
No 4
79 ¿Estima que es importante la decoración del local comercial?
Sí 32
No 1
80 ¿Cuándo fue la última vez que renovó la decoración de su local?
118
Nunca 4
Durante el último semestre 24
Durante el último año 3
Hace dos años 2
Hace más de dos años 0
81 ¿Cuánto gasta anualmente en decoración?
$ 0 9
Entre $1 y $100.000 12
Entre $100.000 y $250.000 8
Entre $250.000 y $500.000 2
Más de $500.000 2
90 Ubicación de los proveedores
Comuna 16
Provincia 17
Región 20
Inter Regional 13
Extranjero 1
91 ¿Cada cuánto tiempo se comunica con sus proveedores?
Semanalmente 15
Mensualmente 9
Trimestralmente 3
Semestralmente 6
Anualmente 0
95 ¿Posee convenios con sus proveedores?
Sí 8
No 25
99 ¿Entrega garantías de sus productos/servicios?
Sí 29
No 4
102 ¿Le ha agregado alguna mejora a sus productos/servicios ofrecidos durante el último año?
Sí 29
No 4
103 ¿Cuenta con productos /servicios adicionales al principal?
Sí 28
No 5
119
Anexo K
Listado de alojamientos y servicios gastronómicos reconocidos en Frutillar (Reconocidos en sitio
web frutillar.com).
Alojamiento
Hotel Apart Hotel Cabañas Hostería
Amadeus Frutillar Del Pescador Playa Maqui Lodge
Am See Meliruca Edelweiss Tante Imelda
Ayacara El Ciprés Tía Clarita
Chill El Bosque Trayen
Casona Lomas del Lago Winkler
Cinco Robles Cinco Robles Lagune Club
Elun Cabañas Yayi
Frau Holle Vista Hermosa
Frutillar
Salzburg
Serenade
Villa San Fransisco
Bauernhaus
Servicios Gastronómicos
Santa brasa
Club Aleman
Colonos del Lago
El Ciervo
Fogon del Lago
Kuchen Laden
Pizza Express & Sanguchon
Tierra del Fuego
Cafe Restaurant Andes
Salon de te Trayen
Restaurant Selva Negra
Cappuccini
120
Anexo L
Cantidad de empresas por rubro en la comuna de Frutillar (Fuente SII).
Número de Empresas
Ventas (UF) Número de Trabajadores Dependientes
Informados
Renta Neta Informada de Trabajadores
Dependientes (UF)
FRUTILLAR 1.249 11.068.678 3.998 435.525
A - AGRICULTURA, GANADERIA, CAZA Y SILVICULTURA
313 1.721.765 1.357 129.924
B - PESCA 0 0 0 0
C - EXPLOTACION DE MINAS Y CANTERAS
3 * 2 *
D - INDUSTRIAS MANUFACTURERAS NO METALICAS
77 546.692 587 57.224
E - INDUSTRIAS MANUFACTURERAS METALICAS
24 16.172 18 1.357
F - SUMINISTRO DE ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA
4 * 0 *
G - CONSTRUCCION 81 202.585 355 14.190
H - COMERCIO AL POR MAYOR Y MENOR, REP. VEH.AUTOMOTORES/ENSERES DOMESTICOS
347 404.388 241 15.677
I - HOTELES Y RESTAURANTES 97 153.501 163 9.883
J - TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACIONES
124 301.945 299 15.689
K - INTERMEDIACION FINANCIERA 17 241.477 58 14.931
L - ACTIVIDADES INMOBILIARIAS, EMPRESARIALES Y DE ALQUILER
66 67.339 68 8.613
M - ADM. PUBLICA Y DEFENSA, PLANES DE SEG. SOCIAL AFILIACION OBLIGATORIA
1 * 89 *
N - ENSEÑANZA 15 25.456 587 117.861
O - SERVICIOS SOCIALES Y DE SALUD 7 * 62 *
P - OTRAS ACTIVIDADES DE SERVICIOS COMUNITARIAS, SOCIALES Y PERSONALES
71 7.364.571 111 7.078
Q - CONSEJO DE ADMINISTRACION DE EDIFICIOS Y CONDOMINIOS
1 * 0 *
R - ORGANIZACIONES Y ORGANOS EXTRATERRITORIALES
0 0 0 0
SIN DATOS 1 * 1 *