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CAPITULO V
1 PROPUESTA DE HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
1.1 PROPUESTA DE UNA GUÍA PARA LA ELABORACIÓN DE UN PLAN DE
MERCADEO Y SUS FORMATOS .
1.2 PROPUESTA DE UNA GUÍA PARA EL ANALISIS FINANCIERO DE LAS
GASOLINERAS.
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INTRODUCCIÓN
La presente propuesta, constituye un esfuerzo para contribuir a mejorar la
eficiencia en la gestión de las gasolineras de bandera blanca de la zona oriental
de El Salvador. Brindándoles apoyo técnico mediante la dotación de herramientas
de la administración moderna para el logro de sus objetivos.
La herramienta administrativa que pretende conducir a la elaboración de un plan
de marketing, tiene el propósito de facilitarle a los propietarios de las estaciones
de servicio, una guía técnica que les permita conocer el ambiente que los rodea,
su situación competitiva y el análisis de los competidores directos. Asi como
también le conduce a segmentar el mercado en que este opera, con el objeto de
proporcionar a sus clientes objetivos un mejor servicio, al mismo tiempo le permite
al propietario, establecer guías en la formulación de estrategias que le permitan
establecer diferenciación con relación a las demás empresas de la industria. De
esta manera, mejorar su propia gestión.
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OBJETIVOS
Dotar a las gasolineras de bandera blanca en la zona oriental de El Salvador una
guía para elaborar un plan de marketing y una para realizar el análisis financiero,
con el propósito de mejorar su gestión de mercado y de finanzas.
Contribuir a que las gasolineras de bandera blanca en la zona oriental de El
Salvador apliquen herramientas de la administración moderna en los procesos de
gestión.
Contribuir a que las gasolineras de bandera blanca en la zona oriental de El
Salvador, mejoren su situación competitiva.
Hacer más eficientes la administración de las gasolineras de bandera blanca en la
zona oriental de El Salvador
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GUIA DE ELABORACIÓN DEL PLAN DE MERCADO
PRESENTACIÓN
La presente guía de aplicación para la elaboración de un plan de mercado,
contiene los lineamientos básicos que usted como dueño de una estación de
servicio debe tomar en cuenta para el desarrollo de un plan de mercado en base a
los formularios proporcionados con esta guía. En ningún momento pretende
suplantar la bibliografía de la administración moderna, relativa a la gestión de
marketing.
OBJETIVO
Facilitar la elaboración de un plan de marketing para una estación de servicio.
FORMULARIOS
En estas hojas, usted irá registrando toda la información necesaria en forma
ordenada para completar su plan, o anotará qué información resta aún obtener y
dónde obtenerla.
DESARROLLO DEL PLAN
F-1 DATOS DE LA EMPRESA
Este formulario contiene los datos principales de su empresa, y deberán incluirse
en el contenido del plan con la finalidad de transmitir a los lectores la razón de ser
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de su estación de servicio. Las generalidades de la empresa que este formulario
incluye son:
Nombre de la empresa: Escriba el nombre comercial con el que se conoce la
estación de servicio.
Visión: La Visión es la capacidad de ver más allá, en tiempo y espacio, y por
encima de los demás, significa visualizar, ver con tos ojos de la imaginación, en
términos del resultado final que se pretende alcanzar. -Visión: Es el sueño
alcanzable a largo plazo, el futuro aspirado. -Se debe incorporar tanto la Visión del
usuario externo, como la del Interno. Debe ser alcanzable y real.
Una Visión Estratégica, permite cumplir dos funciones vitales: a) Establecer el
Marco de Referencia para definir y formalizar la Misión, misma que establece el
Criterio Rector de la Planificación Estratégica. B) Inspirar, motivar, integrar o
mover a la gente para que actúe y haga cumplir la razón de ser (Misión) de la
Institución.
En la Visión Estratégica existe conocimiento del ambiente externo, capacidad
adaptativa, flexibilidad estructural y habilidad en convivir con ambigüedades y
cambio. -... todos los miembros de una organización deben conocer hacia donde
va la Institución y hacia donde está encaminado su trabajo, para lo cual se
deberán plantear la Visión, la Misión y los Objetivos institucionales. La visión
proporciona una guía acerca de qué núcleo preservar y hacia qué futuro estimular
el progreso.
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Ejemplo de una visión
Visión de Shell México:
"Ser la compañía líder internacional preferida por los mexicanos agregando valor
al país, nuestros clientes, socios, accionistas, comunidad y empleados."
Misión: La misión de una empresa es el marco conceptual que define cuál es y
cual debería ser el negocio y establece las grandes líneas estratégicas que
marcan el rumbo del negocio.
Toda misión empresaria debe apoyarse en una "promesa" simbólica que atrae la
voluntad del consumidor y que representa su "esperanza" de satisfacer una
necesidad o un deseo.
Ninguna compañía podría crecer a partir de una misión que la sitúe en el negocio
equivocado, porque la llevaría al fracaso.
Las tres cuestiones básicas que sirven para definir la misión de una empresa son:
¿Qué necesidades o deseos estamos satisfaciendo? (demanda)
¿Con qué productos o servicios daremos mayor satisfacción a nuestros clientes?
(oferta)
¿Cuál ventaja competitiva que nos diferencia de la competencia? (habilidad
distintiva) (¿porqué nos eligen a nosotros?)
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Definir claramente la misión es el paso más importante para la formulación del
plan de marketing. Hay que darle forma operativa, discutirla, analizarla y llegar a
un consenso.
Ejemplo de una misión
Misión de Shell México:
"Producir, proveer, comercializar y distribuir productos y servicios a lo largo de la
cadena de la energía respetando la legislación del país y para el bien de nuestros
clientes, empleados, accionistas y México."
Valores: Estos son los cimientos morales sobre los que actúa su negocio. Por
ejemplo: Ética, servicio, honestidad, etc.
Objetivos: Defina sus objetivos o metas a conseguir en el primer año de
operación del negocio en función de las siguientes áreas:
• Qué cantidad de clientes pretende atender en el primer año de operación
de su negocio.
• Cuáles son los objetivos de su negocio en relación a las ganancias para el
primer año.
• Con qué nuevos productos o servicios pretende cerrar el primer año de
operación de su negocio
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F-2 ANALISIS DEL ENTORNO
Para la elaboración de estrategias empresariales es indispensable evaluar el
entorno del negocio; y este comprende dos componentes: los factores externos
que pueden presentarnos oportunidades o amenazas, y las áreas internas de la
empresa; que se pueden constituir en debilidades o fortalezas.
F-2.1 AMBIENTE EXTERNO
La evaluación de los factores externos comprende aquellos factores que
interactúan en forma compleja y que son críticos desde el punto de vista del
mercadeo, tales como: los factores económicos, político-legales, socio-culturales y
el medio ambiente. En este formulario se incluyen algunas variables genéricas en
cada uno de estos factores; mismas que deberán evaluarse en función del efecto
que puedan tener sobre la empresa, constituyéndose estas como una amenaza,
una oportunidad o resultarle indiferente al desarrollo de las actividades de la
empresa. El formulario no pretende ser una guía exhaustiva de las variables que
intervienen en cada factor; por lo tanto el empresario podrá incluir aquellas
variables del macroentorno que considere que son relevantes para el tipo de
industria en que opera.
Ej.
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F-2.2 AMBIENTE INTERNO
El ambiente interno comprende la evaluación de las principales áreas de gestión
internas de la empresa, tales como: Administración, mercadeo / ventas,
contabilidad / finanzas y recursos humanos. Dentro de cada una de estas áreas de
gestión se enlistan en el formulario F-2.2 algunas variables de medición que
conducen a calificar estas áreas como fortalezas o debilidades para la empresa.
Por ejemplo en el área de gestión de mercadeo/ventas, se considera una fortaleza
el contar con pronósticos de ventas detallados por tipos de productos y por
espacio de tiempo, en caso de no contar con ellos se considerará una debilidad o
carencia.
F-3 ANALISIS DE LA COMPETITIVIDAD DE LA EMPRESA
Factor económico Amenaza No afecta Oportunidad
El desempleo X La variación de los precios del petróleo X El costo de la vida X El envío de remesas familiares X Coloque otros factores que considere de importancia para su negocio.
Mercadeo / Ventas: “Marque con una “X” la calificación que le da a los siguientes factores en su negocio” Factores Debilidad Intermedio FortalezaElaboración de pronóticos de ventas X Conocimiento del mercado X Participación de mercado X Desarrollo de promoción / publicidad X
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En este formulario, se incluyen las principales variables del entorno de la industria
tales como: Cantidad de competidores directos, entendiéndose como
competidor directo aquel que ofrece nuestros mismos servicios dentro de un rango
geográfico inferior a los diez kilómetros.
Situación competitiva de la empresa, se considerará que la empresa tiene una
posición competitiva de líder si tiene la mayor participación de mercado dentro del
segmento de mercado que atiende, (Ejs. Consumidores particulares, taxistas,
empresarios de buses, microbuseros, etc.) Se considerará una posición
competitiva de retador si ocupa la segunda posición en la participación de
mercado, y finalmente se considerará seguidor si ocupa la tercera posición. La
participación de mercado de la empresa se calcula dividiendo las ventas totales de
la empresa entre las ventas totales de los competidores (incluidas las de la
empresa).
Ingreso de nuevos competidores: La facilidad de ingreso al sector de nuevas
empresas, aporta una mayor oferta y la necesidad de obtener una participación en
el mercado. Esto puede obligar a las empresas que ya están compitiendo en el
sector, a bajar los precios o a incrementar sus esfuerzos para impedir esta
entrada. Cualquiera de estas dos acciones reduce la rentabilidad de las empresas
del sector. La amenaza de ingreso en un sector depende de la existencia de
barreras de ingreso.
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Las barreras de ingreso a un sector se presentan cuando, por ejemplo: Es
necesario incurrir en grandes economías de costos para poder competir. Las
empresas que ya están compitiendo presentan una alta diferenciación entre sí.
Se requiere de altas inversiones y costos de arranque para instalar una empresa
en el sector.
Los clientes servidos por las empresas del sector deben incurrir en altos costos
por cambiar su proveedor.
La existencia de barreras de ingresos es una oportunidad para las empresas del
sector, pero su carencia es una amenaza importante para su éxito.
Poder negociador de los proveedores: Los proveedores que sirven a las
empresas que compiten en el sector, pueden ejercer poder de negociación sobre
ellas amenazando con elevar sus precios o reducir la calidad de sus productos o
servicios. Los proveedores pueden así empobrecer los beneficios de un sector,
sobre todo si las empresas del sector no pueden trasladar a sus precios los
mayores costos.
El poder negociador de los proveedores de un sector aumenta cuando, por
ejemplo:
• El sector está dominado por pocos proveedores.
• Los proveedores están más concentrados que las empresas a que venden
en el sector.
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• Las empresas del sector son clientes poco importantes para los
proveedores.
• Los productos de los distintos proveedores son diferenciables entre sí.
F-4 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
En este formulario evaluará cuatro factores básicos de los principales
competidores.
Distancia: Marque una “X” en recuadro a la derecha para señalar la distancia a la
que se encuentra su principal competidor.
Servicio al cliente: Marque una “X” en cada una de las casillas a la derecha de
los servicios brindados por su competidor en relación a la atención al cliente.
Servicios adicionales: Marque con una “X” en cada una de las casillas de la
derecha en los servicios adicionales que proporciona la competencia.
Ventajas: Marque con una “X” en las casillas de la derecha que considere como
principal ventaja de la competencia en relación a los factores claves del éxito de
una estación de servicio.
F-5 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Califique a su empresa y competidores en la escala del 1 al 10. Considerando 1
como deficiente y 10 como excelente. Luego multiplique la calificación por el peso
asignado a ese factor clave y coloque el resultado en la columna “Res.”. Sume
verticalmente los valores resultantes de cada empresa. De esa manera podrá
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determinar la posición de su empresa frente a sus competidores con respecto a
los factores claves del éxito en el negocio de la distribución de combustibles. Los
pesos asignados en este formulario, son resultado de la investigación realizada al
sector de estaciones de servicio de bandera blanca en la zona oriental de El
Salvador.
F-6 MATRIZ FODA
En esta matriz procederá a elaborar las estrategias o lineamientos principales de
acción a raíz del análisis hecho a su empresa y que están plasmadas en los
formularios F-2.1 y F-2.2.
Estrategias FO: Estas usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas. Por ejemplo, si la empresa tiene como
fortaleza alta participación de mercado y como oportunidad que no hay muchas
barreras de entrada, una estrategia FO podría ser el abrir otra estación de servicio
en alguna ubicación geográfica que no tenga alcance la que ya está instalada y
que sea de alto tráfico de clientes.
Estrategias FA: Estas aprovechas las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas. Por ejemplo: si la empresa
presenta como amenaza las multas o sanciones relacionadas con el impuesto del
IVA por el control de facturación, y presenta como fortaleza una posición financiera
fuerte, una estrategia FA podría ser el implantar un sistema informático registrado
ante el Ministerio de Hacienda y que le permita al mismo tiempo a la empresa
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llevar un control detallado de su inventario, así como brindarle información
importante sobre la situación económica de la misma.
Estrategias DO: Estas pretenden superar las debilidades internas aprovechando
las oportunidades externas.
Estrategias DA: Estas son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Por ejemplo: si la empresa
presenta como amenaza la excesiva competencia y como debilidad posición
financiera deficiente, una estrategia DA sería fusionarse con otra estación de
servicio que le permita inyectar capital y experiencias para levantar la economía
de la misma.
F-7 ANALISIS DEL MERCADO
F-7.1 MERCADO GENERAL Y SEGMENTACIÓN
Mercado general / Cuantificación: “Escriba en esta casilla, los diferentes
segmentos de clientes que consumen combustibles y los demás servicios que
brinda su negocio. Así como la cantidad que cada segmento representa” Ejs.
Transportistas, Taxistas, usuarios particulares, dueños de talleres, amas de casa,
etc.
Segmentos principales / Cuantificación: “Detalle en esta casilla, cuales de los
segmentos anteriores considera más atractivos o factibles de poder atender de
acuerdo a sus fortalezas y oportunidades” Y ordénelos según la importancia o
facilidad para atenderlos en las siguientes casillas.
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Segmento 1: Anote en esta casilla su segmento principal de mercado que piensa
atender. Por ejemplo, si la estación de servicio tiene una ubicación geográfica
favorable para atender a los consumidores particulares, este sería su segmento
principal. Es importante que la empresa lo cuantifique de manera que pueda
determinar su participación de mercado y otra información relevante que le permita
tomar decisiones estratégicas que contribuyan al crecimiento de la empresa.
F-7.2 ANALISIS DEL SEGMENTO OBJETIVO
Anote en la primera casilla las necesidades y/o expectativas que tienen los
clientes que pertenecen al segmento objetivo que pretende atender. Por ejemplo,
si su segmento son empresarios de buses las expectativas de estos podrían ser
que se les den precios preferenciales, rapidez en el servicio, que le brinden
servicio de cambiado de aceite o lavado de sus unidades, entre otras.
Frecuencia de compra. Siguiendo con el ejemplo anterior, normalmente las
unidades requerirán los servicios de la gasolinera todos los días, si ese es su
caso, marque una “X” en la casilla que corresponde a la derecha.
Factores adicionales. Marque con una “X” el factor que considera que más afecta
la preferencia de consumo del segmento que atiende.
Satisfacción / Insatisfacción: Marque con una “X” en la casilla de la derecha que
corresponde a los factores que considere como satisfactores o insatisfactores del
segmento que atiende. Especifique si hay otros factores no contemplados en la
lista que podrían afectar el nivel de satisfacción o insatisfacción en sus clientes
objetivo.
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F-8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
En los formularios F-8.1 a F-8.5 deberá anotar los objetivos que pretende alcanzar
para el año que está planeando, relativos a la mezcla de mercadotecnia. Se
proporciona a continuación una serie de objetivos y estrategias de ejemplo para
cada una de las variables. Debe tomar en cuenta que no puede emplear todas las
estrategias a la vez. Por lo tanto, enfóquese en el planteamiento de actividades
que conlleven al cumplimiento de una o dos estrategias.
F-8.1 PRECIO
Objetivo. Elevar el nivel de las ventas en un 10% para el próximo año
Estrategias:
• Fijar precios diferentes para clientes distintos
• Ofrecer planes de pago personalizados
• Ofrecer descuentos por temporada
• Establecer descuentos por compras acumulativos
• Establecer escalas de precios por cantidad
• Establecer tarifas corporativas o por bienes conjuntos
• Estrategia de precios flexibles por consumo de otros bienes o servicios
Actividades:
Establecer un contrato de proveeduría con dos empresarios de buses,
proporcionándoles una banda de precios preferencial del tanto por ciento, del
margen bruto de ganancia.
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F-8.2 PRODUCTO / SERVICIO
Objetivo: Ampliar la gama de productos / servicios disponibles en la estación
Estrategias:
• Agregar nuevos productos o servicios
• Agregar servicios de apoyo
• Agregar o reducir productos de apoyo
• Agregar accesorios o bienes complementarios
Actividades:
• Proporcionar el servicio de cambiado de aceite para el mes de ______.
• Elaborar un estudio de mercado en el mes de _______ para determinar los
bienes demandados por los consumidores en el automarket.
F-8.3 PLAZA / DISTRIBUCIÓN
Objetivo: Elevar las ventas en un 10%
Estrategias:
• Entrar a canales de distribución no tradicionales. Por ejemplo servicio a
domicilio para las haciendas.
• Abrir otra estación de servicio
Actividades:
• Elaborar sondeos de mercado en los meses de ___________ y
__________ con los clientes actuales y potenciales, con el objeto de
proporcionarles este servicio de distribución adicional.
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F-8.4 PROMOCION
Objetivos: Diseñar un plan promocional que permita incrementar las ventas en un
10% para el próximo año.
Estrategias:
• Incrementar y/o redistribuir la inversión en publicidad y promoción de ventas
• Modificar el contenido de los mensajes publicitarios
• Utilizar otros medios publicitarios o promocionales no tradicionales
• Utilizar canjes o trueques de productos o servicios vrs publicidad o
promociones
• Hacer uso de patrocinios de eventos relevantes para el mercado objetivo
• Emprender estrategias de comunicación integral
• Establecer cuotas de descuento o canje de artículos por volumen y
frecuencia de compra.
Actividades:
• Implantar un programa publicitario en los meses de ___________ y
________________.
• Establecer programa de canjes de puntos de consumo a partir del mes de
____________
F-8.5 MERCADEO EN EL PUNTO DE VENTA
Objetivo: Incrementar las ventas del próximo año en un 10%
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Estrategias:
• Modificar la presentación de los bienes
• Cambiar los tamaños del producto
• Agregar accesorios o bienes complementarios
• Capacitar al personal en técnicas de venta
Actividades:
• Solicitar artículos promocionales y gallardetes a los proveedores
• Montar una exhibición de ____________ ( principal proveedor, o productos
que se quiere incrementar su rotación )
• Impartir capacitación en ventas al personal en el mes ___________ .
• Hacer una retroalimentación en el mes de ______________
F-9 CALENDARIO ANUAL DE ACTIVIDADES DE MERCADEO
Anote en los espacios en blanco las actividades a desarrollar para cada uno de los
elementos de la mezcla de mercado, conforme tiene proyectado ejecutarlas a lo
largo del año.
F-10 PRESUPUESTO ANUAL DE ACTIVIDADES DE MERCADEO
Realizar el presupuesto en base a las actividades programadas en el formulario
F-9
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F-11 VOLUMEN DE VENTAS EN UNIDADES
Este formulario esta diseñado como una herramienta de medición del logro de los
objetivos del plan de mercado. El volumen de las ventas deberá ir expresado en
unidades de consumo para evitar sesgo generado por la inflación. Si lo prefiere
puede crear otro cuadro similar y utilizar volumen de ventas expresado en dinero,
pero debe tomar en cuenta para la toma de decisiones el valor de la inflación
anual.
Escriba el nombre de los productos que vende su empresa en cada casilla
asignada en la primera columna. En la casilla a la par escriba la cantidad de
unidades vendidas del artículo que está tratando. Cómo medida de control, escriba
conforme se va desarrollando el plan, las cantidades vendidas en cada trimestre
que ha transcurrido. Calcule el porcentaje de variación al dividir las ventas con sus
períodos equivalentes del año anterior. De esta manera podrá verificar si el plan le
está dando resultados, y le permitirá tomar decisiones correctivas a medida que
ejecuta su plan de mercado.
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PLAN DE MARKETING
F-1 DATOS DE LA EMPRESA
NOMBRE DE LA EMPRESA: “Escriba el nombre de la empresa”
VISIÓN: Escriba en forma resumida el propósito empresarial de su negocio.
MISIÓN: “Escriba cual es la razón de ser de su negocio y a qué clientes pretende
servir”.
VALORES: “Escriba los principios o valores morales en que se basa su negocio”.
Ejemplo honestidad ,responsabilidad..____________________________
_______________________ ______________________ ______________
OBJETIVOS: “Escriba lo qué pretende lograr en el primer año de su negocio”
clientela
ganancia
nuevos servicios
obligaciones financieras
LOGOTIPO DE LA
EMPRESA
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F-2 ANALISIS DEL ENTORNO
F-2.1 AMBIENTE EXTERNO
Factores económicos: “Marque con una “X” si considera que los siguientes factores se constituyen en una amenaza, oportunidad o que no afecta a su negocio
Factor económico Amenaza No afecta
Oportunidad
El desempleo La variación de los precios del petróleo El costo de la vida El envío de remesas familiares Coloque otros factores que considere de importancia para su negocio.
Factores políticos – legales: “Marque con una “X” si considera que los siguientes factores se constituyen en una amenaza, oportunidad o que no afecta a su negocio
Factores Amenaza No afecta
Oportunidad
Papel del gobierno sobre los precios del
combustible
Requerimiento legales exigidos para abrir una estación de servicio
Impuestos Situación política partidaria actual Factores socio - culturales: “Marque con una “X” si considera que los siguientes factores se constituyen en una amenaza, oportunidad o que no afecta a su negocio
Factores Amenaza No afecta
Oportunidad
La inmigración para EUA. Nivel de delincuencia Expectativas del cliente ante el nivel de servicio brindado
Factores del medio ambiente: “Marque con una “X” si considera que los siguientes factores se constituyen en una amenaza, oportunidad o que no afecta a su negocio
Factores Amenaza No afecta
Oportunidad
Conciencia de la población con respecto al uso de combustibles
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F-2 ANALISIS DEL ENTORNO
F-2.2 AMBIENTE INTERNO
EVALUACIÓN DE LAS PRINCIPALES ÁREAS DE LA EMPRESA
Administración: “Marque con una “X” la calificación que le da a los siguientes
factores en su negocio”
Factores Debilidad Intermedio Fortaleza
Sistemas de información para la toma de decisiones
Definición de objetivos y metas anuales Posee objetivos estratégicos claramente definidos
Experiencia en el sector Mercadeo / Ventas: “Marque con una “X” la calificación que le da a los siguientes
factores en su negocio”
Factores Debilidad Intermedio Fortaleza
Elaboración de pronóticos de ventas Conocimiento del mercado Participación de mercado Desarrollo de promoción / publicidad Contabilidad / Finanzas: “Marque con una “X” la calificación que le da a los siguientes factores en su negocio” Factores Debilidad Intermedio Fortaleza
Elaboración de presupuestos Mecanismos de control interno Uso de razones financieras para la toma de decisiones
Posición financiera fuerte Grado de endeudamiento Recursos Humanos: “Marque con una “X” la calificación que le da a los siguientes factores en su negocio” Factores Debilidad Intermedio Fortaleza
Empleados facultados Personal capacitado para las ventas y servicio al cliente
Manuales de organización
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F-3 ANALISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO DE LA EMPRESA
¿Cuál es el la cantidad de competidores directos?
¿Cuál es la situación competitiva actual de la empresa?
Líder del sector
Retador
Seguidor
Ingreso de nuevos competidores.
Poder negociador de los proveedores
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F-4 ANALISIS DE LA COMPETENCIA
Principal competidor
1 A qué distancia se encuentra su competidor más cercano
A 2 Km o menos Entre 2 Km. Y 6 Km. Entre 6 Km. Y 10 Km. Más de 10 Km.
2 Que servicios de la atención al clientes brinda
Servicios sanitarios limpios Café Revisión de llantas y aceite Limpiado de vidrios Emisión de facturas o tiquets Higiene de la estación de servicio Estacionamiento a clientes
3 Qué servicios adicionales al suministro de combustible proporciona
Restaurante Market Vivero de plantas Carwash Reparación de llantas Otros
4 ¿Cuáles considera usted que son sus principales ventajas?
Ubicación geográfica Servicios de la conveniencia del consumidor
Atención al cliente Tamaño de la estación de servicio
Siguiente competidor
1 A qué distancia se encuentra su competidor más cercano
2 La atención al cliente que su competidor más cercano proporciona es:
3 Qué servicios adicionales al suministro de combustible proporciona
4 ¿Cuáles considera usted que son sus principales ventajas?
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El peso se calcula de acuerdo a la percepción que se obtuvo de la investigación.
F-5 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
# FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Peso Mi empresa
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Nota Res. Nota Res. Nota Res. Nota Res.1 Servicio al cliente 35%
2 Ubicación geográfica
30%
3 Servicios conexos
25%
4 Precios 10%
F-5 EVALUACIÓN DE LOS FACTORES CLAVES DE ÉXITO
# FACTORES CLAVES DE ÉXITO
Peso Mi empresa
Competidor 1
Competidor 2
Competidor 3
Nota Res. Nota Res. Nota Res. Nota Res.1 Servicio al cliente 35%
2 Ubicación geográfica
30%
3 Servicios conexos
25%
4 Precios 10%
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F-6 MATRIZ FODA
GENERACIÓN DE ESTRATEGIAS
FORTALEZAS DEBILI“Escriba en esta casilla, las áreas que
considera son sus principales ventajas como estación de servicio de acuerdo a los
resultados obtenidos en el F-2.2”
“Escriba en esta caconsidera son sus pricomo estación de ser
resultados obten
OPORTUNIDADES
“Escriba en esta casilla, cuáles son las oportunidades que el mercado le ofrece a raíz del
análisis externo realizado en el F-2.1”
AMENAZAS
“Escriba en esta casilla, cuáles son las amenazas que ve en el
ambiente a raíz del análisis externo realizado en el F-2.1”
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F-7 ANALISIS DEL MERCADO
F-7.1 MERCADO GENERAL Y SEGMENTACIÓN
Mercado general / Cuantificación:
Segmentos principales / Cuantificación:
Segmento 1 Segmento 2 Segmento 3 Segmento 4
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F-7 ANALISIS DEL MERCADO
F-7.2 ANALISIS DEL SEGMENTO OBJETIVO
SEGMENTO: “Escriba el segmento que ocupa el primer lugar”
¿Cuáles son las expectativas y necesidades principales de los compradores?
¿Cuál es la frecuencia o periodicidad de las compras?
Dos veces por semana 1 vez por semana Cada 15 días 1 vez al mes ¿A qué factores son más sensibles los compradores?
Promociones
Servicio al cliente
Precio
Servicios adicionales
Otros
¿Cuáles son las causas principales de satisfacción e insatisfacción?
Satisfacción Insatisfacción
Buen servicio proporcionado Tiempo de respuesta
Promociones disponibles No hay el producto solicitado
Disponibilidad de servicios
adicionales
No aceptan pago con tarjetas
Aceptación de pago con
tarjetas
No le limpian los vidrios
Otros Otros
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F-8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
F-8.1 PRECIO
Objetivos: “Escriba si tiene objetivos definidos para enfrentar la competencia en precios, si la hay en el sector al que pertenece su negocio”. Ej. Mejorar los precios al adquirir transporte propio. Mejorar los costos por contrato de compras con un proveedor en particular.
Estrategias: “Escriba cómo piensa cumplir sus objetivos”
Actividades: “Detalle las actividades trimestrales o mensuales que piensa desarrollar para el logro de sus objetivos”
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F-8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
F-8.2 PRODUCTO / SERVICIO
Objetivos: “Escriba si tiene objetivos definidos para mejorar el nivel de servicios prestado al cliente” Ej.: Elaboración de manual de atención al cliente, estandarizar el servicio prestado al cliente, ampliar la gama de productos servicios en la estación de servicio ( carwash, cambio de aceite, etc.).
Estrategias: “Escriba cómo piensa cumplir sus objetivos”
Actividades: “Detalle las actividades trimestrales o mensuales que piensa desarrollar para el logro de sus objetivos”
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F-8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
F-8.3 PLAZA / DISTRIBUCIÓN
Objetivos: “Escriba si tiene objetivos definidos para ampliar o concentrar los segmentos de mercado que piensa atender”. Si piensa ampliar los medios de distribución de sus productos / servicios al público que atiende. Ej. Entrega a domicilio de artículos de tienda de consumo.
Estrategias: “Escriba cómo piensa cumplir sus objetivos”
Actividades: “Detalle las actividades trimestrales o mensuales que piensa desarrollar para el logro de sus objetivos”
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F-8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
F-8.4 PROMOCION
Objetivos: “Escriba si tiene objetivos definidos para el desarrollo de algún plan publicitario” o el desarrollo de alguna promoción por mantener la preferencia de consumo en la estación de servicio.
Estrategias: “Escriba cómo piensa cumplir sus objetivos”
Actividades: “Detalle las actividades trimestrales o mensuales que piensa desarrollar para el logro de sus objetivos”
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F-8 OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE LA MEZCLA DE MERCADEO
F-8.5 MERCADEO EN EL PUNTO DE VENTA
Objetivos: “Escriba si tiene objetivos definidos para mejorar la labor de mercadeo dentro de la estación de servicio”. Ejs.: Incrementar las ventas en la tienda de conveniencia en % por ciento.
Estrategias: “Escriba cómo piensa cumplir sus objetivos”
Actividades: “Detalle las actividades trimestrales o mensuales que piensa desarrollar para el logro de sus objetivos”
106
Escriba en las actividades detalladas en los recuadros anteriores, conforme tiene planeado desarrollarlas, es decir detallar en qué mes tiene planeado ejecutar las tareas descritas en los formularios F-8.1 a F-8.5..
CRONOGRAMA
F-9 CALENDARIO ANUAL DE ACTIVIDADES DE MERCADEO
VARIABLE Enero Febrero
Marzo Abril Mayo Junio Total
Precio
Producto / Servicio
Plaza / Distribución
Promoción
107
CRONOGRAMA
F-9 CALENDARIO ANUAL DE ACTIVIDADES DE MERCADEO
VARIABLE Julio Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
Precio
Producto / Servicio
Plaza / Distribución
Promoción
Merchandising
108
Detallar el valor monetario destinado a cada actividad en el mes que le corresponde desarrollarse.
CRONOGRAMA
F-10 PRESUPUESTO ANUAL DE ACTIVIDADES DE MERCADEO
VARIABLE Enero Febrero
Marzo Abril Mayo Junio Total
Precio
Producto / Servicio
Plaza / Distribución
Promoción
Merchandising
109
CRONOGRAMA
F-10 PRESUPUESTO ANUAL DE ACTIVIDADES DE MERCADEO
VARIABLE Julio Agosto
Septiembre
Octubre
Noviembre
Diciembre
Total
Precio
Producto / Servicio
Plaza / Distribución
Promoción
Merchandising
110
METAS DE VENTA
F-11 VOLUMEN DE VENTAS EN UNIDADES
TIEMPO VENTAS
AÑO AÑO PROYECTADO
ANTERIOR
Trim. 1
%∆
Trim. 2
%∆
Trim. 3
%∆
Trim. 4
%∆
Total %∆
Artículo 1
Artículo 2
Artículo 3
Artículo 4
Artículo 5
% Punto de
equilibrio
111
GUIA PARA EL ANALISIS FINANCIERO DE LAS GASOLINERAS
1. PRESENTACIÓN La presente herramienta para el análisis financiero y detección de problemas,
contiene los lineamientos básicos que como dueño de una estación de servicio
debe tomar en cuenta para el análisis de la situación financiera de su empresa en
base a los ratios financieros que se describen y desarrollan en leste documento,
En ningún momento pretende suplantar la bibliografía de la administración
moderna, relativa a la gestión de finazas.
2. OBJETIVO
Determinar la situación financiera de la empresa mediante la aplicación de las
razones financieras de una estación de servicio.
3. RAZONES FINANCIERAS
Consiste en tomar información de uno o varios de los Estados Financieros de un
período y analizar las relaciones que hay entre ellos.
Este tipo de análisis permite comparar el rendimiento de la empresa a lo largo del
tiempo y/o comparar el rendimiento de la empresa con respecto al de las
empresas de la industria a la que pertenece.
112
4. CLASIFICACIÓN DE LAS RAZONES FINANCIERAS
Razones de liquidez, muestran si la compañía tiene suficiente dinero para pagar
sus pasivos.
Razones de Actividad o Retorno, dicen el retorno de la empresa en base a sus
activos y capital invertido.
Razones de endeudamiento, muestran si la empresa tiene mucha deuda, o si está
financiada principalmente por acciones
Razones de rentabilidad, dicen si la empresa ha tenido buenas ganancias con
relación a sus ventas
6. INSTRUCCIONES PARA LA APLICACIÓN DE LA GUIA
A fin de facilitarle la aplicación del análisis financiero, se desarrolla un ejercicio
completo donde se muestra el cálculo de las razones financieras en las siguientes
razones financieras: Liquidez, Actividad, Endeudamiento y Rentabilidad
7. BALANCE GENERAL
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El balance que se presenta corresponde a una estación de servicio en su
estructura, no así los datos que son hipotéticos, ya que han sido modificados para
efectos demostrativos.
GASOLINERA PUMA LA ORIENTAL BALANCE GENERAL AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005
ACTIVO
DISPONIBLE $ 103,094.50
Caja General $ 24,240.16
Caja Chica $ 190.43
Bancos Cuenta Corriente $ 78,663.91
Banco Agrícola $ 71,326.98
Banco Credomatic $ 7,336.93
Banco Salvadoreño $ - Bancos Cuenta de Ahorro Banco Credomatic $ -
REALIZABLE $ 73,857.91
Cuentas por Cobrar (SGR) $ 35,330.35
Clientes $ 17,113.00
Tarjetas de Crédito $ 11,946.44
Cupones $ 3,149.34
Anticipos a Proveedores $ - Prestamos a Empleados $ -
Cuentas por Cobrar Fondo Fovial $ 3,121.57
Otros Deudores $ -
CREDITO FIACAL I.V.A. $ 1,899.59
CUENTA PERSONAL $
114
-
PAGOS ANTICIPADOS $ 1,626.75
Seguros Colectivos y Otros 896.41 Otros Pagos Anticipados 730.34 Pro. De Pago a Cuenta 0 INVENTARIOS
Tiendas de Conveniencia $ 14,088.82
Servicios de Tienda $ 3,403.21
No Alimentos $ 3,595.36
Boquitas y Bebidas $ 6,084.10
Abarrotes $ 324.75
Perecederos $ 107.03
Comidas Rapida $ 564.00
Servicios de Restaurante (QSR) $ 10.37
Estaciones de Servicios $ 20,912.40
Gasolina Regular $ 6,593.40
Diesel $ 6,416.00
Gasolina Super $ 7,903.00
FIJO $ 29,123.27
BIENES DEPRECIABLES $ 29,123.27
Mobiliario y Equipo de Oficina $ -
Vehiculo $ 30,884.96
(-) Depreciación $ (1,761.69)
TOTAL DEL ACTIVO $ 206,075.68
115
PASIVO
OBLIGACIONES A CORTO PLAZO $ 111,615.40
Proveedores (SGR) $ 48,659.16
PUMA EL SALVADOR $ 43,812.59
Otros Proveedores $ 4,846.57
OBLIGACIONES A CORTO PLAZO
Obligaciones Bancarias(CGR) $ -
Prestamos Banco Credomatic $ - Intereses Banco Credomatic $ -
Cuentas Por Pagar (SGR) $ 1,723.36
Retenciones a Empleados $ - Impuestos Sobre la Renta Permanentes
$ 99.03
I.S.S.S. Y A.F.P. $ 1,586.93
Ret. Impto S/Renta Ser. Profesionales
$ 37.40
Otras Cuentas Por pagar(SGR) $ 42,225.47
Otras Cuentas Por Pagar $ 38,318.85
Otras Cuentas por Pagar $ 2,158.62
Pago a Cuenta $ 1,748.00
Impuesto Sobre la Renta $ 19,007.41
Debito Fiscal I.V.A. $ -
OBLIGACIONES A LARGO PLAZO $ -
Obligaciones Bancarias (CGR) $ -
Prestamos Banco Credomatic $ -
OTROS PASIVOS $ 10,905.86
Provisiones para obligaciones $
116
laborales 10,905.86
Provisión por Indemnizaciones $ 8,931.53
Provisión por Vacaciones $ 1,518.41
Provisión por Aguinaldos $ 455.92
PATRIMONIO
CAPITAL CONTABLE $ 27,839.08
UTILIDAD/ PERDIDA
Ejercicios Anteriores $ -
$ 55,715.34
Presente Ejercicio $ 55,715.34
TOTAL PASIVO MAS CAPITAL $ 206,075.68
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ESTADO DE RESULTADOS
Es estado de resultados que utiliza corresponde al balance general de la misma
estación de servicio y al igual que este los contiene datos hipotéticos para fines
de explicar el procedimiento a seguir para calcular las razones financieras.
GASOLINERA PUMA LA ORIENTAL ESTADO DE RESULTADOS CORRESPONDIENTE AL PERIODO
COMPRENDIDO DEL 1 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE DE 2005 INGRESOS
Ventas Tiendas de Conveniencia $ 460,385.75
Ventas Estaciones de Servicio $ 2,428,539.30
Ventas netas $ 2,888,925.05 Costos de Venta $ 2,675,274.55
Tiendas de Conveniencia $ 336,480.17
Estaciones de Servicio $ 2,338,794.38
Utilidad Bruta del Ejercicio $ 213,650.50 Gastos de Operación $ 178,448.07
Gastos de Venta $ 156,818.12
Gastos de Administración $ 12,406.99
Gastos Financieros $ 9,222.96
Utilidad o Perdida de Operación $ 35,202.43 Otros Ingresos y Gastos Netos $ 41,268.32
Otros Ingresos $ 43,030.01
Otros Gastos $ 1,761.69
Utilidad o Perdida Antes de Impuesto $ 76,470.75 Impuesto Sobre la Renta $ 20,755.41 Utilidad o Perdida Neta del Ejercicio $ 55,715.34
118
RECLASIFICACIÒN CUENTAS DEL BALANCE GENERAL
Con el objeto de que el cálculo de las razones financieras sea más fácil y
entendible, se agrupan las cuentas de los estados financieros para que el usuario
pueda ubicar aquellas que necesite para el cálculo de las razones financieras.
TOTAL ACTIVO
ACTIVO CIRCULA
NTE
EFECTIVO Caja General Caja Chica
BANCOS
Bancos Cuenta Corriente Banco Agrícola Banco Credomatic Banco Salvadoreño Bancos Cuenta de Ahorro Banco Credomatic
REALIZABLE
Cuentas por Cobrar (SGR) Clientes Tarjetas de Crédito Cupones Anticipos a Proveedores Prestamos a Empleados Cuentas por Cobrar Fondo Fovial Otros Deudores CREDITO FISCAL I.V.A. CUENTA PERSONAL
INVENTARIOS
Tiendas de Conveniencia Servicios de Tienda No Alimentos Boquitas y Bebidas Abarrotes Perecederos Comidas Rápida Servicios de Restaurante (QSR) Gasolina Regular Diesel Gasolina Súper
ACTIVO FIJO Terreno Mobiliario y Equipo de Oficina Vehiculo
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(-) Depreciación
ACTIVO DIFERIDO Seguros Colectivos y Otros Otros Pagos Anticipados Pro. De Pago a Cuenta
TOTAL PASIVO
PASIVO CIRCULANTE
Proveedores (SGR) PUMA EL SALVADOR Otros Proveedores Obligaciones Bancarias(CGR) Prestamos Banco Credomatic Intereses Banco Credomatic Cuentas Por Pagar (SGR) Impuestos Sobre la Renta Permanentes Ret. Impto S/Renta Ser. Profesionales Otras Cuentas Por pagar(SGR) Otras Cuentas Por Pagar Otras Cuentas por Pagar Pago a Cuenta Impuesto Sobre la Renta Debito Fiscal I.V.A.
PASIVO A LARGO PLAZO Obligaciones Bancarias (CGR) Prestamos Banco Credomatic
PASIVO DIFERIDO
Provisiones para obligaciones laborales Provisión por Indemnizaciones Provisión por Vacaciones Provisión por Aguinaldos I.S.S.S. Y A.F.P. Retenciones a Empleados
TOTAL PATRIMONIO CAPITAL CONTABLE CAPITAL CONTABLE
UTILIDAD/ PERDIDA Ejercicios Anteriores Presente Ejercicio
5.1 PRINCIPALES ÍNDICES DE LIQUIDEZ
La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo a medida que estas se vencen.
Las medidas básicas de liquidez son:
120
5.1.1 Capital de trabajo
El capital de trabajo sirve para medir los fondos usados para financiar las
necesidades, corrientes de la empresa.
Sirve para: para medir la cantidad de recursos económicos necesarios para cubrir
el gasto corriente de la empresa
Fórmula: Capital de trabajo = Activo circulante - Pasivo circulante
Aplicación:
1. Del balance general tome los datos de el activo circulante y pasivo
circulante
2. Establezca la diferencia entre el valor del activo circulante con el pasivo
circulante y el resultado es el capital de trabajo
CALCULO CAPITAL NETO DE TRABAJO
CAPITAL NETO DE TRABAJO = ACTIVO CIRCULANTE - PASIVO CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE $ 175,325.66 (MENOS) PASIVO CIRCULANTE $ 111,615.40 CAPITAL NETO DE TRABAJO $ 63,710.26
La empresa necesita $63,710.26 de capital de trabajo.
5.1.2 Índice de solvencia
Este es uno de los índices que más se utilizan y es la relación que nos indica si la
empresa está en posibilidad de cubrir sus deudas a corto plazo por medio de su
activo circulante. Esta razón representa el financiamiento con que cuenta la
121
empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo (menos de 1 año).
Corresponde a las veces que el activo circulante sobrepasa al pasivo circulante
Se utiliza para: medir la liquidez de una empresa. (Capacidad de pago en el corto
plazo).
Idealmente su valor debe ser mayor que 1.0 (situación de riesgo), pero menor que
1.5 (situación de recursos ociosos)
Formula: Índice de solvencia = Activo circulante/ Pasivo circulante
Aplicación:
1. Del balance general tome los datos de el activo circulante y pasivo
circulante
2. Divida el valor del activo circulante entre el pasivo circulante y el resultado
es el índice de solvencia
CALCULO INDICE DE SOLVENCIA
INDICE DE SOLVENCIA = ACTIVO CIRCULANTE / PASIVO CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE $ 175,325.66 PASIVO CIRCULANTE $ 111,615.40 INDICE DE SOLVENCIA 1.57
La empresa dispone de $1.57 de activos circulantes por cada dólar de pasivo
circulante, esto significa que cada dólar de pasivo circulante está garantizado con
$1.57 de activo circulante, esto significa las veces que el activo circulante podría
cubrir al pasivo circulante.
122
5.1.3 Índice de liquidez o prueba ácida
La razón de liquidez es la más importante que existe en el análisis de la situación
financiera de la empresa y muestra la capacidad que tiene para hacerle frente a
sus deudas excluyendo aquellos activos que tiene que esperar un determinado
tiempo para venderse y así poderse convertir en efectivo.
El índice de liquidez, representa las veces que el activo circulante más líquido
cubre al pasivo a corto plazo y sirve para medir la liquidez de sus activos con las
obligaciones por cumplir en el corto plazo. Su valor debe ser mayor que 1.00
Formula: Prueba ácida = Activo circulante – Inventarios / Pasivo circulante
Aplicación:
1. Del balance general tome los datos de el activo circulante
2. A este valor reste el monto de los inventarios que se encuentran en el
balance general
3. El resultado de la operación anterior divídalo entre el pasivo circulante del
balance
4. El cociente obtenido constituye el índice de liquidez de la empresa
PRUEBA ACIDA PRUEBA ACIDA = ACTIVO CIRCULANTE - INVENTARIOS / PASIVO CIRCULANTE ACTIVO CIRCULANTE $ 175,325.66 (MENOS ) INVENTARIOS $ 35,001.22 TOTAL $ 140,324.44
123
PASIVO CIRCULANTE $ 111,615.40 PRUEBA ACIDA 1.26
La empresa cuenta con $1.26 dólares de activos disponibles rápidamente por
cada dólar de pasivo circulante es decir que por cada dólar de obligaciones a corto
plazo la empresa cuenta con $0.26 dólares de más. Por lo tanto la empresa goza
de liquidez
5.2 INDICES DE ACTIVIDAD Y ROTACION
Los índices de actividad o eficiencia, miden si el empresario esta manejando bien
su negocio.
Estos índices proporcionan una visión de la rapidez con que se están cobrando las
cuentas a los clientes y cuantas veces se están renovando los inventarios y los
activos totales. Los principales son:
5.2.1 Rotación de cuentas por cobrar
Este índice muestra la velocidad (# de veces) que la empresa convierte sus
Cuentas por Cobrar en Caja, significa el número de veces que se cumple el círculo
comercial en el período a que se refieren las ventas netas.
124
El índice de cuentas por cobrar proporciona el elemento básico para conocer la
rapidez y la eficiencia del crédito., miden la frecuencia de recuperación de las
cuentas por cobrar.
El saldo en cuentas por cobrar no debe superar el volumen de ventas. Cuando
este saldo es mayor que las ventas se producen la inmovilización total de fondos
en cuentas por cobrar, restando a la empresa, capacidad de pago y pérdida de
poder adquisitivo.
Es deseable que el saldo de cuentas por cobrar rote razonablemente, de tal
manera que no implique costos financieros muy altos y que permita utilizar el
crédito como estrategia de ventas.
Fórmula: Rotación de cuentas por cobrar = (Ventas a Crédito + IVA) /
Cuentas por cobrar promedio
Aplicación:
1. Del balance general tome el valor de las ventas al crédito
2. Al valor de las ventas al crédito sume el monto de IVA del mismo balance
3. El total obtenido divídalo entre el total de cuentas por cobrar del balance y
el resultado corresponde a la rotación de cuentas por cobrar
4.
CALCULO
125
RETACION DE CUENTAS POR COBRAR Rotación de cuentas por cobrar = (Ventas a Crédito + IVA) / Cuentas por cobrar promedio VENTAS AL CREDITO $ - CREDITO FIACAL I.V.A. $ 1,899.59 Cuentas por Cobrar (SGR) $ 35,330.35 ROTACION DE CUENTAS POR COBRAR 0.05 NOTA: La estación de servicio no vende mercadería al crédito por lo tanto no se agrego ventas a crédito a el IVA
El resultado obtenido 0.05 significa el que la empresa crea y cobra sus cuentas
0.05 veces las cuentas a los clientes, en el período al que se refieren las ventas
netas a crédito.
5.2.2 Rotación de cuentas por pagar
Este índice muestra el período de tiempo promedio que se tarda el empresario en
cancelar sus compras al crédito hechas a los proveedores. Sirve para medir
eficiencia en la administración de las cuentas por pagar y determinar período de
pago.
El criterio generalmente aceptado para determinar si el resultado obtenido es
bueno o malo, depende de la política de cobros que tenga cada empresa. Así si el
resultado es pequeño indicará que estamos pagando a muy corto plazo y se
debería de negociar un plazo mas largo de financiamiento, caso contrario si el
resultado es mayor que el plazo concedido a nuestros clientes indicará que
tenemos una excelente política de compras.
126
Fórmula: Compras a Crédito + IVA / Cuentas por pagar promedio
Aplicación:
1. Del balance general del pasivo tome el valor de las compras al crédito
2. Al valor de las compras al crédito sume el monto de IVA del mismo balance
3. El total obtenido divídalo entre el total de cuentas por pagar del balance y el
resultado corresponde a la rotación de cuentas por pagar
CALCULO ROTACIÓN DE CUENTAS POR PAGAR
Compras a Crédito + IVA / Cuentas por pagar promedio Compras al crédito $ 48,659.16 CREDITO FIACAL I.V.A. $ 1,899.59 total de compras al crédito mas IVA $ 50,558.75 (entre) total de cuentas x pagar promedio $ 62,956.24 rotación de cuentas por pagar 0.80
La empresa rota sus cuentas por pagar 0.80 veces en el periodo en que se han
creado las cuentas por pagar al que se refiere el ejercicio. Esto significa que la
creación de las cuentas por pagar es rápida.
5.2.3 Índice de rotación de inventarios
El índice de rotación de inventarios, calcula el movimiento de los inventarios
(Materia prima, productos en proceso y productos terminados o mercadería) y
127
muestra la rapidez con que se mueve el inventario o sea las veces que se
reemplaza durante cierto período.
El valor del índice de rotación de inventarios establece el número veces que se
han vendido los inventarios de mercancías en el periodo a que se refiere el costo
de ventas.
El índice de rotación de inventarios mide la eficiencia de ventas, y describe la
rapidez de la empresa en efectuar sus ventas.
Fórmula: Costo de Ventas / Promedio de inventario.
Aplicación:
1. Del estado de resultados tome el valor del costo de ventas
2. Divida el costo de ventas entre el inventario que se encuentra en el balance
general en la cuenta de activo realizable
3. El resultado obtenido representa el índice de rotación de inventarios
CALCULO ROTACION DE INVENTARIO
ROTACION DE INVENTARIO = VENTAS NETAS / INVENTARIO VENTAS NETAS $ 2,888,925.05 (ENTRE) INVENTARIO $ 35,001.22 ROTACION DE INVENTARIO 82.54
La empresa rota su inventario 82.54 veces en el periodo contable
128
5.2.4 Rotación de activos fijos
Indica el número de veces que, en un determinado nivel de ventas, se utilizan los
activos fijos. Sirve para medir la eficiencia en la admón. de los activos fijos y la
capacidad de la empresa de utilizar el capital en activos fijos.
Establece el número de veces que la empresa puede colocar entre los clientes un
valor igual a la inversión realizada en activo fijo
Fórmula: Ventas Netas / Activos Fijos Netos
Aplicación:
1. Del estado de resultados tome el valor de las ventas netas
2. El valor de las ventas netas divídalo entre el activo fijo neto que se
encuentra en el balance general en al cuenta de activo
3. El valor obtenido equivale la rotación de activos fijos
CALCULO ROTACION DE ACTIVO FIJO
ROTACION DE ACTIVO FIJO = VENTAS NETAS / ACTIVOS FIJOS NETOS Ventas Netas $ 2,888,925.05 (entre) ACTIVO FIJO $ 29,123.27 ROTACION DE ACTIVO FIJO 99.20
129
La empresa ha obtenido ingresos 99.20 veces equivalentes a la inversión en
activos fijos promedio.
5.2.5 Rotación de activos totales
La rotación de activos totales indica la eficiencia con la que el empresario puede
emplear sus activos para generar ventas. Cuanto mayor es la rotación mayor será
la eficiencia en el uso de los activos de la empresa.
La rotación de activos totales mide el número de veces que, en un determinado
nivel de ventas, se utilizan los activos totales y determinar la actividad en ventas
de la firma. Se utiliza para medir la productividad y la eficiencia en la
administración de los activos de la empresa.
Fórmula: Rotación de activos totales = Ventas Netas/ Promedio de Activos
Totales
Aplicación:
1. Del estado de resultados tome el valor de las ventas netas
2. El valor de las ventas netas divídalo entre los activos totales que se
encuentra en el balance general
3. El valor obtenido equivale la rotación de activos totales
CALCULO ROTACION DE ACTIVOS TOTALES
Rotación de activos totales = Ventas Netas/ Promedio de Activos Totales
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Ventas Netas $ 2,888,925.05 (entre) ACTIVO TOTAL $ 206,075.68 ROTACION DE ACTIVOS TOTALES 14.02
El 14.02 representa el número de veces que se han obtenido ingresos
equivalentes a la inversión en activos. El resultado obtenido solamente es
significativo si se compra con resultados de períodos anteriores.
5.3 INDICES DE ENDEUDAMIENTO
Los índices de endeudamiento son utilizados para conocer las relaciones entre el
patrimonio y las deudas de la empresa, además la relación con el total de activos.
El objetivo es conocer si la inversión en el negocio se origina con aportes del
dueño o por préstamos y en que proporción.
5.3.1 Razón de endeudamiento
Esta razón nos indica la proporción de los fondos de terceros o ajenos que
participan en la inversión total de la empresa y contribuyen a determinar la
proporción del total de activos aportados por los acreedores de la empresa.
La razón de endeudamiento tiene por objeto medir la importancia, el grado y la
participación los acreedores dentro del financiamiento de la empresa,
131
Es recomendable tener hasta un 50% para cualquier empresa, aunque es
necesario evaluar si las deudas son a corto o largo plazo
Fórmula: Razón de endeudamiento = Pasivo Total / Activo Total
Aplicación:
1. Del balance general tome el valor de pasivo total
2. Divida el monto del pasivo total entre el activo total que se encuentra en el
balance general.
3. El valor obtenido es la razón de endeudamiento
CALCULO RAZON DE ENDEUDAMIENTO
RAZON DE ENDEUDAMIENTO = PASIVO TOTAL / ACTIVO TOTAL
PASIVO TOTAL $ 122,521.26 ACTIVO TOTAL $ 206,075.68 RAZON DE ENDEUDAMIENTO 0.59
El activo total está financiado un 59% con recursos externos, es decir que la
inversión total en activos que ha sido financiada por los acreedores en mas de la
mitad.
5.3.2 Razón pasivo capital
La razón pasivo capital Indica la relación entre los fondos a largo plazo que
suministran los acreedores y los que aportan los dueños de las empresas.
132
Se utiliza para establecer la cuantía de las deudas de largo plazo de la empresa
están cubiertas por el capital contable de la misma.
Fórmula: Razón pasivo capital = Pasivo total / Capital contable
Aplicación:
1. Del balance general tome el valor de pasivo total
2. Divida el monto del pasivo total entre el activo total que se encuentra en el
balance general.
3. El valor obtenido es la razón de endeudamiento
CALCULO RAZON PASIVO CAPITAL
RAZON PASIVO CAPITAL = PASIVO TOTAL / CAPITAL CONTABLE PASIVO TOTAL $ 122,521.26 CAPITAL CONTABLE (BALANCE ) $ 27,839.08 RAZON PASIVO CAPITAL 4.40
Las deudas del negocio están cubiertas en un 440% por el patrimonio de la
empresa, es decir que el capital es mayor 4,40 veces que el pasivo de la empresa.
5.3.3 Apalancamiento Financiero (Razón Deuda-Patrimonio)
El apalancamiento muestra la proporción de los activos que ha sido financiada con
deuda. Desde el punto de vista de los acreedores, corresponde al aporte de los
dueños comparado con el aporte de no dueños.
133
Formula: Pasivo Total / Patrimonio
Aplicación:
1. Del balance general tome el valor de pasivo total
2. Divida el monto del pasivo total entre el patrimonio que está en el balance
general.
3. El valor obtenido es la razón pasivo patrimonio
CALCULO APALANCAMIENTO FINANCIERO (RAZON DEUDA PATRIMONIO) RAZON DEUDA PATRIMONIO = PASIVO TOTAL / PATRIMONIO PASIVO TOTAL $ 122,521.26PATRIMONIO $ 83,554.42RAZON DEUDA PATRIMONIO 1.47
Como el índice de endeudamiento es mayor que 1.00 esto quiere decir que el uso
de la deuda permite aumentar la rentabilidad financiera de la empresa.
5.4 INDICES DE RENTABILIDAD
Los índices de rentabilidad son utilizados para evaluar las ganancias obtenidas por
la empresa en un período determinado con respecto al patrimonio del empresario,
a las ventas y a la inversión total de la empresa.
134
5.4.1 Rendimiento sobre activo total promedio (roa)
Corresponde al porcentaje de utilidad o pérdida previo a los gastos financieros,
(resultado de la empresa sin deuda), obtenido por cada dólar invertido en activos.
El ROA representa el porcentaje de utilidad obtenido por cada dólar de activos,
antes de deducir los gastos financieros
Fórmula: Utilidad Neta / Activo total promedio
Aplicación
1. Del estado de resultados tome el valor de las utilidades netas
2. Divida el monto de las utilidades netas entre el activo total que está en el
balance general.
3. El valor obtenido es el rendimiento sobre activo total
CALCULO RENDIMIENTO SOBRE ACTIVO TOTAL PROMEDIO (ROA) ROA= UTILIDAD NETA / ACTIVO TOTAL PROMEDIO ACTIVO TOTAL $ 206,075.68 UTILIDAD NETA (ESTADO DE RESULTADOS) $ 55,715.34 ROA 0.27
El valor obtenido o.27 constituye la utilidad por cada dólar invertido, antes de los
gastos financieros, es decir que cada dólar invertido genera $0.27dolares.
5.4.2 Rendimiento sobre capital total promedio (roe)
135
El rendimiento sobre capital total corresponde al porcentaje de utilidad o pérdida
obtenido por cada peso que los dueños han invertido en la empresa, incluyendo
las utilidades retenidas.
Mide la capacidad de generar utilidades con la inversión de los accionistas, socios
y/o propietarios, según el valor en libros, es decir la eficacia de la empresa para
generar utilidades a los accionistas de la empresa.
Fórmula: Utilidad Neta / Capital Contable promedio
Aplicación
1. Del estado de resultados tome el valor de las utilidades netas
2. Divida el monto de las utilidades netas entre el capital contable que está en
el balance general.
3. El valor obtenido es el rendimiento sobre capital total (ROE)
CALCULO ROE = UTILIDAD NETA / CAPITAL CONTABLE PROMEDIO
UTILIDAD NETA (ESTADO DE RESULTADOS) $ 55,715.34
CAPITAL CONTABLE $ 27,839.08
ROE 2.00
La empresa gana un 200% sobre su capital contable promedio.
5.4.3 Margen bruto de utilidades (mb):
136
Concepto: Indica el porcentaje que queda sobre las ventas después que la
empresa ha pagado sus existencias.
Corresponde al porcentaje de utilidad obtenida por sobre el costo de las ventas.
Permite determinar la capacidad que tiene la empresa para definir los precios de
venta de sus productos o servicios
(a) Formula: MB = ventas - costo de lo
vendido / ventas netas
Aplicación
1. Del estado de resultados tome el valor ventas.
2. A este valor reste el costo de lo vendido)
3. Divida el valor de la operación anterior entre las ventas que se encuentra en
el estado de resultados.
4. El valor obtenido es margen bruto de utilidades
CALCULO MARGEN BRUTO DE UTILIDADES MB= (VENTAS - COSTO DE LO VENDIDO) / VENTAS VENTAS - COSTO DE LO VENDIDO $ 213,650.50 VENTAS $ 2,888,925,05 MARGEN BRUTO DE UTILIDADES 0.07
La empresa obtiene $ 0.07 de utilidad por cada dólar de ventas después de cubrir
los costos de las ventas
137
5.4.4 Margen neto de utilidades (mn):
El margen neto de utilidad determina el porcentaje que queda en cada venta
después de deducir todos los gastos incluyendo los impuestos, sirve para medir
la eeficacia de la empresa para generar utilidades de las ventas que realiza.
El margen neto mide el porcentaje de cada peso de ventas que queda después de
que todos los gastos, incluyendo los impuestos, han sido deducidos. Cuanto más
grande sea el margen neto de la empresa tanto mejor
(b) Formula: MN = Utilidad neta /Ventas netas
Aplicación
1. Del estado de resultados tome el valor de las utilidades netas que se
encuentra en el estado de resultados
2. Divida el monto de las utilidades netas entre las ventas que se encuentra en
el estado de resultados.
3. El valor obtenido es margen neto de utilidades
CALCULO MARGEN NETO DE UTILIDADES = UTILIDAD NETA / VENTAS NETAS UTILIDAD NETA (ESTADO DE RESULTADOS) $ 55,715.34 Ventas Netas $ 2,888,925.05 MARGEN NETO DE UTILIDADES 0.02
La empresa gana un 2% sobre sus ventas, eso significa que por cada dólar
de ventas que queda después de que la empresa pagó sus productos.
138
5.4.5 Margen de utilidades operacionales (mo):
Este índice representa las utilidades netas que gana la empresa en el valor
de cada venta. Estas se deben tener en cuenta deduciéndoles los cargos
financieros o gubernamentales y determina solamente la utilidad de la
operación de la empresa. Se usa comúnmente para medir el éxito de la
empresa en relación con las utilidades sobre las ventas. Cuanto mayor sea,
mejor.
Formula: Margen de utilidad operativa = Utilidad de operación/ ventas
Aplicación
1. Del estado de resultados tome el valor de las utilidades de operación.
2. Divida el monto de las utilidades de operación entre las ventas netas que se
encuentra en el estado de resultados.
3. El valor obtenido es margen de utilidades de operación
CALCULO Utilidad de Operación $ 35,202.43 Ventas Netas $ 2,888,925.05 MARGEN DE UTILIDADES OPERACIONALES 0.01
La empresa obtiene 1% de cada dólar de ventas después de deducir todos los
costos y gastos, incluyendo los intereses e impuestos.
139
FUENTES DE INFORMACIÓN
Banco Central de Reserva, Boletín Económico mensual, agosto 2006
Código Municipal San Miguel
HERNÁNDEZ Sampieri, R., Fernández Collado, C., Y Batista Lucio, P.,
Metodología de la investigación. Editorial Mc. Graw Hill, 38 Edición, México 1999.
KOTTLER, Phillip, Dirección de marketing, Editorial Prentice Hall, Mexico, 2003.
La prensa gráfica, lunes 29 de mayo de 2006
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Consolidado 2006
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Especificaciones de Calidad de
Hidrocarburos
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Ley Reguladora del Deposito,
Transporte y Distribución de Productos del Petróleo y sus Reformas.
140
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Precios en Centro América
MINEC, , Dirección de Hidrocarburo y Minas, Sondeo semanal de Precios de
Combustibles
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Variación de Precios de Facturación
de Compañías Petroleras Enero - Junio / 2005
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Variación de Precios de Facturación
de Compañías Petroleras Julio - Diciembre / 2005
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Variación de Precios de Facturación
de Compañías Petroleras 2006
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Variación de Precios Internacionales
de los Combustibles 2005
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Anexo No 1:
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Variación de Precios Internacionales
de los Combustibles 2006
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Ventas de Gas Licuado de Petróleo
MINEC, Dirección de Hidrocarburo y Minas, Ventas Mensuales de Compañías
Petroleras
MINEC. Acuerdo 232, Control del Mercado Interno de Hidrocarburos
ROJAS Soriano, Raúl, Guía para realizar investigaciones sociales Editorial Plaza y
Valdés, octava edición, México 1996.
SALKIND, J Neil , Métodos de investigación Editorial Prentice Hall, México 199M
STONNER y Fredman, Administración, Editorial Prentice, México 2002
TAMAYO y Tamayo, M., El proceso de investigación científica, Editorial Limusa, S.A. de C. V. 2004.
INSTRUMENTO DE INVESTIGACION Cuestionario propietarios y empleados administrativos
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El presente instrumento tiene como propósito recabar información de los propietarios y empleados de las gasolineras de bandera blanca para determinar el uso de herramientas administrativas en el oriente de El Salvador. Instrucciones: Responsa libremente según su criterio. 1. De las siguientes áreas de gestión, cuáles ha fortalecido la empresa? Áreas de gestión SI NO NS TOTAL Producción / procesos Recursos humanos Organización Mercadeo Finanzas Costos Calidad 2. ¿De los siguientes indicadores de gestión de procesos, cuales utiliza la
empresa? Indicadores de gestión de procesos SI NO NS/NR TOTAL Subcontratación de transporte
Gestión de inventarios
Grado de automatización
Distribución en planta
3. ¿De los siguientes indicadores de gestión de recursos humanos, cuales
utiliza la empresa? Indicadores de gestión de recursos humanos SI NO NS/NR TOTAL
Métodos de selección de personal
Políticas de desarrollo
Procesos de formación continua
Detección de necesidades de
capacitación
Empoderamiento
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4. ¿De los siguientes indicadores de gestión de mercadeo, cuáles utiliza la empresa?.
Indicadores de gestión de mercadeo SI NO NS/NR TOTAL Productos complementarios
Política de precios
Canales de aprovisionamiento
Canales de distribución
Imagen de marca
Publicidad y promoción
Atención al cliente
5. ¿De los siguientes indicadores de gestión de costos, cuales utiliza la empresa? Indicadores de gestión de costos SI NO NS/NR TOTAL Estructura de costos fijos
Centro de costos
Punto de equilibrio
6. ¿De los siguientes indicadores de gestión de organización cuáles utiliza la
empresa?. Uso de herramientas de gestión de organización SI NO NS/NR TOTAL Manuales de funciones para la organización
Manuales de procedimientos para sus
operaciones
Reglamento interno
Organigrama e la empresa
7. ¿De los siguientes indicadores de gestión de calidad, cuales utiliza la empresa? Indicadores de gestión de calidad SI NO NS/NR TOTAL Sistemas de aseguramiento de la
calidad
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Sistemas de gestión de servicios
Sistemas de mejoramiento continuo
Sistemas de prevención
Calificación de proveedores
8. De los siguientes indicadores de gestión de finanzas, cuales utiliza la empresa
Uso de herramientas de gestión de finanzas SI NO NS/NR TOTAL
Retios de liquidez Ratios de solidez financiera Política crediticia Control de efectivo Sistemas informáticos especializados Presupuestos 9. ¿ De los siguientes indicadores cuales cree usted que requiere la empresa
para |mejorar la gestión de producción/ procesos? Requerimientos de herramientas de gestión de procesos SI NO NS/N
R TOTAL
Subcontratación de transporte
Gestión de inventarios
Grado de automatización
Distribución en planta
10. ¿De los siguientes indicadores cuales cree usted que requiere la empresa
para mejorar la gestión de recursos humanos? Requerimientos de herramientas de gestión de recursos humanos SI NO NS/N
R TOTAL
Métodos de selección de personal
Políticas de desarrollo
Procesos de formación continua
Detección de necesidades de capacitación
Empoderamiento
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11. ¿De los siguientes indicadores cuales cree usted que requieren las gasolineras para mejorar la gestión de mercadeo?
Requerimientos de herramientas de gestión de mercado SI NO NS/N
R TOTAL
Productos complementarios
Política de precios
Canales de aprovisionamiento
Canales de distribución
Imagen de marca
Promociones frecuentes
Publicidad permanentemente
Atención al cliente
12. ¿De los siguientes indicadores cuales cree usted que requiere la empresa
para mejorar la gestión de costos? Requerimientos de herramientas de gestión de costos SI NO NS/N
R TOTAL
Estructura de costos fijos
Centro de costos
Punto de equilibrio
13. ¿De los siguientes indicadores cuales cree usted que requiere las
gasolineras a para mejorar la gestión de organización? Requerimientos herramientas de gestión de organización SI NO NS/N
R TOTAL
Manuales de funciones para la organización
Manuales de procedimientos para sus
operaciones
Reglamento interno
Organigrama e la empresa
El organigrama de la empresa es funcional
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14. ¿De los siguientes indicadores cuales cree usted que requiere la empresa para mejorar la gestión de calidad?
Requerimientos de herramientas de gestión de calidad SI NO NS/N
R TOTAL
Sistemas de aseguramiento de la calidad
Sistemas de gestión de servicios
Sistemas de mejoramiento continuo
Sistemas de prevención
Calificación de proveedores
15. ¿De los siguientes indicadores cuales cree usted que requiere la empresa para mejorar la gestión de finanzas?
Requerimientos de herramientas de gestión de finanzas SI NO NS/N
R TOTAL
Retios de liquidez
Ratios de solidez financiera
Política crediticia
Control de efectivo
Sistema contable
Presupuestos
16. ¿A su juicio, de las siguientes áreas de gestión, cuáles considera usted que
representan mayores problemas para la empresa, establezca prioridades? Área de gestión PRIORIDAD
1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Producción /
procesos
Recursos humanos
Organización
Mercadeo
Finanzas
Costos
Calidad
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17. ¿Qué aspectos de la atención al cliente cubre la empresa? Aspectos de la atención al cliente SI NO NS/NR TOTAL Saludo estándar Uniforme del personal estándar Calibrado de llantas Limpiado de parabrisas Baños accesibles y limpios Pago con tarjeta Satisfacción del cliente Fidelidad 18. Según su percepción. ¿Cuáles son los factores clave del éxito de una
gasolinera? Enumérelas en orden de prioridad. Factores claves de éxito 1 2 3 4 5 6 7 TOTAL
Precio
Ubicación geográfica /
conveniencia
Servicio al cliente
Promociones
Alianzas con los proveedores
Negocios anexos
Solidez financiera
19. ¿Con qué frecuencia reciben capacitaciones los miembros de la empresa? Frecuencia de
capacitación
Cada 3
meses
Cada 6
Meses
Cada año Ocasional
20. ¿Con qué frecuencia se realiza evaluación del desempeño del personal de la empresa? Frecuencia de
capacitación
4 meses o
menos
Cada 6
Meses
Cada año Ocasional
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21. ¿Cómo considera usted el desempeño actual de la estación de servicio? DEFICIENT
E REGULAR BUENO MUY BUENO
EXCELENTE TOTAL
22. ¿Cuál ha sido el comportamiento de las ventas en los últimos doce meses? TENDIENTE A LA
ALZA ESTABLE TENDIENTE A LA BAJA NO SABE TOTAL
23. ¿Cuál es su percepción sobre la rentabilidad de la empresa en el último año? TENDIENTE A LA
ALZA ESTABLE TENDIENTE A LA BAJA NO SABE TOTAL
25. ¿De acuerdo a su criterio, qué posibilidades tiene la empresa de expandir sus
operaciones?
CRITERIOS DE CRECIMIENTO
MUCHAS
POCAS NULAS TOTAL
Diversificación Rotación de inventario