Focalización hacia la estrategia de gestión hospitalaria través del

desarrollo del BSC Hospital de Curico Julio 2011

Marcia Silva Flores-Universidad de Talca

Concepto de Estrategia

• Al conjunto de decisiones, compromisos, y acciones que se requieren en una organización para lograr la creación de valor.

• En el ámbito público, la creación de valor se logra cuando existe cumplimiento del mandato, logro de la misión de la institución y alcance de las aspiraciones de los ciudadanos.

• Esto se institucionaliza en la Visión, Misión , objetivos estratégicos, valores.

• Que la estrategia describa de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido a los distintos grupos de usuarios, es decir debe mostrar el itinerario de otorgar estas proposiciones de valor

Por lo tanto es necesario….

SECTOR PUBLICO: El valor publico no esta alineado necesariamente con el desempeño financiero ni con la supervivencia organizacional

DesempeñoFinanciero y

supervivencia organizacional

Productos y

servicios

Valor publico

•Por lo tanto, el valor público, en términos prácticos debería consistir en hacer mejor las cosas y lograr una mayor satisfacción de los usuarios y los ciudadanos, procurando no romper la continuidad, dentro de la larga cadena de relaciones causales de medios y fines.

Sinergia-Coordinación

Por lo tanto es necesario desarrollar capacidades organizacionales que les permita combinar recursos, información y capacidades internas con la finalidad de crear propuestas de valor para los grupos de interés

Análisisestratégico

Elecciónestratégica

Implantaciónde la estrategia

Proceso de gestión de una estrategia

Análisis estratégico • Consiste en comprender la posición

estratégica de la organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias internas y las expectativas e influencias de los stakeholders– El entorno– Recursos, capacidades y

capacidad estratégica– Grupos stakeholders

Instrumentos para mejorar el

análisis del entorno• Análisis PESTI• Mapeo Político• Análisis de Involucrados• Análisis de la Agenda Nacional• Análisis de los “temas” emergentes

Elección estratégica • Implica la comprensión de las bases

subyacentes a la futura estrategia, con el fin de generar opciones estratégicas para la evaluación y selección de alguna de ellas.– Identificación de las bases para la

elección estratégica.– Creación de opciones estratégicas.– Evaluación y selección de opciones.

¿Hacia dónde se dirige laorganización?

¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?

¿Cómo llegamos ahí?

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tanbien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternosClientesFinanciero

Indicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de NegocioClientesFinanciero

Estrategia

Visión

Diseño, Desarrollo de Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito

¿Dónde debería de estar?

Implantación estratégica

•Se ocupa de cómo traducir una estrategia en acción organizacional mediante el diseño de la organización , la planificación de recursos, la gestión del cambio estratégico el sistema de control el denominado Mapa estratégico y cuadro de mando integral CMI o BSC.

• Mapa estratégico es la representación gráfica de las interrelaciones entre los objetivos estratégicos de una organización y muestra el itinerario de cómo alcanzar la Visión y Misión

BSC o Cuadro de mando integral

• Es un conjunto coherente de indicadores de actuación que permite medir el avance de implementación de la estrategia

• Dentro de su modelo básico posee 4 perspectivas:– Financiera– Cliente– Procesos– Aprendizaje y crecimiento

• La estrategia describe de que forma una organización tiene la intención de crear valor sostenido a los grupos de interés o de otorgar proposiciones de valor

Siglo XXI ….. Creación de una organización

focalizada en la estrategia

Principios

Organización focalizada en la estrategia

1. Liderazgo directivo para movilizar el cambio

Compromiso de los lideres

Visión y estrategia clarificada

Entendimiento de un nuevo proceso de gestión

Plan Directivo

2. Traducir la estrategia a términos operativos

Configuración de un mapa estratégico

Definir el BSC Cuadro de mando integral

Metas definidas

Iniciativas priorizadas

Asignación de responsabilidades

3. Alinear a la organización para crear sinergia

Definir BSC de Subdirección

Definir BSC de CR

4. Transformar la estrategia en una tarea de todos

Identificación de cargos claves

Objetivos de los cargos alineados

Incentivos alineados

5. Transformar la estrategia en un proceso continuo

Emisión permanente de reportes BSC

Reuniones de análisis y toma de decisiones en el marco de BSC

Presupuesto alineado

Gestión de RRHH y TCS alineado al BSC

Medir el índice alineamiento

Grado de cumplimiento de los 5 principios

VISIÓN

"Lograr satisfacción de los usuarios, siendo

el mejor Centro Hospitalario de Alta

complejidad"

MISIÓN

"El Hospital San Juan de Dios de Curicó, es un Centro Asistencial Docente cuya misión es satisfacer las necesidades de los usuarios del sistema, con una eficaz y eficiente utilización de los recursos; facilitando la articulación de la red asistencial a través, de funcionarios capacitados y comprometidos con los objetivos de la institución, logrando excelencia en el quehacer."

Valores: Compromiso Solidaridad

Respeto Responsabilidad

Tolerancia Justicia

Principios: Oportunidad Accesibilidad

Excelencia Seguridad Bienestar

Nuevo Instrumento

PERSPECTIVA CIUDADANOS

PERSPECTIVA FINANCIERA

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

PERSPECTIVAAPRENDIZAJE

Y DESARROLLO

Agregar valor al usuario

Satisfacción de la demanda de

atención

Control de procesos

financieros críticos

Estandarizar y optimizar los sistemas de información

Fortalecer procesos de

calidad

Control presupuestario

Disminuir costos no

calidad

Aumentar compromiso, motivación y eficiencia del

personal

Fortalecer y optimizar los

procesos clínicos críticos

Proporcionar atención de

calidad, segura y amable

Usar de manera

eficiente los recursos

Fortalecer y optimizar los procesos de

apoyo y logísticos

Mejoramiento de la

productividad

Equipo de calidad

conformados

Sustentabilidad financiera

Equipo de gestión clínica

Generación de rutas y guías

clínicas relevantes

Control de la variabilidad de guías clínicas

Eficiencia operacional

Gestión Clínica

Mapa estratégico y BSC :Establecimientos autogestionados del sistema asistencial”.

Excelencia de la Atención

48 indicadores

Se inicio el trabajo sistematizando información y

configurando los ajustes en el mapa estratégico,

implementando los indicadores, alineando a las distintas unidades al

BSC

Fue necesario establecer el nivel de integración y coherencia con exigencias

al establecimiento:1. ESTABLECIMIENTO AUTOGESTIONADO2. COMPROMISOS DE DESEMPEÑO 3. METAS SANITARIAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO

AÑO 2011 HOSPITAL SAN JUAN DE DIOS DE CURICÓ FUNCIONARIOS LEY Nº 18.834

4. CONVENIO DESEMPEÑO SDA5. CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC6. PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U

TALCA7. MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL

SERVICIO O ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA

Análisis de informaciónDocumento Objetivos Indicadores

PRESENTACIÓN NUEVO INSTRUMENTO AUTOGESTIÓN 17 48

COMPROMISOS DE DESEMPEÑO 19 19

METAS DE DESEMPEÑO COLECTIVO 2010- ART. 37 LEY N°19.664 EXENTO Nº 435 2010 - 11

CONVENIO DESEMPEÑO SDA 3 10

CONVENIO DE DESEMPEÑO DHC 13 20

PLAN DE DESARROLLO ESTRATEGICO HDC Y U TALCA 3 -

MATRIZ DE RIESGOS SIMPLIFICADA DEL SERVICIO O

ENTIDAD 2010 CLÍNICA Y ADMINISTRATIVA

CLINICOS Y ADMINISTRATIVOS 52 -

TOTAL 107 107

Focalización de los 48 indicadores BSC

97

23

9

0

5

10

15

20

25

Perspectiva de ciudadano Perspectiva financiera Perspectiva procesosinternos

Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento

Total

Focalización de los 19 objetivos estratégicos por Eje

1 1

3

4 4

6

0

1

2

3

4

5

6

7

Gestión Clínica Docente

Gestión enInvestigación

Excelencia de laAtención

Gestión Clínica

Sustentabilidadfinanciera

Eficiencia operacional

Total

BSC DIRECTIVO

BSC SUBDIRECCIONES

BSC CR

BSC DIRECTIVO

BSC SUBDIRECCIONES

BSC CR

25 INDICADORES

107 OBJETIVOS

Que es necesario clasificar en los siguientes niveles:

Estratégico

Táctico

Operativo

107 INDICADORES idem anterior clasificación

Matriz de riesgos Clínica y administrativa

20

97

54

21

0

5

10

15

20

25

Sub DirecciónGestión Clínica

Director Sub Direcciónde RRFF y

Financieros

Sub DirecciónApoyo Clinico

Sub- direcciónde Recursos

Humanos

Sub -Direcciónde Gestión del

cuidado

Sub- Direcciónde Operaciones

Total

BSC SUBDIRECCIONES EN EL MARCO DE EA

1 12

1

54

1

25

5

2

9

1

2

7

0

5

10

15

20

25

Sub- Dirección deOperaciones

Sub -Dirección deGestión del cuidado

Sub- dirección deRecursos Humanos

Sub Dirección ApoyoClinico

Sub Dirección deRRFF y Financieros

Director Sub Dirección GestiónClínica

Indicadores que a la fecha han logrado la meta Indicadores que requieren focalización en la gestión

Indicadores que requieren focalización en la gestión e implementación

Grado de implementación

2

87

6

4

12

1

1

3

3

1

0

5

10

15

20

25

Perspectiva de ciudadano Perspectiva financiera Perspectiva procesos internos Perspectiva de aprendizaje ycrecimiento

RI

RG

OK

Perspectiva ACCION MONITOREO PROYECTO Total general

Perspectiva de ciudadano 7 1 1 9

Perspectiva financiera 2 5 7

Perspectiva procesos internos 8 5 10 23

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 3 5 1 9Total general 20 11 17 48

Es necesario evitar

Pasos que se planificaron a desarrollar por la

Dirección de Planificación y Control de gestión del

HBC ….

Actividades implementación de BSC HBC Marzo 2011-Diciembre 2011

1. Configuración mapa e indicadores de EA2. Validación de la Región3. Determinación de iniciativas que permitan revertir los

resultados de los indicadores. 4. Despliegue de las funciones y respons. en la estructura5. Proceso de análisis y instalación de indicadores CMI6. Proceso de análisis e instalación de indicadores CG 7. Proceso de análisis e instalación de indicadores la ley

196648. Proceso de análisis e instalación de indicadores de la ley

18.8349. Proceso de análisis e instalación de indicadores de Director10. Proceso análisis e instalación de indicadores de SDA11. Preparación de CMI por Subdirección 12. Presentación al cuerpo directivo de avance 13. Difusión 14. Control de indicadores15. Automatización e integración de sistemas de información

Calendarización de implementación BSC

Punto de control de la alineación Indicador del subproceso Indicador de proceso

Definida la propuesta de valor de la institución

100%

Definir BSC de la institución 45%

2.- Alineación de Directivos Definidos BSC de Directivos 33%

Definido BSC Subdirección de Gestion Clinica

33% Indice de alineación de la organización

Definido BSC Subdirección de Gestión de Cuidados

33% 38%

Definido BSC Subdirección de Apoyo Clinico

33%

Definido BSC de Subdirección de Operaciones

33%

Definido BSC Subdirección de RRFF y Financieros

33%

Definido BSC Subdirección de Recursos Humanos

33%

5- Definidos BSC de Redes Asistenciales Definidos BSC de Redes asistenciales 0%

1.- Definir la propuesta de valor de la institución

3.- Definidos BSC de Subdirecciones

4.- Definidos BSC de Unidades de Apoyo

Grado de alineación