final mante

Trabajo Final de Gestión de Mantenimiento

Sistema de Gestión de Mantenimiento en la empresa “Sulfato de cobre S.A."

Integrantes:

-Ayala Díaz, Luis

-Guevara Cáceres, Rodrigo

-Moscosso Flores, Grace

-Sisniegas Pinnatte, Carlos

Índice

1. Políticas, estrategias, objetivos del mantenimiento

2. Organización, estructura, relaciones, elementos del mantenimiento

3. Criticidad

4. Plan estratégico y operativo del mantenimiento

5. Identificación de equipos e instalaciones

6. Sistema de información del mantenimiento

7. Implementación de los diversos tipos de mantenimiento

8. Programación de actividades de mantenimiento

9. Necesidades de recursos económicos, personal, otros para el mantenimiento

10. Ejecución de actividades de mantenimiento

11. Sistemas de control operativo y de gestión del mantenimiento

12. Control de costos, calidad y otros del mantenimiento

13. Estadísticas, indicadores de mantenimiento

14. Auditorias de mantenimiento

15. Estrategias de mejoras en la gestión del mantenimiento

16. Tácticas en la mejora de la operación del mantenimiento

17. Retroalimentación del sistema de mantenimiento

Descripción de la Empresa

La empresa en la que implementaremos el esquema General de Mantenimiento es la empresa Sulfato de Cobre S.A. (SULCOSA), fue fundada en 1964, la cual se encuentra en la zona industrial de Ventanilla, donde tiene una área de 20 000 m2, se dedica a la producción de sulfato de cobre y sus derivados tales como el Hidróxido de Cobre, el Oxicloruro de Cobre, el Cemento de Cobre (Sulfato de Cobre Pentahidratado), además de Caldo Bórdales (Fungicida para las plantaciones agrícolas) logrando en conjunto una producción de 15 000 TM al año; todos estos productos al igual que el sulfato de cobre constituyen parte importante en la fabricación de químicos para la agricultura, así también ingreso al mercado minero, teniendo ciertos procesos de tratamiento de minerales. De la misma manera estos productos comenzaron hacer vendidos para otros usos que ya se daban pero que hasta ese momento no habían conseguido mercado, a continuación se detalla cual es el uso de estos materiales, así como las especificaciones técnicas que tienen estos compuestos en cuanto al tamaño.

Las aplicaciones de estos productos son variadas, siendo las principales en el sector agrícola, zootécnico, químico, textil y metalúrgico, tales como las siguientes:

Corrección de deficiencia de falta de cobre en suelos. Micronutriente de plantas Control de algas en estanques, reservorios y piscinas. Complemento nutritivo en alimentación de animales de granja, por su efecto

estimulante de crecimiento para el engorde de porcinos y pollos. Desinfectante y preventivo de bacterias en alimentos de animales de granja. Tratamiento químico de aguas. Antiséptico y germicida en infecciones por hongos. Micronutriente mineral y catalizador cúprico en la preparación de productos

farmacéuticos. En solución para baños galvánicos. En la producción de colorantes y pigmentos. En la producción de persevantes de madera.

Queda claro que el giro de la empresa es química industrial, enfocada a la agricultura, por medio de los fertilizantes y pesticidas.

En cuanto a la forma de trabajo, la planta esta dividida en diferentes líneas de producción, las cuales se encargan cada una de un producto, siendo 6 en total, estas líneas trabajan tres turnos al día, trabajando 364 días al año (se descansa solo el primero de enero). Este ritmo de trabajo requiere de una fuerza laboral importante, esto se traduce en los 540 trabajadores que laboran en la planta los cuales se dividen, en obreros (350), electricistas (36), montacarguistas (15), choferes (8), personal de mantenimiento (90), supervisores (12),

personal de salud (1), de limpieza (8), de seguridad ocupacional (3), personal administrativo(4), almacén (10), logística (2) y jefatura de planta (1).

Los Clientes de Sulcosa son empresas industriales, dedicadas a la fabricación de químicos para la agricultura que son mayormente nacionales tales como Agrícola Crisol SAC, Agrícola El Rancho SAC, Agropecuaria la Providencia, Agrotecnia Global, Agrovet SA. Por otra parte tiene clientes como la Minera Antamina, a la cual abastece de sales para la minería. Otro cliente importante dentro de la empresa es Minera Atococha, Compañía Minera El Brocal y Compañía Minera Milpo. Su único cliente internacional es Emsa al cual se le exporta los insumos de cobre.

Los productos son de tipo industrial como ya se dijo, se usa como materia prima para la fabricación de otros productos industriales especialmente para la agricultura, así como para procesos en la minería. El producto es de demanda frecuente por lo que se distribuye todo el año de manera constante, aunque pueden existir picos de producción muy leves entre febrero y mayo.

Sulfato de Cobre

El sulfato de cobre (II), también llamado sulfato cúprico (CuSO4), vitriolo azul, piedra azul, caparrosa azul, vitriolo romano o calcantitaes un compuesto químico derivado del cobre que forma cristales azules, solubles en agua y metanol y ligeramente solubles en alcohol y glicerina. Su forma anhídrida (CuSO4) es un polvo verde o gris-blanco pálido, mientras que la forma hidratada (CuSO4·5H2O) es azul brillante.

Tiene numerosas aplicaciones: como alguicida en el tratamiento de aguas, fabricación de concentrados alimenticios para animales, abonos, pesticidas, mordientes textiles, industria del cuero, pigmentos, baterías eléctricas, recubrimiento galvanizados (recubrimientos de cobre ácido por electro posición), sales de cobre, medicina, persevantes de la madera, procesos de grabado y litografía, reactivo para la flotación de menas que contienen zinc, industria del petróleo, caucho sintético, industria del acero, tratamiento del asfalto natural, colorante cerámico, y preparados medicinales como el agua de Dalibur.

Oxicloruro de Cobre

El oxicloruro de cobre es un compuesto químico con la fórmula Cu2(OH)3Cl. Se trata de una sustancia sólida cristalina verdosa que se encuentra de forma natural en algunos yacimientos de minerales, producto de la corrosión de los metales y también en algunos sistemas biológicos.

Caldo Bordales

http://es.wikipedia.org/wiki/Cer%C3%A1mica

http://es.wikipedia.org/wiki/Asfalto

http://es.wikipedia.org/wiki/Caucho_sint%C3%A9tico

http://es.wikipedia.org/wiki/Petr%C3%B3leo

http://es.wikipedia.org/wiki/Zinc

http://es.wikipedia.org/wiki/Mena_(miner%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Litograf%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Preservante

http://es.wikipedia.org/wiki/Sal_(qu%C3%ADmica)

http://es.wikipedia.org/wiki/Galvanizado

http://es.wikipedia.org/wiki/Bater%C3%ADa_el%C3%A9ctrica

http://es.wikipedia.org/wiki/Pigmento

http://es.wikipedia.org/wiki/Cuero

http://es.wikipedia.org/wiki/Textil

http://es.wikipedia.org/wiki/Pesticida

http://es.wikipedia.org/wiki/Abono

http://es.wikipedia.org/wiki/Tratamiento_de_aguas

http://es.wikipedia.org/wiki/Alga

http://es.wikipedia.org/wiki/Sulfato_c%C3%BAprico_pentahidratado

http://es.wikipedia.org/wiki/Glicerina

http://es.wikipedia.org/wiki/Alcohol

http://es.wikipedia.org/wiki/Metanol

http://es.wikipedia.org/wiki/Cristal

http://es.wikipedia.org/wiki/Cobre

http://es.wikipedia.org/wiki/Calcantita

El caldo bordelés es una combinación de sulfato cúprico y cal hidratada, inventado por los viñateros de la región de Burdeos, Francia, y conocida localmente como Bouillie Bordelaise. Se fabrica por neutralización de una solución de sulfato cúprico con la cal. Contiene 20 % de cobre (expresado en cobre metal).

Se usa principalmente para controlar hongos en jardines, viñedos, invernáculos, en general infestaciones fúngicas, en especial hongos de la viña. Este fungicida ha sido usado por más de un siglo y sigue empleándose, aunque el cobre puede lixiviarse y contaminar corrientes de agua.

PLAN DE MANTENIMIENTO

Para implementar un plan de mantenimiento para esta empresa, en primer lugar se realizara un diagnostico de la situación actual de las actividades de mantenimiento en la empresa, luego se determinara la criticidad de los equipos, para finalmente definir las actividades del mantenimiento.

Diagnostico de la Situación Actual

En primer lugar se debe destacar que la planta trabaja tres turnos, durante todos los días del año (a excepción de año), por lo que el desgaste de la maquinaria es significativo, además esta maquinaria tiene una tecnología de hace aproximadamente 25 o 30 años; aunque los motores, compresores y otros equipos propulsores son cambiados cíclicamente.

Por otra parte, las técnicas de trabajo están desactualizadas; ya que no se utiliza tecnología de punta ni sistemas eficientes, por lo que su eficiencia en promedio de todas las plantas esta alrededor del 57%.

Se evidencia que existe un problema de distribución de las actividades, debido a que la empresa fue creciendo progresiva pero desordenadamente, debido principalmente a la rápida implementación de nuevas líneas. Ante esta situación existen algunas maquinas que por sus características necesitan cierta cantidad de espacio libre para su normal funcionamiento pero debido al hacinamiento en unas áreas, están se ven perjudicadas y su probabilidad de fallas es mayor, así también se puede presentar que debido al posicionamiento de la máquina no se puedan hacer mantenimientos completos (overhual) o llevar el equipo al taller del mantenimiento porque resulta físicamente imposible.

Para la ejecución de las tareas de mantenimiento se tiene establecido un plan de mantenimiento en forma de calendario, donde se establece el mantenimiento de determinada máquina en una fecha especifica, pero en la práctica estas tareas no se llevan a cabo debido principalmente por falta de recursos (descoordinación con logística) en el momento o por la mala asignación que se hace del personal. Al no realizar los mantenimientos programados en la fecha establecida, los equipos sufren las fallas que

necesitarán de manteamiento correctivo. Esta situación de incumplimiento de la programación de mantenimiento ha traído como consecuencia que el 80% de los recursos de mantenimiento (repuestos, equipo y personal) se dediquen al mantenimiento correctivo, dejando con menos tiempo y recursos para realizar el mantenimiento programado. Esto crea un efecto tipo “bola de nieve” donde no queda tiempo para realizar el mantenimiento programado y se tendrá que solo reaccionan ante las fallas que ocurran.

Por otra parte, su principal relación con las otras áreas de la empresa se da con el departamento de logística, la cual se encarga de atender los requerimientos de repuestos y equipos que realiza mantenimiento. Aunque en la realidad, existen ciertas incongruencias entre lo solicitado por mantenimiento y lo brindado por logística, esto se debe principalmente a que la política de logística es reducir los costos de compras lo más que se puedan debido a la influencia de finanzas. Esto genera, que grana cantidad de solicitudes no se atiendan por mucho tiempo, por ejemplo, este año se han solicitado 2 564 ítems (entre repuestos y equipos) pero solo se han atendido 1 524 de estas solicitudes, es decir solo se atendió el 40,56% de los pedidos. En este punto cabe resaltar la tarea que realiza el almacén el cual muchas veces recibe los equipos y repuestos sin constatar de que realmente fue lo que se pidió, por lo que muchas veces se recibe equipo que no sirve para las tareas de mantenimiento, esto genera aun más retrasos en las tareas y que muchas veces estas nunca se realicen.

A continuación se determinara que tan crítico es el funcionamiento de los equipos según la línea de producción a la que pertenece.

Criticidad de Equipos

En primer lugar se debe entender a la criticidad como una medida ponderada que considera los siguientes aspectos:

El efecto que provocaría la falla en la producción La velocidad con que se repararán las fallas La frecuencia con que se da la falla

A partir de estas consideraciones se puede hacer una matriz de criticidad, en la cual se asignarán determinados pesos según sea sus variaciones. A continuación se presenta la matriz.

Matriz de CriticidadÍtem Descrip./No.

Puntos4 3 2 1 F.M.

I Impacto en Calidad Desecho Producto Reutilizado

Ajuste de Procesos

Sin daños a la calidad

1

II Frecuencias de Falla

MTBF ≤ 2 meses

2 meses ˂ MTBF ≤ 4 meses

4 meses ˂ MTBF ≤ 12 meses

MTBF ˃ 12 meses

2

III Costos US$ 10 000

US$ 5000 a US$ 10 000

US$ 3000 a US$ 5 000

Menor a US$ 3000

1

IV Tiempo Ubicación Repuesto

Tiempo ≥ 1 mes

15 días ˂ tiempo ≤ 1 mes

7 días ˂ tiempo ≤ 15 días

Tiempo ≤ 7 días

4

V Importancia del Equipo

Parada total

Parada parcial Equipo de reserva para arranque

Equipo en Stand-by en línea

5

VI Tiempo de Mantenimiento

MTTR ˃ 120 Hr.

48 Hr. ˂ MTTR ≤ 120 Hr.

48 Hr. ˂ MTTR ≤ 8 Hr.

MTTR ≤ 8 Hr. 3

A continuación se determina un cuadro de la criticidad a partir del puntaje que pueda obtener una máquina.

Con el cuadro de ponderaciones anterior se ha determinado la criticidad de las máquinas por línea de producción (a fin de graficar esta parte solo se pondrá un resumen de las máquinas).

Puntaje

Criticidad

41 - 65 Alta26 - 40 Media10 - 25 Baja

Sulfato de Cobre 1Máquina CriticidadTorre de Reacción AltoFiltro Prensa AltoCompresores AltoCentrifuga Hidráulica

Media

Triturador Media

Caldo BórdalesMáquina CriticidadSecador Neumático AltaSecador Rotativo MediaPiscina de decantación

Media

Torre de Enjuague Baja

Oxicloruro de CobreMáquina CriticidadSecador AltoGusano Triturador

Alto

Tanque Coliseo MediaTorre de Reacción MediaCentrifuga Media

Una vez determinados tanto el diagnostico de la situación actual en que se encuentra el área de mantenimiento de la empresa, como la criticidad de las máquinas que participan en los procesos de producción de las diferentes líneas. Se puede pasar al siguiente punto que es proponer un plan de Gestión del Mantenimiento; comenzando con la determinación de las políticas, estrategias y obejtivos del plan de mantenimiento, tal como se muestra a continuación.

Políticas, Estrategias y Objetivos

Cuando se pone en práctica una política de mantenimiento, esta requiere de la existencia de un Plan de Mantenimiento, el cual debe ser conocido por todos y debe haber sido aprobado previamente por las autoridades de la organización. Este Plan permite desarrollar paso a paso una actividad programada en forma metódica y sistemática, en un lugar, fecha, y horario conocido. A continuación se enumeran algunos puntos que el Plan de Mantenimiento no puede omitir:

Hidróxido de CobreMáquina CriticidadHorno 1 MediaSecador Hidróxido

Media

Granulador 1 BajaGranulador 2 BajaGranulador 3 Baja

Sulfato de Cobre 2Máquina CriticidadTorre de Reacción AltaFiltro Prensa 4 AltaTanque de Cristalización AltaTina de agua madre MediaTanque de lavado Media

Sulfato de ZincMáquina CriticidadTorre de Reacción AltaFiltro Prensa 4 AltaTanque de Cristalización AltaTina de agua madre MediaTanque de lavado Media

Determinación del personal que tendrá a su cargo el mantenimiento, esto incluye, el tipo, especialidad, y cantidad de personal.

Determinación del tipo de mantenimiento que se va a llevar a cabo. Fijar f echa y el lugar donde se va a desarrollar el trabajo. Fijar el tiempo previsto en que los equipos van a dejar de producir, lo que incluye la

hora en que comienzan las acciones de mantenimiento, y la hora en que deben de finalizar.

Determinación de los equipos que van a ser sometidos a mantenimiento, para lo cual debe haber un sustento previo que implique la importancia y las consideraciones tomadas en cuenta para escoger dichos equipos.

Señalización de áreas de trabajo y áreas de almacenamiento de partes y equipos. Stock de equipos y repuestos con que cuenta el almacén, en caso sea necesario

reemplazar piezas viejas por nuevas. Inventario de herramientas y equipos necesarios para cumplir con el trabajo. Planos, diagramas, información técnica de equipos. Plan de seguridad frente a imprevistos.

Luego de desarrollado el mantenimiento se debe llevar a cabo la preparación de un Informe de lo actuado, el cual entre otros puntos debe incluir:

Los equipos que han sido objeto de mantenimiento El resultado de la evaluación de dichos equipos Tiempo real que duro la labor Personal que estuvo a cargo Inventario de piezas y repuestos utilizados Condiciones en que responde el equipo (reparado) luego del mantenimiento Conclusiones

En una empresa existen áreas, una de las cuales se encarga de llevar a cabo las operaciones de planeamiento y realización del mantenimiento, esta área es denominada comúnmente como departamento de mantenimiento, y tiene como deber principal instalar, supervisar, mantener, y cuidar las instalaciones y equipos que conforman la fábrica.

El departamento de mantenimiento a su vez divide sus responsabilidades en varias secciones, así tenemos por ejemplo:

Sección Mecánica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar las maquinarias y equipos mecánicos.

Sección Eléctrica: conformada por aquellos encargados de instalar, mantener, y reparar los mandos eléctricos, generadores, subestaciones, y demás dispositivos de potencia.

Sección Electrónica: conformada por aquellos encargados de la instalación y mantenimiento de los diversos dispositivos electrónicos.

Sección Informática: tienen a su cargo el mantener en un normal desarrollo las aplicaciones de software.

Sección Civil: conformada por aquellos encargados del mantenimiento de las construcciones, edificaciones y obras civiles necesarias para albergar a los equipos.

Política de Mantenimiento

En cuanto a la política de Mantenimiento que se propone, se puede mencionar las siguientes afirmaciones:

Prevenir los accidentes e incidentes del personal de la empresa. Así como, las paradas de Línea de producción debido a fallas en los equipos.

Cumplir con las leyes de seguridad nacionales; y, los objetivos del plan de Mantenimiento.

Desarrollar el Plan de Mantenimiento según el cronograma establecido. Comunicar la presente política y el plan de Mantenimiento a todos los

colaboradores. Capacitar a todo el personal involucrado en el desarrollo del plan de

Mantenimiento.

Estrategia de Mantenimiento

Las estrategias de mantenimiento so métodos de evaluación formal que asisten al proceso de toma de decisiones que cumplen la función de seleccionar y programar acciones concretas de mantenimiento. Como toda solución de compromiso, las mismas poseen limitaciones. La valoración de cada alternativa es relativa y dependiente de la organización, interpretación del potencial usuario y de la naturaleza del equipo de trabajo respectivo. El factor humano ejerce una singular influencia sobre la efectividad de la estrategia que sea adoptada.

Con el propósito de definir un plan de mantenimiento adecuado a las necesidades que tiene La empresa SULFATO DE COBRE S.A., se decidió basar la estrategia de mantenimiento en el Mantenimiento Productivo Total TPM, el cuál es una técnica que promueve un trabajo donde están siempre unidos el hombre, la maquina y la empresa. El TPM es una técnica de administración de producción que permite producir productos con calidad, menores costos y en el momento necesario. Fue creado con el propósito de proveer un mantenimiento efectivo y eficiente.

Son objetivos del TPM, constituir una estructura empresarial que busque la máxima eficiencia del sistema de producción o de servicio – el rendimiento global. Así como, constituir en el propio local de trabajo, mecanismos para prevenir las diversas pérdidas, obteniendo el cero accidente, el mínimo de defectos y el mínimo de fallas, teniendo como

objetivo: disminuir el costo del ciclo de vida del sistema de producción. Busca comprometer a todos los departamentos de la empresa, comenzando con los de producción y mantenimiento, extendiéndose a los de desarrollo, ventas, administración, etc. Pretende contar con la participación de todos, desde los directivos hasta los operadores de primera línea para logra obtener la perdida cero por medio de actividades simultáneas de pequeños grupos. Se espera que logre mejor la calidad del personal: operadores, mantenedores e ingenieros; y, mejorar la calidad de los equipos, a través de la maximización de su eficiencia y de su ciclo de vida de los equipos.

Para la aplicación del TPM se debe contemplar los siguientes aspectos:

• Los Recursos Humanos: a través de la capacitación del personal de mantenimiento y de operaciones.

• El Proceso: a través de la aplicación del TQC (ciclo de calidad total)

• Los Materiales: a través del ¨ just in time ¨ (tener en el momento justo)

• Los Medios de Producción: a través de las técnicas del TPM

Se puede considerar que el TPM al trabajar sobre estos aspectos de la empresa promoverá:

Mejoras del personal: a través del cambio de mentalidad de todos, la adopción del mantenimiento espontáneo por los operadores, la capacitación del personal de mantenimiento y el estimulo a la revisión del proyecto de maquinas, con el objetivo de mantener su vida útil y mantenibilidad.

Mejoras de maquinas e instalaciones: a través de la mejora de la eficiencia gomal, de la eficiencia técnica y del factor utilización.

Una mejora de la cultura empresarial: a través de la eliminación de tiempos de espera, resultados económicos y creación de un trabajo seguro, agradable y sin contaminación. Como podemos apreciar el TPM es un método que es parte de una filosofía integral que abarca a toda la empresa y no solo a producción y mantenimiento.

El TPM se basa en ocho pilares que lo sustentan. Ellos se refieren a lo siguiente:

Mantenimiento Preventivo: Se busca establecer los tipos de mantenimiento, es decir la estandarización de las actividades de mantenimiento estableciendo un lenguaje común de comunicación para todos en la empresa.

Mejoras individuales en los equipos: Se trata de establecer las condiciones óptimas operativas de los equipos.

Proyectos de Mantenimiento Preventivo y Costo del Ciclo de Vida: Se trata de establecer la evaluación de la conveniencia de adquirir maquinas más caras, pero de mejor confiabilidad, mantenibilidad, operacionalidad y economía.

Educación y capacitación: en el mismo se busca planificar la capacitación de los operadores, mantenedores e ingenieros de producción, es decir del personal de operación y mantenimiento.

Mantenimiento de la calidad: Se busca establecer la evaluación de la interferencia y de la condición operativa del equipo en la calidad del producto o servicio ofrecido por la empresa con la definición de parámetros que puedan ser indicadores de esta interferencia.

Medio Ambiente, seguridad e higiene: se refiere al tratamiento de políticas de prevención de accidentes, estableciendo las recomendaciones de seguridad y la adecuación del sistema para que sean implementadas en las Órdenes de Trabajo.

Mantenimiento autónomo: comprende el desarrollo de la conciencia del concepto de que ¨ a mi maquina la cuido yo ¨ y el cambio de las características inadecuadas del local de trabajo.

Para el desarrollo de la estrategia en cuestión, se estudiaron diferentes metodologías para la creación del plan de mantenimiento y se decidió estructurar el presente plan de la siguiente forma:

Realización de un diagnóstico que consiste en la evaluación de las actividades de mantenimiento de la empresa.

Evaluación de la Criticidad de sistemas o equipos. Definir las actividades de mantenimiento según la prioridad de los bienes. Se debe definir para cada elemento físico del inventario, el tipo de mantenimiento a

aplicar, ya sea Correctivo o Preventivo. Según el tipo de mantenimiento que se defina, se deben especificar las actividades

de mantenimiento que se van a aplicar al elemento físico determinado. Para cada actividad de mantenimiento se debe establecer la periodicidad o ciclo de

mantenimiento, definido como el lapso de tiempo que debe transcurrir entre una y otra actividad.

Para todas las actividades de mantenimiento se debe establecer el presupuesto que la institución tiene para su ejecución.

Cada elemento físico de la institución debe tener a su vez una ficha, en la cual las especificaciones del bien y las actividades de mantenimiento que se le han aplicado, esto con el fin de controlar la ejecución del plan.

Las áreas involucradas en el desarrollo de la gestión del mantenimiento son las siguientes:

Logística, se encargará de las actividades de compra de repuestos, elaboración de inventarios y aprovisionamiento.

Mantenimiento, tendrá como funciones principales la planificación del sistema de mantenimiento de la empresa, la implementación del mismo; así como, el control y ejecución del plan.

Operaciones, participará de manera conjunta en las funciones de planificación e implementación con el área de Mantenimiento.

Planeamiento, se encargará principalmente de participar en la planificación del sistema de mantenimiento.

Finanzas, se encargará de la aprobación de compras de repuestos y equipos necesarios para desarrollar las actividades de mantenimiento.

Objetivo general

Optimizar la disponibilidad de todos los equipos y bienes físicos con que cuenta la institución con el fin de lograr no sólo una disminución de los costos de mantenimiento; sino, también, el incremento de eficiencia en la operación y la minimización de errores mediante una atmósfera de trabajo que se caracteriza por la limpieza, el orden y la organización formal de las actividades, el respeto y la autodisciplina.

Objetivos específicos

Evitar, reducir, y en su caso, reparar, las fallas sobre los bienes de la institución.

Disminuir la gravedad de los daños que no se lleguen a evitar.

Evitar demoras en las actividades institucionales por la falla de un equipo o daños en la planta física

Evitar accidentes e incidentes y aumentar la seguridad para las personas.

Conservar los bienes productivos en condiciones seguras y preestablecidas de operación.

Alcanzar o prolongar la vida útil de los bienes.

A continuación se presenta el esquema de la Estrategia y el Plan de Mantenimiento:

Formulación de la Estrategia de Mantenimiento

Realizar Evaluación InternaPerfil de la Organización

Identificar Fortalezas y Debilidades

Fijas Objetivos de Mantenimiento

Seleccionar Estrategias

Identificar Oportunidades y Amenazas

Realizar Análisis del Entorno

Nueva Misión

Definir Política de Mantenimiento

Elaboración del Plan de Mantenimiento

Definición de Indicadores de Evaluación y Control

Asignar Responsabilidades

Asignar Responsabilidades

Ejecutar el Plan de Mantenimiento

IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN DE MANTENIMIENTO

EVALUACIÓN Y CONTROL

Ejecutar Actividades de Control y Seguimiento del

Plan

Retroalimentación

Diagnóstico y Análisis de la Situación Actual

Evaluación de la Criticidad de los

Equipos

Definición de las Actividades de Mantenimiento

Definición del Tipo de Mantenimiento para

cada equipo

Especificación de las actividades de

Mantenimiento para cada Item.

Establecimiento de la periodicidad de las

Actividades de Mantenimiento

PLAN DE MANTENIMIENTO

FASE 1

FASE 2

Establecimiento del Presupuesto para las

actividades de Mantenimiento

Definición de las Actividades de Control

Ejecución e Implementación del

Plan

Ejecución de Actividades de

Seguimiento y control

Análisis de Resultados y Retroalimentación

FASE 3

Identificación de Equipos e Instalaciones

En esta parte del trabajo se mostrará el plano de la planta a fin de conocer las instalaciones, así como una lista de las principales máquinas y equipos, que existen por líneas de producción, en esta lista se muestran ciertas características de los equipos así como los años de antigüedad de algunas de ellas.

Línea de Sulfato Cobre - Línea 1

Número Descripción del Activo Fecha de Ingreso

Descripción

1 Centrífuga Hidráulica 700 kg/alora. Con motor centrífuga de 11.5 HP

Centrífuga con motor eléctrico de 11.5 HP, triturador con motor Weg de 6.6 HP. Con Zaranda y reductor accionados por motores eléctricos de 3 HP cada uno. Con tablero eléctrico con variador de Velocidad Delta VFD-B.

2 Centrífuga Hidráulica 2 000 Kg/alora. Con motor centrífuga de 7.5 HP

De Acero.marca Delaval/ATM Centrífuga con motor de 7.5 HP, con pistón y bomba de ciorculación de 7.5 HP cada una.

3 Compresor 1 Sutorbilt con motor de 10 HP (8)

Marca Sutorbilt - Gardner & Denver, accionado con motor de 10 HP

4 Filtro Prensa de 7 placas de 0.63h x 0.63m Filtro prensa de 7 placas de 63 cm x 63 cm. Botella de Avance y sistema neumáticomarca Enerpac, tipo RC256. Conmanómetro de 11 BAR/160 PSI

5 Formulador (2.45 x 1.00 x1 .00) tambor rotativo de 10 HP

Dimensiones: 2.45m de longitud x 1.00 de ancho x 1.00m de alto. Tambor rotativo con motor Weg de 10 HP. Con motor reductor de 10 HP

6 Molinos de Sulfato de Cobre 2 de 60martillos con motor eléctrico de 7.5 HP

Dimensiones: 0.50m de largo x 0.54m de ancho x 0.50m de alto. Con 60martillos. motor eléctrico Weg 7.5 HP. Tolva de alimentación

7 Grúa Puente. Capacidad de 2 Ton Con Tecleé. Capacidad de 2 toneladas

8 Secador Flash N1 con motor demolino de 7.5 HP y motor extractor de 1.8 HP (2)

Con tolva de alimentación, provista de faja transportadora accionada por motor Weg de 0.6 HP. Con motor extractor de 1.8 HP. Ducto de alimnetación construido de acero inoxidable tipo ciclón, con ventilador extrator de aire. Con motor demolino de 7.5 HP. Clasificador de 1.5 HP. Vibrador eléctrico de 0.5 HP. Filtro tipomangas con estructura de soporte.

9 Tanque Purga de Agua madre de 3 m al x 4.6m ø

Fabricado con acero inoxidable 316L. Dimensiones: 3.00m mx 4.60m ø. Capacidad: 44.87m³ 02 bombas de circulación de acero inoxidables, de 2"x 2'' de diametro de succión y descarga, accionado por motores eléctricos 7.5 HP.

10 Tanque de Cosecha de Sulfato de Cobre De Concreto. Dimensiones: 5.90m de longitud x 3.48m de ancho x 0.4m de alto. Capacidad: 8.2m³

11 Tanque de Lavado de Cobre 1 Capacidad de 6.30m³ (2)

De Fierro. Dimensiones de 1.85m x 2.10m de diam. Capacidad de 6.30m³

12 Tanque dosificador de acido 1 de 1m³ de capacidad

Dimensiones: 1.05m de altura x 1.10m de ø. Capacidad: 1m³

13 Tanque dosificador de acido 2 de 1m³ de capacidad

Dimensiones: 1.05m de altura x 1.10m de ø. Capacidad: 1m³

14 Tanque Cónico 1 Con bomba de circulación de 3HP. Bomba con motor de 1.2 HP y Compresor de 9 HP. Dimensiones: 3m h x 1.56h ø. Capacidad 9.1m³ (6)

Fabricación Propia. Dimensiones: 3.00m mx 1.56m ø. Con aislamiento térmico. Capacidad: 9.1m³

15 Tanques de Cristalización 1 con agitador de 7.5 HP. De acero inoxidable. Dimensiones: 4.70m al x 1.70m ø (4)

Dimensiones: 4.70m de altura x 1.70m de ø. Con agitadores en cada tanque con motores eléctricos de 7.5 HP

16 Tanque de Reacción 1 de 4.66m al x 1.55m ø. Con Bomba de recirculación de 3 HP (7)

Dimensiones: 4.66m de altura x 1.55m de diámetro. Con Bomba de recirculación de 3 HP, además de dos motores (bomba: 1.2 HP y 1740 r.p.m.) (Compresor: 9 HP y 1749 r.p.m.)

17 Tinas de Cristalización 1 Dimensiones: 4.90hde longitud x 2.40hde ancho x 1.45hde alto. Capacidad: 17m³. Plancas de Acer Inoxidable. motor Eléctrico de 12.5 HP (/)

Dimensiones: 4.90m de longitud x 2.40m de ancho x 1.45m de alto. Capacidad: 17m³. Plancas de Acer Inoxidable. motor Eléctrico de 12.5 HP. Con tablero eléctrico con variador de Velocidad Delta VFD-B

18 Tinas de Cristalización Sin Número Dimensiones: 4.90hde longitud x 2.40hde ancho x 1.45hde alto. Capacidad: 17m³. Plancas de Acer Inoxidable. motor Eléctrico de 12.5 HP (7)

Dimensiones: 4.90m de longitud x 2.40m de ancho x 1.45m de alto. Capacidad: 17m³. Plancas de Acer Inoxidable. motor Eléctrico de 12.5 HP. Con tablero eléctrico con variador de Velocidad Delta VFD-B

19 Torre de Enfriamiento 1 King Suh Capacidad 165 00 kCal/alora motor Ventilador de 2 HP (2)

Marca: King Summodelo: KST-N:50RT Capacidad 165 00 kCal/alora. motor Ventilador de 2 HP

20 Triturador Con Tolva de alimentación, con colador, con vagón y riel para transporte alacia la centrífuga.

21 Máquina Embolsadora Guerze Mario GRN 20

1996 Modelo: GRN 20 N°Serie: 3896 Potencia: 3.5 Kw

Línea de Sulfato Cobre - Línea 2


Descripción

1 Caldera 4 a Carbón mineral marca: Equipos Térmicos modelo: SmS-V. Potencia: 250 BHP Capacidad: 8 625 Lb/alr. Con bomba de 6 HP. Con Ventiladores de 15 HP y 20 HP

2002 Marca: Equipos Térmicos modelo: SMS-V Potencia: 250 BHP Combustión a carbón. Con bomba de 6 HP. Con Ventiladores de 15 HP y 20 HP Bomba de accionado por motor eléctrico de 6 HP. Control de nivel, manómetro y Tablero de Control.

2 Caldera 3 marca: manser modelo: mS200-6. Potencia: 200 BHP. Capacidad: 8 625 Lb/alr. Con dos motores compresores de 5.5 HP y 3 HP respectivamente.

2006 Marca: manser. modelo: MS-200-6 Potencia: 200 BHP. Entrada (BTU/al): 440 Bomba de Petróleo con sistema atomizador de petróleo. Capacidad: 8 625 Lb/alr Con dos motores compresores de 5.5 HP y 3 HP respectivamente.

3 Centrífuga alidraúlica 700 kg/alora (ref.) con motor eléctrico de 30 HP

Con motor eléctrico 30 HP. Con tablero eléctrico con variador de Velocidad Delta VFD-B

4 Compresora de aire 1 con motor eléctrico de 10 HP (9)

motor eléctrico de 10 HP de potencia.

5 Filtro Prensa 1 A Enerpac Turbo 2modelo: PATG1105N. Con 16 filtros de 0.63h x 0.63m. Presión de trabajo de 1000 PSI. Presión de aire 25/125 PSI

Enerpac Turbo 2modelo: PATG1105N. Con 16 filtros de 0.63m x 0.63m. Presión de trabajo de 1000 PSI. Presión de aire 25/125 PSI

6 Filtro Prensa 1 B Enerpac Turbo 2modelo: PATG1105N. 20 placas de 0.63h x 0.63hPresión de trabajo de 1000 PSI. Presión de aire 25/125 PSI

Enerpac Turbo 2modelo: PATG1105N. Presión de trabajo de 1000 PSI. Presión de aire 25/125 PSI. Dimensiones: 2.10m de longitud x 0.76m de ancho x 1.30m de alto. 20 placas de 0.63m x 0.63m. Con botella de avance y sistema neumáticomarca Enerpac.

7 Filtro Prensa 1 Con 20 placas de 0.63h x 0.63m Dimensiones: 2.10m de longitud x 0.76m de ancho x 1.30m de alto. 20 placas de 0.63m x 0.63m. Con botella de avance y sistema neumáticomarca Enerpac.

8 Filtro Prensa 2mAXFLOWmodelo:mF-XmZ-150/1500-UK Con 43 placas de 1.50h x 1.50m. Agitador con motor eléctrico de 20 HP. Bomba de inyección y traslado accionadas por motor de 15 HP

Marca:mAXFLOWmodelo:mF-XMZ-150/1500-UK Serie: 2009F9P0202. Con 43 placas de 1.50m x 1.50. Con bomba de traslado de 1740 R.P.M. Agitador con motor eléctrico de 20 HP. Bomba de inyección y traslado accionadas por motor de 15 HP.

9 Filtro Prensa 3 Con 65 placas de 1.20h x 1. 20m

Con 65 placas de 1.20m x 1.20m.marca Double A B-S Indurco 28890

10 Filtro Prensa 4 Con 30 plcas de 1.00 x 1.00m 2007 Con 30 plcas de 1.00 x 1.00m.

11 Filtro Prensa 5 Con 72 placas de 1.27h x 1.27m. Con bomba de traslado de 1740 R.P.m. Agitador con motor eléctrico de 20 HP. Bomba de

Con 72 placas de 1.27m x 1.27. Con bomba de traslado de 1740 R.P.M. Agitador con motor eléctrico de 20 HP. Bomba de inyección y traslado accionadas por motor de 15 HP.

inyección y traslado accionadas por motor de 15 HP.12 Filtros prensa de 20 placas de 0.62h x 0.62m Botella de avance y sistema neumático Enerpac

13 Horno de Fundición Capacidad de 500 kg, sistema a ladrillos refractarios

Capacidad: 500 kg. Tipo: horizontal. Sistema a ladrillos refractarios. Ventilador accionado por motor Weg de 2 HP y 1750 r.p.m. Con motor reductor de tanque de 1.5 HP Y 1750 r.p.m. motor reductor de brazo de 0.7 HP y 1740 r.p.m. motor de Combustible de 2.5 HP y 1750 r.p.m. Sistema de volteado con motor reductor de 2 HP. Quemador y motor ventilador de 5 HP.

14 Lavador de Gases motor extractor de 7.5 HP Fabricada de planchas de acero. Con motor extractor marca Weg. Potencia: 7.5 HP Velocidad: 1750 r.p.m

15 Tanque de Lavado de Cobre 1 de Polietileno color negro forrado con planchas de acero inoxidable 316L. Capacidad: 10m³ (4)

Capacidad: 10m³. Agitador de 10 HP con su estructura de soporte

16 Tanque de Enjuague 1 de Polietileno color negro. Capacidad: 10m³ (3)

17 Tanque Solución 1 de Polietileno color negro. Capacidad: 20m³

18 Tanque Solución 2 de Polietileno color negro. Capacidad: 20m³

19 Molino de Cobalto (molino 1 de Sulfato de Cobre)

60martillos. motor eléctrico Weg 6.6.HP. Tolva de alimentación

20 Piscina 1 con motor de 3.6 HP Bomba con motor marca Weg de 3.6 HP y 1740 r.p.m.

21 Piscina 2 Dimensiones: 3.35hde largo x 2.40hde ancho x 0.91hde alto. Capacidad 6.9m³

Dividido en tres compartimentos a tres niveles. Dimensiones: 3.35m de largo x 2.40m de ancho x 0.91m de alto. Capacidad 6.9m³

22 Pozo de Purga Dimensiones: 2.54hde longitud x 1.20hde alto x 1.32hde ancho. Capacidad 4m³. Fabricado con planchas de acero

Dimensiones: 2.54m de longitud x 1.20m de alto x 1.32m de ancho. Capacidad 4m³. Fabricado con planchas de acero. alimentado por tuberías

23 Tanque de Pulpa.material: Polietileno. Capacidad: 10m³. Agitador con motor de 20 HP y Bomba de descarga de 7.5 HP

material: Polietileno. Capacidad: 10m³. Agitador con motor de 20 HP y Bomba de descarga de 7.5 HP.

Línea de Producción de Caldo Bordalez


Descripción

1 Aspiradora Industrial Chasquy (1) 1 Kw de potencia 18 000 r.p.m.

Potencia: 1 Kw Velocidad de 1800 R.P.M. altura 0.6m x ancho 0.36m

2 Filtro Prensa 1 (Antiguo) MAXIFLOW Modelo: S 35 D. 33 placas de 1.20m x 1.20m Máxima Unidad de Presión: 145 PSI Presión de Trabajo 3 200 PSI

1997 Con 33 placas de 1.20m x 1.20 . Color Celeste. Dimensiones: 4.48m de longitud x 1.37m de ancho x 1.27m de alto. Presión de trabajo 3 200 PSI

3 Filtro Prensa 2 MaxiFlow Filter Press (Chino) 42 placas de 1.00m x 1.00m. Hidráulico. Presión de trabajo 25 MPa Capacidad máxima de filtrado: 15 L/Min

2010 Marca: MaxIFlow Filter Press. Con 42 placas de 1.00m x 1.00m. Hidráulico. Presión de trabajo 25 MPa Capacidad máxima de filtrado: 15 L/Min

4 Formuladores con dos entradas Tipo Pantalón ( alim.: 0.6 HP,mezc.: 1 HP, Extr.: 0.85 HP)

2003 Tipo V. Con tres motores (alimentador: 0.6 HP y 1740 r.p.m.), (Mezclador: 1 HP y 1745 r.p.m.) y (Extractor: 0.85 HP y 1705 r.p.m).

5 Piscinas de Decantación (N° 7) Construcción propia de concreto. Dimensiones: 4m de Longitud x 2m de ancho x 1.20 de alto Capacidad: 9.6m³ (6)

De concreto. Activadas con dos motores Dimensiones: 4m de Longitud x 2m de ancho x 1.20 de alto Capacidad: 9.6m³

11 Secador Neumático con tolva de alimentación, con faja transportadora accionada por motor reductor de 0.6 HP,molinete accionado por motor eléctrico de 12.5 HP. Ducto de alimentación. Con ciclón tipo cónico de acero inoxidable. Con ventilador extractor de aire accionado por motor eléctrico de 12.5 HP. Filtro tipo mangas.

1994 Tolva de alimentación, con faja transportadora accionada por motor reductor de 0.6 HP,molinete accionado por motor eléctrico de 12.5 HP. Ducto de alimentación. Con ciclón tipo cónico de acero inoxidable. Con ventilador extractor de aire accionado por motor eléctrico de 12.5 HP. Filtro tipomangas. Con estructura de soporte.

12 Tanque Azul de Prusia. Dos cilindros de polietileno uno dentro de otro. Con Dimensiones (por fuera : 0.91m al. x 0.77m diam) (por dentro: 0.85m mx 0.56m diam) Capacidad de trabajo 50 L. Con agitador accionado por motor Weg.

2004 Dos cilindros de polietileno (por fuera : 0.91m al. x 0.77m diam) (por dentro: 0.85m mx 0.56m diam) Capacidad de trabajo 50 L. Con agitador accionado por motor Weg.

13 Tanque Cónico de Disolución 1 Material: Acero. Capacidad: 2.5m³. Con agitador

Plancha de acero.Dimensiones: 1.90 m h x 1.30 m ø. Capacidad: 2.5m³. Con agitador impulsado por motor Weg de 7.5 HP, velocidad: 1200 r.p.m con estructura

impulsado por motor Weg de 7.5 HP, velocidad: 1200 r.p.m (2)

de soporte

15 Tanque de Lavado 1 de Polietileno. Capacidad: 2.5 m³. Agitador con motor Weg de 7.5 HP y estructura de soporte.

Tanque de Polietileno con tiras de acero. Capacidad de 2.5m³. Con agitador accionado por motor Weg de 7.5 HP.

16 Tanque de Lavado 2 de Polietileno Capacidad: 2.5 m³. Agitador con motor Weg de 7.5 HP y estructura de soporte.

Tanque de Polietileno con tiras de acero. Capacidad de 5m³. Con agitador accionado por motor Weg de 7.5 HP.

17 Tanque de mezclado de Cal de Polietileno con agitador con motor eléctrico de 6.6 HP, con Electrobomba de 2.5 HP

2002 Con estructura de soporte. 2 bombas de Acero Inoxidable de 2" x 1 1/2" de diametro succión descarga, con motor eléctrico de 7.5 HP. Bomba de traslado de 3"x3" diametro de succión y descarga con motor eléctrico de 7.5 HP

18 Tanque de reacción de Basicop 1 de Polietileno forrado con planchas de acero roladas de Acero Inoxidable 316L. Capacidad de 10m³. Dimensiones: 1.90m h x 2.40 m ø. Con Agitador accionado por motor Weg Potencia: 7.5 HP.

De Polietileno forrado con planchas de acero. Capacidad de 10m³. Dimensiones: 1.90m mx 2.40m diam. Con Agitador accionado por motor Weg Potencia: 7.5 HP.

19 Tanque de reacción de Basicop 2 De Polietileno forrado con planchas de acero. Capacidad de 10m³. Dimensiones: 1.90m mx 2.40m diam. Con Agitador accionado por motor Weg Potencia: 7.5 HP.


20 Tanque de reposo de Basicop De Polietileno forrado con planchas de acero. Capacidad de 10m³. Dimensiones: 1.90m mx 2.40m diam. Con Agitador accionado por motor Weg Potencia: 7.5 HP.


Hidróxido de Cobre


Descripción

1 Equipo de Osmosis (Inoperativo) 2001

2 Filtro Prensa 40 placas de 1.20m x 1.20m

2010 De 40 placas de 1.20m x 1.20m. Sistema neumático hidráulico con bomba Hidráulica de 6.6 HP.

3 Lavadora de Cemento de Cobre

4 Aspiradora Industrial Chasquy 3 de 1 kW de Potencia y 18 000 r.p.m. de velocidad

1 kW de Potencia y 18 000 r.p.m. de velocidad

5 Piscina de Decantación 1 de 3.88m l x 1.57m an x 1.22m h. Capacidad: 7.12m³ (15)

Dimensiones: de 3.88m x 1.57m x 1.22m. Capacidad: 7.12m³. De concreto. Con abertura en el lado izquierdo de la piscina, en la parte centrmsuperior con 65 cm de longitud x 10 cm de altura.

6 Secador de Hidróxido 1

7 Secador de Hidróxido 2 ventilador neumático de 10 HP, rompedor 1.8 HP, extractor de 12.5 HP

Con ventilador neumático de 10 HP, rompedor 1.8 HP, extractor de 12.5 HP. 30 filtro mangas en el secador

8 Tanque Adicional de Lavado. Capacidad de 5 m³

2011

9 Tanque de Lavado 1 y 2 2002 De acero, color celeste. Utilizan una bomba para decantación

10 Tanque de Lavado 5 2002 De acero, color celeste. Utilizan una bomba para decantación

11 Tanque de Lavado 6, 7 y 8 2002 - (2010)

De acero, color celeste. Utilizan una bomba para decantación

12 Tanque de Pulpa Con Agitador accionado por motor Weg

13 Tanque Lavado 3 y 4 2002 – 2010

De acero, color celeste. Utilizan una bomba para decantación

14 Tanques de Lavado de 600 L 2002 Medida de 3.60m x 2.50m Bomba de alimentación con motor eléctrico de 2.4 HP. Con Estructura de Soporte

15 Torre de almacenamiento 1 y 2 2002 De Acero. Con Agitador accionado por motor Weg

16 Torre de Homogenizado 2002 Capacidad: 10m³

17 Torre de Reacción Con Agitador accionado por motor Weg

18 Túnel de Secado 1 (4 Cámaras) Capacidad Carga: 720 kg Dos ventiladores de 2.4 HP. Rango Temp.: 0 - 400 °C

De Concreto, fabricación propia. Dividido en cuatro cámaras. Capacidad para 7 coches, capacidad de carga 720 kg. Con dos ventiladores activados por: motor Siemens de 2.4 HP y motor Weg de 2.4 HP. Con Control de Temperatura Rango: 0 - 400 °C. Encendido a gas.





Oxicloruro de Cobre


Descripción

1 Aspiradora Industrial 2 de 1 kW de Potencia y 18 000 r.p.m. de velocidad

Marca: Chasquy modelo: 7A06S Potencia: 1 Kw Velocidad de 18000 r.p.m. Dimensiones: 0.6m de altura x 0.36m de alto

2 Bomba descarga de reactores de 1 HP de Potencia

Potencia: 1 HP Velocidad: 3450 R.P.M.

3 Bomba dosificadora de Acido Franklin Electric Potencia: 3.6 HP Velocidad: 1740 r.p.m.

Marca: Franklin Electric Potencia: 3.6 HP Velocidad: 1740 r.p.m.

4 Tanque de Desague con bomba de 2.5 HP

Envia flujo no procesable alacia el desague. Con bomba de 2.5 HP y velocidad de 3450 r.p.m.

5 Centrífuga 1 Capacidad de carga: 60 kg velocidad de centrífugado de 1540 rpm

1992 Dimensiones: 1.20m de altura x 0.80m de ø. Capacidad de Carga: 60 kg. Potencia del motor: 7.5 HP. Velocidad: 1740 r.p.m. Manto. tiene 5 pero solo hay cuatro.


Dimensiones: 1.20m de altura x 0.80m de ø. Capacidad de Carga: 60 kg. Potencia del motor: 7.5 HP. Velocidad: 1740 r.p.m. Manto. tiene 5 pero solo hay cuatro.





9 Lavador de Gases Dimensiones: 2.80 m al x 1.20 m ø. Con Ventilador Neumático accionado por motor de 1.8 HP

Dimensiones: 2.80m de altura x 1.20m de ø. Con ventilador neumático de 1.8 HP

10 Piscina de Decantación 1 Dimensiones: de 4.00 m l x 1.49 m an x 1.16m al. Capacidad: 7m³. De Concreto

Dimensiones: 4.00m de largo x 1.49m de ancho x 1.16m de alto. Capacidad: 7m³. De Concreto

11 Piscina de Decantación 1 Dimensiones: de 4.00 m l x 1.49 m an x 1.16m al. Capacidad: 7m³. De Concreto (15)

Dimensiones: 4.00m de largo x 1.49m de ancho x 1.16m de alto. Capacidad: 7m³. De Concreto

12 Tanque Reactor 1 Capacidad: 8.52 m³ con Agitador 6.6 HP (5)

Dimensiones: 2.33m de altura x 2.00m de ø Capacidad: 8.52 m³. De acero inoxidable 316L. Con agitador con motor eléctrico de 6.6 HP

13 Secador Neumatico Con Mezclador 3HP, Extractor 18 HP, Reductor Rompedor 2.4 HP, Reductor Faja 0.5 HP. 49 filtros tipo mangas 3m l x 1.5m ø

1982 Transportador helicoidal (Gusano Triturador) accionado por motor reductor. Tolva de acero inoxidable, con sistema dosificador y mezclador. Quemador a gas. Mezclador con motor de 3 HP. Ventilador extractor con motor eléctrico de 18 HP. motor reductor del rompedor de 2.4 HP. motor reductor de faja de 0.5 HP. Sistema de filtros tipo mangas (49). Con estructura de soporte.

14 Tanque Coliseo. Dimensiones: 1.35m al x 4.65m ø. Capacida: 22.92 m³ con bombas de 1.8 HP y 1 HP

Dimensiones: 1.35m de altura x 4.65m de ø. Capacidad: 22.92m³ . Con dos bombas 1.8 HP y 1 HP respectivamente. Construcción propia de Concreto.

15 Gusano Alimentador

16 Compresores de aire (20) Marca: Roots Division y Universal Blower Rai. Accionado por motor eléctrico 7.5 HP.

Línea de Producción de Sulfato de Zinc


Descripción

1 Filtro prensa 1 16 placas de 0.63m x 0.63m De 16 placas de 0.63m x 0.63m.

2 Filtro prensa 2 27 placas de 0.63m x 0.63m Presión de trabajo 120 PSI. Bomba de Inyección: 7.5 HP - 3500 r.p.m.

De 27 placas de 0.63m x 0.63m Presión: 120 PSI. Con bomba de inyección de 7.5 HP Velocidad de 3500 rpm

3 molino de Bolas

4 Tromel 2 (Secador 6) secador rotatorio: 4.80m l x 0.8m ø. Con dos extractores de 7.5 HP y 10 HP de potencia.

Dimensiones secador rotatorio: 4.80m de largo x 0.8m de ø. Con dos motores extractores de 7.5 HP y Siemens de 10 HP

5 Spray Dryer 1 (177 filtros mangas) Bomba de inyección 5 HP - 3485 r.p.m., Extractor 40 HP - 1770 r.p.m., Ventilador 7.5 HP - 3500 r.p.m. Horno rango 0-700 °C

Con 177 filtros tipo mangas. Con bomba de inyección de 5 HP - 3485 r.p.m., con extractor accionado por motor de 40 HP - 1770 r.p.m., ventilador con motor 7.5 HP - 3500 r.p.m. Horno rango 0-700 °C

6 SpRay Dryer 2 con extractor de 75 HP Con 144 filtros tipo mangas. Con bomba de inyección de 5 HP - 3485 r.pm., con extractor accionado por motor de 75 HP - 1770 r.p.m., ventilador con motor 7.5 HP - 3500 r.pm. Horno rango 0-700 °C

7 Tanque de Neutralización de Zinc 1 Capacidad 10 m³, con agitador de 12.5 HP

De polietileno revestidas con planchas roladas de acero. Capacidad de 10m³. Con agitador accionado de 12.5 HP





10 Tanque de Neutralización de Zinc 4 (Inoperativo)

11 Tanque pequeño al lado del Spray Dryer 1. Capacidad 600 L Dimensiones: 1.20m de altura x 0.98m diam.

Capacidad de 0.600m³. Dimensiones: 1.20m de altura x 0.98m diam.

12 Tanque Pulmón 1 de Spray Dryer 1 de Polietileno. Capacidad: 10 m³

Capacidad 10m³. 2.5m de altura





15 Tanques de Cosecha

16 Torre de Plomo 5m³

17 Centrífuga p/cobre

18 Secador Selecionador (Junto al almacén de envases y embalajes)

Al lado del almacén de envases y embalajes, tiene 10 días en la zona.

Programación de Mantenimiento

Uno de los problemas de mantenimiento de este empresa es que reacciona ante las eventualidades que se presentan en las máquinas, es decir, realizada mantenimientos correctivos como ya se dijo, esto afecta a los tiempos de producción, incrementado los costos por no tener los productos a tiempo. Esto es consecuencia de una deficiente programación de actividades y personal, así como, también de la poca interacción con logística, ya que muchas veces piden las piezas al último momento, por lo que logística no tiene tiempo de traer una pieza la cual muchas veces demora algunos días en ser conseguida.

Ante esta situación el trabajo propone lo siguiente:

1. Comenzar a buscar los requerimientos de trabajo de una forma adecuada que te permita saber los problemas de la planta con anticipación, por lo cual se propone un programa de inspección semanal, en donde cada día se haga control de una de las líneas a fin de inspeccionarlas por completo.

Para realizar esta tarea de manera rápida y que las inspecciones sean tomadas en cuenta, se trabajara con el nuevo sistema de información propuesto, el cual es una red, es decir, el mismo inspector, podrá registrar la necesidad de una inspección, a fin de que los niveles más altos del departamento tengan conocimiento de la necesidad de mantenimiento de determinada máquina, y de esta manera, puedan asignar personal y comenzar la búsqueda de repuestos de forma anticipada. Un ejemplo del cronograma de inspección semanal se presenta a continuación.

Plan de Inspección en Equipos de Planta

Turno1°

Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes SábadoPlanta de Sulfato de Cobre 2

Planta de Sulfato de Cobre 1

Planta de Sulfato de

Zinc

Planta de EW CU

1

Planta de Oxicloruro de

Cobre

Planta de Caldo

Bórdales

Planta de Hidróxido de

Cobre

Planta de EW CU

2

El día y horario en que se ha determinado la inspección en cada línea se basa en la carga de producción de cada línea, así como la cantidad de personal que esta circulando por cada línea. Asimismo se realizara durante el primer turno de la jornada, ya que, es en este horario en que se encuentra la mayor cantidad de personal de mantenimiento, además en este turno existe más luz que permitirán ver situaciones en las máquinas que no serían posibles ver en la penumbra. Aunque tiene la desventaja de que en el primer turno el ritmo de trabajo es mayor, entonces al realizar las inspecciones se podría afectar el normal desempeño de las líneas.

Estas inspecciones que serán registradas darán más adelante la base para realizar un plan mensual, trimestral o anual de mantenimiento, el cual permita saber con la anticipación debida el fecha que deberá realizarse el mantenimiento, así como los repuestos necesarios para llevarla a cabo. También permitirá saber el número de reparaciones que se harán al día lo que permitirá asignar de manera adecuada al personal según su especialidad así como los equipos necesarios. A continuación se presenta el formato del plan anual.

Plan anual de mantenimiento

Área Equipo Frecuencia Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov

Dic

SulfatoCobre 1Sulfato Cobre 1Sulfato Cobre 2Sulfato Cobre 2Caldo BórdalesCaldo BórdalesCaldo BórdalesCaldo BórdalesCaldo BórdalesHidróxido de CobreHidróxido de CobreHidróxido de CobreOxicloruro de CobreOxicloruro de CobreOxicloruro de CobreOxicloruro de CobreEW CU 1EW CU 1EW CU 1EW CU 2EW CU 2Sulfato de ZincSulfato de ZincSulfato de ZincSulfato de Zinc

Este plan estará en el sistema de mantenimiento, el cual permitirá, hacer clic en la fecha de mantenimiento, conocer las reparaciones que se deben llevar a cabo, a través de una ficha como la siguiente.

´

Ahora bien, se pueden adoptar todos estos formatos para lograra una mejor programación de las actividades, pero si no existe en primer lugar el compromiso de los inspectores de realizar bien su trabajo, así como el personal de mantenimiento de llevar la reparación en el tiempo establecido y con los recursos asignados, así como el compromiso de logística de conseguir los repuestos solicitados a la brevedad posible. El departamento seguirá teniendo los problemas de programación antes descritos.

Recursos Económicos y de Personal para el área de mantenimiento

SULCOSA no tiene asignado un presupuesto propio, ya que la compra de los repuestos, equipos y recursos los realiza logística, la cual aprueba las solicitudes de mantenimiento junto con el área de finanzas, así como también controla junto con mantenimiento que los pedidos, así como su costo no comiencen a incrementarse de manera importante. Por otro lado, si bien ellos son los que contratan a su personal, el departamento de Recursos humanos se encarga de establecer, el sueldo de cada operario.

Aunque si se conoce los gastos aproximados que genera el área en cuanto a repuestos y equipos, esta suma asciende solo en repuestos aprobados a 18.5 millones de nuevos soles anuales, tomando en consideración los equipos que no se compran o su entrega esta pendiente la suma se eleva aproximadamente a 34.2 millones de soles. El control de las compras esta a cargo de logística el cual se encarga de conseguir los repuestos tiene como principio básico, adquirir el repuesto al menor precio posible pero manteniendo la calidad del proceso que recibirá la nueva pieza.

Por otra parte, el personal de mantenimiento se divide de la siguiente manera:

Personal total: 95 trabajadores; divididos en:

15 mecánicos x sueldo mensual (S/. 2 200 c/u) = S/. 33 000

16 soldadores x sueldo mensual (S/. 1 500 c/u) = S/. 24 000

10 electricistas x sueldo mensual (S/. 1 700 c/u) = S/. 17 000

5 pintores x sueldo mensual (S/. 1 200 c/u) = S/. 6 000

20 taller de mantenimiento x sueldo mensual (S/. 1 300 c/u) = S/. 26 000

29 operarios de apoyo x sueldo mensual (S/. 850 c/u) = S/. 24 650

S/. 130 650

Los gastos de mantenimiento por concepto de sueldos ascienden a 130 650 nuevos soles mensuales, anualmente vendría a significar un 1.5 millones de nuevos soles, hay que tomar en cuenta que estos costos pueden variar ya que existe alta rotación de personal debido al riesgo que representa realizar algunas tareas de mantenimiento.

Por otra parte, en cuanto al personal, no se han mostrado signos de que este sea escaso para realizar las actividades de mantenimiento sino que esta mal designado, por lo que algunas veces se presentan demoras. También existen situaciones de mala selección de personal, el cual muchas veces miente y es descubierto cuando no sabe realizar una tarea adecuadamente.

Para esta situación se propone realizar un estudio de personal, así como los puestos de mantenimiento (MOF), para que el área conozca el perfil y realice una mejor selección.

Ejecución de Mantenimiento

Para llevar a cabo la ejecución debemos realizar el control de las fallas, para saber las horas de parada, así como el grado de importancia de la falla y como se han dado históricamente, para lo cual se han definido las siguientes herramientas:

1. Frecuencias de Falla por área a lo largo del mes2. Grado de importancia de la falla por máquina en el mes que ocurrió

A continuación se muestran ejemplos de cómo serían los formatos de estas herramientas:

Este es el reporte de falla y horas de parada por línea de producción para el mes de Enero de 2012

En este cuadro se muestra la frecuencia con que se da la falla y el tiempo que es necesario para repararlo.

En la segunda parte se debe tomar en cuenta lo que se realizo en la programación al asignar el personal y los recursos, la cual debe ser contrastada con las ordenes de trabajo que surjan sin previo aviso, para lo cual se ha planteado un formato como el que sigue, para registradas las actividades no progr5amadas.

Luego la ejecución se encargara de asegurar que se realizaron las tareas programadas así como las no programadas y por ultimo controlar a través de indicadores (que se mostraran en la siguiente sección del trabajo) la forma en que se hicieron. Estas tareas permitirán proponer estándares de satisfacción de la tarea realizada.

Sistema de Información.

El ERP/Solution es una Solución Integral de Negocios desarrollado por la empresa BDO Consulting con el objetivo con el objetivo de respoder a las necesidades específicas de sus clientes. La siguiente figura muestra todos los productos dentro del ERP O7/Solution.

La empresa usa este Software por 2 años y ha podido percibir el gran desempeño que se puede tener un software de esta magnitud. No todas las empresas pueden conseguir un ERP diseñado para el uso único y exclusivo de sus operaciones, sin embargo, esta empresa ha considerado optimizar su cadena de valor a través de este software en nivel 3.0. Oracle es una compañía dedicada a la creación y mantenibilidad de estos software, teniendo alrededor del mundo

Generación de Solicitudes de Compra

Ordenes de Compra

IMPLEMENTACION DE LOS DIVERSOS TIPOS DE MANTENIMIENTO

Actualmente la empresa cuenta básicamente con dos tipos de mantenimiento: el mantenimiento correctivo y el mantenimiento preventivo. Como pate del presente trabajo se plantea la implementación progresiva de la filosofía TPM con el objetivo de reducir las fallas y defectos al mínimo.

Mantenimiento Correctivo

Puesto que la empresa mantiene toda la línea de producción en funcionamiento a lo largo de todo el año la fatiga de la maquinaria es bastante elevada y las paradas de maquinas conllevan a enormes costos de parada de equipos. El mantenimiento correctivo es el más realizado en la empresa dadas las características de la línea de producción.

Mantenimiento Preventivo

A través del software de ERP que utiliza la empresa se ha programado la realización de mantenimientos preventivos en las maquinas. Pese a ello, el personal de mantenimiento no suele cumplir con esta programación relegando las tareas de mantenimiento preventivo y enfocándose principalmente en el correctivo puesto que este ultimo tiene un carácter mas critico para la empresa.

A través del sistema de mantenimiento que se está proponiendo en el presente trabajo se busca darle una mayor participación del mantenimiento preventivo. El objetivo es que el personal de mantenimiento le de la misma relevancia a ambos tipos de mantenimiento.

Mantenimiento Productivo Total – TPM

En el largo plazo se busca la implementación de esta filosofía para lograr un desempeño mucho más elevado del mantenimiento de la empresa. Como parte de esta implementación actualmente se utilizan ciertas políticas del TPM. Tal es el caso del involucramiento de los operarios de las máquinas a través de tareas de limpieza que han sido impuestas debido al alto grado de contaminación que genera el proceso productivo de la empresa.

Se debe hacer un énfasis en la motivación del personal y en el involucramiento de las demás áreas de la empresa en el mantenimiento. De esta manera se lograra una gestión integral del mantenimiento donde se le dé un enfoque sistémico interdisciplinario al mantenimiento puesto que éste no solo debe ser interés del área sino de toda la empresa

SISTEMA DE CONTROL OPERATIVO Y DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO

La evaluación y control del plan de mantenimiento se refiere al conjunto de actividades que permiten identificar y analizar las desviaciones de los resultados, tanto de la gestión de mantenimiento como del desempeño real del sistema productivo, versus las metas operativas.

Se inicia apenas concluirse la elaboración del plan anual de mantenimiento con la definición de las metas e indicadores de evaluación y control (operativos) y se extiende durante todo el proceso administrativo lo que le da un carácter dinámico y continuo

La evaluación y control permite orientar la gestión de mantenimiento y definir alternativas de mejora técnica y optimizar costos. Además, contribuye a darle un carácter sistémico al mantenimiento, lo cual garantiza la continuidad operativa de los procesos dentro de las exigencias de efectividad del sistema productivo.

Los mecanismos de evaluación y control deben ser económicamente aceptables, oportunos, aceptados por la organización de mantenimiento y tener veracidad y claridad. Al terminarse de elaborar el plan de mantenimiento, debe determinarse lo que se necesita controlar de acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los hechos observados.

Una vez conocidos los aspectos a controlar es necesario fijar si deben controlarse en cantidad, calidad, tiempo u otros. Con ello se tendrá la posibilidad de fijar las metas y los indicadores de evaluación y control.

La evaluación y control se realiza en cuatro etapas: captura de los datos necesarios y cálculo de los indicadores, comparación de los resultados versus las metas, análisis de las desviaciones, y acciones correctivas

1. Captura de los datos necesarios y cálculo de los indicadores

Durante el proceso administrativo del mantenimiento se recopilan los datos necesarios y se calculan los indicadores previamente seleccionados (ver Indicadores de Evaluación y Control). Generalmente las fuentes de los datos son los reportes de operación y los procedimientos siguientes:

ProcedimientoOrden de trabajos preventivosRevisión de mantenimiento rutinarioRecorrido de inspecciónRevisión de mantenimiento circunstancialInspección de instalacionesOrden de trabajos correctivosAcumulado de materiales y horas-hombre

2. Comparación de los resultados versus las metas

Una vez calculados los indicadores reales, se comparan con las metas establecidas previamente para conocer si existen desviaciones de importancia. La evaluación y control se facilita si se pone atención sólo en las desviaciones importantes, debiendo existir amplitud de criterios a la hora de seleccionarlas. El cuadro siguiente nos da un ejemplo de algunos indicadores que pueden ser utilizados para comparar los resultados reales de los indicadores con las metas, para determinar las desviaciones y, mediante ellas, evaluar y controlar el plan anual de mantenimiento.

Algunos indicadores para el control del plan de mantenimiento

3. Análisis de las desviaciones

Las desviaciones deben ser analizadas a fin de conocer claramente el porqué de las mismas y tomar las acciones correctivas. Es necesario revisar los procedimientos de trabajo e incluso los métodos, mediante instrumentos de diagnóstico.

4. Acciones correctivas

Según el diagnóstico obtenido del análisis, se deben aplicar los correctivos necesarios tomando en cuenta que se deben eliminar las causas y no solo corregir el defecto.

Indicadores y parámetros para el control de mantenimiento

1. Disponibilidad

El parámetro de disponibilidad serán calculado a través de la siguiente fórmula:

Fs= (TTP – (TP + TC + fallas operacionales))/TTp

Donde:

TTP= Horas normales del mes, tiempo total del período

TP= Total de horas de mantenimiento preventivo. TC= Total de Horas de Mantenimiento Correctivo. Fc= Horas por fallas operacionales (demoras)

Este parámetro será utilizado para medir la probabilidad de que un equipo esté disponible, para un período determinado, reflejado en un informe mensual.

2. Tiempo entre fallas:

Es una variable que se tomará en cuenta en la Gestión de mantenimiento, calculándose mediante la siguiente fórmula:

TEF = TTP - TTM

Donde:

TTM= Es el tiempo total dedicado a mantenimiento, y es igual a: TTM= TP+TC.

El resultado obtenido con ésta ecuación, refleja el tiempo disponible operacional de los equipos, dentro de un período determinado.

3. Efectividad:

La magnitud de le efectividad de la Gestión de Mantenimiento será obtenida a través de:

TPR= ∑ TC

TPR= Tiempo para reparar que es igual a la suma total de horas de mantenimiento correctivo.

Es utilizado para conocer el tiempo durante el cual los equipos estarán fallados o fuera de servicio, y además de éste, pueden obtener otra información adicional, acerca de las horas promedio para reparar, éste es el tiempo promedio para reparar:

TPPR = ∑ TC/N° fallas

Porcentaje de mantenimiento Preventivo con respecto al mantenimiento total:

Es usado para obtener la proporción de mantenimiento preventivo y determina a través de la ecuación:

X = HH*TP / H/H totales*100

4. Utilización de mano de obra

Empleado para comprobar el aprovechamiento o rendimiento de la mano de obra, se

obtiene a través de:

La planificación de Mantenimiento recopilará diariamente los datos necesarios para la determinación de estas variables, acumulándolos para un período determinado (generalmente un mes); emite un reporte de comportamiento de éstos parámetros (determinados por el sistema) y éste reporte, será utilizado para graficar el comportamiento de los equipos, en cuanto a su operatividad.

5. Confiabilidad

Parámetro que reflejará la probabilidad de que un equipo no falle durante la operación y se calculará utilizando la distribución de Weibull, con la siguiente fórmula:

Ps= e

−( tv )k

¿¿

Ps = Confiabilidad o probabilidad de servicio.

t= Período de tiempo para el cuál será calculada.

v= edad característica para fallar y se obtiene de la gráfica o recta de weibull k= constante obtenida a partir de la gráfica de Weibull

Para obtener v y k es necesario graficar el papel probabilístico de Weibull.

Usualmente es recomendable, tratar de relacionar el mantenimiento preventivo y correctivo, para determinar la eficiencia, y esto se logrará mediante:

IM = 1 – TC + TP/TTP

El cálculo del índice de Mantenibilidad (IM), el cuál mide la probabilidad de que un equipo haya fallado y pueda ser reparado en un período de tiempo determinado.

Cálculo de índice de Reparación, que proporcionara un resultado, acerca de la eficiencia de mantenimiento para atender la falla es la siguiente:

IR = 1- TC/TEF + TC

Especificar el valor de la disponibilidad mínimo aceptable recomendándose el valor ideal entre 0.95 y 0.99.

Auditoría en Mantenimiento

Esta logrando mejoras significativas en los costos de mantenimiento y la efectividad operacional.

Los objetivos de la Auditoría son básicamente dos:

Aumento de l eficiencia del mantenimientoEn este objetivo se puede ver diversas decisiones para llegar a éste, por ejemplo:

o Reducir frecuencias de falla (sistematizar y explotar históricos, análisis de

causas)o Reducir tiempos de reparación (comunicación, procedimientos, polivalencia,

logística)o Fiabilizar los equipos (analizar equipos críticos, propuesta de mejoras)

o Desarrollo de Mantenimiento Preventivo

o Desarrollo de instructivos de uso de producción

Reducción de CostosEn este objetivo se puede ver diversas decisiones para llegar a éste, por ejemplo:

o Mejorar la productividad del servicio (planificación, preparación,

procedimiento)o Reducir stocks (analizar consumos de piezas, mejorar gestión )

o Corregir malas prácticas de explotación de equipos (formación de

Producción, Automantenimiento)o Estudiar el reemplazo de equipos.

Los beneficios esperados de la Auditoría serán la Implementación de proceso de Mejora continua, y a través del ciclo de DEMING, con el tiempo, el proceso irá enriqueciéndose de información, procedimientos, planes de acción, a un punto de crear un ambiente de calidad. Luego la Identificación de los ejes de mejora en Mantenimiento, llámese ejes de mejora a todos los puntos que uno encuentra para poder optimizarlos, estos ejes también conllevan a otros puntos de mejora, haciendo que el Sistema se encuentre en mejores condiciones. Y finalmente, la realización de un diagnóstico objetivo de la función de Mantenimiento, objetividad es tener todas las partes involucradas bien en claro, reales y puntuales.

Las etapas constarán de cuatro partes, como las siguientes:

1: Realización de entrevistas y visitas a plantas/serviciosEntrevistas con el personal de mantenimiento, con clientes internos y externos de mantenimiento.

2: Análisis de las entrevistas

Procesamiento de los datos de entrevistas, visualizando las desviaciones.

3: Evaluación de resultadosAnálisis y evaluación de las desviaciones y proponer de acciones necesarias.

4: Presentación de resultadosPresentación del plan de progreso con un informe final y la ronda de consultas.

Las cualidades necesarias del método a presentar en este trabajo son necesarios para la realización óptima de la Auditoría, tiene q ser profunda la auditoría, que abarque a todo el servicio de mantenimiento e involucrarlo en él. Tiene q ser proactivo, que esté orientado a la acción porque permite al servicio auditado, identificar por sí mismo los ejes de progreso. El diálogo es importante en la auditoria, ay que al momento de realizar las entrevistas, la confrontación de respuestas hace parecer divergencias que son interesantes al momento de estudiar. Y finalmente, tiene q ser periódico, con una evaluación anual para seguir la evolución del perfil de mantenimiento.

Metodología de auditoría

La metodología para desarrollar el modelo para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA, se desglosa en los pasos del círculo de Deming. En la siguiente figura se muestra la metodología del modelo para auditar la Gestión de Mantenimiento de PDVSA.

1. Planificar: Designación del líder del equipo auditor, Selección de auditores, Definición del Alcance, Definición de los criterios y Establecimiento de recursos.

2. Hacer: Elaboración de programa de actividades de auditoría en sitio, Establecimiento del contacto con el auditado, Revisión de la documentación, Determinación de la viabilidad auditoría, Asignación de las tareas al equipo auditor, Preparación de los documentos de trabajo, Realización de la reunión de apertura y Realización de trabajo de auditoría en sitio.

3. Verificar: Notificación de avance durante la auditoría y Evaluación y comprobación de la información.

4. Actuar: Generación de observaciones de la auditoría, Elaboración de documentos de observaciones de la auditoría, Discusión del documento de observaciones, Preparación del informe final de auditoría, Aprobación del informe de auditoría, Realización de la reunión de cierre y Finalización de la auditoría

Tendremos a tres tipos radares a la MES, que ve la Filosofía de Gestión (nivel estratégico); la MCM, que ve la Dinámica Organizacional (nivel táctico) y la MQS, que ve los procesos de Mantenimiento (Nivel operativo).

MES:

MCM

MQS

El modelo para Auditar la gestión de mantenimiento esta enfocado en la filosofía del Mejoramiento Continuo, basado en los cuatro (4) pasos del circulo de Deming: Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, y hace referencia a la Norma ISO 19011 (Directrices para la auditoría de los sistemas de gestión de la calidad y/o ambiental), también determina si la organización de mantenimiento auditada cumple con las normativas de PDVSA y las mejores prácticas de Mantenimiento Clase Mundial.

Estrategia de Mejora en la Gestión del Mantenimiento

Lo que se busca con la implementación de una Estrategia de Mejora en la Gestión del Mantenimiento, es consolidar al Servicio de Mantenimiento como una unidad funcional que gestiona la conservación de las instalaciones y equipos de la empresa desde un enfoque no sólo preventivo y correctivo, sino asumiendo y promoviendo la cultura de la mejora continua, implantando la gestión por procesos, divulgando los servicios que presta y sus resultados. Conseguirlo, exige contar con una nueva perspectiva desde la Dirección, considerando a las personas como un recurso estratégico, determinante en la consecución de los objetivos, capaz de añadir valor con su trabajo y de generar una ventaja competitiva.

Objetivo General:

El objetivo general de la implementación de un plan de mejora en la Gestión del Mantenimiento, se trata, básicamente, de mejorar los resultados obtenidos en la aplicación del plan de mantenimiento de la organización.

Objetivos Específicos:

Conocer las causas que ocasionan los problemas y encontrar su posible solución. Tener mayor control y seguimiento de las acciones que se van a emplear para

corregir los problemas encontrados.

Estrategia de Mejora

Para lograr alcanzar la Mejora de los resultados del Plan de Mantenimiento se propone la siguiente estrategia:

Fase 1:

Evaluar el nivel medio de resultados actual, mediante las siguientes líneas de acción:

o Identificar tareas clave

o Elaborar plantillas para el registro de tareas clave

o Diseñar un plan para la recogida y tratamiento de datos referidos a todas las

actividades que se realizan

Fase 2:

Establecer compromisos de calidad con los clientes internos, a partir de las siguientes líneas de acciones:

o Identificar los procesos clave

o Diseñar el Manual de Operaciones y funciones

o Replantear los indicadores y métodos de control con conocimientos e

información facilitados por los propietarios de los procesos clave.

Fase 3:

Elevar el nivel de resultados, mediante las líneas de acción que se muestran a continuación

o Analizar el histórico de datos existente

o Establecer indicadores para los objetivos del “Plan de Mejora”

o Elaborar lista de recomendaciones de mejora para cualquier proceso,

procedimiento o tarea.o Diseñar un protocolo que contemple medidas ante “No Conformidades” en

el cumplimiento del Plan de Mantenimiento.

A continuación se muestra un esquema del Plan de Mejora de la Gestión de Mantenimiento:

Medición

Indicador: Grado de cumplimiento del Plan

Definición: Porcentaje resultante de comparar el nº de indicadores definidos en el Plan de Mejora del Mantenimiento, con el nº total de indicadores que se estimen fueron cumplidos.

Plan de Mejora

de la GM

Evaluación de Resultados

Compromisos de Calida

Elevar el nivel de Resultados

Forma de Medición: Los responsables de la medición, enviarán periódicamente al propietario del proceso el nº de indicadores cuyo cumplimiento sea efectivo. El resultado será remitido a las áreas de Mantenimiento y Operaciones para su control y análisis.

Formato de Seguimiento

A continuación se presenta un formato tentativo para realizar el seguimiento del plan:

PLAN DE ACCIÓN (período----)

NOMBRE DEL PROGRAMA: _________________________________

Área:

Acciones de mejora

(jerarquía)Tareas

Responsable de tarea

TiemposRecursos

necesariosCostos

Indicador seguimiento

Responsable seguimiento

inicio final

1 a

b

c

n

2 a

b

c

n

La tabla PHVA es muy completa, ya que condiciona al usuario a llegar a cierta meta de manera pauteada y segura. También sirve como formatos para otros controles. Aquí un ejemplo:

PHVA OBJETIVO: ITEM DE CONTROL UNIDAD DE MEDIDA META FECHA DE LOGRO

N° ACTIVIDAD RESPONSABLE P/E 2012

PUNTO DE VERIFICACION META AVANCE (%) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Prog

Ejec

Prog

Ejec

Siempre se tiende a confundir que esta herramienta es de orden estratégica, y puede que lo sea, sin embargo, es también muy útil en la parte táctica, e incluso en el orden operativo.

Adicional a la información anterior, la capacitación constante del personal significa un aumento en la efectividad de las acciones tomadas en la empresa; en este caso de las acciones tácticas de mejora de mantenimiento.

RETROALIMENTACIÓN

1. Objetivos

Que la información que brinda el Sistema de Mantenimiento sea aprovechada para analizar, dinamizar, y retroalimentar el Sistema de Mantenimiento bajo una filosofía de trabajo basada en mejora continua.

2. Metas

Que el personal operativo de la empresa pueda apreciar la importancia de analizar las condiciones de las maquinarias e infraestructura en una forma constante.

Que exista una metodología de análisis de índices de medición y disponibilidad de los activos.

Que el personal de la empresa pueda sacar conclusiones de los análisis y poder enriquecer cada día más al Sistema de Mantenimiento.

3. Resultados Esperados

Establecer una frecuencia de reuniones mensuales para analizar los resultados de los mantenimientos del mes anterior.

Que las reuniones se basen en los índices de medición de los recursos e infraestructura, principalmente en los costos de mantenimiento, la reducción o desaparición de Mantenimientos Correctivos, y analizar los tiempos muertos de las maquinarias.

4. Metodología del desarrollo

La retroalimentación del sistema está basada en la utilización del control retroalimentado, definida como una operación que, en presencia de perturbaciones, tiende a reducir la diferencia entre la salida de un sistema y alguna entrada de referencia y lo continúa haciendo con base en esta diferencia. El esquema de este sistema se muestra en la siguiente figura:

Retroalimentación del sistema de administración y control de mantenimiento

Un elemento trascendental para poder lograr una administración eficiente del mantenimiento, es desarrollar una metodología acertada en el procesamiento de la información. La simple retroalimentación sin el procesamiento correcto, sólo produce trabajo y desperdicio de capital. Se pretende retroalimentar el sistema con la información que se genera en el día a día. Para ello se utiliza el software O7 Solutions 6.0 (Sistema ERP de ORACLE)

La función de análisis y retroalimentación permite evaluar los avances y mejoras de condiciones relacionados al buen desempeño del mantenimiento. Es necesario tener una reunión mensual para analizar el mantenimiento.

Esquema de Reuniones Mensuales

Las reuniones llevarán el nombre de ‘Reuniones para análisis de mantenimiento’. Será el Jefe de Mantenimiento el responsable para convocar a todas las personas relacionadas y responsables de los mantenimientos por área. Estas reuniones deben de ser de carácter obligatorio y con reglas de juego muy definidas.

Las reuniones deben de ser realizadas en los primeros 10 días de cada mes, ya que su principal propósito es el de analizar lo ocurrido en el mantenimiento en el mes anterior.

Para cada reunión debe de existir junto con la convocatoria una agenda a tratar, y en cuyos temas de análisis deben de estar incluidos los siguientes puntos:

1. Lectura de Minuta de Reunión Anterior y verificación de cumplimiento de acuerdos.

2. Lectura de los mantenimientos CORRECTIVOS incurridos por cada área en el mes.3. Análisis de las causas y plan de acción para que estas fallas no vuelvan a ocurrir.4. Porcentaje de cumplimiento de Mantenimientos Preventivos por área. Ordenes de

trabajo de Mantenimiento Preventivo Completadas vs. Planificadas.5. Análisis de la causa de incumplimiento de los planes de mantenimiento. 6. Lista de Unidades o recursos que resultaron los más caros en el mes.7. Lista de Unidades o recursos que resultaron con mayor tiempo muerto en el mes.8. Costo total de mantenimiento Correctivo y Preventivo por área.9. Revisión de calendarios de mantenimiento para el presente mes y discutir las

principales actividades.10. Discusión sobre campañas pro-mantenimiento entre estudiantes, docentes y

comunidad.11. Análisis de mantenimientos de infraestructuras.12. Análisis de presupuesto.13. Puntos varios.

Se elabora una minuta, la cual lleva una lista de actividades pendientes, con responsables y fechas. El equipo de personas que se presente a las reuniones podrá recomendar otros puntos de particular interés como pueden ser capacitaciones, instalaciones, trabajos de mejoras en infraestructura, seguridad física de recursos, garantías, contratos, repuestos, etc.

final mante

Documents